천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
사랑과 좋아하는 사람


사랑하는 사람 앞에서는 가슴이 두근거리짐나
좋아하는 사람 앞에서는 즐거워 집니다.

사랑하는 사람 앞에서는 겨울도 봄같지만
좋아하는 사랑 앞에서는 겨울은 겨울입니다

사랑하는 사람 앞에서는 눈빛을 보면 얼굴이 붉어지지만
좋아하는 사랑 앞에서는 웃을 수 있습니다.

사랑하는 사람 앞에서느 할 말을 다 할 수 없지만
좋아하는 사람앞에서는 할 수 있습니다

사랑하는 삶은 매일 기억나짐나
좋아하는 사랑은 가끔 기억납니다

사랑하는 삶에게는 무엇이든 다 주고 싶지만
좋아하는 삶에게는 꼭 필요한 것만 해 주고 싶습니다


Posted by SB패밀리
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인도 "지피족"의 등장과 일자리의 미래  
저자: 예병일 |  날짜: 2004년 02월 24일  

  



(예병일의 경제노트, 2004.2.24)

We grew up with the hippies in the 1960's. Thanks to the high-tech revolution, many of us became yuppies in the 1980's. And now, fasten your seat belt, because you may soon lose your job to a "zippie" in the 2000's...

(우리는 1960년대 ‘히피족’(탈사회적 행동을 하는 청년층)과 함께 성장했다. 그리고 1980년대 첨단기술혁명으로 우리 중 많은 사람들이 ‘여피족’(고등교육을 받고 도시 근교에 살며 전문직에 종사하는 고소득의 젊은층)이 됐다.
이제 21세기인 지금, 당신은 안전벨트를 조여야한다. ‘지피(Zippies)족’에게 당신의 일자리를 잃을지도 모르기 때문이다...)

And that means that many jobs you can now do from your house — whether data processing, reading an X-ray, or basic accounting or lawyering — can now also be done from a zippie's house in India or China...

(이는 당신이 하고 있는 데이터 처리나 엑스레이 판독, 회계나 법무 같은 일들을 인도나 중국에 있는 지피들도 할 수 있게 되었다는 걸 의미한다...)

At a minimum, some very educated Americans used to high salaries will either lose their jobs, or have to accept lower pay or become part-timers without health insurance...

(최소한, 일부 높은 연봉에 익숙해있는 교육 받은 미국인들이 일자리를 잃거나, 연봉삭감을 받아들여야 하거나, 건강보험도 못받는 비상근 근로자가 될 것이다...)

토마스 프리드만의 'Meet the Zippies' 중에서 (뉴욕타임즈 컬럼, 2004.2.22)




지피족이란 지퍼달린 바지를 입은 15-25세 사이의 인도 젊은이들로, 이들은 남녀에 관계없이 도시나 도시 근교에 살며, 공부하거나 일을 하고, 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 부류들. 



'The Death of Distance'(거리의 소멸).
영국 '이코노미스트지'의 수석편집위원 프랜시스 케언크로서가 쓴 책 제목입니다.

책 제목 대로, 디지털 혁명의 결과, 이제 과거에는 매우 중요했던 '거리'나 '국경'이라는 장벽이 사라지고 있습니다.

서울에 있는 사람이 인터넷을 통해 부산, 나아가 미국 LA에 있는 사람과 대화하며 커뮤니티를 형성합니다. 부산까지의 '거리'나, 미국과의 '국경'은 이제 인터넷 앞에서 더 이상 장벽이 아닙니다.

이런 '거리의 소멸'은 직업의 세계에도 적용됩니다.
미국의 칼럼니스트 토마스 프리드먼은 이를 "인도의 젊은 세대인 지피족이 미국이나 유럽인의 일자리를 빼앗는 시대가 오고 있다"고 표현했습니다.

'지피족'은 15~25세 사이의 정보통신 기술과 도전정신, 영어구사 능력으로 무장한 인도의 젊은이들을 말합니다.
인도의 도시나 도시 근교에 거주하는 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 인도의 '자유화 세대' 입니다.

실제로 인도는 미국이나 유럽 다국적기업들의 아웃소싱(외주) 기지로 급부상하고 있습니다. 인도에 위치한 사무실에서 인도인 직원이 인터넷을 통해 미국기업의 콜센터나 기업회계, 프로그램 개발 업무 등을 수행하고 있습니다.

임금이 저렴한데다, 영어도 능숙하고 IT기술까지 보유한 인도의 젊은이들, 바로 '지피족'이 미국의 샐러리맨들로부터 일자리를 빼앗아가고 있는 셈이지요.

대통령 선거 열기가 뜨거운 미국에서는 지금 이런 해외 아웃소싱에 따른 일자리 감소가 논쟁이 되고 있기도 합니다.

하지만 미국의 전문가들은 이같은 트렌드가 불가피하다고 봅니다. 또 단기적으로는 일자리 감소에 따른 실업문제가 발생하겠지만, 중장기적으로, 그리고 거시적으로는 미국 경제에 긍정적으로 작용하리라고 전망합니다.

이들 지피족이 당장은 미국에서 일자리를 빼앗아가겠지만, 궁극적으로는 새로운 거대한 소비층으로 부상할 것이고, 이에 따라 지구촌 경제의 파이는 더 커질 것이며, 그 결과 미국은 더욱 부유해질 것이라는 주장입니다.

더구나 미국은 지피족에게 아웃소싱하면서 절약한 비용을 첨단기술에 투자해 기술혁신을 계속할 수 있다는 것이지요.

인도 '지피족'의 등장. 물론 남의 이야기가 아닙니다.

지금은 외국인 노동자들이 한국인이 하기 싫어하는 3D 업종의 일자리를 한국에 와서 수행하고 있지만, 조만간 3D 업종이 아닌 화이트칼라층이 맡고 있는 일까지 외국인 노동자가 인터넷을 통해 가져가는 시대가 올 겁니다.

실제로 국민은행은 4500명 정도의 인력이 근무하고 있는 콜센터를 인건비가 싼 중국으로 이전하는 방안을 검토하고 있습니다.

인터넷 혁명에 의한 '거리의 소멸'과 이에 따른 '일자리의 혁명적인 변화'.
이미 거스를 수 없는 시대의 트렌드입니다.

앞으로 국내기업들도 기초적이고 단순한 일은 인건비가 싼 외국에서 아웃소싱을 하려할 것입니다.
중요한 것은 아웃소싱을 통해 절감한 돈을 기술혁신에 투자해야한다는 겁니다. 그래야 치열한 글로벌 경제전쟁 시대에 첨단기술력으로 승부를 걸고, 살아남을 수 있습니다.

개인이라면, 무엇보다 자신의 경쟁력을 키워야합니다. 전문지식이 필요하지 않은, 부가가치가 낮은 단순업무는 중국이나 인도에 있는 '지피족'에게 빼앗길 가능성이 높습니다.

전문가로 우뚝 선 사람만이 '지피족'에게 자신의 일자리를 빼앗기지 않고, 보람차고 행복한 삶을 누릴 수 있습니다.

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제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 02월 24일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


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회사에서 성공하는 사람



(예병일의 경제노트, 2004.2.26)

성공하는 사람들은 단순히 조언을 받는 것 보다 더 많은 조언을 구하고자 한다.
존 템플턴은 젊은 시절 텍사스주 댈라스에 있던 내셔널 지오피지칼 컴퍼니에서 근무할 때 이런 자세로 일했다.

그는 적어도 한달에 한 번은 상사에게 가서 이렇게 물었다.
“제가 맡은 일을 더 잘하려면 어떻게 해야 합니까?”

다시 말하지만 그의 이런 질문은 두 가지 효과가 있었다. 템플턴은 일을 더 잘하는 법을 배웠고, 그의 상사는 그가 일을 더 잘하기 위해 얼마나 진지하게 노력하는가를 알게 됐다. 그는 1년만에 재무담당 부사장으로 승진했다. (29~30p)

존 템플턴이 자신의 첫 정규직장인 댈라스의 한 석유회사에서 근무할 때의 일이다.
그는 매일 자신의 상관이 언제 회사에 출근하고 언제 퇴근하는지를 유심히 살펴보았다. 그리고는 자신의 일정을 바꿔 언제나 그 상관보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다.

템플턴은 자신이 이 회사에서 고속 승진을 할 수 있었던 것은 상관들에게 언제든 더 많은 시간을 일하고자 한다는 강한 인상을 심어주었기 때문이라고 말한다.
그에게는 ‘일벌레’라는 애칭이 붙어졌고, 어느 회사에서든 이런 일벌레는 가장 빨리 승진하기 마련이다. (86p)


존 템플턴의 ‘템플턴 플랜 : 진정한 부자가 되기 위한 스물 한 가지 삶의 원칙’ 중에서 (굿모닝북스)







'월 스트리트의 살아 있는 전설'이자 '금세기 최고의 주식투자가', '영적인 투자가'로 불리는 존 템플턴 경.

그가 자신의 젊은 시절을 돌아보면서 제시한, 조직에서 성공할 수 있는 매우 구체적인 비결 두가지 입니다.
'상사에게 항상 조언을 구하기'와 '상관 보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근하기'.

템플턴은 아마도 ‘얕은 처세술’을 이야기하려고 한 건 아닐 겁니다.
"어떻게 하든 상사에게 잘 보여라"는 수준의 얄팍한 기교를 권할 인품을 가진 사람이 그는 아니니까요.

그가 강조한 것은 일을 잘 수행하려는 강한 의지와 겸손히 배우려는 자세, 그리고 항상 노력하는 태도를 갖추라는 것이겠지요.

꼭 고속승진을 해야 행복한 건 아닐겁니다.
하지만 내가 속한 조직에서 훌륭한 성과를 내고, '에이스'로 인정을 받는 것은 중요합니다. 그래야 고속승진 여부와는 별개로, 스스로 뿌듯해지고 자긍심도 생기고, 결국 행복해질 수 있으니까요.

당신은 상사나 인생의 스승에게 "내가 더 보람있게 생활하려면 무엇을 어떻게 해야하나요?"라고 물어본 적이 언제쯤인가요?

지금 맡고 있는 업무에 대해서는 뜨거운 열정을 갖고 있나요?
혹시 "왜 이리 퇴근시간이 빨리 오지 않지..." 하며 오후에는 시계만 자꾸 쳐다보고 있지는 않나요?

'젊은 시절의 템플턴 경'. 그와 같은 자세로 일할 수 있다면, 누구라도 어떤 조직에서건 행복하고 보람차게 일할 수 있을 것 같습니다.
그리고, 운이 닿는다면, 그 결과 조직의 인정도 받을 수 있을 겁니다.


Posted by SB패밀리
소중한 사람들을 소중하게


(예병일의 경제노트, 2004.2.25)

이제 자신과 가장 중요한 인간관계를 맺고 있는 친구와 사랑하는 사람들의 이름을 20개 적어보자. 가장 중요한 사람부터 중요하지 않은 사람 순으로 적는다.

여기서 '중요한'이란 말은 사적인 인간관계의 깊이와 친밀감을 뜻한다.
다시 말해 그들과의 관계가 인생에 어느 정도의 영향을 미치는지, 그리고 '나는 누구인가', '나는 어떤 사람이 되고자 하는가'라는 자의식과 인생의 목표의식을 생각할 때 얼마나 도움을 받는지 그 정도를 의미하는 것이다...

다음으로, 중요도 측면에서 각각의 인간관계에 대해 총 100점을 나누어 점수를 배정하자...

다음으로 서로 얘기를 한다거나 일을 같이 하는 등 활동적으로 함께 보내는 시간의 비율을 각 사람별로 적어보자...

'인간관계의 가치' 중 80%를 차지하는 사람들과 보내는 시간이 전체 시간의 80%에 훨씬 못 미친다는 점을 알게 될 것이다.

무엇을 해야할지는 분명하다. 양보다는 질을 중시해야 한다. 가장 중요한 인간관계를 강화하고 심화시키는 데 자신의 시간과 정력을 쏟아야 한다.


리처드 코치의 '80/20 법칙' 중에서 (21세기북스, 125~126p)








'80/20 법칙'이란 전체 노력의 20%가 성과의 80%를 만들어내고, 원인의 20%로부터 결과의 80%가 도출된다는 법칙입니다.
노력과 성과, 원인과 결과 사이에 발생하는 '불균형의 관계'를 나타내는 수치인 셈이지요.

예를 들어, 신세계백화점 고객의 20%가 매출액의 80%를 구매한다거나, 전체 운전자의 20%가 80%의 교통사고를 일으킨다는 것입니다.
너무 단순화시킨 것이라는 지적도 있지만, 삶을 살아가는데 많은 지혜를 주는 법칙이라고 생각합니다.

실제로 백화점이나 이동통신사 등 많은 기업들은 80/20 법칙이 맞다고 판단하고, 회사 수익의 대부분을 벌어주는 일부 '우량 고객'에게 더욱 좋은 '특별 서비스'를 제공하고 있습니다. 심지어 회사에 별로 돈도 벌어주지 않으면서 설비부담만 주는 '불량고객'은 은근히 떨어내려는 정책을 쓰기도 합니다.
이게 바로 경영현장에서 한동안 뜨거운 화두가 됐던 'CRM(고객관계관리)'입니다.

'80/20' 법칙은 인간관계에도 적용됩니다.

내가 알고 지내는 지인의 20%가 전체 인간관계의 가치 중 80%를 만들어줍니다. 하지만 그 '상위 20%'의 지인들에게, 우리는 80%에 훨씬 못미치는 관심을 기울이며 하루 하루를 지내고 있습니다.

당신에게 가장 소중한 사람들은 누구인가요? 노트를 꺼내 4명만 적어봅시다.
내가 그들과 함께 함으로 인해 행복을 느끼는 만큼, 그들이 나를 진심으로 도와주는 만큼, 그 만큼 그들과 시간을 함께 보내고 있나요?
아니면 이러 저러한 사람들과 다 만나느라 바빠서, 다른 일반적인 지인들과 비슷한 정도로만 통화를 하고 식사를 하고 지내나요?

매출증대를 위해 우량고객에게 더욱 최선을 다하는 백화점 처럼, 우리도 소중한 사람들을 진정 소중하게 대해야 합니다.

지금 당장 그들에게 전화를 걸어봅시다. 따뜻한 인사말을 건네고, 함께 할 약속을 잡는 겁니다.

소중한 사람들을 진정으로 소중하게 대하는 것. 행복과 성공의 문을 열어주는 열쇠입니다.


Posted by SB패밀리

어릴 적 신문배달 했던 때가 있다.
한 4-5년 동안.
한 구역은 대략 1시간 남짓 걸린다.
대학생 때는 과외를 한 적도 있다.
일주일 3시간.

과외가 신문배달보다 고생에 비해 훨씬 보상이 좋다.

사회에 나가기 전까지
학교에서 등수가 아닌
자신의 지식과 사고능력을 키우기 위해서
노력해야 한다는 것을 느꼈다.
25세까지 배우며 능력을 키워 왔다면
100세까지 버티는 사회생활이 있다.

기초외 기본, 습관이 정말 중요하다.

Posted by SB패밀리
물류혁신 위해 위성까지 동원


[초일류기업의 경쟁력⑬] 월마트… ‘고객 지상주의’ 위해 끊임없는 경영혁신

글 김종현 삼성경제연구소 경영전략실 연구원


미국의 소매 체인 스토어 월마트(Wal-Mart Stores)는 지난 2001년 2천1백80억 달러의 매출을 기록했다. 이 해에 이보다 더 높은 매출을 올린 기업은 없었다. 세계 최대 기업의 자리에 올라선 것이다. 1962년 샘 월튼이 아칸소주 로저스라는 작은 도시에 할인매장을 개설한 지 꼭 40년 만의 일이었다. 한마디로 월마트 신화의 완성이었다.
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전 세계 10여개국에 4천여개의 점포를 가지고 있는 월마트의 영업이익률은 여느 제조업체에 못지않다. 일반적으로 할인점은 영업이익률이 낮기 마련이지만 월마트의 영업이익률은 5∼6%에 달한다. 최근에는 90년대 후반 미국 경제 성장을 주도했던 신경제의 호황이 사실은 ‘월마트 효과’(Wal-Mart Effect)에 기인한 것이었다는 평가마저 확산되고 있다.
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세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 한 보고서에서 ‘신경제의 호황은 IT산업이 아니라 전통산업의 높은 생산성에서 비롯됐으며, 그 중심에는 도소매업계의 생산성 상승을 주도한 월마트가 있었다’고 지적한 것이다. 미국에서는 ‘월마트를 배우자’는 움직임이 전역으로 확산되고 있다.
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월마트의 성공은 창업 이후 일관되게 간직해 온 고객 지상주의 철학에서 시작된다. 1백40만명에 달하는 월마트의 직원들은 ‘항상 고객이 원하는 상품을, 원하는 시점에, 합리적인 가격으로 제공한다는 원칙’, 이른바 EDLP(Every Day Low Price:매일 최저 가격)의 정신을 공유하고 있다. 이들은 3천여개가 넘는 주요 판매상품의 동향을 숙지하고 인기품목이 품절되지 않게 특별 관리함으로써 고객 지상주의의 철학을 실천한다.
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고객이 원하는 상품을 저가격으로 상시 제공하면서도 충분한 수익을 확보하는 월마트의 비즈니스 모델은 말로만 되뇌는 고객 우선이 아니다. 고객 지상주의라는 철학을 실천하기 위한 끊임없는 경영혁신의 결과다.
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창업자 샘 월튼의 선구안도 무시할 수 없다. 그는 소매점의 성공 여부가 효율적인 물류 시스템 구축에 있다고 보고 설립 초기부터 막대한 투자를 아끼지 않았다. 70년대 월마트가 구축한 크로스 도킹(cross-docking) 배송 시스템도 그중 하나다.
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이 시스템은 상품이 열차나 트럭에서 회사 운송차량으로 곧바로 옮겨지게 하고 컨베이어벨트에 의해 자동 분류됨으로써 신속하고 저렴한 배송을 가능하게 했다. 물건을 쌓아두기만 하는 기존의 창고와는 완전히 다른 개념으로 물류혁신의 계기를 마련했던 것이다.
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일관된 EDLP 정신의 비결


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월마트의 물류 혁신은 여기서 그치지 않는다. 바코드 시스템·EDI(전자데이터 교환)·POS(Point of Sale)시스템·스캐너 자동발주시스템 등 다양한 물류시스템을 처음으로 도입한 회사가 바로 월마트다.
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월마트의 이런 물류체계 혁신은 최근 위성통신 시스템에까지 확장되고 있다. 월마트의 위성 통신시스템으로 2천5백여개에 이르는 미국 내 월마트 매장과 물류센터 본사의 연결은 물론 상품 수송 차량의 움직임까지 추적해 물건이 몇 시 몇 분에 어느 점포에 도달할 것인지까지 파악할 수 있다.
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월마트는 이같은 물류시스템을 기반으로 총매출액 중 판매·관리비가 차지하는 비중을 15%대로 낮췄다. 이는 경쟁사보다 5∼7% 낮은 수준으로 결국 경쟁사에 비해 동일한 상품을 5% 이상 싸게 팔 수 있음을 의미한다.
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창업자인 샘 월튼은 단순한 경쟁구도에서 사업을 확장하지 않았다. 그는 종업원들이 고객 지상주의 철학을 실천할 수 있는 최상의 인프라를 구축한 뒤 직원들에게 이렇게 말했다.
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“이제부터 여러분들은 내가 제안하는 마술만 실행에 옮기면 매출은 자동으로 늘어납니다. 그 마술이란 고객이 가게에 들어오면 머리를 숙이고 ‘무엇을 도와드릴까요’라고 말하는 것입니다.”
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샘 월튼은 “경영진이 종업원들을 어떻게 대하느냐에 따라 종업원들이 고객을 어떻게 대하느냐가 결정된다”고 믿었다. 실제로 종업원에 대한 월마트의 배려는 전설적이다. 월마트의 종업원 중시 풍토는 종업원을 ‘동료’(associates)라 부르고 회장을 ‘미스터 샘’(샘 월튼 회장의 별칭)이라 부르는 평등주의 속에서 자라났다.
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월마트에는 아직도 최고경영자를 비롯한 모든 종업원들이 심벌 마크가 새겨진 모자를 쓰고 현장에서 만나 대화하고 문제점이 있으면 즉시 시정하는 전통을 경영의 근간으로 삼고 있다.
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종업원들과의 간극을 좁히기 위해 샘 월튼 회장은 출고 10년이 넘는 포드 픽업 트럭을 타고 출근했고, 그의 후임이었던 글래스 사장은 머큐리 왜건을 직접 운전했다. 2000년 제3대 최고경영자로 취임한 스콧 역시 종업원들에게 편안함을 주기 위해 대화할 때는 반드시 사장 자리가 아닌 회의 탁자로 옮긴다는 원칙을 지키고 있다.
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이처럼 월마트에서는 최고경영자라 할지라도 자신이 직접 커피를 타 마시고, 4평 남짓한 작은 사무실을 사용하거나 비행기의 1등석을 타지 않는 검소함을 오랜 불문율로 지키고 있다. 아울러 각종 제도를 통해 종업원들이 전사와 각 점포 차원의 정보를 공유하고 경영 의사결정에 참여할 수 있도록 함으로써 종업원들의 사기를 진작시키는 데 많은 노력을 기울이고 있다.
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월마트는 또 어떤 기업보다 먼저 종업원들에게 이익 배분과 스톡옵션을 제공한 것으로 유명하다. 심지어 매장의 수익 목표가 달성되면 시간급 직원에게도 이익을 분배한다. 월마트는 근속연수와 성과에 연동시켜 액면가로 주식을 매입하게 하며, 전 구성원이 시가의 70% 이하로 주식 매입을 하도록 하고 있다. 근속연수 10년 이상된 종업원의 경우 10만 달러에서 3백만 달러까지 이익을 얻는 사례가 비일비재하다.
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이익이 생기면 분배한다


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인사정책도 남다르다. 월마트는 ‘채용하여 유지하고 성장시킨다’는 정책이 아닌 ‘유지하여 성장시키고 채용한다’는 인사정책을 가지고 있다. 언제나 해고하고 다시 채용할 수 있다는 사고가 아니라 이미 채용한 유능한 인재를 유지하고 개발하는 전략이다.
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한 예로 이 회사는 신입사원들이 거대 기업에서 상실감을 느끼지 않도록 베테랑 직원들을 조언자로 붙인 다음, 30일·60일·90일 시점마다 자신들의 향상 정도를 평가받도록 하고 있다. 또한 잠재적인 리더십이 있다고 여기는 직원들은 아칸소주 벤토빌에 있는 본사 ‘샘월튼 개발센터’에 보내 연수를 받게 한다. 연수를 받은 직원들은 이후 다양한 부서를 옮겨다니면서 참신한 과제를 모색하고 새로운 기술을 학습할 수 있다.
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많은 이들이 월마트의 성공비결을 말한다. 하지만 그 근원에는 EDLP이라는 경영원칙을 실천하기 위한 과감한 투자, 종업원을 중시하는 고유한 기업문화가 있다. 이것이 월마트의 진정한 성공비결인 것이다. 월마트의 종업원 중시 경영은 그 기업이 속한 업종에 관계없이 인간을 배려하는 경영철학이 얼마나 기업의 성공에 큰 기여를 할 수 있는지를 보여주는 모범사례로 꼽히고 있다.  

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경제주간지 이코노미스트 출판호수 727  | 입력날짜  2004.02.28


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식탁에서 나누는 대화


(예병일의 경제노트, 2004.3.10)

케네디가에서는 매일 아침 식사 테이블에서 '뉴욕타임즈' 기사가 대화의 소재였다.

존 에프 케네디, 로버트 케네디, 에드워드 케네디 삼형제는 '뉴욕타임즈'를 읽지 않고는 식탁에 앉지 못했다.
'뉴욕타임즈'를 읽지 않으면 식탁에서 아버지로부터 그날의 이슈에 관한 따가운 질문을 견디지 못하고, 형제들간의 토론에도 끼지 못했다.

어릴 때부터 이렇게 훈련받은 형제들은 정치적 사고와 능력을 키웠다.

존 에프 케네디는 대통령, 로버트 케네디는 상원의원과 대통령 예비후보였고, 에드워드 케네디는 아직까지 상원의원을 하고 있다.


서성교의 '하버드 리더십 노트' 중에서 (원앤원북스, 118p)







습관이 되어버린 훈련의 힘은 강력합니다.

아침 식사 자리. 당신은 가족들과 어떤 대화를 나누십니까?
많은 사람들이 대화는 커녕 시간에 쫓겨 허겁지겁 식사를 합니다. 꼭 봐야할 내용도 아닌 TV 아침 방송에 눈을 돌리면서, 이야기는 거의 나누지 않기도 합니다.

친구나 지인들과의 정기적인 모임 자리. 어떤 내용의 이야기를 나누시나요?
항상 정치 얘기로 시작했다가, 결국은 돈 버는 이야기로 끝내지는 않나요?

매번 그럴 필요까지는 없을지도 모릅니다. 하지만 대화 주제로, 자리에 맞는 신문이나 잡지를 하나 정해 놓으면 좋을 것 같습니다.

케네디 가족이야 원래 정치 분야에 뜻이 있는 사람들이니까 뉴욕타임즈의 정치나 국제면 기사를 대화 주제로 삼았지만, 우리는 구성원에 따라 다양한 주제를 잡을 수 있을 겁니다.

좋은 신문의 문화면으로 정해 놓을 수도 있고, 권위있는 경제 주간지의 기사로 해놓을 수도 있겠지요.
아이가 있다면, 가볍게 동화책 시리즈로 정해도 좋을 것이고, 진지하고 논리적인 대화를 나누고 싶으면 신문의 사설으로 정하면 될겁니다.

그리고, 매번 정한 내용에 대해 이야기를 나누는 겁니다. 그 자리의 대화 100%를 그 내용으로 구성할 필요는 없겠지만, 항상 메인 메뉴로 올리는 게 좋겠지요.

좋은 주제를 놓고 매일 벌이는 식탁에서의 대화.

항상 공부하는 자세, 풍부한 지적 소양, 논리적인 대화 능력이 자연스런 훈련을 통해 갖춰지는 걸 느낄 겁니다.
물론 식탁 위에는 가족간의 사랑도 쑥쑥 자라고 있겠지요.


Posted by SB패밀리
[고평석의 비즈니스 게임] 시트콤 프렌즈와 같은 유쾌한 직장 만들기
저자: 고평석 |  날짜:2004년 03월 11일



94년 9월에 시작하여 최고의 인기를 누리고 있는 미국 NBC방송의 최고의 시트콤 프렌즈(FRIENDS). 10년째 장수하는 TV프로그램으로서 매년 2천만 명에서 3천만 명의 미주 시청자들을 즐겁게 해 주고 있다. 프렌즈의 인기를 단적으로 보여 주는 예는 바로 광고 단가이다.

프렌즈 최종회의 중간 광고 단가는 무려 200만 달러(약 24억 원)에 육박한다고 하는데, 이런 액수는 미국 최고의 인기 스포츠인 미식 축구 결승전(슈퍼볼)의 광고 단가와 비슷하다. 중간 광고가 30초의 시간이라고 하니, 1초에 무려 8천만 원이나 하는 셈이다.

인기 있는 장수 프로그램은 여러 가지 이유가 있을 것이다. 재미나고 짜임새 있는 스토리, 훌륭한 연기, 그리고 아낌없는 투자 등 모든 요소들이 원인이 될 수 있다. 하지만, 시트콤 프렌즈가 성공을 거둔 제일의 이유는 출연 배우들간의 팀웍이 아주 탄탄했다는 것이다.

외신에 의하면 프렌즈의 주연 6명이 모두 직장 동료 이상의 사이라고 한다. 서로의 결혼에 있어 도움을 주고 받았으며, 휴가도 함께 보내는 사이라고 한다. Ross역의 David Schwimmer는 ‘우린 진짜 형제 자매처럼 되어 버렸다’고 인터뷰에서 밝힐 정도이다. 훌륭한 팀웍이 가져 오는 놀랄만한 성과는 너무 당연해서 쉽게 잊혀지고 있다.

사실 프렌즈와 같은 경우는 종종 봤다. 영화나 드라마를 촬영하는 내내 분위기가 좋았을 경우 흥행과도 비례한다는 이야기도 있다. 많은 흥행 영화나 드라마의 주연 배우들끼리 사이가 좋을 경우 크게 성공을 하고, 심지어 남녀 배우들이 실제로 서로 사랑에 빠져 커플이 탄생할 때 어김없이 그 작품이 히트를 치곤 한다.

확실히 팀웍이 중요한 것이다. 그런 사실을 알기 때문에 출연 배우들이 촬영 내내 분위기가 좋았다는 것을 애써 강조하는 것을 본다. 소위 대박을 치기 위해서 무엇이 필요하다는 것을 배우들도 아는 것이다.

각기 다른 사람들이 모여 한 목표를 위해 열심히 뛰는 직장에서 탄탄한 팀웍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 누가 뭐라고 해도, 구성원들의 호흡은 일의 성공에 있어 최우선의 조건이다. 모든 직원들은 프렌즈의 출연 배우들과 같은 마음가짐으로 일을 해야 한다. 서로 아껴 줘야 한다.

함께 일하는 사람들끼리 갈등이 적어야 한다. 성과는 이럴 때 이루어 진다. 그 성과를 기반으로 더 놀랄만한 성공을 일굴 수 있다. 이것이 바로 성공하는 직장에 나타나는 유쾌한 분위기이다.

솔루션 개발 회사를 설립하여 3년 만에 직원들에게 보너스를 줬다는 K사장도 역시 유쾌한 직장이 좋은 성과를 만든다는 신념을 가지고 있다.

“예전에는 직원들이 하는 일 하나하나 신경을 많이 썼죠. 화도 많이 냈습니다. 그런데 서로 피곤한 일입니다. 직장 분위기도 안 좋았죠. 함께 시작했던 거의 모든 직원들이 나갔습니다. 그리고 결심했습니다. 내가 직원들을 가족같이 여기자. 화를 내지 말자. 일은 잘 할 수도 있고, 못할 수도 있지만, 사람 마음은 한번 떠나면 그만이다. 즐거운 분위기를 만들자.”

놀랍게도 그런 마음을 먹게 된 후 지금까지 단 한명의 직원도 이직을 하지 않았다고 한다. 그리고 직원들도 서로 가족같이 지내고, 챙겨주는 분위기가 되었다고 한다. 그 해 사업이 번창하여 직원들에게 보너스가 지급되었다. 유쾌한 직장이 만든 또 하나의 즐거운 소식이다.

아쉽게도 2004년 현재, 시트콤 프렌즈가 예전 같지 않다고 한다. 종영을 앞두고 있는 지금 멤버들간의 불화가 최고조에 달했다고 한다. 서로 헐뜯고, 자기의 몫을 더 챙기려 애쓴다고 한다. 누구보다도 아껴주었다는 그들이 변한 것이다. 그리고 프렌즈의 시청률은 큰 폭으로 떨어졌다고 한다. 누가 뭐래도 유쾌한 분위기에서 좋은 결과가 나오는 것이다. 지금 우리의 직장을 유쾌하게 만들어 보자.


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고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다.

열 아홉의 어린 나이에 장원 급제를 하여 스무 살에 경기도 파주 군수가 된 맹사성은 자만심으로 가득 차 있었다.
어느 날 그가 무명 선사를 찾아가 물었다.
"스님이 생각하기에 이 고을을 다스리는 사람으로 사람으로서 내가 최고로 삼아야 할 좌우명이 무엇이라고 생각하오?"
그러자 무명 선사가 대답했다.
"그건 어렵지 않지요. 나쁜 일을 하지 말고 착한 일을 많이 베푸시면 됩니다."
"그런 건 삼척 동자도 다 아는 이치인데 먼 길을 온 내게 해 줄 말이 고작 그것뿐이오?"
맹사성은 거만하게 말하며 자리에서 일어나려 했다.
그러자 무명 선사가 녹차나 한 잔 하고 가라며 붙잡았다.
그는 못이기는 척 자리에 앉았다.
그런데 스님은 찻물이 넘치도록 그의 찻잔에 자꾸만 차를 따르는 것이 아닌가.
"스님, 찻물이 넘쳐 방바닥을 망칩니다."
맹사성이 소리쳤다. 하지만 스님은 태연하게 계속 찻잔이 넘치도록 차를 따르고 있었다.
그리고는 잔뜩 화가 나 있는 맹사성을 물끄러미 쳐다보며 말했다.
"찻물이 넘쳐 방바닥을 적시는 것은 알고, 지식이 넘쳐 인품을 망치는 것은 어찌 모르십니까?"
스님의 이 한마디에 맹사성은 부끄러움으로 얼굴이 붉어졌고 황급히 일어나 방문을 열고 나가려고 했다.
그러다가 문에 세게 부딪히고 말았다. 그러자 스님이 빙그레 웃으며 말했다.
"고개를 숙이면 부딪히는 법이 없습니다."
자신을 낮출수 있는 여러분이 되시길 바랍니다.

No.275 2004. 3. 9


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나의 브랜드 포지셔닝



(예병일의 경제노트, 2004.3.12)

이제 제품의 질은 높은 수준에 도달해 있으며, 다양한 기능들이 결합되어 있고, 구매과정에서의 서비스 및 구매 이후의 애프터서비스까지 최고의 서비스를 받고 있다.

그렇기 때문에 차별화를 시도하기 위한 많은 노력에도 불구하고 제품을 통한 차별화는 쉽게 이루어지지 못하고 있다.

이런 시점에서 제품 혹은 기업 간에 차별화를 가능하게 하는 것이 바로 브랜드다.


구자룡의 '한국형 포지셔닝' 중에서 (원앤원북스, 24p)








"LG전자가 에어컨 시장을 석권할 수 있었던 것은 '휘센'을 무기로한 '브랜드 전쟁'에서의 승리 때문이었다."

에어컨 부분에서 삼성전자에 밀렸던 LG전자가 '강한 바람이 나올 것 같으면서도 세련된' 이미지를 주는 '휘센'이라는 브랜드를 통해 1위로 올라섰다는 마케팅 전문가들의 설명입니다.

기업들이 고객의 마음에 브랜드를 심기 위해 치열한 경쟁을 벌이는 시대입니다.
비싼 광고비를 감수해가며, 자신의 브랜드로 소비자의 가슴을 파고들려 노력하고 있습니다.

이처럼 브랜드 전략이 중요해진 이유는 바로 '제품 질의 평준화' 때문입니다.

과거에는 제품의 질이 기업간 경쟁의 핵심요소였습니다.
하지만 이제 범용 제품의 경우, 기술력의 차이, 이에 따른 제품 질의 차이는 거의 느낄 수 없습니다.

소비자가 제품의 질이 비슷하다고 느끼기 시작하면, 그 다음에 보게 되는 것이 고객서비스입니다. 제품이 고장나서 찾은 AS센터의 친절함에 감동을 받아서 또 물건을 구매하는 것이지요.

그런데, 그 서비스의 질 마저 평준화되니, 이제 남은 것이 브랜드가 됐습니다.
고객에게 물건 자체 보다는 브랜드를 팔아야하는 세상이 온 것입니다.

사실 에어컨이 삼성전자 제품이건 LG전자 제품이건 대우전자 제품이건, 질의 차이는 별로 없는 듯 합니다. 비슷한 가격대의 제품이면 기능도 비슷합니다.
한동안 삼성에 밀렸던 LG가 브랜드를 '휘센'으로 바꾸고 나서 시장점유을을 대폭 높인 것은 바로 LG가 '브랜드 전쟁'에서 승리했다는 걸 의미합니다.

그러면, 내 브랜드는 무엇일까요?
당신은 자신의 브랜드를 어떻게 포지셔닝하고 있나요?

"영어는 좀 하긴 하는데 그렇다고 아주 잘하지도 못하고, 기획능력? 웬만한 기획서는 만들수 있긴 하지만 뭐 썩 자신있는 건 아니고... 섹소폰은 몇달 배워봤지만 프로 처럼 잘하는 건 아니고..."

과외로 배우는 게 대여섯가지나 된다는 요즘 초등학생들 처럼, 요즘은 직장인들도 장기가 엇비슷하고 평준화되어 있는 것 같습니다.

'현지 고급 영어를 구사하는 김대리', '섹소폰을 전문 연주자처럼 부는 감성 풍부한 이과장', '사내 최고의 세일즈 프로 박차장'...

내가 제일 잘 할 수 있으면서 주위 사람들에게 호감을 줄 수 있는 것.
그것 하나에 집중해서 '휘센' 처럼 나만의 '성공 브랜드'를 만들어보는 건 어떨까요?


Posted by SB패밀리
일류 요리사의 꿈은 설거지부터


(예병일의 경제노트, 2004.3.15)

다국적 IT(정보기술)기업 한국애질런트테크놀로지스에서 근무하고 있는 정주원(여·28)씨는 ‘대기 만성형’ 입사자다.

2000년 초 그는 IMF 외환위기 여파가 채 가시지 않은 시점에서 무리하게 정식사원 입사를 고집하기보다는 일단 계약직으로라도 업무 경험을 쌓아야 한다고 판단했다.

2000년 초 한 인력회사를 통해 한솔그룹 계열의 IT기업인 ‘한솔텔레컴’에 계약사원으로 들어갔다. 그녀가 맡은 업무는 다행히도 본래 희망하던 마케팅과 시장조사. 회사업무에 재미가 붙자 업무능력도 빠른 속도로 좋아졌다.

2002년 초 한국애질런트에서 일자리가 생겼다는 소식을 들었다. 반도체 사업부문의 마케팅업무였다. 하지만 여전히 계약직이었다.

2002년 초부터 3개월을 일하자 그녀의 업무능력을 좋게 평가한 상사가 계약을 1년 연장해주겠다고 했다. 정씨가 정사원 채용의 기쁨을 누린 것은 지난해 6월. 회사 경영 여건이 좋아지면서 곧바로 정직원이 된 것이다. 2000년에 일자리를 구하지 못해 고민한 시점부터 따지면 3년 만의 일이다.

정씨는 “어느 직장에서든 스스로가 적극적으로 노력하고 준비하는 자세가 중요한 것 같다”고 말했다.

'계약직서 능력 발휘하니 우선 채용' 중에서 (조선일보 조선경제 섹션 15면, 2004.3.15)







인생에는 '점프'가 없는 것 같습니다.
동화책이나 게임속에는 '한번에' 꿈을 이루는 일이 자주 나오지만, 실제 현실은 그렇지 않습니다. 계단을 하나 하나 꾸준히 오르는 방법 밖에 없는 듯 합니다.

요즘 취업난이 정말 심각합니다. 직장을 구하지 못해 힘든 나날을 보내는 젊은이들이 많고, 이는 개개인에게는 물론, 한국경제의 미래에도 커다른 위협으로 작용할 것입니다.

한 외국계회사에 다니는 정주원씨는 계약직 사원으로 일을 시작, 자신의 노력과 실력을 보여주면서 정식 사원이 됐습니다.
정주원씨 스토리의 포인트는 1)그녀가 인력회사를 통해 계약사원으로라도 일을 시작했다는 것과 2)계약직이지만 최선을 다해 노력해 상사의 인정을 받았다는 것 두가지입니다.

하지만 제 주위에는 정주원씨 같은 '계단 마인드'를 갖추지 못한 사람들이 제법 있습니다.

제가 아는 한 사람은 30대 초반의 가장입니다. 몇년째 취업을 못하고 있었는데, 요즘은 갑자기 7급 고시공부를 시작했습니다.
저는 "당장 아르바이트 일이라도 시작해라. 하나라도 경험을 쌓고, 노력하는 모습을 보이면 길이 생길 거다"라고 여러차례 말했지만, 반응이 없었습니다.

"대학도 졸업했는데, 어떻게 아르바이트로 일을 시작하냐"며 기업체에 원서만 계속 내다가, 나이가 꽉 차자 그는 이제 고시원으로 들어갔습니다.
저는 그를 보며 절망했습니다. 그는 평생을 '낭인'으로 지낼 가능성이 높아보입니다.

그가 만약, 자기가 조금이라도 좋아하는 분야를 정해서 아르바이트를 시작했다면, 삶의 모습은 많이 달라질 겁니다. 그 분야에서 비록 아르바이트생 신분이지만 배우겠다는 자세로 열심히 일했으면, 그 회사나 그 분야의 다른 회사에 정식으로 취업할 기회가 생겼을 가능성이 높습니다.
혹시 그렇지 못했더라도, 그 분야에서 조그마한 자신의 장사를 시작할 수 있는 '노하우'는 배울 수 있었을 겁니다.

계약직으로 일을 시작한 사람들 중에도, 안타까운 경우가 많습니다. 정말 '계약직 처럼 일하는' 분들 말입니다.
"퇴근시간에 맞춰 칼같이 퇴근하고, 일은 주어진 거만 하면 되지 뭐. 나는 계약직인데..."
책임감도 없고, 새로운 아이디어를 내려는 의욕도 없습니다.
그렇게 '계약직 마인드'로 일하는 사람을 어느 회사가 '정식 직원'으로 뽑고 싶겠습니까.

지금 일류 요리사가 된 사람들 중 누구도 입사하자 마자 주방에서 칼을 들고 회를 썬 사람은 없습니다. 계약직 사원 보다 더 취약한 신분 속에서 몇년이 될지 모를 '보조' 역할을 하며 설거지를 한 분들입니다.

행정고시에 합격해서 '청운의 뜻'을 품고 사무관 신분으로 출근을 해도, 그에게는 수개월간 복사 같은 단순업무만 맡겨집니다.

열심히 설거지를 하고, 열심히 복사를 한 사람, 최선을 다하는 모습을 보이면서 적극적으로 아이디어도 내고 열의를 보인 사람들이 결국 주방에 들어가 요리를 시작하고, 정부정책을 입안하는 기안서를 쓸 수 있게됩니다.
그리고 그 사람들중에 또 하나 하나 계단을 오르며 노력한 일부 사람들 만이 일류 요리사가 되고 중요한 정부정책을 직접 만드는 고위공무원이 됩니다.

머리속에는 '일류 요리사'가 된 모습을 넣어놓고, 오늘도 우리 기쁜 마음으로 팔을 걷어 부치고 '설거지'를 해볼까요?


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[세일즈 프로] '번개' 철가방이 가르쳐 주는 고객만족 경영 10계명
저자: 세일즈프로 |  날짜:2003년 11월 25일  


(어떤 일을 하고 있느냐가 중요한 것이 아니라, 하고 있는 일을 어떻게 하느냐가 중요하다.)

1. 벤치마킹이 언제나 옳은 것은 아니다
남과 같아서는 언제나 2등이다. 옆 가게가 잘되면, 그만큼 시장성이 좋은 환경에 내가 있다는 증거일 뿐, 그 이상도 그 이하도 아니다.

2. 시스템적 서비스는 프로 서비스 맨의 자세가 아니다
서비스 체제가 좋은 회사보다는, 서비스가 투철한 사원이 많은 회사가 살아 남는다.
중국집 서비스는 모두가 따라하기 때문에 비슷비슷하다. 탕수육 주문 시 군만두 하나를 서비스로 주거나, 콜라를 제공하거나, 탕수육의 양을 많이 주는 서비스는 회사의 방침에 의해서 진행되는 서비스다. 이런 서비스를 잘한다고 해서 프로서비스맨 이라고 할 수는 없다. 진정한 프로는 자신만의 서비스를 개발한다. 예를 들어, 사무실로 배달할 때, 손님이 바쁘면 대신 탁자를 치우고 음식을 세팅해 준다. 그리고 손님의 상황을 살피며 그 상황에 적합한 행동을 한다.

3. 진실한 자세가 감동을 이끈다
잘못하거나 실수했을 때에는 변명하지 말고 모든 것을 받아들여라. 일은 이미 벌어진 것이고, 어떻게 수습하느냐 만이 문제이다. 이런 경우에는 진심만이 통한다는 것을 알고 있어야 한다.


4. 고객이 원하는 것을 제공하라
흔히 중국 음식점에 탕수육을 시키면 군만두가 서비스로 제공된다. 고객의 입장에서 조금만 생각해 보면, 탕수육 먹고 배가 부른데 군만두를 더 주는 것은 별 의미가 없다. 차라리 탕수육을 술안주로 시켰다면 소주가 서비스 품목으로 제격이며, 자장면을 시켰을 때 짬뽕 국물을 내어 준다면 고객은 충분히 인상 깊은 배려를 받았다고 느낄 것이다.

5. 생각하고 판촉한다. 의식 속에 파고든다
어떤 음식점이든 비슷비슷한 판촉 전을 벌이기 때문에 고객들에게 아무런 인지 효과도 얻지 못한다. 때문에 의식 속에 파고드는 독특한 전략이 필요하다. 예를 들면, 판촉용 성냥을 돌리는 대신 여직원용 스타킹을 판촉용으로 사용한다면 매우 효과적이다. 보통 식사를 주문하는 사람은 여직원이며, 여직원이 필요한 것은 성냥이 아니기 때문이다.

6. 사물을 삐딱하게 보면 묘안이 생긴다
항상 새로운 시각을 가지도록 노력하라. 예를 들어, 게시판은 항상 고정되어 있기 때문에 사람들이 움직여야만 게시판을 접할 수 있다. 그러나 그 게시판을 오토바이 뒤에 붙이면 이동성이 된다. 내가 고려대 근처 설성반점의 배달사원이었을 때, 게시판의 약점인 부동성을 극복하기 위해 게시판을 오토바이에 붙이고 학교 구석구석을 종횡무진 누볐다. 그 이동용 게시판은 메뉴판이나, 고객인 학생들의 소자보판. 알림판. 홍보판 등으로 이용되어 고객의 주목을 끌었다.

7. 손님을 즐겁게 한다

나는 항상 먹는 즐거움, 보는 즐거움을 함께 추구해 왔다. 선글라스.머리띠.군복 바지의 번개 패션과 번개 학번, 그리고 번개 주제가 등은 손님의 즐거움을 위한 소도구였다.

8. 철저한 프로정신 - 프로는 관중이 있어야 신난다
남에게 피해가 되지 않는다면 일할 때는 주위의 시선을 의식하지 마라. 나를 삐에로로 만들 수 있는 정신 자세가 필요하다. 내가 독특한 복장으로 고객의 웃음을 유발하고, 여러 가지 돌발적인 아이디어를 내는 것도 프로의 근성에서 비롯된 것이다. 가벼운 웃음까지도, 번개가 손님에게 줄 수 있는 서비스라고 생각한다.

9. 배달통에 든 것은 자장면이 아니라 서비스이다
최선을 다해 손님을 섬겨라. 그리고 그 들이 말하기 전에 해결하라.
최소한의 투자로 최대한의 효과를 얻는 가장 훌륭한 방법은, 손님을 감동시키는 것이다. 감동시키지 못하는 서비스는 진정한 서비스가 아니다. 생각하라. 머리속에 아무것도 없는 사람은 아무것도 하지 못한다. 그리고 정말 중요한 것은, 서비스맨 스스로 목표를 정하고 실천하는 진취적인 기상이다.

10. 결국 나의 경쟁 상대는 고객이었다
서비스는 제공하는 것이 아니라, 손님이 받아서 서비스라고 느낄 때, 진정한 서비스가 된다. 서비스맨은 서비스를 받는 고객에게 평가받는 것이기 때문에, 다른 업소와 경쟁하는 것보다 고객과의 경쟁에서 이겨야 인정받는 것이다. 결국 나의 경쟁 상대는 고객이다.


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내면을 연구하는 진정한 벤치마킹



(예병일의 경제노트, 2004.3.19)

결과를 보는 것은 껍데기를 보는 것입니다.

임진왜란 때 조선군은 일본군의 조총을 보고 깜짝 놀랐습니다. 나무토막에서 불이 뿜어져 나오는데 그때마다 사람이 죽는 것이었습니다.
조선군은 무슨 나무인데 불이 나오나 한참을 고민했습니다.

그러다가 그 결과를 좇아 나무를 조총처럼 잘라서 가지고 다녔다고 합니다.
조선군은 결과를 좇았던 것입니다. 소용이 있었겠습니까?

자동차 회사가 벤치마킹을 해야 할 대상은 외국의 자동차 회사가 아니라 패션회사, 백화점, 식품회사, 교육회사 등이어야합니다.
패션회사가 고객을 감동시키는 방법, 백화점이 고객을 유인하는 방법, 식품회사가 고객의 입맛을 사로잡는 방법, 교육회사가 고객을 교육시키는 방법을 벤치마킹해야 합니다.

그래야 결과에 초점이 맞춰지는 것이 아니라 과정에 초점이 맞춰지게 되고, 제대로 된 벤치마킹의 효과가 나오게 되는 것입니다.


이용찬,신병철의 '삼성과 싸워 이기는 전략' 중에서 (살림, 105p)




우리는 '벤치마킹'을 종종 합니다.
기업이 새로운 서비스를 시작할 때. 개인이 새로운 각오를 다질 때.

그 분야의 '선두기업'을 꼼꼼히 살펴보고 기획안에 반영합니다.
훌륭한 태도로 멋지게 자기경영을 하고 있는 '선배'를 연구하고 내 생활계획표 작성에 참고합니다.

이처럼 벤치마킹은 잘 활용하면 회사나 개인 모두에게 올바른 방향을 제시해주는 좋은 '나침반' 역할을 해줍니다.

하지만 우리는 종종 자신도 모르는 사이에 '겉모습'만 벤치마킹하고는 만족스러워 합니다.

하지만, 선두기업의 사이트가 제공하는 기능들을 모두 모아 우리 회사의 사이트를 만든다고, 벤치마킹한 회사의 '고객 만족경영'이 바로 실현되는 것은 아닙니다.
훌륭한 선배와 똑같은 시간에 출퇴근하고, 비슷한 옷을 입고, 같은 책을 읽는다고, 그 선배가 갖춘 경쟁력이 내게 바로 체화되는 것도 아닐 겁니다.

임진왜란 당시, 나무토막을 들고 다니면서 일본군의 조총을 벤치마킹했다고 착각했던 조선군.
나는 지금 혹시 나무토막을 들고서 벤치마킹에 성공했다고 만족스런 미소를 짓고 있는 것은 아닌지...

조총의 '모양'이 아니라, 조총에서 총알이 나가는 '구조와 과정'을 연구하는 벤치마킹.
선두기업의 '겉모습'이 아닌, 그 기업이 고객을 감동시키는 '과정'을 고민하는 벤치마킹.
자기경영을 멋지게 하는 선배의 '외양'이 아닌, 그의 '마음가짐과 내면'을 살펴보는 벤치마킹.

그런 '진정한 벤치마킹'을 해야겠습니다.


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[박종하의 창의력 에세이] 게임으로 본 탄핵 정국  
저자: 박종하 |  날짜: 2004년 03월 19일    



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[약간 어려운 질문] 금화 나누기

5명의 해적이 100개의 금화를 약탈했다. 그들은 그 금화를 그들만의 방식으로 나누기로 했다. 그들의 방식은 이렇다. 먼저 가장 나이가 많은 해적이 5명이 각각 가질 금화의 양을 제시한다. 그 배분에 과반수 이상이 찬성하면 그대로 집행하지만, 그렇지 못하면 그 배분을 제시한 가장 나이 많은 해적은 죽는다.

만약, 가장 나이가 많은 해적이 죽임을 당하면, 다음으로 나이가 많은 해적이 4명이 나누어 가질 금화를 배분한다. 처음과 마찬가지로, 과반수 이상이 찬성하면 그대로 집행하고, 그렇지 못하면 그 역시 죽는다. 이렇게 한 명이 남을 때까지 반복한다.

이 해적들은 철저하게 자신의 이익만을 생각하고, 철저하게 똑똑하다. 그럼, 5명 중 가장 나이가 많은 해적은 어떻게 100개의 금화를 분배하여, 죽지않고 가장 많은 금화를 얻을까?

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요즘 최고의 뉴스는 단연 탄핵이다. 지난 주 금요일, 나는 식당에서 점심을 먹다가 TV 앞에 웅성거리는 사람들을 보며, 아주 큰 뉴스가 터졌다는 것을 알았다. 대통령의 탄핵이다. 그 뉴스는 나에게 매우 충격적이었다. 왜냐하면, 탄핵이란 말을 들었을 때, 나는 탄핵의 사유를 전혀 몰랐기 때문이다.

나는 세상과 담을 쌓고 사는 사람이 아니다. 단지 하루 이틀 뉴스를 보지 않았던 것뿐이다. 내가 살고 있는 나라의 국회 의원들이 대통령을 탄핵했는데, 나는 어떤 이유에서 탄핵을 했는지 탄핵의 사유를 전혀 모르고 있는 것이었다. 나를 깜짝 놀랄 수밖에 없었다.

나는 무지 이상하다고 느껴졌다. 나는 노무현 대통령의 지지자가 아니다. 사실, 노무현 대통령의 1년을 나는 그렇게 좋아하지 않았다. 특히, 집단 이기주의가 만연하여 자기 하고 싶은 데로 안 되면, 단체로 뭉치며 데모하는 것을 보면서 <법이 너무 무른 것 아닌가? 좀 더 강력한 규제와 질서가 사회에 요구되어야 하는 것 아닌가?>하는 생각을 많이 했다.

그런데, 탄핵은 그런 문제가 아니다. 대통령이 국회 의원들에게 탄핵을 받았다면, 어떤 탄핵의 사유가 있어야 할 것 같은데, 나는 그 사유를 전혀 모르고 있었던 것이다.

나는 이 상황을 이해하기 위해 게임이론을 대입해보기로 했다. 일단 지금의 상황을 게임으로 볼 때, 게임의 참여자는 국회 의원들이다. 내가 모르는 게임이 발생한 것으로 나는 전혀 게임에 참여하지 않았다. 뉴스를 보면, 일반 국민들은 전혀 게임에 참여하지 않았다. 게임에 참여한 사람들은 모두 야당과 여당의 국회 의원들이었다. 그리고, 그들은 냉혹한 제로섬 게임을 하고 있었다.

제로섬 게임이란 상대의 손해를 통하여 내가 이익을 얻는 게임이다. 여당과 야당의 국회 의원들은 상대의 손해를 통하여 자신의 이익을 얻는 게임만을 하고 있었다. 이런 냉혹한 제로섬 게임의 기본 설정은 게임의 참여자가 모두 철저하게 자신만을 위하고, 철저하게 똑똑하다는 조건을 갖는다. 앞의 <금화 나누기> 질문에서의 해적들처럼 말이다.

대통령을 탄핵하는 일까지는 게임의 주체가 여당과 야당의 국회 의원들이었는데, 그 후 1주일을 지나면서 게임에 국민들이 참여하는 모습을 띠고 있다. 국회 의원들은 국민을 위해서 탄핵을 했다고 말하지만, 그 게임의 시작에는 국민이 없었다. 그러나, 국민들이 게임에 참여하고 있다. 그것도 제로섬 게임을 말이다.

국민과 국회 의원이 제로섬 게임을 한다는 것은 매우 위험한 상황이다. 다시 말하지만, 제로섬 게임은 냉혹한 게임이다. 나의 이익을 위해서는 반드시 상대의 손해를 취해야 하는 게 바로 제로섬 게임이다. 우리가 원하는 것은 그런 것이 아니다. 우리가 원하는 게임은 국민과 국회 의원들이 같은 목표를 향하여 협력과 협동을 하는 긍정적인 넌제로섬 게임이다.

삶을 질을 높이고, 풍요로운 사회를 건설하자는 같은 목표를 가져야 한다. 하지만, 지금은 <국민들의 삶과는 상관없이 내가 선거에 당선되어 빼지를 달아야지>하는 생각과 <이번 선거에서 꼭 낙선시켜야지>하는 대립의 게임이 진행되고 있다.

우리는 우리가 참여하는 게임이 서로가 협력하고 서로에게 도움을 주며 같은 목표를 향하여 뛰는 긍정적인 게임으로 진행되기를 바란다. 다시 말하지만, 제로섬 게임의 키워드는 잔인함과 냉혹함이다. 지금은 이런 상황에서 빨리 빠져 나와야 한다. 그리고 서로가 협력하는 긍정적인 게임으로 모두의 생각을 전환해야 한다. 국민이 게임의 주체로 동참한 탄핵 정국이 긍정적인 게임으로 진행되는 것이 새로 참여한 국민 모두의 바람인 거다.

하지만, 가끔은 내가 원하지 않아도 제로섬 게임의 상황에 빠지게 된다. 앞의 <금화 나누기>처럼 말이다. 제로섬 게임을 관찰해보자. 앞의 이야기에서 해적 5명의 상황 역시 정해진 금화 100개를 나누는 제로섬 게임이다.


[금화 나누기의 전략]

5명의 해적을 <A, B, C, D, E>라고 하고, A가 서열이 제일 높고 E가 서열이 제일 낮다고 하자. 상황은 최종 상황부터 거꾸로 생각해보자.

만약, 모두 죽고 두 해적 <D, E>만 남았다면, D는 어떤 제안을 해도 상관없다. 스스로 1표를 행사하여 과반수를 넘길 수 있으니까 말이다. 그래서 D는 (100 : 0)으로 금화를 나눌 것이다. E는 하나의 금화도 얻지 못한다.

만약, 3명의 해적 <C, D, E>가 남았다면, C는 과반수의 찬성을 위해서 D, E 중 1명만 포섭하면 된다. 즉, 자신이 죽으면 하나의 금화도 얻지 못하는 E에게 하나의 금화를 줌으로써 C는 E를 포섭할 수 있다. 즉, (99 : 0 : 1)로 나누면 된다. 물론, D에게는 하나의 금화도 줄 필요가 없다.

만약, <B, C, D, E> 4명이 남았다면, B 역시 한명만 더 포섭하면 된다. B는 자신이 죽으면 하나의 금화도 얻지 못하는 D를 금화 1개로 포섭할 수 있다. 즉, B는 (99 : 0 : 1 : 0)과 같이 금화를 나누면 된다.

이제 이런 모든 상관관계를 파악한 A가 금화를 나눠보자. A는 2명에게 미끼를 주면 된다. A가 포섭할 2명은 자신이 죽었을 때, 하나의 금화도 얻지 못하는 C와 E다. 그들은 최소한의 금화를 주는 것만으로도 포섭된다. 따라서, A는 (98 : 0 : 1 : 0 : 1)와 같이 금화를 나누면 된다.

사실 정치, 경제를 게임으로 보면서 파악하고 분석한다는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 나는 내가 아는 단순한 게임으로 탄핵 정국을 파악하는 것이 불가능하다는 것을 알았다. 앞의 <금화 나누기>에서의 해적처럼 게임의 참여자들은 2가지 조건을 만족해야 한다. 모두 철저하게 자기만을 생각하고, 모두 철저하게 똑똑해야 한다.

하지만, 이번 탄핵 정국이라는 게임에 참여한 우리의 국회 의원들은 둘 중 적어도 하나는 만족시키지 못하는 것 같다.


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조금만 멀리 보면.


흔히들 "인사가 만사"라고 한다. 어떤 일을 하건, 사람이 가장 중요하다는 뜻이다. 정치도 그렇고, 경영도 그렇듯이, 제품 개발도 결국은 사람들이 하는 일이다. 따라서 좋은 사람들을 잘 써야 한다.

일을 하고 다니다보면, 하드웨어나 소프트웨어를 다루는 엔지니어들을 많이 만나게 된다. 평소에 별일 없을때야 뭐 하던일 계속 하면서, 개발 작업도 여유있게 하고 그런다. 문제는, 일이 터졌을때다. 개발 중인 제품에 문제가 생겼을때도 그렇고, 더 심각하게는, 개발을 완료하고 납품을 한 제품에 하자가 생겼고, 이로 인해서 회사가 엄청난 재정적 손실을 입게 될 상황이 생겼을때, 개발자들은 몇날 며칠씩 날밤을 새가며 디버깅을 해야 하고, 회사로서도 눈에 보이는 혹은 눈에 보이지 않는 손실을 입게 된다.

아주 간단한 예를 들어보자. 개발을 완료하고 납품을 한 제품에 치명적인 결함이 발견되었다고 해보자. 이로 인해서 회사가 입게되는 손실이 금전적으로 따졌을때 100억원이라고 한다면, 이를 최 단시간안에 해결해 줄 수 있는 디버깅 도구를 1억원 주고 구매를 해서, 손실을 50억원으로 줄여줄 수 있다면 이 1억원짜리 개발 도구를 안살 사람이 있겠는가?

그런데, 문제는, 사고가 터진 시점에 그런 개발 도구를 살 경우는 보통 좀 늦은 경우가 많다는 것이다. 구매 절차도 그렇거니와, 그 도구를 잘 쓰도록 배우는 시간도 필요하고 해서, 당장 필요한 문제에 적용을 하기에는 좀 무리가 있다. 그러면, 개발 기간중에, 이런 문제점을 예상하고, 미리미리 장비나 개발 도구를 사 놓고 불의의 사태에 대비할 수도 있을 것이다. 뭐 일종의 보험같은 것이라고 할 수 있을 것이다. 물론 당장 사용하는 1억원이 좀 아깝기는 하겠지만, 나중에 문제가 생겼을때 그 진가를 발휘할것이다.

자 그러면, 아예 그런 문제가 발생하지 않도록, 개발 과정 자체를 완전하게 만들면 어떤가? 방법은 간단하다. 개발자에게 그 1억원을 주고 완전한 개발을 독려하는 것이다... :)

위의 첫번째 경우처럼 사고가 터진 뒤에도 개발자들에게 노가다만을 강요하는 회사가 매우 많은 지금의 상황에서 말도 안되는 소리일 수도 있다. 개발에 매우 큰 도움이 될 것 같지만, 눈에 보이는 비용이 증가한다는 이유로 매우 열악한 하드웨어나 소프트웨어 환경에서 작업을 해야 하는 상황도 늘 보게 된다. 그러니, "인사가 만사"라고 하며 개발자에게 투자를 해야 한다는 소리는 허황된 소리일지도 모른다. 나는 아직도 믿어지지가 않지만, 어쩌면 내가 주변에서 보는 이런 불합리한 일들이 소위 "이공계 기피현상"의 원인인지도 모르겠다.

그러나 난 믿고 싶다. 좋은 개발 환경을 갖춘 상태에서 여유있는 일정으로 개발한 제품이 결국 그 가치를 발휘하듯이, 최고의 대우를 받는 최고의 개발자들을 보유한 회사가 결국 최고가 된다는걸 믿고, 또 그렇게 회사를 이끌어 가는 분들이 많이 계시다는걸...


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[박종하의 창의력 에세이] 어제 만난 행복한 부자  
저자: 박종하 |  날짜: 2004년 03월 26일    



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내가 좋아하고, 내가 잘할 수 있는 일을 하세요. 그러면서 다른 사람을 기쁘게 하는 일을 하세요. 그것이 부자가 되는 가장 빠른 길입니다. - 혼다 켄

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한달 전에 일본에 갔을 때, 100만부나 팔린 베스트셀러 저자 혼다 켄을 만났다. 내 책을 일본에 번역하여 소개한 나의 에이전트가 혼다의 책을 한국에 소개하면서, 같은 에이전트의 인연으로 그를 알게 됐다.

그는 어릴 때부터 성공한 세무사인 아버지를 찾아오는 많은 부자들을 관찰했고, 20살 때는 1년간 미국에서 평화봉사단으로 활동하며 많은 부자들을 만났다고 한다. 그 이후에도 그는 항상 부자들을 관찰했고, 최근에는 일본의 고액 연봉자를 대상으로 설문조사하고 데이터를 분석하여 부자들의 행동과 생각을 연구했다고 한다. 그에게 들은 부자들의 10가지 습관을 소개한다.

백만장자들의 10가지 습관

1. 자신이 좋아하고, 다른 사람을 기쁘게 하는 일을 선택한다.

많은 사람들이 부자가 되고 싶어서, 돈을 쫓아가며 사는 것 같다. 돈을 쫓아가지 말고, 돈이 오는 길목에서 기다려야 한다고 말하면서도 사람들은 돈을 쫓는다. 우리는 대부분 비슷하다. 자신이 좋아하는 일을 하고, 자신이 하는 일로 다른 사람을 기쁘게 하는 것이 바로 혼다가 관찰한 부자들의 가장 큰 공통점이라는 거다.

어떤 사람들은 부자가 되는 비법이나 특별한 공식을 찾으며 이리저리 우왕좌왕하지만, 어쩌면 그러면서 오히려 부자의 길에서 더 멀어지는 것은 아닐까 하는 생각이 들었다.

2. 성실이 가장 중요하다.

그의 말에 따르면, 보통 사람들은 기회를 가장 중시한다고 한다. 연봉이 낮은 사람들일수록 성실을 무시한다고 한다. 하지만, 고액 연봉자들은 성실이 가장 중요하다고 말한다고 한다.

우리는 열심히 일하는 것에는 한계가 있다는 것을 알고 있다. 최고의 매니저가 되거나, 큰 돈을 벌기 위해서는 열심히 노력하는 것 말고도 창의적인 아이디어나, 신뢰를 주는 리더십과 같은 몇 가지가 더 필요하다. 하지만, 그것보다 더 중요한 것은 성실이 기본이라는 거다. 성실이 없다면, 아이디어나 리더십도 없는 것이다. 그의 말을 잘 들어보면, 그가 말하는 성실에는 인생을 진지하는 생각하는 것이 포함되어 있다.

3. 항상 운이 좋다.

나는 운이란 만들어지는 것이라고 생각한다. 혼다의 관찰에 따르면 백만장자들은 <자신은 항상 운이 좋은 사람이다>라고 생각하는데 반하여, 보통 사람들은 <운이 좋으면 좋겠다>고 말한다고 한다. 나도 그의 말에 동의한다. 운이란 운이 좋다고 생각하는 사람들에게 간다. 그래서, 언제나 운이 좋은 사람은 항상 운이 좋고, 운이 나쁜 사람은 항상 운이 나쁘다.

4. 자신은 어떤 위기라도 뛰어 넘을 수 있다고 생각한다.

그는 백만장자 3명 중 1명은 절망을 체험했다는 설문 결과를 소개하며, 백만장자라고 인생의 탄탄대로를 걸어온 사람들은 아니라고 말했다. 사회적인 성공을 이룬 사람들의 성공요소를 잘 들어보면, 그들은 대부분 정신적인 힘을 강조한다. 그들은 어떤 업무의 스킬이나 특정한 기술로 자신들의 성공을 이야기하지 않는다. 그들이 주로 강조하는 것은 내면의 강한 정신이다.

5. 주위 사람들에게 지지를 받고 있다.

당신은 자신을 지지하는 사람이 몇 명이나 있나? 꼭 정치를 하지는 않아도, 내가 어떤 의사결정을 할 때 나의 결정에 지지를 보내줄 사람이 있어야 한다. 합리적인 의사결정의 밑바탕에는 감정적인 믿음과 신뢰가 더 우선된다. 믿을 수 있는 사람의 결정에는 설령 자신이 이해하지 못하는 것이 있더라도 따를 수가 있다. 논리적인 인과관계보다 사람들이 더 중요하게 생각하는 것은 믿음과 신뢰이기 때문이다.

6. 멘토라고 부르는 인생의 스승이 있다.

혼다는 백만장자들은 인생의 스승인 멘토가 있다고 했다. 그래서 어떤 중요한 결정을 해야 하거나 힘든 상황에는 그 스승에게 조언을 구한다고 한다. 하지만, 보통 사람들은 동료나 친구에게 상의한다. 그럼, 친구나 동료는 <너무 진지하게 생각하지 마라. 골치 아픈 생각은 잊어버려라>라고 말한다는 게 혼다의 관찰이다.

나도 이 이야기를 들으며 내 인생의 스승은 누구인가를 고민하게 되었다. 혼다는 아는 성공한 분이나 점쟁이도 인생의 스승이 될 수 있다고 지적했다. 물론, 인생 스승의 가르침을 받더라도 부자의 10번째 습관처럼 모든 일의 최종 결정은 자신이 해야 한다고 그는 지적했다. 나도 오늘부터 내 인생의 스승을 찾아야겠다. 누구를 찾아갈까?

7. 배우자가 최대의 지지자다.

<백만장자는 배우자와의 관계를 매우 중시합니다. 제가 이렇게 이야기하면 대부분의 남자들은 고개를 꺄우뚱합니다.> 혼다가 이렇게 말하자 강연을 듣던 사람들은 모두 폭소를 터뜨렸다. 우리는 부자들은 부인 이외에 많은 여자들과 스캔들을 뿌리고 다닌다고 생각한다. 하지만, 혼다는 그렇게 말하지 않았다. 미국 통계를 보면, 백만장자의 92%는 이혼 경험이 없다고 한다.

8. 아이에게는 많은 친구와 다양한 경험이 중요하다고 생각한다.

우리는 우리의 아이들이 영어.수학을 잘하기를 바라고, 어릴 때부터 영어.수학 학원에 보낸다. 하지만, 백만장자가 아이들에게 가장 중요하게 생각하는 것은 어릴 때부터 다양한 경험을 하면서 자신이 하고 싶은 일을 발견하는 것이라고 한다.

강연이 끝나고 어떤 사람이 부자의 습관 첫번째에서 지적한 <자신이 좋아하고 잘하는 일을 어떻게 찾을 수 있냐>는 질문을 했다. 이 질문은 그 사람만의 문제가 아니라, 많은 사람들이 느끼는 것일 거다. 많은 사람들이 이런 질문을 해야 하는 것을 보면 우리가 어릴 때부터 많은 시간을 투자하여 배운 학교의 교육은 많이 수정되어야 하는 것이 아닌가 하는 생각이 들었다.

9. 10년 후를 생각하는 장기적인 안목을 갖고 있다.

부자는 일반인보다 투자의 기간이 길다. 어쩌면 참고 견디기를 잘하는 것일 수도 있고, 한편으로는 더 크고 넓게 바라본다고도 생각할 수 있는 것 같다. 10년 후를 고민하는 사람은 그렇지 않은 사람보다 인생을 더 진지하게 살고 있음에 틀림이 없다. 그리고, 그 진지한 삶에 대한 대가는 어떠한 형태로라도 반드시 있다는 생각이 들었다.

10. 어떤 일이라도 마지막의 결단은 스스로 한다.

성공에 있어 내가 결정한다는 것의 의미는 실패했을 때 내가 책임을 지고, 성공했을 때 성공의 대가를 내가 갖겠다는 것을 의미한다. 사람들에게 결단은 매우 어려운 일이다. 사람들이 최종 결정을 못하는 이유는 결과에 대하여 책임을 져야 한다는 부담 때문이다. 하지만, 책임이 없는 사람에게는 성공의 대가도 돌아가지 않는다. 




그런 의미에서 혼다의 마지막 지적은 꼭 부자가 목표인 사람이 아니어도 인생에서 무엇인가를 얻고자 하는 모든 사람들이 기억해야 할 것 같다.

강연이 끝나고, 몇몇 사람들과 생맥주를 마셨다. 그리고, 12시 가까이 되어서야 모임은 끝났고, 나는 그를 호텔까지 데려다 줬다. 재미있는 하루였다.

그는 좋아하는 일을 하고, 잘할 수 있는 것을 하라고 하면서, 나다운 일을 하라고 했다. 나다운 일. 내가 행복하고 우리가 행복하면 세상이 행복해질 거라는 그의 말이 인상적이었다.



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체리 피커(Cherry Picker)와 디마케팅(Demarketing)

2004년 3월 26일 금요일
(예병일의 경제노트, 2004.3.26)

집들이를 앞둔 신혼부부가 고가의 가구를 구입했다가 집들이가 끝나면 반품한다. 실제 홈쇼핑 업체들이 겪는 반품 사례이다.

체리 피커(Cherry Picker)는 기업의 상품 구매, 서비스 이용 실적은 좋지 않으면서 자신의 실속 챙기기에만 관심이 있는 소비자를 의미한다. 기업 입장에서는 당연히 반갑지 않은 고객이다.

실제로, 홈쇼핑에서는 전체 물량의 10∼25% 가량이 반품되는데, 그 중 경품을 노리고 무더기 주문을 한 뒤 당첨되지 않은 상품은 반품하는 체리 피커의 비중이 적지 않다고 한다.

작년 업계 발표 조사에 따르면 유통업체 전체 고객의 20%, 신용카드사는 17%가 체리 피커에 해당한다고 한다.

기업은 이들을 차별적으로 관리하는 디마케팅(Demarketing)에 힘쓰고 있다.
신용카드사는 체리 피커의 활동을 잠재울 처방으로 놀이공원과 영화관 할인 등 비용부담이 큰 서비스를 대폭 줄이고 있으며, 홈쇼핑 업체들은 블랙리스트를 만들어 관리하고 리스트를 공유해 공동 대처하는 방안도 강구하고 있다.

박정현의 '마케팅 신조어로 풀어보는 신 소비코드' 중에서 (LG경제연구원, 2004.3)







'체리 피커'란 맛있는 체리만 골라 먹는 사람을 일컫는 말입니다.

카드사들은 카드로 물건을 구매하지는 않으면서 각종 할인이나 무료 서비스만 꼬박꼬박 챙겨가는 회원을 체리 피커라고 부릅니다. '얌체 회원'이라는 의미지요.

이런 고객은 쇼핑몰에도 있습니다. 고가의 옷을 주문해 모임 장소에 입고 다녀온 뒤, 반품을 요구하는 사람이 제법 된다고 합니다.
기업의 입장에서는 '울며 겨자 먹기'로 반품을 해주고 있는 셈이지요.

이런 체리 피커에 대항해 기업들이 쓰는 전략이 '디마케팅'입니다.

디마케팅은 쉽게 말해 수익에 도움이 별로 안되는 고객을 배제하는 마케팅을 의미합니다.
카드 회원에 가입해 카드로 물건을 사서 카드사에 수수료 수익을 가져다 주는 것이 아니라, 놀이공원 입장 할인, 극장 할인 등의 혜택만 누리고 있는 고객들은 '쫓아내겠다'는 것입니다.

'돈 안되는 고객'을 의도적으로 줄여 판촉비용 부담을 덜겠다는 전략인데, 이는 자연스럽게 '80 대 20 법칙'과 연결됩니다.

상위 20%의 고객이 수익의 80%를 가져다 주고 있으니, 디마케팅을 통해 '효율이 떨어지는' 판촉비용을 절감하고, 이렇게 절약한 돈으로 상위 20%의 고객에게 더욱 큰 혜택을 주겠다는 것이지요.

"고객이라고 다 같은 고객은 아니다", "회사에 손해를 끼치는 고객은 과감히 배제하겠다"는 생각인데, 매출 보다는 수익이 중요해진 최근의 경영 흐름과도 부합하는 내용입니다.

'고객 제일주의'가 모든 소비자에게 똑 같이 적용되지는 않는다는 말이어서 한편으로는 씁쓸하기도 하지만, 수익을 추구하는 기업의 입장에서는 어찌보면 당연한 전략입니다.


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VP vs VM 그 차이는 무엇인가?


VP는  Visual Planning의 약자로


'성과 및 결과'적 부분에 좀 더 초점이 맞추어져 있습니다.


VM은 Visual Management의 약자로


VP를 포함하는 것은 물론 'People management'에 좀 더 초점이 맞추어져 있습니다.

 


일본에서는 VM으로 알려졌고,


이를 한국 포스코에서 VP로 활용하였습니다.


 


Visual = 시각화, Management = 경영으로 기업을 운영하게 되면,


기업 내부적으로도 불필요한 움직임, 보이지 않는 불합리한 부분들이


VM을 통해 눈에 보이기 때문에 업무효율성 면에서 탁월한 효과를 볼 수 있습니다.

 


VM에 대해 좀 더 이해하기 쉽게 예를 통해 살펴볼까요?


 


A회사의 경영진은 저조한 업무효율을 높이기 위해 고민을 하고 있습니다.


설상가상으로 직원들이 퇴사하는 비율이 높아지자 깊은 고민에 빠졌습니다.


이에 경영진은 업무효율이 낮은 이유와 직원들의 퇴사이유에 대해 원인을 알고자 했습니다.


여러 방안을 통해 탐색한 결과, 1) 인간관계, 2) 업무의 비효율성, 3) 불합리한 대우로 추렸습니다.


 


직원 B씨는 똑똑한 직원으로 업무의 긴급도와 중요도를 파악하여 처리하였습니다.


또한 시간을 효율적으로 배분하여 그 누구보다 제시간 안에 끝냈습니다.


그리고 새로운 업무를 주도적으로 하는 성격으로 사내에서 추진력 높은 아이디어 뱅크입니다.


 


직원 C씨는 주어진 업무만을 처리하고 비효율적인 시간배분으로 자주 야근을 합니다.


자신이 맡은 업무 외의 일은 신경쓰지 않으며, 누군가 일을 빨리 처리하면 묻어가기 일수입니다.


그렇다보니 일에 대한 책임감이 적고, 흥미를 찾지 못하고 있습니다.


어떻게 일을 해야할까를 고민하지 않고, 어떻게 잘 빠져나갈지만을 고민하고 있습니다.


 


그러던 중 B씨가 갑자기 퇴사를 희망하여 경영진과 미팅을 하게 되었습니다.


경영진의 입장에선 핵심인재로 여긴 B씨가 나간다고 하여 비상이 걸렸습니다.


그러던 중에 경영진은 VM경영기법을 도입하는 것을 결정했습니다.


말 그대로 눈에 보이는 경영을 통해 원인을 찾아내었습니다.


 


VM을 통해 보니, B씨는 일을 만들어 내는 직원으로 도전한만큼 욕도 많이 먹었습니다.


그래도 포기하지 않고 일을 하나 둘 처리해나가면서 팀 내에서 인정을 받고 있었습니다.


그런데 일을 빨리 처리하는 만큼 다른 사람의 업무도 계속 도맡아하고 있었습니다.


 


C씨는 요령좋게 빠져나가면서 일을 느리게 처리했습니다.


새로운 일을 제안하는 일이 적으니 욕을 먹을 일 또한 없었습니다.


동기인 B씨가 일을 빨리 처리하니 묻어가면서 무난한 회사생활을 하고 있었습니다.


 


B씨는 개인적으로 눈에 보였던 불합리한 부분들에 참다참다 마침내 결단을 내린 것이었습니다.


이러한 상황을 자세히 알지 못한 경영진은 단순히 개인과 성과에만 답을 찾았던 것입니다.


그러나 VM을 통해 정확한 진단을 하게 되었습니다.


또한 그토록 찾아해맸던 비효율적인 업무와 직원의 잦은 퇴사에 대해 원인을 알게 되었습니다.


 


VM을 통해 진정한 People Management를 시행하게 되면서


B씨에게는 그에 걸맞는 보상으로 임금상승을,


C씨에게는 맡은 바 업무를 책임지도록 관리를 하였습니다.


 


위의 사례는 가상으로 만든 예시이지만,


결국에는 VM을 통해 비효율성을 줄이고 합당한 보상을 받을 수 있도록


경영진이 제대로 파악하게 하며, 내부구성원도 보다 책임을 갖고 업무에 임하게 만듭니다.

[출처] VP vs VM 그 차이는 무엇인가?

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=gbc8542600&logNo=220717824511

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이 책은 내가 영화를 많이 보기 때문에
영화를 시청한 후 리뷰 또는 후기라는 걸
써 보기 위해서 읽었다.
즉, 글쓰는데 도움을 받기 위한 선택이었다.
영화를 다양한 관점에서 이해하고 표현하는 방법에 도움을 받을까해서.


영화평론가의 평론 잡질르 읽은 것 같다.
기대와는 많이 달랐다.
영화평론은 영화관련 사이트에서도 많이 볼 수 있기 때문에.

신귀백 영화평론집『영화 사용법』은 영화에 대한 진단이나 분석이라는 무거움보다는 감상 위주의 부드러운 글을 담았다. 내용과 형식은 새로운지, 또 묵직한 감동을 주는지가 평가의 주 대상이다. 사랑과 영화 사이, 현실과 영화 사이, 인생과 영화 사이, 고전과 영화 사이, 전주와 영화 사이로 구성하여 살펴본다.

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Just Do It...고객의 마음을 들여다보는 마케팅


(예병일의 경제노트, 2004.3.22)

주말에만 잠깐 운동하는 나는 두 가지 회의가 드는데, 내가 선천적으로 게으른 게 아닌가, 혹은 실제로 운동신경이 없는 게 아닌가 하는 것이다.

신발에 대해서는 전혀 생각하지 않았다.

하지만 나이키 사람들이 "Just Do It"이라고 말하면서 내 마음을 들여다보고 있었다.

나는 그들이 나를 그렇게 잘 이해하고 있다면, 그들이 만드는 신발은 아마도 꽤 괜찮을 것이라고 느끼기 시작했고, 기꺼이 나이키족에 합류할 의사를 갖게 됐다.


마티 뉴마이어의 '브랜드 갭' 중에서 (시공사, 55p)








"나이키 신발이 제일 편안합니다"라고 이야기하지 않았습니다.
"나이키를 신으면 점프를 더 잘할 수 있습니다"라고도 안했습니다.

나이키는 그저 "Just Do It"이라고 말하고 있습니다.
하지만 이 말이 많은 평범한 사람들의 마음을 움직였습니다.

나이키가 "Just Do It"이라는 슬로건으로 성공할 수 있었던 것은 고객의 마음을 들여다보려 노력했기 때문입니다.
운동을 잘 하고 싶은데, 아니 잘하진 못하더라도 매일 규칙적으로라도 하고 싶은데, 그렇게 못하는 많은 사람들.
그렇게 못하고 있기 때문에 스스로 위축되어 있는 이들에게 툭 던진 "Just Do It"이라는 말은, 그들에게 위안을 주고 용기를 주었습니다.

박카스도 "박카스를 마시면 피로가 풀립니다"라고 말하지 않았습니다.

"꼭 가고 싶습니다."

군입대를 기피하려는 풍조가 퍼지면서, 마치 군대를 다녀온 사람은 '피해자'인 것 같은 느낌을 받아 우울해 있을 때.
박카스 광고에서 자신 있으면서 순수해 보이는 한 젊은이가 신체검사장에서 이렇게 외치는 장면은 많은 이들을 흐뭇하게 만들어주었습니다.

"자네가 가서 크게 키워."

박카스는 최근에는 취업난으로 힘든 나날을 보내는 젊은이들에게 희망의 메시지를 전하려 시도하고 있습니다.
지쳐 있는 많은 젊은이들과 감성적으로 커뮤니케이션을 하려는 시도입니다.

박카스는 '자양강장제'를 이야기하지 않고, '순수한 젊은날의 선택'을 강조하면서 젊은 소비자들의 마음을 얻으려 하고 있습니다.
"꼭 가고 싶습니다" 마케팅은 성공적으로 소비자의 마음을 파고들었고, "자네가 가서 크게 키워" 마케팅은 한참 진행중이니 결과를 지켜보면 되겠지요.

지금은 단순히 기능을 강조하는 마케팅으로는 부족한 시대입니다.
고객의 마음을 읽고, 그에게 "Just Do It"이라는 말을 건넬 수 있는 마케팅.

내 고객은 지금 무슨 생각을 하고 있을지, 시간을 내서 그의 마음에 들어가봅시다.


Posted by SB패밀리