천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

'SB 리치 패밀리'에 해당되는 글 2852건

  1. 2018.04.19 [자기관리] 인간관계로 지쳤을 때 자신을 치유하는 방법
  2. 2018.04.19 [자기관리] 실제로 집중한 시간을 기록해 보기
  3. 2018.04.19 [자기관리] 스티브 잡스, 지금의 고난들은 미래의 성공으로 이어진다는 믿음
  4. 2018.04.19 [자기관리] 암을 극복한 사이클선수 랜스 암스트롱, 그리고 라이벌 얀 울리히
  5. 2018.04.17 링컨 MKZ 무이자 플러스 할부 프로그램
  6. 2018.04.13 [2018년 적용] 2017 SW 기술자 노임단가 / 엔지니어링 기술자 노임단가
  7. 2018.04.09 Smart MBA 수업 결과 학점
  8. 2018.04.06 변경된 재활용 분리수거 배출요령
  9. 2018.04.04 [경영/리더십] 예수님이 어부들을 제자로 선택한 이유... 리더십과 결단력
  10. 2018.03.29 [현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언]
  11. 2018.03.29 남을 받아들이고 지혜를 받아들이는, 내 속의 빈 공간
  12. 2018.03.29 일을 마무리하기, 미완성으로 남겨두기
  13. 2018.03.23 [자기경영] 좋은 사람을 놓치지 않으려면
  14. 2018.03.23 [예병일의 경제노트] 사일로 효과와 리더의 역할
  15. 2018.03.23 [경력관리 A to Z]작지만 강한 디테일의 힘 - 사소한 것은 결코 사소하지 않다
  16. 2018.03.23 휴넷 Smart MBA
  17. 2018.03.15 [경영/마케팅] 이점을 증명하는 4가지 방법
  18. 2018.03.15 증권사 1등 지점서 생긴 일(1)
  19. 2018.03.15 SW 개발자의 길, 아니다 싶으면 포기하라!
  20. 2018.03.15 [자기관리] 마라톤 완주의 방법... 크고 원대한 목표를 세우고 작게 쪼개 실천하라
인간관계로 지쳤을 때 자신을 치유하는 방법

자신을 탓해도, 다른 사람을 탓해도, 아무 문제가 없는 척해도, 근본적인 스트레스는 해결되지 않는다. 상사, 동료, 후배 등 회사 내 인간관계로 힘들 때는 다음 7가지 사항을 떠올리도록 하자.

1. 대인관계도 월급의 일부로 생각하자


저런 상사가 있는 회사에선 도저히 일을 못 하겠다”
“아무도 나 같은 건 인정 안해. 이제 회사 같은 데 다니기도 싫다.”

당신도 한두 번은 이런 생각을 했거나 말하기도 했을 것이다.
이제는 이렇게 생각을 바꿔 보도록 하자. 업무만으로 월급을 받는다고 생각하니까 인간관계가 힘들어지는 것이다. 

직장에서 하는 일은 아무리 머리가 나쁜 사람도 3년만 지나면 다 알 수 있다.

직장 내 인간관계는 일에 붙어 다니는 덤이 아니다. 오히려 월급은 인간관계의 번거로움 때문에 받는 것이다. 업무야말로 인간관계의 덤이다. 이런 마음을 가지고 있으면 인간관계에서 약간의 불편한 점이 있어도 곧 마음이 편해질 것이다.

 

2. 인간관계는 머리가 아니라 몸으로 느끼자


항상 얼굴을 맞대고 있는 상대라도, 그날의 기분, 상황, 환경 등에 따라, 상대도 나도 느끼는 방법이 미묘하게 달라진다.

그러나 늘 겉으로만 도는 교제만 하고 자신의 진짜 감정을 표현하지 않으면, 결국에는 상대에 대해 자신이 무엇을 느끼고 있는지 모르게 된다. 인간관계를 정하는 것은 공감하기도 하고, 화를 내기도 하는 정서적인 부분이다.

먼저 사람과의 관계를 머리로 생각하는 태도는 버리자. 그때 그때 실시간으로 상대에게 어떤 느낌을 받는지, 머리가 아닌 배와 가슴으로 느끼는 습관을 들이자. 배가 편안하고 기분 좋으면 상대에게 플러스 감정을, 화가 치밀거나 위를 쥐어짜는 것은 마이너스 감정을 느낀다는 증거다.

그런 느낌을 충분히 파악할 수 있게 되면, 감정의 움직임을 자각할 수 있게 된다. 인정을 하고 나면 조절하는 것도 쉬워진다.

 

3. 화가 치밀어도 한 호흡을 쉬고 난 후 대응하자


화가 나는 걸 참을 필요는 없다. 오히려 노여운 감정을 억압하고 마는 것이 나중에 문제가 된다. 
그러나 그 화를 그대로 상대에게 쏟아붓기 전에, 자신에게 ‘잠깐만!’ 하는 사인은 보내야 한다. 


가령 후배가 실수를 저질렀을 때 일단 한 호흡을 쉬도록 하자. “정말 속 터지네. 하지만 나도 신입시절에는 저렇게 실수를 해서, 선배를 힘들게 했을지도 몰라”라든가, “후배 책임이라고 만은 할 수 없지. 내 지시가 잘못되었을지도 모르지” 등등 말이다.

화가 나도 그렇게 한 호흡을 쉬고 난 후 상대에게 이야기하면 훨씬 전달이 잘 될 수 있다. 그리고 그렇게 전달할 수 있는 사람이라면 화를 내도 오히려 존경을 받는다.

 

4. ‘나’를 상대방에게 전달하는 훈련을 하자


자신을 충분히 전달하려고 하지 않고, 상대가 나쁘다 혹은 자신이 나쁘다고 정해버리면, 아무도 당신을 이해해주지 않는다.

자신의 독선으로 정해 버리지 말고, 먼저 당신 자신을 전달하는 훈련을 해야 한다. ‘나 자신’을 전달하려면, 용기를 내서 주체적으로 움직여 보는 것이 중요하다.

대인관계에 주눅 들어 있는 사람은, 사소한 상황에서부터 연습을 시작하자.
예를 들면 퇴근길에 동료와 차라도 한잔 마시려고 카페에 갔다. 모두 커피를 주문했다고 하자. 그럴 때 동료들을 따라가지 말고, “일도 끝났으니까, 나는 맥주!”하고 말해보자.

그 한마디로 그 자리의 공기가 달라진다. 그런 식의 자기 표현으로도 인간관계에 자신감이 붙는 것이다.

 

5. 아이처럼 감정을 드러내자 


인간관계가 편해지는 방법은 무리해서 노력하지 않는 것이다.

화가 났을 때는 속에 담아두지 말고 그날 중에 은근히 드러내도록 하자. 상사에게 화가 났다면 바로 화장실로 가 ‘멍청한 놈, 언젠가 단단히 당할거야!’라고 속으로 소리친다.

집이라면 큰소리로 아이처럼 울어보는 것도 좋다.
퇴근길이라면 전신주를 차버릴 수도 있다.

어린아이처럼 순수하게 화난 감정을 드러내보면, 그렇게까지 화낼 일이었나 하고 의외로 냉정해지는 것을 느낄 것이다.

 

6. 누구와도 사이좋을 수는 없다

누구나 와 사이좋게 지낼 수 있는 사람은 성인군자이거나, 자기 자신의 존재감이 없거나, 둘 중 하나다. 그 어느 쪽이 아니면 모두와 사이좋다는 건 불가능하다.

그걸 인정한 후 사회적인 상황을 염두에 두어 상대와의 거리를 되짚어 보는 것도 인간관계에서는 중요한 것이다.

사이좋게 지낼 수 있는 것은 한정된 사람만이면 충분하다.
중요한 것은 상대가 당신에게 흥미를 보이지 않아도 상처받지 말라는 것이다.

그 역시 한정된 사람에게만 호의를 보내는 것일 테니까. 게다가 인간관계는 매일 변하는 것이니까, 어떤 상황에 서 예기치 않은 계기로 친해질 수 있을지 모른다.

 

7. 진심을 솔직히 드러내면 관계는 변한다 


늘 자신의 업무 처리에 문제를 제기하는 상사. 이럴 경우라면 본심을 드러내며 부딪쳐 보는 과정도 필요하다.

“과장님, 지금까지 몇 번의 기획서를 제출했는데, 한 번도 통과되지 않았습니다.
그래서 좀 자신감을 잃었습니다.

제 기획에 무엇이 부족한지, 가르쳐주시지 않겠습니까?” 이런 식으로 말이다.
물론 이야기 하는 과정에서 상대를 존중한다는 뉘앙스를 비쳐야 한다.
이렇게 접근하면 상대방 역시 당신에게 친절한 응답을 해 올 것이다.

직장 내 인간관계라 해도, 상대에게 진심을 보여주면, 반대로 신뢰도 원조도 얻을 수 있게 된다. 
인간관계는 보호하는 것이 아니라, 얼마만큼 그 장애를 스스로 제거하는 용기를 가졌는지, 그것에 따라 달라진다.

 

출처 : 인터넷


Posted by SB패밀리
실제로 집중한 시간을 기록해 보기


(예병일의 경제노트, 2005.6.20)

지나치게 일을 많이 하고 있다는 생각이 들면 작업 시간을 기록한다.
기록을 해두면 업무시간에 잃어버린 것들을 찾으려고 허비한 시간이 얼마인지, 방해받은 시간이 얼마나 되는지, 정신없이 지체한 시간이 얼마나 되는지를 한눈에 알아볼 수 있다.

기록을 보면 하루에 6시간 동안도 업무에 집중하지 못한다는 사실을 알게될 것이다.


밤 애덤즈의 '팀장 리더십' 중에서 (위즈덤하우스, 145p)


이번 미국출장길에 들렀던 한 쇼핑몰. 복도에 사람들이 모여 무언가를 구경하고 있었습니다. 다가가 보니 두 사람이 어른 키의 반쯤 되는 커다란 말들을 가지고 체스를 두고 있었습니다.
그들은 번갈아 한동안 고민하다 말을 들어 바닥에 그려있는 체스판에 옮겨 놓고는, 타이머를 누르더군요. 자신이 체스를 두며 고민한 시간을 기록하는 것이지요.

일하느라 정말 바쁘게 하루를 보낸 것 같은데, 일은 줄어들지 않고 계속 쌓이기만 해 스트레스를 받는 경우가 종종 있습니다.
이는 시간관리를 제대로 하지 못했기 때문인 경우가 많습니다. 하지만 스스로 그 사실을 인식하고 인정하기란 쉽지 않습니다.

그럴 땐 체스나 바둑을 두는 사람처럼, 아니면 타임차지를 하는 변호사처럼, 내가 실제로 업무에 집중한 시간을 기록해보면 좋습니다. 노트를 꺼내서 하루 종일 옆에 놓고, 내가 집중한 시간을 적어보는 겁니다.

한 일주일만 그렇게 기록해보면, 실제 나의 '시간관리 성적표'가 나옵니다. 막연히 하루종일 일만 했다고 생각하며 지내왔는데, 실제로는 서류더미에서 문서를 찾거나 불필요한 개인전화를 걸거나 멍하게 보낸 시간들이 꽤 많다는 걸 알게 됩니다.

나의 시간관리 내역을 객관적으로 알아야, 개선방안도 나올 수 있습니다.
내가 하룻동안 실제로 집중한 시간을 기록해보는 것. 성공적인 시간관리의 첫걸음입니다.

Posted by SB패밀리

스티브 잡스, 지금의 고난들은 미래의 성공으로 이어진다는 믿음


(예병일의 경제노트, 2005.7.12)

You can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.
So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever.
This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.

스티브 잡스의 '스탠포드대학 학위수여식 연설문' 중에서 (2005.6.12)



살아가면서 우리는 종종 커다란 어려움을 만납니다. 고난을 만나 좌절하는 사람도 많지만, 그 고난을 미래의 성공으로 이어가는 사람도 있습니다.

지금의 고난들이 어떻게든 미래의 성공과 이어질 것이라 믿는 것이 중요합니다. 스티브 잡스는 미래의 점들을 연결할 수는 없다고 말합니다. 과거를 되돌아 보아야만 연결할 수 있지요.
지금 너무도 어려운 상황에 처해 있어서, 그래서 미래를 바라보면 눈앞이 캄캄하고 아무것도 보이지 않는다 느껴져도, 훗날 과거를 되돌아보면 그 고난들은, 그 점들은 이어지고 성공으로 연결될 것이라고 믿는 것입니다. 그러기 위해서는 나의 용기, 배짱, 운명, 숙명을 믿어야 합니다.

스티브 잡스는 한 달 전 스탠포드대학 학위수여식에서 자신의 인생에서 경험했던 'connecting the dots'에 대해 연설했습니다. 애플 신화를 창조한 스티브 잡스. '악동', '자의식 강한 독재자'라는 비판을 받기도 하지만, 자신의 일에 대한 열정만큼은 모두 인정해주는 '컴퓨터 혁명의 선구자'입니다.

그는 자신의 삶에 대해 이야기했습니다. 잡스는 대학을 졸업하지 못했습니다. 정확히 말하면 6개월을 다니다 중퇴했지요.
그리고 그는 입양아였습니다. 미혼이었던 그의 생모는 대학을 졸업한 양부모에게 아이를 입양시키기를 희망했습니다. 한 변호사 가정에 입양되기로 약속되었지만, 남자 아이가 태어났고, 그 변호사는 여자 아이를 원했습니다. 잡스는 대기자 리스트에 올려졌고, 남자 아이를 원한다는 부부의 전화를 받았습니다.
잡스의 어머니는 주저했습니다. 양어머니는 대졸자가 아니었고, 양아버지는 고등학교를 졸업하지 못했기 때문이었습니다. 양부모는 잡스를 대학에 꼭 보내겠다고 약속했고, 그는 입양됐습니다.

훗날 양부모의 약속대로 그는 대학에 들어갔습니다. 하지만 그가 입학한 리드대학은 스탠포드대학 만큼 학비가 비쌌습니다. 노동자였던 양부모가 저축했던 돈 대부분이 학비로 들어갔습니다. 6개월만에 그는 자퇴를 결심합니다.

"당시에는 꽤 두려웠지만, 훗날 되돌아보니 자퇴는 내가 인생에서 내린 최고의 결정들 중 하나였다."
잡스는 자퇴 후에도 1년 반을 학교 근처에 머물었습니다. 친구 집의 마루에서 잠을 잤고, 끼니를 해결하기 위해 콜라 깡통을 모았습니다. 일요일마다 제대로된 한끼 무료 식사를 얻어먹기 위해 7마일을 걸어 사원을 찾아갔습니다. 그렇게 생활하면서 잡스는 흥미 없는 필수과목을 수강하는 대신, 정말 듣고 싶은 과목을 청강했습니다. 당시 리드 대학은 글씨체에 대한 강좌가 미국 최고였고, 잡스는 그 강의에 매료됐지요.

10년 뒤. 그가 첫번째 맥킨토시 컴퓨터를 디자인할 때, 당시의 경험이 커다란 도움이 됐습니다.
"내가 대학을 중퇴하지 않았더라면, 그 글씨체에 대한 강좌를 듣지 못했을 것이고, 그랬더라면 개인용 컴퓨터는 지금처럼 멋진 글꼴을 갖지 못했을 것이다."

스티브 잡스. "지금처럼 내가 대학교 졸업식장에 가까이 와본 적은 없었다"라며 명문 스탠포드 대학에서 연설했던 잡스. 학비가 없어서 대학을 중퇴해야 했었지만, 그는 고난에 좌절하지 않았습니다. 그 고난들이 연결되어 미래의 성공으로 이어지리라 믿었고, 자신의 용기, 숙명, 운명을 믿었습니다.
그리고 애플 신화를 만들었고, 실패에서 재기했으며, '컴퓨터 혁명의 선구자'로 인정받았습니다.

* * *

1. 스티브 잡스의 연설문은 감동적입니다. 우리 경제노트 가족이신 daniel님께서 지난달 제게 잡스의 연설문 전문이 실린 웹페이지(http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html)
를 이메일로 알려주셨습니다. 전문을 한 번 읽어보시기를 권해드립니다.
좋은 자료를 경제노트 가족 모두와 공유할 수 있게 해주신 daniel님께 감사드립니다. 다른 가족분들도 좋은 글을 만나면 제게 이메일로 알려주시면 고맙겠습니다.

2. 경제노트의 첫번째 오프라인 모임이 드디어 열립니다. 7월19일(화) 저녁 7시~8시30분, 서울 선릉역앞 하이리빙 빌딩 4층입니다.
첫 모임의 강사로 한양대학교 이현우 교수를 모셨습니다. 베스트셀러인 '설득의 심리학'을 번역했고, 최근 '한국인에게 가장 잘 통하는 설득전략 24'를 출간한 설득 커뮤니케이션 전문가입니다.
물론 무료이며, 저도 참석합니다. 강의장 규모를 감안, 선착순으로 등록신청을 마감합니다.
많이 오셔서 좋은 강의도 들으시고 다른 경제노트 가족들도 만나보시기 바랍니다.

감사합니다.

예병일 드림.

 

출처: 예병일의 경제노트

Posted by SB패밀리

암을 극복한 사이클선수 랜스 암스트롱, 그리고 라이벌 얀 울리히


(예병일의 경제노트, 2005.7.27)

1996년 세계랭킹 1위의 사이클선수 암스트롱은 생존률 절반 가량의 고환암 진단을 받았다. 이미 암세포는 그의 폐와 뇌에 퍼져 있는 상태였고 그를 기다리고 있는 건 고통스런 항암치료뿐이었다.
하지만 암스트롱은 "이렇게 삶에 대한 의지가 강한 사람은 처음 본다"는 의사의 말처럼 새로 찾아 올 인생을 위해 끊임없이 페달을 밟았다.

"고통은 순간적이다. 결국 고통은 사라지고 다른 게 그 자리를 차지하기 마련이다. 하지만 내가 중도에 포기하면 고통은 영원히 지속된다"는 말로 집약될 수 있는 암스트롱의 불굴의 정신력도 결국 암투병의 산물이었다.

암스트롱은 1999년 투르 드 프랑스에서 첫 번째 우승을 차지하며 화려하게 부활했다. 암스트롱은 그 뒤로도 매해 3주가 넘는 기간동안 3400여 Km를 달려 인간 한계의 시험무대인 투르 드 프랑스를 올해로 7년째 석권한 것.

이종성의 '중도에 포기하면 고통은 영원히 지속된다' 중에서 (프레시안, 2005.7.26)





미국의 사이클선수 랜스 암스트롱. 며칠전 그가 '투르 드 프랑스'에서 우승을 차지하며 7년 연속 정상에 올랐다는 기사를 접했습니다.

1971년 텍사스에서 태어난 암스트롱은 사이클 선수가 됐고, 1996년 투르 드 프랑스에 도전했지만 중도탈락했습니다. 그리고 그해 고환암 판정을 받았습니다. 암세포는 복부, 뇌, 폐까지 전이됐고, 생존 확률은 50%라는 진단을 받습니다. 소속팀은 결별을 통고했고, 항암치료로 몸무게가 줄어든 그는 다음해 겨우 신생 미국 우체국팀을 통해 다시 사이클을 타기 시작했습니다.

그리고 1999년.미국인으로서는 두 번째로 투르 드 프랑스에서 우승했습니다. 투르 드 프랑스는 약 3주간 프랑스 전역 3500여㎞를 달리는 ‘지옥의 레이스’. 올해 참가자 189명 중 34명이 중도포기했을 정도입니다. 1999년 이후 그는 올해까지 7년 연속 정상에 올랐습니다.

암스트롱이 투병과정에서 보여준 '삶에 대한 의지', '불굴의 정신력'이 지옥의 레이스라는 경기에서 7년 연속 우승이라는 업적을 이룰 수 있게 만들어준 것이겠지요.

그의 삶을 보면서, 그의 강인한 정신력에도 감동을 받았지만, 얀 울리히라는 선수의 모습도 그에 못지 않은 감동을 주었습니다.
2003년. 암스트롱은 라이벌인 독일의 얀 울리히와 투르 드 프랑스에서 접전을 펼쳤습니다. 울리히는 줄곧 2위를 달렸습니다. 제15구간. 암스트롱은 응원 나온 한 어린아이에 걸려 넘어졌습니다. 울리히로서는 넘어진 암스트롱을 제칠 수 있는 좋은 '기회'를 맞은 셈이었지요.
하지만 울리히는 사이클을 세우고 암스트롱이 일어날 때까지 기다렸고, 암스트롱이 일어나자 다시 경주를 시작했다고 합니다.

그 해에도 우승은 암스트롱이 차지했지만, 그의 7연패라는 위업 뒤에는 울리히라는 '아름다운 선수'가 있었던 것입니다.

암을 이겨내고 '지옥의 레이스'에서 7연패를 한 랜스 암스트롱. 그리고 그의 평생 라이벌이자 그와 '아름다운 레이스'를 벌였던 얀 울리히.
모두 가슴에 오래 남을 멋진 사람들입니다.

출처 : 예병일의 경제노트

Posted by SB패밀리

링컨 MKZ 무이자 플러스 할부 프로그램




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[2018년 적용] 


2017 SW 기술자 노임단가





2017 엔지니어링 기술자 노임단가





Posted by SB패밀리

Smart MBA 수업 결과 학점



고생많았다....




Posted by SB패밀리
TAG MBA, 점수, 학점

변경된 재활용 분리수거 배출요령


출처: 머니투데이

2018년4월6일



Posted by SB패밀리
예수님이 어부들을 제자로 선택한 이유... 리더십과 결단력  
저자: 예병일 |  날짜: 2006년 03월 02일    



(예병일의 경제노트, 2006.3.2)

예수님이 왜 예루살렘에 산재했던 탁월한 지식층 엘리트들이 아닌, 어부들을 제자로 선택하셨는지 궁금하지 않는가?
나의 생각으로는 그 중요한 이유 중에 하나가 바로 어부들의 결단력 때문이 아니었나 한다.

그들은 밤새 인내력 있게 기다릴 줄 알았고, 이때다 하고 판단이 되면 조금도 주저하지 않고 그물을 잡아 당기는 결단력의 사람들이었다.
해양학자들은 어떻게 고기를 잡는가에 대해 호텔에서 세미나를 하는 사람들이지만, 어부들은 검푸른 파도 위로 달려나가 구슬땀을 흘리면서 고기들과 직접 온몸으로 부딪치는 행동하는 자들이다.
기독교의 복음은 이런 야성미 넘치는 제자들을 통해서 그 극심한 핍박에도 불구하고 단시일 내에 로마제국 구석구석으로 번져 나갈 수 있었던 것이다.


한홍의 '거인들의 발자국' 중에서 (비전과리더십, 214p)







리더가 갖춰야하는 덕목들은 많습니다. 인간됨, 능력, 동기부여...
그중 '결단력'도 좋은 리더가 꼭 갖고 있어야하는 덕목입니다.

GE의 전 회장인 잭 웰치는 "리드한다는 것은 결정하는 것이다"(To lead is to decide)라고 말했다고 합니다. 리더는 하루에도 수 십 번씩 '결정'해야 합니다. 그리고 그 결정들에 대해 '책임'을 져야 합니다.
책임져야하는 결정, 그 영향이 심대한 결정을, 그것도 매일 여러번 내려야한다는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 때론 그 부담을, 그 스트레스를 피해 어디론가 사라져버리고 싶은 마음이 들 때도 있을 겁니다. 하지만 리더의 존재 이유가 결정에 있을진대, 결정은 피할 수 없는 숙명입니다.

한홍 목사는 예수님이 지식층 엘리트들이 아닌 어부들을 제자로 선택한 이유가 어부들이 갖고 있는 결단력 때문이었다고 해석합니다. 결단력과 행동력이 부족한 지식층이 아니라 검푸른 파도와 싸우며 거칠은 자연과 맞서는 어부들을 제자로 삼았고, 그들이 리더가 되어 기독교를 널리 퍼뜨렸다는 것이지요.

결단력있게 결정하고 행동하는 리더. 기업의 운명, 조직의 운명을 개척해나가는 리더의 모습입니다.


Posted by SB패밀리

[현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언] 


[연합인포맥스 2006-06-28 07:36]  
  

(서울=연합인포맥스) 박옥희기자= 야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.

okpark@yna.co.kr

(끝)


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남을 받아들이고 지혜를 받아들이는, 내 속의 빈 공간


(예병일의 경제노트, 2006.7.13)

종종 상사와 부모들이 하는 착각 중 하나가, 내가 좋은 말을 해주면 부하 직원이나 자녀가 그 말을 잘 알아듣고 변화할 것으로 가정하는 것이다. 그래서 계속 훈계를 하고 지시를 한다. 이미 차 있는 잔에 차를 계속 붓는 것이다.

직원과 혹은 자녀와의 갭을 줄여서 진정한 소통을 하려면 내 말만 할 것이 아니라, 상대방의 얘기를 들어야 하고, 그러려면 내 안에 스페이스가 있어야 한다. 내 판단, 내가 할 말을 비우고 풍부한 느낌으로 돌아오면 어떤가? 욕심을 줄이고 새롭게 상대를 받아들일 스페이스를 넉넉히 담아 돌아오는 여행이라면 또 얼마나 멋진가?

고현숙의 'CEO들의 특별한 여름이야기' 중에서 (이코노믹리뷰, 2006.7.12)





내 속에 '빈 공간'이 있으면 좋겠습니다. 소중한 사람이 들어오고, 지인들의 생각이 들어오고, 새로운 지식과 지혜가 들어올 수 있는 그런 공간이 있었으면 좋겠습니다.

우리는 무엇이든 허겁지겁 담아 넣기 바쁩니다. 자꾸 채워넣어야 뒤처지지 않을 것 같고 초조함이 덜해질 것 같아섭니다.
하지만 내 마음속이, 내 머리속이 가득 차있고 번잡하기만 해서는 오히려 더 큰 무언가를 잃어버리기 쉽습니다.

중요한 결정을 내리는 판단력, 문제의 핵심을 꿰뚫어보는 혜안, 멀리 보는 지혜는 이렇게 내 마음에 빈 공간이 있을 때 가능해집니다.
아이나 후배에게 해주는 선의의 훈계도 내 속에 빈 공간이 있어 그들의 말을 들어줄 수 있을 때 비로서 바라는 효과를 얻을 수 있습니다.

필자는 한 선승의 이야기를 전해줍니다. "도(道)가 무엇입니까"라고 물은 사람에게 그 선승은 찻잔에 차를 계속 따르라고만 시킵니다. 말로 된 설명이 아니라 넘치는 찻잔을 보며, 그 사람은 깨달았습니다. 차를 따르려면 먼저 찻잔을 비워야 한다는 것을 보며, 그는 도의 이치를 알아차린 것이지요.

"내 속엔 내가 너무도 많아... 당신의 쉴 곳 없네..." 제가 대학을 다녔던 80년대 언저리에 '시인과 촌장'의 하덕규가 만든 노래 '가시나무의 가사입니다.

다른 이들이 들어와 쉴 수 있고, 소중한 이들이 나와 진실된 커뮤니케이션을 할 수 있고, 진정한 지식과 지혜가 들어올 수 있는 내 속의 빈 공간. 그 공간을 만들기 위해 항상 마음 속의 일부를 비워두면 좋겠습니다


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일을 마무리하기, 미완성으로 남겨두기




(예병일의 경제노트, 2006.7.20)

미국 인디애나대학교 경영대학원 교수였던 존 미 박사는 '일을 마무리하는 기술'에 대해서 깊이 있는 연구를 한 유일한 사람이다. 그는 "일을 끝낼 줄 아는 사람의 능력은 일을 끝내겠다는 욕구가 강한 데서 나온다"라고 말했다.

일을 마무리할 줄 아는 사람들은 여러 악조건 속에서도 일을 붙잡고 늘어질 줄 아는 끈기를 갖고 있다는 의미다. 그들은 급한 경우가 아니라면 절대로 방해를 허용하지 않는다.


앨릭 매켄지의 '타임전략' 중에서 (리더스북, 240p)


'마무리', 잘 하고 계십니까?
사실 마무리는 제가 항상 마음에 두고 있는 단어입니다. 그 어떤 멋진 일을 시작해도 마무리가 안되면 아무 의미도 없기 때문입니다.
하지만 우리는 이런 저런 이유로 일을 중간에 멈추고 '미완성'으로 남겨둔채 또 다른 무언가를 찾아 헤매곤 합니다. 그리고 성과를 만들어내지 못함에 안타까와 합니다.

일을 하나 하나 마무리하며 전진하려면, 무엇보다 그 일에 집중하는 끈기가 필요합니다. 집중을 방해하는 그 어떤 요소들에도 굴하지 않고 반드시 끝내겠다는 욕구를 갖고 있는 사람만이 결국 '미완성'이 아닌 '마무리'의 길을 걸어갑니다.

그러기 위해서는 데드라인을 명확히, 그러나 합리적으로 설정하고, 우선순위를 정해 몰입해야 합니다. 자신을 좀더 잘 관리하려 애쓰고, 집중을 방해하는 요인들을 현명하게 피할 수 있는 방법을 미리 생각해 놓아야합니다.
그리고 '미완성'이 아닌 '마무리'에 성공했을 때 작은 상을 스스로에게 선물하는 것도 좋겠지요.

'마무리', 무엇을 하던지 항상 마음에 간직해야할 중요한 단어입니다.


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[자기경영] 좋은 사람을 놓치지 않으려면



좋은 사람을 놓치지 않으려면
[경력관리 AtoZ]의존적·독립적 욕구 채워야
김경수 엔터웨이파트너스 부사장 | 05/02 12:43 | 조회 5889    
 
잘 뽑은 핵심 인재들이 적응하지 못해 다시 전직을 고려하는 경우를 보면 개인이나 회사 양쪽 모두에게 한계와 안타까움을 느낄 때가 종종 있다.

실패 비용을 줄이기 위해 잘 채용한다는 것은 당연히 중요하다. 잘 뽑은 사람은 회사가 고민하는 많은 문젯거리 자체를 없애주며, 반대로 잘 못 뽑은 사람은 우리가 생각하는 것보다 많은 손실 비용을 파생시키기 때문이다.
 
얼마 전 포춘지 순위에 있는 미국 기업들을 대상으로 한 사례 조사를 보니, 채용으로 인한 손실은 하급 직원의 경우 본인 연봉의 2-3배, 간부, 고위 전문가의 경우 24배 정도가 된다는 평균 데이터가 산출 하기도 하였다.
 
채용 실패 비용 분석은 인간관계가 중요한 한국 사회에 있어 기준 선정이 힘들고, 그 시도 자체가 주는 느낌 때문에 쉽지 않은 문제지만 조직을 끌고 가야 하는 리더들이나 인사부서 등, 관심 있는 사람들에게는 꽤 구체적으로 접근해 보고 싶어할만한 부분일 것으로 생각되어진다. 아마도 지속적인 시도가 있을 듯 하다.
 
이런저런 이유로 각자에게 적합한 직장을 찾아 달라는 대한 민국 엘리트들이 적지 않은 이력서를 보내왔다. 전직의 사유는 심사 숙고 했으나 입사해보니 잘못 선택해 들어왔다는 이야기서부터 사람과의 문제, 성과 보상의 문제, 조직 문화의 문제, 개인 목표 이슈까지 다양하지만 결국은 '비전'이란 이름으로 귀결된다.
 
어떻게 하면 인재들이 좀 더 오랫동안 회사와 더불어 생활하게 만들 수 있을까. 시대가 변해가면서 인재들을 적응시키고 잘 유지시켜 나가는 것이 생각보다 어려워지는데 최근엔 '3가지 욕구 충족론'이 회자되고 있다. 이와 같은 욕구를 충족시키면 핵심 인력들의 로열티가 높아진다고 한다.
 
첫째, 회사의 안정된 우산 밑에 있고 싶어하는 의존적 욕구이다. 회사의 비전을 자주, 그리고 구체적으로 설명해 회사에 기대면 편하고 회사와 같이 가면 발전할 것 이라는 기대를 만들어 내라고 한다.
 
둘째, 특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 독립적 욕구다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가 받고 싶어하는 욕구에 주목하라고 한다.
 
셋째, 상호 의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 상호 의존적 욕구다. 서로 기대고 협력하지 않으면 좋은 결과를 만들어 낼 수 없듯이 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복하며 같이 일하는 사람들이 중요하다고 지적한다.
 
말만하면 알만한 유명 학자가 한 이야기로 생각하기에는, 말만으로 따져 극히 상식적인 내용이다. 쉬울 수 있다. 핵심 인재 영입과 핵심 인재의 지속적인 유지를 위해서 이 정도의 욕구 충족론은 쉽게 해결해 나갈 수 있을 것 같다.

그렇다면 이러한 배려를 모든 회사가 잘 해나가고 있을까. 그렇게 쉽지 않다. 그 근거와 밑 받침이 되어야 하는 것들이 있어야 한다. 늘 그렇듯이 `이상과 현실의 차이`때문에 많은 경영자와 인사 담당자들은 고민한다. 맞다. 회사의 이익과 안정성을 확보하고, 이상적 환경과 문화를 구축하는 것은 분명 쉽지 않다.
 
하지만 회사가 핵심 인재를 확보하고 지속적으로 유지하기 위해서는 끊임없이 노력하는 수 밖에 없다고 이야기하고 싶다. 그 근거와 노력이 더욱 설득력을 갖도록 하면서 말이다. 물론 직원들도 노력하는 회사에 대해서 인내하며 이해해 주어야 하고 각자의 위치에서 또 다른 노력의 주체가 되어 주어야 한다.

비전과 기대는 회사나 개인 서로가 주어야 한다는 부분이 더욱 강하게 설득력을 갖는 시대다.(www.nterway.com)
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[예병일의 경제노트] 사일로 효과와 리더의 역할



사일로 효과와 리더의 역할
(예병일의 경제노트, 2007.5.17)

조직 장벽과 부서 이기주의를 의미하는 경영학 용어로 ‘사일로 효과 (Organizational Silos Effect)’라는 말이 있다. 사일로는 원래 곡식을 저장해두는 굴뚝 모양의 창고를 이르는 말이다. CEO아래 사업부별로 늘어선 부서들이 외부와 담을 쌓고 다른 부서와의 협력과 교류 없이 내부적 이익만을 추구하는 모습이 마치 사일로와 닮아 있다는 데서 유래한 말이다.

무엇보다 최근 들어 성과주의가 심화되면서 부서간 지나친 경쟁 심리가 조직 이기주의라는 문화적 병리 현상을 유발하고 있어 사일로 현상을 더욱 고착화 하는 경향이 있음에 주목할 필요가 있다.

강진구의 '조직 장벽을 극복하는 비결' 중에서 (LG경제연구원, 2007.5.7)




'사일로 효과'(Organizational Silos Effect). 조직내의 부서간 장벽을 의미하는 용어입니다.
사실 어느 조직이건 부서간에 '장벽'과 '갈등'이 조금씩 있기 마련입니다. 의사와 간호사, 영업부서와 지원부서, 개발팀과 마케팅팀... 부서간에 커뮤니케이션이 부족해서 주로 발생하지만, 요즘 강조되고 있는 '성과주의'도 한몫을 하고 있습니다.

이런 부서간의 갈등은 당연히 기업이나 조직의 발전에 심각한 장애로 작용합니다. 고객의 니즈에 대해 고민하고 경쟁기업에 대해 신경써도 쉽지 않은데, 내부 직원들이 서로 갈등을 벌이고 있어서야 경쟁력이 나올 리가 없습니다.

여기서 리더의 역할이 중요합니다. 사실 '벽 없는 조직'을 강조했던 GE의 잭 웰치처럼, 이 문제는 리더에게 가장 큰 고민거리입니다. 해법은 물론 그 원인에서 찾을 수 있습니다. 커뮤니케이션의 부재 문제를 해소하고, 성과주의와 함께 '공통의 목표'를 명확히 제시해줄 필요가 있겠지요.

연구개발, 생산, 마케팅 등 여러 부서의 직원들이 모여 고객과 시장을 고민하는 삼성전자의 'VIP센터(Value Innovation Program Center)' 같은 것이 부서간의 장벽을 허물 수 있는 하나의 해법이 될 수 있을 겁니다.

사우스웨스트항공의 승무원들은 비행기가 착륙하고 탑승객들이 내린 뒤 청소담당 부서를 배려해 간단한 기내청소를 하는 것을 당연한 것으로 생각하고 있다고 합니다. 쉽지 않은 모습입니다. 이런 부서간 '배려'와 협력이 사우스웨스트항공의 비행기 이륙간격 유지라는 강력한 경쟁력을 가져다준 요인일 겁니다.

'벽 없는 조직'을 만들 수 있는 리더야말로 강력한 경쟁력을 만들어낼 수 있습니다.


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[경력관리 A to Z]작지만 강한 디테일의 힘 - 사소한 것은 결코 사소하지 않다




[경력관리 A to Z]작지만 강한 디테일의 힘

 

- 사소한 것은 결코 사소하지 않다

 

박은령 엔터웨이파트너스 상무 | 05/30 13:19

 

몇 년 전의 일이다. 모 그룹에 입사한 P는 해당 부서에서 3개월 만에 능력을 인정 받아 그룹 전략 기획실로 특별 발령받았다고 기쁜 소식을 전해왔다.

그러나 얼마 가지 못해 P는 내게 너무 힘들다며 하소연의 전화를 해왔다. P의 푸념은 길게 이어졌다.

업무 수행 능력이 부족하여 눈총을 받는 것은 본인이 잘못한 것이니 이해하고 노력하며 견딜 수 있으나, (P의 표현에 따르면) P의 직속 상사와 동료들은 사소한 것에도 목숨을 건단다.

유명한 모 컨설팅펌 출신이기에 보고서의 폰트, 서체, 줄 간격, 굵기, 오타 등등에 대해서 주의를 주고, 심지어 P에게 박사가 이것밖에 못하냐는 면박을 수없이 받으면서 시정해야 하니 이대로 있다가는 바보 취급 당하다 못해 미쳐버리겠다는 한숨의 소리였다. 그는 왜 이런 회사에 추천을 해서 날 이 고생을 시키냐고 원망했다.

씩씩거리는 P를 잘 다독이고 전화를 끊었으나 1년이 지날 즈음 내게 이 메일을 보내왔다. 결국엔 퇴사를 할 예정이고 그 동안 주눅들고 상처 받은 마음을 쉬게 하고 싶다고, 그리고 충전(refresh)이 끝나면 다시 취업을 하겠으니 이번엔 외국계 기업을 소개시켜 달라는 내용이었다.

나는 마음이 씁쓸했다. 조금만 더 프로페셔널 한 마음을 갖고 오기로라도 그 업무를 훌륭하게 완수하기를 바랬고 상사가 말하지 않고 원했던 부분을 스스로 깨달아주기를 바랬었다. 그랬다. 상사가 원했던 것은 완벽함을 추구하기 위한 세심함이다.

P가 말한 대부분은 디테일에 신경을 쓰지 않았기에 나타난 결과다. 아마도 P의 상사는 사소한 것 하나 시키는 대로, 정해진 대로 하지 못하는 P 가 과연 큰일은 어찌할 수 있을지 더 답답하고 고민했을 것이다.

초등 학생도 아니고 그룹사 수뇌들이 모여있는 집단에 중간 간부로 입사한 사람에게 일일이 밑줄 쫙~을 지적하는 노릇 또한 한심하다 생각 할 수 있었을 것이다. 성공이란 수천 가지 작은 일들을 제대로 하는 것, 그리고 그 가운데 많은 일을 되풀이해서 반복하는 것이라는 사실을 기억해야 한다.

나는 대학 졸업 후 부평의 한 여고에서 기간제 교사로 일본어를 가르치다 교수님의 추천으로 일본 회사에 입사를 하게 되었다. 첫 직장은 일본 교토(Kyoto)에 있는 통신 판매 회사였다.

1998년까지 꽉 찬 10년 동안 재직하면서 3명의 일본인 보스를 모셨다. 지금은 회사도 일본 최대 규모로 세계적인 기업이 되었고 내가 모셨던 분들 또한 최고 경영자와 최고 임원이 되어있는데 이들의 한결 같은 공통점은 대단히 꼼꼼하다는 점이다.

특히 첫번째 내 보스는 내게 업무적으로 많은 가르침을 준 분이다. 비즈니스는 이렇게 하는 것이라는 것을 확실하게 가르쳐주었다. 어쩌면 지금 나의 마인드나 세밀함은 처음 만난 보스에게서 배운 습관이 아닐까 생각한다.

지금도 기억나는 일이 있다. 갓 입사하여 업무를 배워나가는 시기였는데 거래처에서 주문한 시제품을 확인받기 위해 샘플을 갖고 들어왔다. 그날 따라 보스는 내게 줄자를 가져 오게 해서 옷의 각 사이즈를 재게 하였고, 치수 재기가 다 끝난 후 체크 시트를 확인했다.

지시 사이즈 대로 만들어지지 않았으니 다시 만들어 오라는 주문을 하게했다. 나는 짐짓 놀랬다. 일본 사람들 참 유별을 떤다고 생각하고 있는 나에게, Boss는 마치 내 마음 속을 읽고 있는 듯 이렇게 말했다.

"지금 되지 않으면 나중에도 안 된다고. 한 장도 제대로 만들지 못하면서 100장 1000장을 잘 만들리는 더더욱 없다고. 그대로 이 일을 오래 할거면 이 점을 명심 해야 한다고."

우리의 일상과 회사 생활을 되돌아 보더라도 그 동안의 실패는 모두 디테일에서 나온 것이기 일쑤다. 계약서 조항 하나하나, 보고서 문구 하나하나, 미팅 시 발언 하나하나가 정말 모두를 좌지우지하는 힘을 가지고 있기 때문이다

"작은 일이 큰 일을 이루게 하고, 디테일이 완벽을 가능케 한다."-데이비드 패커드, 휴렛팩커드 창업자
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<저작권자 © ‘돈이 보이는 리얼타임 뉴스’ 머니투데이>

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휴넷 Smart MBA



휴넷 Smart MBA 과정 소개 브로셔



170731105922.pdf


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[경영/마케팅] 이점을 증명하는 4가지 방법




쌈꼬쪼려 소백촌닭

 

Date : 2007-10-05
HUNET Business Knowledge


이점을 증명하는 4가지 방법


이점을 증명하는 방법에는
고객의 사례, 시연, 데이터, 비전이 있으며,
이 중 고객 사례의 경우가 가장 효과가 크며,
다음으로
시연, 데이터, 비전
순으로 효과가 있다.


새로운 고객들이 제품이나 서비스의 구매를 결정할 때에는 재정적이든 전략적이든 혹은 개인적이든 반드시 비용문제를 고려하게 된다. 따라서 마케터는 이러한 비용문제를 해결해 주기 위해서 이점을 설명하는 것에 많은 노력을 기울여야 한다. 이점이란 특정 해법의 가치에서 비용을 뺀 차이로 정의할 수 있는데, 이는 예상고객이 해법을 의미 있고 가치 있는 이점으로 인식하지 못할 경우 구매결정을 하지 않음을 의미한다. 따라서 마케터는 재정적이든, 전략적이든, 개인적인 이점에 대해서 반드시 고객에게 알려줘야 한다. 그리고 이러한 이점을 효과적으로 설명하기 위해서는 다음과 같은 네 가지 방법에 대한 효용에 대해서 반드시 알고 있어야 한다.


1. 고객의 사례 : 80~100% 입증


포드를 대상으로 멋진 제품을 판매한다고 가정해 보자. 그런데 이미 크라이슬러에 비슷한 시스템을 판매한 전적이 있다. 크라이슬러에게 ‘가시적인’ 방법을 통해 이점을 설득하는데 성공하였다면 포드에서는 크라이슬러가 이 시스템을 통해 얻게 된 혜택과 자신들도 얻게 될 혜택을 비교할 것이라는 사실을 쉽게 추측할 수 있다. 고객의 사례는 이점을 증명할 수 있는 가장 강력한 수단이다. 고객의 사례를 들려줄 때는 반드시 판매 대상이 되는 잠재고객과 예로 든 과거의 고객 간에 공통점이 많아야 한다. 예를 들어 “ABC회사가 지금까지 3개월 이상 이 제품을 사용해 왔다. 그 결과 ABC는 거래당 평균 5센트의 비용을 절감했다.”고 이야기하는 경우, 잠재고객도 비슷한 제품을 제조하고 하루에 1만 건의 거래를 하고 있기 때문에 하루에 5백 달러, 일 년이면 17만 5천 달러를 절감할 수 있을 것으로 예측할 것이다.


물론 고객사례가 직접 고객 당사자의 사용후기 형태라면 그냥 예를 들어 말로만 설명하는 것보다 훨씬 더 효과적이다. 다음과 같은 형식으로 다른 이의 성공담을
듣게 되면 보다 더 큰 효과를 얻을 수 있다. “이 신규 시스템을 설치한 이후 거래당 5센트의 비용 절감효과를 거두었습니다.(존 스미스, ABC사 VP영업부)”


2. 시연 : 60~100% 입증


시연이란 간략하게 시범 사용 사례를 보여주거나 시제품 혹은 시범 서비스를 통해 굳이 모든 특징과 기능을 일일이 말로 설명하지 않고도 이점을 증명하는 방법이다. 시연에서는 한 가지 특정 이점이나 차별성을 부각시킨다. 예를 들어 잠재고객에게 거래당 10초의 시간을 절약했을 경우 5센트의 비용절감 효과가 가능함을 보여주는 것이다.
시연을 할 때는 완벽하게 대본을 마련하고 연습을 함으로써 실패하지 않도록 해야 한다. 때로는 신뢰할 수 있는 출처에서 나온 간단한 그림이나 문서를 이용하면 이점을 강하게 입증할 수 있다. 주장의 성격, 시연내용, 잠재고객의 통증 간의 관련성에 따라 시연을 통한 이점의 증명은 큰 효과를 거둘 수 있다.


3. 데이터 : 20~60퍼센트 입증


이번에는 이점의 입증 방법으로 재무 계산을 살펴보자. “우리 제품을 사용하면 거래당 평균 5센트의 비용이 절감되는데, 일일 평균 거래 건수가 1만 건이므로 하루에 5백 달러, 1년이면 17만 5천 달러를 감축할 수 있다.” 이 계산은 다음 두 가지 가정을 전제로 한다.


첫째, 잠재고객은 하루에 1만 건의 거래를 한다. 이러한 수치를 잠재고객으로부
터 알게 된 것이라면 잠재고객은 이 정보를 신빙성 있고 가시적이라고 생각할 것이다.


둘째, 이 제품을 사용하면 실제로 거래당 5센트의 비용을 절감할 수 있다. 이 전제는 타인의 실제 사용 후기나 확실한 시연 없이는 증명하기가 힘들지만 제품 가치를 더해주는 데는 도움이 된다.
이처럼 타 고객의 실제 사례나 시연이 아닌 데이터를 제시할 때는 잠재고객의 의심이 제기될 가능성이 높다. 데이터란 수치를 의미하며 수치는 궁극적으로 잠재고개의 의사결정에 그다지 큰 인상을 주지 못한다. 다른 방법이 없다면 데이터를 이용하는 것도 나쁘지는 않지만 데이터는 ‘사용 전/ 사용 후’와 같이 ‘대조’되는 상황을 알려주기 위해 사용할 때 그 효과가 크다는 것을 명심해야 한다.


4. 비전 : 10~40% 입증


대형 자동차 제조업체를 대상으로 기어나 자동변속기가 전혀 필요 없는 새로운 장치를 판매한다고 생각해보자. 아직까지 실적이 없고 고객의 사용 후기도 없다면 ‘비전’을 통해 이점을 설명할 수 있다. 예를 들어 “최초로 CD플레이어가 나왔을 때 사람들은 CD 플레이어가 가지는 장점에 대해 그다지 실감하지 못했습니다. 그러나 20년이 지난 지금은 전축이나 카세트 플레이어를 사용하는 사람은 매우 드뭅니다. 우리 변속기가 바로 그러한 제품입니다. 이 변속기는 엔진에서 바퀴로 에너지를 전달해주는 기존의 모든 기술을 필요 없게 만들것입니다.”와 같은 것이 비전이다.


애플컴퓨터의 창립자 스티브잡스(Steve Jobs)는 사용자 친화적인 ‘쿨’한 컴퓨터라는 비전을 실제로 이 컴퓨터 기술을 소개하기도 전에 먼저 판매할 수 있었다. 일단
비전을 선택하면 위와 같이 이야기를 들려주거나 비유를 들거나 비교를 했을 때 큰 효과를 거둘 수 있다. 이점을 증명할 다른 방도가 전혀 없다면 비전만으로도 잠재고객이 이점을 얻을 수 있다고 믿게 할 수 있다. 이 같은 입증 방법은 앞서 말한 다른 방법들 중 효과가 가장 적다. 왜냐하면 이는 잠재고객의 신뢰를 얻어야만 가능하기 때문이다.


지금까지 이점을 알리기 위한 4가지 방법에 대해서 살펴보았다. 이를 보면 최근에 기업들이 많은 노력을 하고 있는 구전마케팅과 체험마케팅의 중요성에 대해 다시 한번 확인할 수 있을 것이다. 그리고 무엇보다 고객이 기업보다 다른 고객을 더 신뢰하며, 실제적으로 보여주고 체험할 수 있는 것을 좋아한다는 것을 알 수 있을 것이다. 마지막으로 마케터는 구체적인 마케팅 전략을 수립할 때 위의 4가지 이점 전달 방식들을 고려하였는지 항상 먼저 체크해야 할 것이다.


<참고자료 : NEURO MARKETING, 패트릭 랑보아제, 크리스토프 모린 공저, 이마스 옮김>

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증권사 1등 지점서 생긴 일(1)

[사람&경영]리더십이란 사람의 마음을 사는 것

한근태 한스컨설팅 대표 | 10/04 12:31

<저작권자 © ‘돈이 보이는 리얼타임 뉴스’ 머니투데이>

 

예전 한 증권회사에서 연수책임자로 일하던 분으로부터 들은 얘기다.

그 증권회사는 30등 안팎을 하다 신임 사장이 오면서 1년 만에 실적이 크게 향상해 10등 정도를 했다.

그렇게 뛰어난 성과를 보인 데는 무엇보다 사장님의 리더십이 큰 역할을 했단다. 한 번은 신임 사장이 전 지점장이 모인 자리에서 이렇게 얘기를 했다.
 
"요즘 여러분들의 헌신 덕분에 나날이 성과가 좋아지고 있어 뭐라고 감사를 드려야 할 지 모르겠습니다. 그 중에서도 저는 압구정 지점 얘기를 해 드리고 싶습니다. 알다시피 압구정지점의 성적은 최곱니다.

한 번도 아니고 계속 1등을 하는 것도 그렇고, 또 2등과의 차이도 크더군요. 도대체 무엇 때문에 그런 성과를 거두는지 제가 조사를 시켰습니다. 그러다 흥미로운 사실 한 가지를 발견했습니다. 그 얘기를 해 드리겠습니다.
 
작년 압구정지점에서 창구사고가 난 적이 있습니다. 여직원의 실수로 1500만원의 돈을 고객에게 더 지불한 것입니다. 당연히 여직원에게 배상의 책임이 있지요. 창구 여직원들은 이런 사고에 대비해 수당을 받고 있습니다.

하지만 1500만원이란 돈은 여직원이 감당하기에는 너무 큰 돈입니다. 당연히 지점은 발칵 뒤집혔지요. 하지만 방법이 없었습니다. 그러던 어느날 지점장이 여직원을 조용히 불러 그 돈을 주면서 마음 고생 그만하고 일이나 열심히 하라고 했습니다.

물론 개인적으로 돈을 낸 것입니다. 그리고 아무에게도 얘기하지 말라고 신신당부를 했습니다. 하지만 그런 얘기를 하지 않는다는 것은 불가능했지요. 직속과장에게 얘기를 했고 그 얘기는 순식간에 전 지점에 근무하는 사람들 귀에 들어갔지요.

직원들은 감동을 하면서 한편으로는 걱정을 했습니다. 지점장이 무슨 재벌도 아닌데 그 돈을 어떻게 개인적으로 내게 하느냐? 우리들도 뭔가 기여를 해야 하지 않겠느냐? 그러러면 무슨 방법이 있겠느냐? 직원들 결론은 명확했습니다.

실적을 왕창 올려 인센티브를 받아 그것으로 벌충을 하자는 것이지요. 다음날부터 직원들은 알아서 적극 영업을 시작했습니다. 일과가 끝난 후에도 자발적으로 여기저기 돌아다녔습니다.

지점장이 그런 희생을 했는데 우리가 가만히 있을 수는 없다는 공감대가 형성된 것이기 때문이지요. 그 결과 오늘날의 압구정지점이 탄생한 것입니다. 압구정지점에 대해 여러분은 어떻게 생각하십니까? 제가 압구정지점장과 지점에 대해 상을 하나 드리고 싶은데 동의하시면 박수를 한 번 크게 쳐주세요…"
 
세상에 이런 얘기에 박수를 안 칠 수 있겠는가? 박수가 끝난 후 사장은 1억원이란 큰 포상금을 그 자리에서 압구정지점장에게 주었다. 이 사건은 조직 전체에 여러 가지 교훈과 에너지를 주면서 30위 권에 머물던 이 회사를 순식간에 메이저 회사로 만들었다. 이 이야기를 듣는 순간 나 자신도 감동으로 가슴이 찌릿한 느낌을 받았다.
똑같은 사건에 대해 이렇게 대응을 할 수 있구나 하는 생각이 들었다. 보통의 사람들은 어떻게 행동하는가? 여직원을 혼내고 야단치고 원망할 것이다. 당연히 분위기는 썰렁해질 것이고 성과는 밑바닥을 길 것이다.

하지만 이 지점장은 반대의 대응을 해 오늘날의 성공을 거둔 것이다. 이런 반전을 노리고 그랬는지 아니면 순수한 마음에서 그랬는지는 알 수 없지만 이런 희생이 직원들을 감동시켰고 자발성을 이끌어냈다는 사실은 명확하다.
 
또 사장님의 커뮤니케이션도 훌륭하다. 보통 사람들은 관념적이고 추상적으로 열심히 하자고 한다. 이런 초경쟁시대에 살아 남으려면 다른 방법이 없다고 반 협박을 한다. 하지만 이 분은 실제 조직 내 사례를 스토리텔링식으로 전함으로써 전달력을 높였다. 또 지점장들의 공감을 샀다.

마지막 멘트도 멋지다. "제가 이 분께 뭔가 선물을 하고 싶은데 동의해주시겠습니까?" 이 말은 사장의 일방적인 포상이 아니라 모든 사람이 동의하는 포상이란 느낌을 전 구성원에게 준다. 자연스럽게 "나도 한 번 저런 자리에 서 봐야지…"하는 긍정적인 마음도 들게 한다.
 
리더십은 사람의 마음을 사는 것이다. 사람들을 감동시키고 사람들의 자발성을 이끌어내는 것이다. 그렇게 함으로써 나도 기쁘고 사람들도 기쁘게 만드는 것이다.(서울과학종합대학원 교수)

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SW 개발자의 길, 아니다 싶으면 포기하라!




20일 오전에 MS가 주관하는 ‘2007 데브데이’ 행사에 참석했다. IT업계에 종사하는 사람이라면, 아마도 한번쯤은 MS의 독점성과 라이선스 정책 등에 대해 불만을 품어봤을 만하다. 그럼에도 불구하고 SW 개발자들의, MS에 대한, 관심은 어느 행사보다 뜨거움을 느낄 수 있었다.

기자는 오전 행사 중 한국MS의 최고기술임원인 김명호 박사(혹은 이사, 왠지 모르지만 박사라는 호칭이 더 어울린다)의 기조연설만 듣고 나서 김박사와의 짧은 인터뷰를 진행할 수 있었다. 그는 기조연설과 인터뷰를 통해 ‘한국에서 SW 개발자가 가야 할 길’에 대해 <희망차고도 암울한> 사회적 딜레마를 이야기해 주었다.

아래의 글은 김명호 박사를 통해 들을 이야기를 바탕으로 작성해 보았다.

[明, SW 개발자여 전문인으로 거듭나자!]
ZDNet Korea의 컬럼니스트 중 한명인 류한석 소장은 얼마 전 자신의 컬럼에 ‘한국에서 SW 개발자가 성공하지 못하는 세가지 이유’를 통해 어려운 사회적 현실을 이야기 했다. 그러한 이유가 아니더라도, SW 개발자로 성공한다는 것 자체는 다른 어떠한 직업과 견주어도 결코 쉬운 것만은 아닐 것이다.

한국 자바 개발자의 1세대라 할 수 있는 김명호 박사 역시 개발자 출신으로 성공의 길을 걷고 있다고 할 수 있지만 “이 길이 아니다 싶으면 차라리 다른 일을 하라”는 말을 서슴지 않고 내던지고 있다. 요즘 시대에 개발자는 한국이라는 좁은 시장에서가 아니라 전세계적으로 통할 수 있는 전문성을 가져야 하는데, 이를 달성하는 것은 결코 쉬운 일이 아니기 때문이다.

SW 개발자로 성공하려면, 단기간 학원 교육을 통해, 누구나 습득할 수 있는 주류 기술 몇 가지만 배워서는 안 된다. 코딩, 테스트, 디버깅, 이식, 성능, 설계, 스타일 등 다양한 소양을 갖춘 전문인이 진정한 개발자라고 할 수 있다. 단순히 코딩만을 할 줄 안다고 해서 전문인으로써의 ‘정신과 혼’을 담지 않고 있다면 ‘하급 노동자’에 지나지 않는다는 것이다.

개발자와 아키텍트는 다르다
한국의 개발자들은 마치 개발자가 아키텍트로 가는 중간 단계로, 한번쯤 거쳐야 할 과정쯤으로 여기는 경향이 있다. 그러나 아키텍트와 개발자는 엄연히 다른 직업이다. 아키텍트가 되기 위해 개발자 경험이 있는 것은 좋지만, 막연하게 개발자를 거쳐 아키텍트가 된다고 생각하는 것은 옳지 않다는 것이 김박사의 설명이다.

그는 “아키텍트가 될 자질을 갖추는 것은 개인의 소양에 따라 다르다. 이를 건설에 비유하자면, 개발자는 건설현장에서 일하는 인부고 아키텍트는 건축설계사라고 볼 수 있다. 미적, 공학적인 요소를 갖추었을 때 건축설계사가 되는 것처럼, 현장 인부가 자신의 경력을 통해서만 될 수는 없는 것이다”라며 “대신 그들은 미장이나 도색 전문가 혹은 작업반장이 될 수 있다. 즉, 해달 분야의 전문가로 훌륭히 성공할 수 있는 것이다”라고 말했다.

그렇다고 벽돌을 나르는 수준의 초급 개발자가 10년 후 작업반장 수준의 상급 개발자가 되는 것은 아니다. 먹고 살기 위해서 개발을 한다면 행복해 질 수 없을 테고, 당연히 훌륭한 개발자가 될 수도 없다. 때문에 개발자들이 당면한 과제는 어떻게 하면 훌륭한 개발자가 될 수 있냐는 올바른 방법론이 필요하다.

이에 대해 김명호 박사는 몇 가지 지침을 가르쳐 준다.

훌륭한 개발자가 되려면?
1) 기본에 충실해야 한다.
여기서 말하는 기본과 초급은 분명 다르다. 개발자라면 알고 있어야 할 프로그래밍의 기본 구조나 알고리즘 등의 기본에 충실하지 못하다면, 10년이 지나도 불행하기는 마찬가지일 것이다. 만약 개발자인 당신이 먹고 살기에 급급해서 수박 겉핥기로 몇몇 기술만 습득했다면 지금이라도 당장 시작하는 것이 중요하다. ‘언젠가는 적용해야 할 핵심기술’을 습득하는 것이 중요하다.

2) 지식의 포트폴리오를 유지하라.
재테크에서의 교훈에 따라 ‘달걀을 한 바구니에 담지 마라’는 것을 생각하자. 즉, 개발자는 어느 한 분야에 올인하지 말고 ‘남들도 다 아는’ 주류 기술과 ‘남들은 모르는’ 전문 기술로 분산 투자해야 한다는 것이다.

3) 분야 전문가나 해박한 지식을 갖춰라.
앞서 언급한 대로 건설현장에서 미장이나 도색 전문가, 작업반장이 될 수 있는 분야별 전문가가 된다면 어디서든 존중 받을 수 있다. 그러나 여기서 중요한 것은 과도한 욕심을 부려서는 안 된다는 것이다. 분야의 전문가인 동시에 해박한 지식을 갖추고 있다면 그야말로 ‘천재’라고 할 수 있지만, 이 둘 중 한가지만 갖춰도 충분하다는 것이다. 모든 분야에 대해 피상적인 지식만을 갖추고 있다거나, 사장된 기술에 매달린다거나, 자아도취에 빠져 자신만의 방법이 옳다고 여기는 오류를 범할 수 있기 때문이다.

4) 학습을 두려워 마라.
이것이 김박사가 가장 강조하는 부분으로, 충분한 기본지식을 갖추고 있다면 새로운 지식을 습득하는 것에 두려움이 없으며 새로운 기술을 습득하고 끊임없이 발전해 나가는 것이야 말로 행복한 개발자가 되는 최우선 요소다. 만약 새로운 기술을 습득하는데 더디다고 느낀다면 그것은 기본이 부족하기 때문이며, 지금이라도 기본을 습득해 나간다면 신기술 습득에 대한 두려움은 사라진다.

이러한 개발자를 위한 성공 방법론이 제시됐음에도 불구하고, 개발자가 선택할 수 있는 최악의 길은 ‘다른 길을 찾아가는 것’이다. 개발자가 뭐 그리 대단한 것인가? SW 개발자가 아니더라도 얼마든지 다른 분야에서 전문인이 될 수는 있는 것이다. 자신이 택했지만 SW 개발자로의 미래가 안 보인다고 생각된다면, 과감히 다른 길을 선택하라.

개발자야 말로 ‘파레토의 80대 20의 법칙’이 가장 확실하게 적용되는 분야다. 20%의 능력 있는 개발자만이 훌륭하게 80%의 개발을 수행할 수 있다.

[暗, 과연 한국에서 SW 개발자가 성공할 수 있나?>
김명호 박사는 SW산업에서 이러한 파레토의 법칙이 중요하다고 말한다. 뛰어난 소수의 전문인력이 SW산업을 발전시킬 수 있고, 이러한 인재를 정책적인 지원 하에 키워내야 한다는 것이다.

그러나 현실은 그다지 밝지 않아 보인다. 정부의 정책이라는 것이 ‘노동정책’에 가깝기 때문이다. 즉, 대학과 같은 전문교육기관에 의한 전문가를 양성한다기 보다 실업자를 줄이기 위해 하급 개발자를 배출해 내는데 급급하고 있다는 지적이다.

막상 현재 대학의 교육 현실은 어떠한가? 학부제를 도입한 이후, 학생들은 어려운 과목은 제외하고 쉽거나 학점을 잘 받을 수 있는 과목을 수강할 수 있게 된 상태다. 숙명여대 전산관련 학과의 한 교수는 “요즘 학생들은 알고리즘과 같이 기본을 다질 수 있는 과목은 어렵다고 회피한다. 그저 취업을 위한 학점 챙기기나 가벼운 프로그래밍 기술에 몰린다”고 안타까워한다.

이럴 바에는, 오히려 비전공자가 낫다는 의견도 있다. 기본에 충실하지 않은 전공자들보다 학원에서 5~6개월 집중적으로 배우고, 취직해서 급여를 받는 이들이 더욱 충실도가 높고 급여도 적게 든다는 것에 SI업체들이 매력을 느낄 수도 있다는 것이다.

실패 거듭하는 ‘SW 정책’
실제 이렇게 부실한(기본에 충실하지 못하다는 의미로, 이들이 모두 부실하다는 것은 아니다) 개발자들을 고용한 SI업체를 통해 프로젝트가 실패한 경우, 그 책임소재의 표적은 SI가 아닌 HW로 돌리는 경향이 있기도 하다. 어떻게 보면 이것이 ‘SW 분리발주 정책’을 창출한 계기 중 하나이며, 개발자의 ‘표준공임단가’를 책정하게 된 이유가 될 것이다.

특히 개발자에 대해 표준공임단가를 두어 금전적 보상에 제한을 두어서는 안 된다. 이는 능력 있는 전문가가 되고자 하는 이들의 의지를 꺾을 수 있기 때문이다. 핀란드의 한 대학에서 내놓은 조사자료에 의하면 ‘SW 개발생산성에 있어 훌륭한 개발자 1명의 개발생산성이 하급 개발자에 비해 20배 가량 높다’는 결과가 있다. 이는 급여 측면에서 볼 때에도 그 이상의 가치가 있는 것이다.

현재 정부의 실업정책에 가까운 SW 정책은 이러한 측면에서 많이 부족하다는 지적이다. 즉, 표준공임단가에 묶여 있기 때문에 국내에서는 아무리 뛰어나다고 해도 인정받지 못하는 토양이 굳어져 가고 있으며, 이는 마찬가지로 기업 내부에서도 개발자에게 인색할 수 밖에 없다.

또한 전문인을 양성하기 위해 수년의 기간이 필요하지만, 단기간 성과를 내야만 하는 국내의 프로젝트 특성도 개발자를 힘들게 하는 악순환에 한 몫 거들고 있다.

소수의 전문인 중심 체계 필요
김명호 박사는 “정책적으로 획기적인 변화가 있어야 한다. 노동집약적 산업이 아닌 지식집약적 산업으로 바꾸기 위한 정책이 필요하다. 물론 교육도 마찬가지다. 전산 관련 대학 정원을 줄여서 의욕이 있는 전문가를 양성해 내고 이들을 대상으로 SW정책을 만들어 가야 할 것이다”라고 말했다.

그는 또 “16만 명에 달하는 국내 개발자들 모두에게는 미안한 말이지만, 누구나 다 성공할 수는 없다. 끊임없이 노력할 수 있고 자기를 발전시킬 수 있는 소수 개발자들만이 성공할 수 있으며, SW 정책도 이들에게 마음 놓고 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 산업으로 만들어야 정부차원의 ‘미래의 먹거리’ 산업으로 성장할 수 있을 것이다”라고 주장했다.
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[자기관리] 마라톤 완주의 방법... 크고 원대한 목표를 세우고 작게 쪼개 실천하라



마라톤 완주의 방법... 크고 원대한 목표를 세우고 작게 쪼개 실천하라
(예병일의 경제노트, 2008.4.14)

"처음 마라톤을 할 때부터 이렇진 않았습니다. 훈련이나 대회 때는 언제나 결승선까지 얼마나 남았나 하는 생각만 했습니다. 총성이 울리기 전부터요.
일단 그 생각에 사로잡히면 가슴이 떨리고 얼마 뛰지도 않아서 결승선이 아득해 보입니다. 초반부터 압박이 심하니까 상위권에 들기는커녕 완주도 장담할 수 없을 만큼 금세 지치더군요.

그래서 한 가지 방법을 생각해냈습니다. 출발하자마자 눈에 들어오는 목표물을 찾는 겁니다. 나무나 전신주 같은 거요. 그걸 목표지점으로 정하고 100미터를 뛰는 속도로 달려서 한 구간을 뜁니다. 그리고 또 다음 목표를 찾습니다.

이렇게 하니까 힘은 들어도 눈앞의 목표가 멀지 않아 여유를 가지고 전 구간을 달리게 되더군요. 이런 식으로 저도 모르게 결승선까지 갔던 겁니다."







크고 원대한 목표를 세우는 것과 그것을 관리하고 실천하는 것은 다른 문제입니다. 큰 목표를 세우고 그것을 향해 가야하지만, 그렇다고 그것의 거대한 크기나 목표달성에 걸릴 시간에 압도되고 매몰되어서는 안됩니다. 그러면 실천이 어려워지기 때문입니다.

크고 원대한 목표를 잘 '관리'하면서 실천해가는 방법. 그것은 작게 쪼개서 하나하나 실천하는 데 있습니다.

일본의 한 유명 마라토너. 그도 처음부터 좋은 성적을 거둔 것은 아니었습니다. 초기에는 마라톤이 시작되기도 전에 결승선까지 얼마나 남았나를 생각했고, 그 압박감 때문에 경기가 시작되면 쉽게 지쳤습니다.
그는 생각을 바꾸었습니다. 출발하면 눈에 들어오는 목표물을 찾는 것이었지요. 저기 보이는 나무나 전신주를 목표로 정하고 달렸습니다. 그렇게 반복하다보니 여유가 생겼고 뛰어난 성적도 낼 수 있었습니다.

미국의 유명 인테리어 업체 에이젤의 CEO인 로버트 앨런 회장은 이렇게 말했다고 합니다.
"케이크를 여러 조각으로 잘라서 먹을 때는 자기 접시에 있는 것만 생각하라. 케이크 전체를 생각하지 마라."

크고 원대한 목표를 세워야 합니다. 그것은 중요합니다. 하지만 그것에 압도되어서 정작 실천을 못해서는 안됩니다.
실천을 위해서는 그 목표를 '관리'해야 합니다. 그 관리방법은 작게 쪼개서 하나하나 실천하는 겁니다. 물론 마음 속에는 그 크고 원대한 목표가 항상 자리잡고 있어야지요.
Posted by SB패밀리