천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)


이 책은 내가 영화를 많이 보기 때문에
영화를 시청한 후 리뷰 또는 후기라는 걸
써 보기 위해서 읽었다.
즉, 글쓰는데 도움을 받기 위한 선택이었다.
영화를 다양한 관점에서 이해하고 표현하는 방법에 도움을 받을까해서.


영화평론가의 평론 잡질르 읽은 것 같다.
기대와는 많이 달랐다.
영화평론은 영화관련 사이트에서도 많이 볼 수 있기 때문에.

신귀백 영화평론집『영화 사용법』은 영화에 대한 진단이나 분석이라는 무거움보다는 감상 위주의 부드러운 글을 담았다. 내용과 형식은 새로운지, 또 묵직한 감동을 주는지가 평가의 주 대상이다. 사랑과 영화 사이, 현실과 영화 사이, 인생과 영화 사이, 고전과 영화 사이, 전주와 영화 사이로 구성하여 살펴본다.

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Just Do It...고객의 마음을 들여다보는 마케팅


(예병일의 경제노트, 2004.3.22)

주말에만 잠깐 운동하는 나는 두 가지 회의가 드는데, 내가 선천적으로 게으른 게 아닌가, 혹은 실제로 운동신경이 없는 게 아닌가 하는 것이다.

신발에 대해서는 전혀 생각하지 않았다.

하지만 나이키 사람들이 "Just Do It"이라고 말하면서 내 마음을 들여다보고 있었다.

나는 그들이 나를 그렇게 잘 이해하고 있다면, 그들이 만드는 신발은 아마도 꽤 괜찮을 것이라고 느끼기 시작했고, 기꺼이 나이키족에 합류할 의사를 갖게 됐다.


마티 뉴마이어의 '브랜드 갭' 중에서 (시공사, 55p)








"나이키 신발이 제일 편안합니다"라고 이야기하지 않았습니다.
"나이키를 신으면 점프를 더 잘할 수 있습니다"라고도 안했습니다.

나이키는 그저 "Just Do It"이라고 말하고 있습니다.
하지만 이 말이 많은 평범한 사람들의 마음을 움직였습니다.

나이키가 "Just Do It"이라는 슬로건으로 성공할 수 있었던 것은 고객의 마음을 들여다보려 노력했기 때문입니다.
운동을 잘 하고 싶은데, 아니 잘하진 못하더라도 매일 규칙적으로라도 하고 싶은데, 그렇게 못하는 많은 사람들.
그렇게 못하고 있기 때문에 스스로 위축되어 있는 이들에게 툭 던진 "Just Do It"이라는 말은, 그들에게 위안을 주고 용기를 주었습니다.

박카스도 "박카스를 마시면 피로가 풀립니다"라고 말하지 않았습니다.

"꼭 가고 싶습니다."

군입대를 기피하려는 풍조가 퍼지면서, 마치 군대를 다녀온 사람은 '피해자'인 것 같은 느낌을 받아 우울해 있을 때.
박카스 광고에서 자신 있으면서 순수해 보이는 한 젊은이가 신체검사장에서 이렇게 외치는 장면은 많은 이들을 흐뭇하게 만들어주었습니다.

"자네가 가서 크게 키워."

박카스는 최근에는 취업난으로 힘든 나날을 보내는 젊은이들에게 희망의 메시지를 전하려 시도하고 있습니다.
지쳐 있는 많은 젊은이들과 감성적으로 커뮤니케이션을 하려는 시도입니다.

박카스는 '자양강장제'를 이야기하지 않고, '순수한 젊은날의 선택'을 강조하면서 젊은 소비자들의 마음을 얻으려 하고 있습니다.
"꼭 가고 싶습니다" 마케팅은 성공적으로 소비자의 마음을 파고들었고, "자네가 가서 크게 키워" 마케팅은 한참 진행중이니 결과를 지켜보면 되겠지요.

지금은 단순히 기능을 강조하는 마케팅으로는 부족한 시대입니다.
고객의 마음을 읽고, 그에게 "Just Do It"이라는 말을 건넬 수 있는 마케팅.

내 고객은 지금 무슨 생각을 하고 있을지, 시간을 내서 그의 마음에 들어가봅시다.


Posted by SB패밀리
마쓰시타 고노스케의 전화


(예병일의 경제노트, 2004.3.24)

폴링은 정기적으로 살아 있나 죽었는가를 판단하기 위해 주컴퓨터와 단말기가 주고받는 통신신호다.
몇초 간격으로 보내는 신호에 응답이 있으면 살아 있는 것이고, 응답이 없으면 죽은 상태이기 때문에 조치가 필요해진다...

폴링을 사회생활에서 가장 잘 이용한 사람이 바로 마쓰시타전기를 설립한 창업가 마쓰시타 고노스케다.
이 분은 워낙 건강이 나빠 1년에 6개월은 병석에 누워 회사에 출근도 못했는데, 이 때 전화를 이용한 폴링 전략을 적절히 사용했다.

수도인 도쿄에서 남쪽의 오키나와, 북쪽의 삿뽀로에 이르기까지 자신의 공장, 영업지점 모두를 전화로 점검한 것이다. 즉 전국 각지에 흩어져 있는 마쓰시타 가족들에게 용기를 주고 격려를 하고 꾸중을 하는 등 전화로 내부 비즈니스를 지휘했다.

사실 이분이 건강했다면 이보다 더 자주 부하직원을 접촉하지 못했을지도 모른다. 하지만 그는 자신이 건장하지 못한 것을 오히려 기회로 삼아 더 자주 지방에 있는 직원들과 접촉했던 것이다.


강두영의 '연봉 3억에 도전하는 상황테크전략 100가지' 중에서 (좋은책만들기, 187~188p)







일본 마쓰시타전기를 창업한 마쓰시타 고노스케는 '허약체질'이었습니다.

집안이 가난해 초등학교를 중퇴하고 남의 가게 심부름꾼으로 세상에 뛰어들었지만, 몸이 약해 남의 밑에서 일하는 것이 쉽지 않았습니다.

결국 그는 '먹고 살기 위해' 장사를 시작했습니다. 몸이 워낙 약해서 매일 출근해야하는 회사에 근무하는 것이 맞지 않았고, 몸이 못견뎌 쉬어야 하는 상황이 오더라도 먹고 살 수 있어야 했기 때문에 장사를 시작했다는 것이지요.

그래서 3명의 직원과 함께 24세에 전기 제품을 만드는 회사를 차렸고, 마침내 세계 최대의 전자 제품 회사로 만들어 냈습니다.

원래 몸이 약했고 많이 배우지도 못했지만, 마쓰시타 고노스케는 "앞으로는 전기가 세상을 지배할 것"이라는 미래를 내다보는 비전이 있었고, 여기에 더해 사람과 커뮤니케이션을 잘 할 줄 아는 능력이 있었습니다.

그는 전화로 직원과 고객들과 꾸준히 커뮤니케이션을 했습니다. 직원들에게는 격려와 꾸중을, 고객들에게는 안부와 상담을 했습니다.

우리는 자기가 필요할 때만 연락을 해오는 사람을 종종 만나곤 합니다.
하지만, 몇년 만에 갑자기 전화해서 일방적으로 부탁을 해오는 사람이 곱게 느껴질 리 없습니다.

주컴퓨터가 단말기에 정기적으로 보내는 신호인 폴링(polling) 처럼, 내 주변의 소중한 사람들과 정기적으로 대화를 나눠야겠습니다.

"그냥 생각 나서 한번 전화했습니다."
오늘 이런 말을 한번 해봅시다.

커뮤니케이션이 단절되면, 관계도 멀어집니다.


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공이 있는 곳이 아니라, 공이 있을 곳으로 가야합니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.1)

빌 러셀에 대해 들어본 적이 있나?
그는 1950년대와 60년대에 보스턴 셀틱스의 센터였네. 보스턴 셀틱스는 당시 NBA 리그에서 11번이나 우승했지.

그는 게임과 상대팀에 대해 철저하게 연구했네. 그는 게임의 패턴에 대해 누구보다 더 잘 알고 있었지. NBA 역사상 그 누구보다도 말이네.

최근 광고에서 러셀은 상대 선수가 자신의 자리를 빼앗기 전에 언제나 리바운드된 공이 어디로 갈 것인지 알고 있었다고 말했네. 물론 광고에서는 과장되게 말한 것이겠지만 말이야.

그러나 완벽하지는 않았다고 해도 러셀은 누구보다도 많이 리바운드하기 위해 어느 곳에 서야할지 알고 있던 사람이네.
그는 게임의 상황과 공을 던진 슈터 그리고 상대팀의 정보를 고려해서 리바운드할 곳으로 미리 뛰어갔었지.

하키라면 웨인 그레츠키를 들 수 있네. 그는 자신의 성공 이유를 '퍽이 있는 곳이 아니라 퍽이 있을 곳으로 가야한다'라는 말로 설명했지.


에이드리언 슬라이워츠키의 '수익경영의 달인' 중에서 (세종서적, 305p)








'동네축구'를 기억하십니까?
공이 있는 주변에 골키퍼를 뺀 대부분의 선수들이 몰려 엉켜있는, 그래서 관중은 재미가 없고 선수는 지치기만 하는 그런 답답한 축구.
과거 70~80년대 한국축구가 그랬습니다.

반면에 70~80년대 방송을 통해 가끔 보았던, 차범근 선수가 뛰었던 독일 프로축구의 시원시원한 장면들.
공간을 넓게 활용하는 경기 운영, 빈 공간에 공을 찔러주면 공격수는 이미 그곳에 가서 공을 기다리고 있는 모습.

그랬습니다. '동네축구'는 볼이 있는 곳으로 달려갔고, '선진축구'는 볼이 있을 곳으로 뛰어갔습니다. 그 차이였습니다.

방송 화면으로 구경을 할 때는 '동네축구'를 답답해하던 우리가, 정작 중요한 우리의 인생에서는 이런 기본 원칙을 잊고 지냅니다.

돈을 벌겠다는 사람이 무작정 돈만 쫓아 왔다갔다 합니다.
학과선택, 직업선택을 고민하는 학생도 인기가 있다는 곳에만 모여서 웅성거립니다.

'동네축구'는 공 주변에서 항상 바쁘게 뛰어다니지만, 정작 골을 잘 넣지 못합니다.

선진축구 처럼 '게임의 패턴'을 분석해야 합니다.
그리고 '예측'을 해서 그 곳에 가 있어야 합니다.

'당신의 공'은 지금 어디에 있습니까?
공이 있는 곳으로 무작정 달려가는 '동네축구 선수'가 될 필요는 없습니다. 그래서는 골을 넣기는 커녕 공을 잡기도 힘듭니다.

당신의 공이 어디로 갈지, '나의 일의 패턴'을 연구하고, 예측을 해서 그곳에 미리 가있읍시다.
그러면 골을 넣을 수 있고, 성취할 수 있습니다.


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EFM ipTIME A8004NS-M 유무선공유기

상세 스펙
유무선 / 기가비트 / AC2600 / 미디어텍 MT7623 / 쿼드 코어 / 1.3 GHz / RAM1GB / FLASH4GB / WAN: 1포트(기가비트) / LAN: 4포트(기가비트) / USB 3.01개 / USB 2.01개 / 듀얼 밴드 / 안테나4개 / IPTV 지원 / DDNS / DLNA / WOL / 모바일 관리 어플 / VPN / QoS / 자동 QoS / 빔포밍 / 멀티 SSID / 모바일 UI / MU-MIMO




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삼성 이건희 회장과 소니 녹음기


(예병일의 경제노트, 2004.4.2)

이건희 회장이 1990년대 초중반까지 가장 아꼈던 전자제품은 '소니 녹음기'다.
이 회장은 1990년대 초 삼성 신임 임원들에게 소니 녹음기와 팩스를 지급하도록 비서실에 지시하기도 했다.

이 회장은 고려청자나 조선백자의 기술이 후손들에게 제대로 전수되지 못한 것은 기록문화의 부재 때문이라고 보고 있다.
조직이나 사회가 단순한 실수를 바로잡기는 커녕 반복함으로써 엄청난 돈과 인력 낭비를 초래하는 것도 마찬가지 이치라는 것이다. 이런 점에서 기업도 예외가 될 수 없다는 게 이 회장의 생각이다.

일본이나 유럽의 50년된 회사와 5년된 회사의 차이가 무엇일까?
바로 '과거의 데이터' 차이다. 그들은 기록과 역사, 그리고 그 분석을 중요시 한다는 것이다.

모든 것을 기록으로 남기고, 주변에 무수히 널려 있는 정보를 모으고 분석하는 시스템을 하루바삐 구축해야 한다.
펜 뿐만 아니라, 효율을 전제로 한다면 녹음기도 있고 VTR이나 35밀리미터 필름도 있다.
다만 그룹 전체에 기록문화가 정착할 때까지는 기록 수단을 '녹음'으로 정해서 회의 보고는 녹음 테이프로, 평가도 녹음 내용에 근거해서 하자는 것이다.


김성홍의 '이건희 개혁 10년' 중에서 (김영사, 72, 248p)








기록이 없으면, '보존'도 없고, '정보공유'도 없습니다.
기록에 관심이 없는 개인이나 기업, 나라는 '미래'가 없습니다.

기록이 아닌, 기억이나 구전은 시간의 흐름에 따라 점차 희미해지고, 결국 잊혀져서 아무 것도 남지 않게 됩니다.

고려청자의 제작기법이 기록으로 남아 전해내려왔다면, 후손들의 노력이 하나 둘 더 쌓이면서 더욱 찬란한 도자기 문화를 이룩할 수 있었을 겁니다. 하지만 기록이 없었기에, 사라지고 말았습니다.

항상 후임자가 '제로 베이스'에서 새로 시작해야 하는 조직은 희망이 없습니다.
기록이 있어야 '시행착오'를 막을 수 있고, 계속 발전할 수 있습니다.

김영삼 정부 말기에 청와대의 통치사료 이관을 요청한 정부기록보존소는 "넘겨줄 공문서가 없다"는 답변을 들어야했다고 합니다.
전두환 대통령은 기록은 했지만 퇴임하면서 집으로 가져갔고, 노태우 대통령은 기록도 별로 안했고 남긴 것도 별로 없다고 합니다.
문민정부 때 청와대 비서관을 지낸 사람이 "역대 대통령들의 국정 관련 자료나 기록들이 어디에 있는지 아는 사람이 하나도 없었다"라고 말했다고 할 정도니, 더 말해 무엇하겠습니까.

기업도 마찬가지 입니다. 개발자나 마케팅 담당자가 퇴사를 하면, 후임자가 '원점'에서 모든 것을 새로 시작해야 하는 경우가 많습니다.
개발내역이나 고객관리 자료를 꼼꼼하게 기록으로 남겼다면, 후임 개발자나 마케팅 담당자는 전임자의 '성과'를 바탕으로 일을 체계적으로 할 수 있을 텐데, 대부분 그렇지가 못합니다.
"어떻게 참고할만한 기록이 하나도 없냐"며 한탄하지만, 자신도 떠날 때는 기록을 남기지 않습니다.

생각이 떠오르면 언제든 메모할 수 있도록, 양복이나 가방에 조그만 수첩을 가지고 다니시나요?
아니면 작은 녹음기나 보이스펜을 활용하고 있나요?
사무실이나 집에서는 정기적으로 자료를 정리하고 기록하고 계신가요?

삼성 이건희 회장은 기록의 중요성을 생각하며 소니 녹음기를 소중히 여겼습니다.
수첩이건 녹음기건 기록수단을 하나 정해서, 소중히 여기며 기록하고 자료를 쌓아 나가야겠습니다.


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슬로바키아 경제부총리의 열정




(예병일의 경제노트, 2004.4.8)

"기아자동차 공장 유치는 슬로바키아의 '국가사업'입니다. 공사에 차질이 생기면 말씀하세요. 곧바로 해결해 드리겠습니다." (파볼 루스코 슬로바키아 경제부총리)

7일 슬로바키아 북부 질리나에서 열린 기아차 유럽공장 기공식은 이 나라 공무원들이 기업 유치에 얼마나 적극적인지 생생하게 보여줬다.

이에 앞서 기아차의 유럽공장 부지 조사단은 슬로바키아를 방문할 때마다 국빈 대접을 받았다. 유럽에서 '미스터 투자'로 유명한 미쿨라스 주린다 총리는 현대·기아차의 경영진을 수차례 관저로 초청, "어려운 일이 있으면 내게 직접 말해달라"고 했다.

루스코 경제부총리는 처음 만난 기아차의 부장급 실무자에게 휴대폰 번호를 적어 주면서 "밤이건 낮이건 궁금한 게 있으면 언제든지 연락하라"고 말했다. 기아차의 공장 투자비 11억유로 중 15%를 슬로바키아 정부가 부담키로 약속했다.

김종호의 '일자리 만드는 공무원' 중에서 (조선일보, 2004.4.8 기자수첩)








외국기업의 부장급 실무자에게 "한 밤중에도 좋습니다.궁금한게 있으면 언제든지 전화하세요"라며 자신의 핸드폰 번호를 적어주는 경제부총리.

경영진을 여러번 관저로 초청해서 "어려움이 있으면 나한테 직접 얘기해달라"라고 말하는 총리.

바로 슬로바키아의 공무원들입니다.
슬로바키아는 1993년 체코슬로바키아에서 분리독립한, 인구가 약 530만명이고 1인당 국민소득이 약 4000달러선인, 크지 않은 나라입니다.

비록 지금은 우리보다 규모도 작고, 소득수준도 낮지만, 이런 공무원들이 있는 한, 슬로바키아의 미래는 밝아보입니다.

개인이건 기업이건, 국가이건, 앞으로 나아가려면 '열정'이 있어야 합니다.
"되는대로 살겠다"가 아닌, "한번 해보자"는 생각 말입니다.
그건 매일 아침 힘차게 떠오르는 태양 처럼, 아침마다 마음속에 솟구치는 뜨거운 열정입니다.

어느정도 자리는 잡은 것 같은데, 왜그런지 안심은 안되고 불안한 것 같습니까?
잠시 눈을 감고 처음 시작했을 때의 '열정'을 떠올려 보세요.

열심히는 하는데 제대로 되는 건 없고, 미래가 캄캄하게 느껴지나요?
중부유럽에 있는 조그만 나라 슬로바키아의 공무원들과 국민들을 떠올려 보세요.
적극적인 외국인투자 유치를 통해 경제발전을 이루려 최선을 다하는 그들의 모습.

마음속에서 슬로바키아 '루스코 경제부총리의 뜨거운 열정'을 느낄 수 있는 한, 우리의 미래도 밝습니다.



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[Lady’s Report]당신은, 아침형 인간? 저녁형 인간?

  

종달새형이든 올빼미형이든 자기 페이스가 중요하다!

지난 연말부터 불어닥친 ‘아침형 인간’ 열풍이 잦아들 줄 모르고 있다. 여기에 ‘저녁형 인간’론도 맞불을 놓고 있다. 인생을 두 배로 산다는 아침형 인간, 퇴근 후 3시간을 활용한다는 저녁형 인간. 유행처럼 번지는 인간형 논쟁에 더 이상 스트레스 받지 말자. 내 몸에 맞는 수면 패턴이 자신의 생활 패턴을 결정한다.

아침형 인간VS 저녁형 인간 

전형적인 야행성 생활을 해온 5년 차 직장인 박수진씨(30). 서른이라는 인생의 전환점을 맞아 그동안의 야행성 생활을 청산하기로 마음먹고 새해 초부터 아침형 인간 프로젝트에 돌입했다. 새벽 2시가 넘어서야 잠들고 아침 8시 이후에나 일어났던 수면습관부터 먼저 뜯어 고쳤다. 되도록 밤 12시 이전에 자리에 누우려 애썼고 기상시간도 1시간 당겼다. 술자리는 주말로만 한정했다. 처음 한 달은 뜻대로 되지 않아 애를 먹었지만 두 달째에 접어든 지금 그녀의 생활에는 작은 변화들이 생기기 시작했다.

늘어난 아침 시간엔 간단한 식사와 함께 책을 읽는다. 전 같으면 꿈도 꾸지 못할 일이다. 허둥지둥 출근해 점심때까지 멍한 정신으로 앉아 있는 일도 없어졌다. 처음엔 왠지 밤 시간이 아깝게 느껴졌지만 일찍 잠들면 자연스럽게 일찍 일어나게 되고, 집중도 잘 된다는 걸 깨달았다. 무엇보다 몸이 한결 가벼워졌다. 요즘은 만나는 사람마다 피부가 좋아졌다며 비결을 묻는다. “아침형 생활 패턴이 생각보다 잘 맞는 것 같다”는 그녀는 “인생을 두 배로 사는 것까지는 몰라도 적어도 1.5배 정도는 더 여유로워졌다”며 만족해한다.

일러스트레이터인 김기현씨(29)는 저녁에 더 힘이 나는 스타일이다. 오전에 일찍 출근하지 않기 때문에 오전 11시부터 몸을 움직이기 시작한다. 낮 시간은 주로 자료를 수집하거나 책을 읽고, 작업은 보통 저녁 무렵이 되야 제대로 할 수 있다. 해가 뉘엿뉘엿 질 때쯤이면 눈이 더 초롱초롱해지고 밤이 깊어지면 오히려 정신이 맑아진다. 좋은 아이디어가 나오는 시간대도 주로 밤 10시 이후. ‘성공하는 사람=아침형 인간’이라는 등식에 그녀는 동의할 수 없다. 너도 나도 아침형 인간이 되야 한다는 압박에 시달리는 것 역시 바람직하지 않다고 생각한다.

저녁형 인간도 효율적인 시간관리와 노력 여하에 따라 아침형 인간을 능가하는 효율을 올릴 수 있다고 믿기 때문. “수년 째 저녁형 인간으로 살아오고 있지만 건강에도 이상이 없고 업무 성과도 남들에 비해 뒤떨어지지 않는다”고 말하는 그녀는 “자신의 업무 스타일이나 생활 패턴을 모두 무시하고 무조건 일찍 자고 일찍 일어나야 한다는 생각은 오히려 비능율적이며 저녁형 인간도 나름대로 규칙적인 패턴을 갖기만 한다면 아무 문제가 되지 않는다”고 자신했다.

내 몸에 맞는 수면습관, 체질에 따른 생활패턴 

아침형 인간과 저녁형 인간 중 어느 한쪽이 옳다고 단언할 수는 없다. 활동 패턴을 결정해 주는 수면 습관의 경우 워낙 개인차가 심하다. 오랜 시간 몸에 밴 수면 패턴의 경우 쉽게 바뀌어지지도 않을뿐더러 갑작스럽게 변화를 주는 것이 반드시 좋은 결과를 가져다 줄 것이라는 보장도 없다. 따라서 자신에게 맞는 수면 패턴을 찾아 규칙적으로 유지하는 것이 중요하다. 무엇보다 건강한 수면을 유지하는 것이 관건인데, 이를 위해서는 먼저 자신에게 가장 적합한 기상시간을 정해두는 것이 좋다. 그런 다음 각자 자신에게 맞는 수면시간을 정하고 그것에 맞추어 잠드는 습관을 들이는 것이다. 성인의 경우 하루 8시간 수면이 바람직하다는 것이 정설이지만 개인차에 따라 6시간만 자도 충분한 사람도 있다.

같은 시간을 자더라도 얼마나 숙면을 취했느냐에 따라 깨어 있는 시간의 질이 달라진다. 잠이 잘 오게 하려면 잠들기 2시간 전부터는 심한 운동이나 식사 등은 자제하는 것이 좋다. 간단한 스트레칭이나 산책 정도는 괜찮지만 심한 운동이나 과식 등의 활동은 몸의 근육을 긴장시키기 때문에 숙면을 방해한다. 음주도 숙면을 방해하는 요인이다. 알코올은 분해되면서 자꾸 잠을 깨우는 역할을 하기 때문. 카페인이 함유된 음료도 수면 3-4시간 전부터는 금물이다.

한의학에서는 생체리듬이 체질의 영향을 받는다고 조언한다. 아침형 인간이 대세라고 해서 누구나 아침형 인간이 될 수 있는 건 아니라는 것. 한방에 따르면 양인의 체질을 가진 사람들이 아침에 눈뜨기가 비교적 쉽다고 한다. 소양인이나 태양인처럼 몸 안에 양기가 많은 이들은 햇빛의 기운에 잘 부응하기 때문에 해가 뜨는 새벽부터 활기를 찾는다. 아침형 인간형이다. 이런 사람들의 경우 집중력이 필요한 업무나 운동 스케줄을 오전에 잡는 것이 좋다. 반면 저녁 회의나 야근은 피하는 게 좋다.

저녁부터는 양기가 급격히 떨어지기 때문에 밤에는 충분한 휴식을 취해주어야 한다. 반면, 소음인이나 태음인처럼 음기를 갖고 태어난 사람들은 양기가 강한 아침에는 힘을 쓰지 못한다. 아침 잠이 유난히 많고 오전 중에는 좀처럼 집중이 되지 않는 사람들의 경우 음인인 경우가 많다는 것. 저녁형 인간형이라 할 수 있다. 이런 사람들이 애써 아침 일찍부터 움직이기 시작하면 금세 피로에 젖어 오후 내내 기운이 달리기 십상이다. 낮시간을 적절히 활용하면서 오히려 퇴근 이후의 시간을 활용하는 것이 더 현명하다.

프리랜서가 아닌 일반 직장인들의 경우 아무래도 저녁형 인간이 불리한 것이 사실이다. 이런 경우 늦잠 자는 습관을 고쳐 서서히 아침형 인간으로 생활 패턴을 바꾸어 나가는 것도 시도해 볼만 하다. 단, 한꺼번에 생활 패턴을 바꾸기 보다 기상 시간을 조금씩 꾸준히 당기는 것이다. 이를 위해 아침에 일부러 빛을 많이 쪼이는 생활습관을 갖도록 한다. 일어나자마자 창문을 열어 채광을 좋게 하는 것도 도움이 된다. 아침에 일어나는 것이 힘들면 기상 시의 행동 패턴을 정해두는 것도 좋다. 가령 알람이 울린 뒤 이후에 해야할 행동을 몇 가지 정해 두는 것. 깨자마자 들어야할 음악을 정해둔다든지 물 한잔을 마시기로 한다든지 하는 규칙을 정해두고 실행에 옮기는 습관을 들여 본다.

새벽반 영어 강좌나 요가 강좌를 듣는 것이 절대로 불가능하다 싶은 저녁형 사람들의 경우 퇴근 이후 2-3시간을 집중적으로 활용해봄직 하다. 직장인을 뜻하는 ‘Salaryman’과 학생을 뜻하는 ‘Student’의 합성어인 ‘샐러던트’(Saladent) 유형의 사람들 중에는 저녁형 인간이 적지 않다. 아침 시간의 경우 2시간 이상 활용하기가 어렵지만 저녁 시간의 경우 마음만 먹으면 3시간 이상도 ‘공부’에 투자할 수 있기 때문이다.


글/박연정 기자


자가 진단법

나는 종달새일까? 올빼미일까?

*아침에 일어날 때 내 상태는?
①저절로 눈이 떠지고 머리가 맑다.
②찬 물이나 커피를 마시면 금세 잠이 깬다.
③몸이 천근만근. 일어나는 것이 죽기보다 힘들다.

*쉬는 날 당신의 기상 시간은?
①평일과 별 차이 없이 일어난다.
②평소보다 1∼2시간 늦잠을 잔다.
③점심 무렵에나 일어난다.

*하루 중 가장 졸리는 시간은 언제?
①점심식사 후
②밤 10시 이후
③출근 후 정오 전까지

*정신집중을 요하는 업무는 주로 언제 하는 편인가?
①오전 8시~11시
②오전 10시~오후 2시
③오후 5시 이후

*빠질 수 없는 중요한 사내 특강이 오전 5시에 잡혀 있다면?
①자고 일어나서 간다.
②아침에 눈 떠지면 가고 못 일어나면 할 수 없다.
③아예 밤을 새우고 바로 간다.

*친구들과의 약속은 어떤 패턴이 가장 편한가?
①낯 시간을 활용한 티타임
②저녁식사 겸 간단한 술 한잔
③2차는 기본, 새벽까지 이어지는 술자리

*다음날이 휴일이면 전날 밤 보통 몇 시에 잠드는가?
①평소와 큰 차이 없다.
②평소보다 1∼2시간 더 늦게 잔다
③잠이 올 때까지 안잔다.

*아침식사는 무엇으로 하는가?
①아침은 꼭 챙겨 먹는다.
②빵과 쥬스로 간단하게.
③물 한 잔 마시는 게 전부다.


진단 결과
①번 답변이 가장 많은 타입
아침 식사를 거르는 일이 거의 없고 오후 2시에 가장 왕성하게 활동하며 오전 9시에서 오후 5시까지 최상의 컨디션을 유지하는 아침형 인간.

②번 답변이 가장 많은 타입
유형이 정확히 구별되지 않고 상황에 따라 아침형 혹은 저녁형으로 변화가 가능한 타입. 규칙적인 생활 패턴을 만들어 가는 것이 좋다.

③번 답변이 가장 많은 타입
저녁 7시가 넘어가야 마음이 편하고 컨디션이 좋아지며 만찬형 저녁 식사를 즐기는 저녁형 인간. 창의적인 아이디어를 요구하는 직업에 종사하는 사람이 많다.  



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아마존의 선물


(예병일의 경제노트, 2004.4.9)

인터넷을 통해 자주 책을 구매하는 국내의 한 가입자는 고객들이 편하게 쇼핑을 할 수 있도록 단 한번의 클릭으로 구매신청이 가능하게 만들어 놓은 키를 잘못 누르고 말았다.

곡절 끝에 그는 다음과 같은 전자우편을 받았다.

"귀하가 거래실적이 있는 아마존의 고객이라는 사실을 확인했습니다.
새로운 주문기능을 한번도 써보지 않은 점도 확인했습니다.

주문은 취소될 것입니다.
하지만 책은 이미 발송됐으며, 아마존의 선물이라 생각하고 무상으로 받아주십시오.
만약 그 책이 필요없으면 유용하게 쓸 수 있는 사람에게 전해 주십시오."


한기호의 '희망의 출판' 중에서 (창해, 52p)






"동네의 단골 양복점처럼, 손님의 취향을 사전에 파악해 안성마춤의 정보를 제공한다."

인터넷 시대를 주도하고 있는 아마존의 생각입니다.

산업혁명 이후 한동안 경제를 지배했던 대량생산의 신화는 '저렴한 가격'에 제품을 제공한다는 장점을 가져다 주었지만, 고객 개개인의 기호나 욕구를 충족시켜주는 것과는 거리가 멀었습니다.
하지만 이제 인터넷의 등장으로 기업은 고객에게 '단골가게'의 주인의 자리로 돌아와야 하는 상황이 됐습니다.

국내외적으로 경쟁이 점점 더 치열해지면서, 어느 분야건 단지 대량으로 물건을 만들어 시장에 내놓기만 해서는 경쟁력을 갖추기 힘든 세상이 온 것입니다.

한 외국인이 서울에서 "구매할 생각은 없었는데, 실수로 주문버튼을 눌렀다"라는 메일을 보내오자, 아마존은 즉시 그 사람이 누구인지 고객 데이타베이스를 통해 알아보았습니다.
그리고 그가 아마존의 단골고객이라는 사실을 확인했습니다.
나아가 그가 새로 만들어진 주문기능을 이번에 처음 사용한 것이라는 것도 데이타를 통해 알아냈습니다.

아마존은 단골고객이 새로운 기능에 익숙치 못해 행한 실수를 흔쾌히 수긍하고, 이미 배송한 책을 '선물'로 준다고 답신했습니다.

그 고객이 이 답신메일을 본 뒤에 어떤 느낌을 받았을지는, 안봐도 눈에 선합니다.
아마도 아마존의 '열열한 팬'이 되어서, 책을 전보다 더 많이 구매했을 것이고, 여기저기 만나는 사람들마다 그 때 느꼈던 '감동'에 대해 이야기하고 다녔을 겁니다.

고객에 대한 정보를 꾸준히 축적하고 체계적으로 관리해야 합니다.
그리고 이렇게 구축한 고객의 데이타베이스를 통해 고객 개개인에 적합한, 그 고객이 원하는 서비스를 해주어야 합니다.

시내 대형 백화점의 기성복 매장이 아닌, 나를 잘 아는 단골 맞춤양복점을 찾은 느낌.

그런 느낌을 주면서, 내가 실수를 했을 때는 나를 잘 아는 '단골가게의 주인 아주머니' 처럼, 아마존 같은 '마음의 선물'을 줄 수 있다면, 그 마케팅은 이미 성공한 것입니다.


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[리더십]실패를 통해 배우는 성공의 법칙

2004-04-02

거의 모든 사람들은 실패하는 것을 두려워하며 성공한 사람으로 기억되기를 바라는 것이 사실입니다. 그러나 거의 모든 위대한 성공은 실패를 통해서 이루어졌다는 것 역시 사실입니다. '성공'과 '실패'라는 말은 보는 사람의 시각에 따라 크게 달라집니다. 여기에서는 찰스 C. 만즈의 ‘The Power of failure’에서 제시되는 ‘성공과 실패의 재정의’에 대해서 간략하게 소개 드리도록 하겠습니다.

때로 실패는 실패일 뿐이다. 적어도 단기적으로는 그렇다. 당신이 인생에서 필수적인 한 부분으로서 실패를 받아들일 수 있다면, 그리고 그것이 제공하는 값진 교훈을 얻을 수 있다면, 우리는 실패를 변화시킬 수 있다.

종종 미래의 성공을 위해서 실패를 부정하거나 재정의하는 것보다 효과적으로 실패와 함께 하고, 실패와 협력하여 일하는 것이 더 좋을 때가 있다. 즉, 실패를 있는 그대로 정직하게 받아들일 때 어두운 과거로부터 자유로워지고 밝은 미래를 준비할 수 있는 것이다.

어두운 상황에서의 아름다움은 결국 우리의 관점 속에 숨겨져 있다. 그것이 숨겨져 있기 때문에 존재하지 않는다고 말하는 경우가 많다. 그러나 그것은 분명히 그곳에 존재하고 있다.

1950년 어느 날 저녁, 미국 뉴욕의 한 고급 레스토랑에서 있었던 일이다. 시카고의 사업가 프랜시스 자비에르 맥나마라는 고객들을 초대해 멋진 식사를 한 후, 돈을 지불하려는 순간 지갑을 잊고 온 사실을 깨달았다. 고객들 앞에서 망신을 당한 그는 이 같은 황당한 일을 앞으로는 결코 당하지 않겠다는 결심을 했고, 이듬해 친구인 변호사 랠프 슈나이더와 함께 세계 최초의 신용 카드인 다이너스 카드(Diners Card)를 만들었다.

다이너스라는 이름은 맥나마라가 '저녁을 먹다(dine)'가 당한 곤경에서 유래했다. 이것이 "먹고 마시고 쇼핑하고 여행까지 할 수 있는 다목적 플라스틱 머니"의 원조가 되었다. 처음엔 200여 명의 고객에게 카드를 발급, 뉴욕 소재 27개 레스토랑의 식비 지불용으로 사용했다가 곧 여행 경비까지 지불할 수 있도록 용도가 확대되었다.

다이너스의 성공에 힘입어 우후죽순처럼 카드 회사들이 생겨났다가 다 망하고, 1958년 아메리칸 익스프레스가 설립되어 2년 만에 50만 명의 회원을 확보하는 대성공을 거두었다. 1970년에 이르러서는 지금처럼 자기띠를 부착한 본격 신용카드가 등장, 전 세계 대중들의 소비 패턴에 일대 변혁을 몰고 오게 되었다. 한 사업가의 개인적인 위기가 신용카드라는 엄청난 황금알을 낳는 사업 아이템의 계기가 된 것이다.

만약 맥나마라가 자신이 망신을 당했다는 사실에만 연연해 했다면, 이와 같은 성공은 결코 그에게 찾아오지 않았을 것이다. 그러나 그는 자신의 경험을 실패의 관점에서 본 것이 아니라 사업아이템의 계기가 되도록 이용했고, 이러한 태도는 그에게 성공을 안겨다 주었다.

한편 미국의 문구류 소매점 체인인 스테이플스사의 CEO 토마스 스템버그 역시 그런 반전을 경험했다.

수퍼마켓 체인의 잘나가는 지점장이던 그는 사장과 싸운 직후 해고통지를 받았다.

"집에서 쉬는 동안 컴퓨터의 잉크가 떨어졌습니다. 마침 독립기념일 휴일이라 동네 문구점은 다 문을 닫았더군요. 할 수 없이 시내로 나갔는데 몇 군데를 돌아다녀서야 간신히 잉크를 살 수 있었죠. 그 때 떠오른 생각이 누구나 편리하게 원하는 물건을 싼값에 살 수 있는 문구소매점 체인을 만들자는 거였습니다. 그 아이디어가 지금의 스테이플스사가 된 겁니다. "

그는 만약 자신이 해고란 극단적인 실패를 경험하지 않았다면 오늘날의 성공도 없었을 것이라고 말한다. 따라서 지금도 그에게 실패란 두려움의 대상이 아니라 반성하고 새롭게 시작하는 계기일 뿐이다.

당신은 성공한 사람으로 기억되기를 원하는가? 당신은 인생의 지혜를 배우고 자신을 성장시키고, 중요한 분야에서 공헌하는 의미 있는 성공을 원하는가? 당신의 대답이 “예‘라면 당신은 반드시 실패해야 한다. 여기에서는 어떠한 예외도 없다. 실패라고 생각되는 사건 후 당신이 멈추지만 않는다면 당신은 반드시 성공하게 될 것이다.

이제는 성공과 실패를 재정의 내려야 할 때다. 실패에 대한 두려움에서 벗어날 때, ‘실패’라는 단어를 들었을 때 자신도 모르게 움츠러드는 행동 패턴에서 벗어날 때 당신은 진실로 위대한 성공을 거둘 수 있게 될 것이다.


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[리더십] 현실과 적당하게 타협하지 않기

2004-04-07

사회생활을 하면서 선듯 자신의 목소리를 내기 어려울 때가 있습니다. 그러나 소외당할지도 모른다는 두려움 때문에 자신의 진정한 모습을 버리고 남들이 기대하는 모습으로 살아가게 되면 가슴으로부터 우러나오는 만족감을 느낄 수 없게 됩니다.

‘너만의 명작을 그려라.’에서 마이클 린버그는 당나귀를 몰고 가는 아버지와 아들의 우화를 통해 이를 잘 설명해 주고 있습니다. 다음의 이야기를 살펴보며 당신이 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 신중하게 생각해보는 시간을 가져보시길 바랍니다.

한 농부가 아들과 함께 당나귀를 몰고 시장에 가고 있었다. 이 때 그 길을 지나가던 누군가가 혼잣말로 말했다.

“어리석은 사람들이군. 당나귀를 타고 가면 훨씬 편할 것을.”

이 말을 들은 농부는 아들을 당나귀에 태웠다.

잠시 후 노인들이 모여 있는 곳을 지나가는데, 그 중 한 노인이 말했다.

“저런 불효자식이 있나! 늙은 아비는 걸어가는데, 젊은 아들이 당나귀를 타고 가는 구먼 그래.”

이 말을 들은 농부는 아들을 걷게 하고 자신이 당나귀에 올라탔다.

계속 길을 가다가 이번에는 두 여인을 만났다. 여자들이 하는 말이 농부의 귀에 들렸다.

“어머, 저 게으른 사람 좀 봐. 자기만 편하자고 가엾은 아이를 걷게 하는군.”

이제 농부는 머릿속이 복잡해졌다. 곰곰이 생각에 잠긴 농부는 아들과 함께 당나귀 등에 타기로 했다. 그리고 다시 길을 떠났다. 그러나 또 다른 마을에 들어서자 마을 사람들이 그들에게 손가락질을 하며 비난했다.

“부끄럽지도 않소! 저 늙은 당나귀가 땀을 흘리며 힘들어 하는 모습이 보이지도 않는단 말이오. 아무리 말 못하는 짐승이라지만 어찌 그리 몰인정할 수 있단 말이오.”

농부와 아들은 이번에는 긴 장대에 당나귀의 네 발을 묶었다. 그리고 장대를 어깨에 둘러메고 다시 걸었다. 마침내 시장으로 가는 마지막 다리를 건너고 있는데, 당나귀의 발이 밧줄에서 미끄러지기 시작했다. 그러자 놀란 당나귀가 발길질을 하며 시끄럽게 울부짖는 바람에 농부와 아들은 장대를 놓치고 말았고, 당나귀는 강물에 빠져버리고 말았다.


아주 어렸을 때부터 우리는 사람들의 호감을 받으며 그룹의 일원이 되고 싶어한다. 어른이 되면 사회가 만들어 놓은 규칙에 따르고 맞추라는 압력을 쉴새 없이 받는다. 그것이 인간이다.

우리는 다른 사람들과의 관계를 기반으로 사회를 살아가게 된다. 따라서 자신이 소외당하고 있다는 느낌은 아주 고통스럽다. 게다가 다른 사람은 놀라울 만큼 냉정하고, 고통을 쉽게 이겨내는 것처럼 보인다.

그래서 우리는 소외당하는 것이 두려워, 자신을 남들과 구별지어주는 개성을 없애고 자신에게 가장 진실한 가치와 이상을 묻어둔 후, 다른 사람들이 기대하고 요구하는 것들을 대신 추구하게 된다. 혼자 동떨어지는 것이 두렵기 때문이다.

그러나 그렇게 하여 만들어낸 자신을 다른 사람이 인정하거나 존경한다고 해도, 결코 마음은 편치 않다. 자신이 하고 있는 것, 혹은 이루어낸 것들이 진실로 자신이 하기를 바랬던 것들이 아님을 알기 때문이다.

진정한 성공을 향한 길은 ‘자기자신이 되는 법’에서부터 시작된다고 해도 과언이 아니다. 물론 다른 사람들의 다양한 의견들을 경청하는 것은 중요하다. 하지만 수많은 의견 속에 매몰되어 자신의 방향성을 상실해서는 안될 것이다.


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[휴넷] 조직을 죽음에 이르게 하는 병 

2001-11-25

19세기 덴마크의 철학자 키에르케고르는 그의 명저 [죽음에 이르는 병]에서 ‘절망’을 죽음에 이르게 하는 원인으로 지목한 바 있습니다. 절망이 자아의 상실에서 비롯된 죽음에 이르게 하는 병이라면, 무관심은 사회적 측면에서 본 인간상실의 원인이라고 할 수 있을 것입니다.

조직에 있어서도 과연 조직을 죽음에 이르게 하는 병이 있을까요?
일본의 堺屋太一(Sakaiya Taichi)는 [조직의 성쇄(組織の盛衰, The Rise & Fall Of Organizations)]에서 그 원인으로 

①기능체의 공동체화, 
②환경에의 부적응 또는 과잉적응, 
③과거 성공체험에의 몰입

을 들고 있으며, 다른 한편으로 조직의 영속성을 위하여 

①무능한 경영진의 조기퇴진, 
②부패 및 汚職의 조기발견, 
③Risk 분산, 
④환경변화에의 적응 및 개선•혁신 노력의 지속이 필요함

을 지적하고 있습니다.

오늘은 사카야 다이치의 조직을 죽음에 이르게 하는 3가지의 병(病, 원인)에 대하여 생각해 보고자 합니다.

1. 기능체의 공동체화

기능체란 목표달성과 효율성 그리고 능력과 실적을 중시하는 조직을 의미합니다. 반면, 공동체란 조직의 발전적 확대 보다는 기존 구성원들의 만족과 결속력, 그리고 목적달성 보다는 내부 친화에 주력함으로써 경쟁을 중시하지 않는 조직을 의미합니다.

사카야 다이치는 공동체화의 척도로서 ①연공인사(年功人事), ②정보의 내부은닉, ③ 능력의 균등분산이 고정화 됨(중요한 전략적 사업에 제한된 자원집중 불가능)으로써, 조직 능력의 하향 평준화를 초래하는 집중의 불능을 들고 있습니다.

여러분과 여러분의 회사는 경쟁과 능력보다는 혈연/학연/지연 등 인정(人情)주의의 폐습에 자신도 모르는 사이에 빠져 있지는 않습니까?

조직의 권한은 확대되고 있지만, 오히려 조직 전체의 기능은 저하되고 있지 않습니까?

기득권 세력인 다수의 의견이 정의(正義)로 받아들여지고, 오히려 개혁세력이 청산되어야 할 대상이 되어 뒷전으로 밀려 있지는 않습니까?

동료(동류)의식에 빠져 외부 인재를 배재하고 있지는 않습니까?

개인의 우수성이 전체 공동체조직의 경직성을 증가시켜 전체 조직의 능력을 하향 평준화하고 있지는 않습니까?

사카야 다이치는 조직의 공동체화를 방지하기 위해서는 정기적으로 조직 흔들기를 실시하여야 한다고 합니다. 다시 말하면, 조직 개혁은 단발적이어서는 아니되며 지속적으로 연속되어야 함을 의미합니다.



2. 환경에의 부적응/과잉적응

자연환경에 적응하지 못하여 사멸한 공룡과 마찬가지로, 사카야 다이치는 경영환경에의 과잉적응으로 소멸한 일본의 석탄산업을 예로 들고 있습니다. 한 때 성장일로를 달렸던 석탄산업이 정부보호에 안주하여, 석유와 같은 대체연료의 등장에 대응하지 못하였으며, 고임금/고령화와 같은 노동수급 및 신 성장산업으로의 노동력 이동을 예측하지 못하고, 기술 진보와 수요변화에 대응하지 못함으로써 몰락하였다고 분석하고 있습니다.

異業種으로의 다각화를 하면서도 석탄산업적 발상과 조직 그리고 경영마인드를 유지하는 것은 위험함을 지적한 것이며, 과거 환경변화에의 성공적 적응이 체질화 되어 제2의 환경변화 요인이 왔을 때, 이에 적응하지 못하게 되는 상태가 되어서는 아니됨을 역설한 것입니다.

사회 및 기술의 변화에 대응하지 못하면 우수한 인재도 기업을 살릴 수 없으며, 새로운 환경에의 적응을 위해서는 기존환경에 적응해 있는 조직의 체질/기질을 파괴하여야 합니다.

귀사는 산업(사업)의 Life-cycle에 따른 미래 경영환경 예측으로 상품에 대한 새로운 Value Concept을 확립하고 있습니까?

귀사는 경영환경 급변에 따라 항상 상황판단과 환경분석을 철저히 하고, 최적의 자원배분을 하고 있습니까?

귀사의 핵심역량은 시대를 선도하고 고객을 창출하는 어떠한 핵심제품으로 구체화되어 있습니까?


3. 과거 성공체험에의 매몰(埋沒)

조직은 성공체험에 빠지기 쉽습니다. 경마(競馬) 초기에 대박을 맞은 사람은 실패할 확률이 높다고 합니다. 마찬가지로 개혁성공의 주체세력이 개혁이 완성된 상황하에서도 조직의 주류가 되면, 자신들의 권력을 강화하려는 위험에 빠질 가능성이 높습니다.

과거의 성공경험에 집착하면 조직은 창조성과 또 다른 개혁성을 상실하게 됩니다.

과거성공 경험에 몰입되지 않기 위해서는 지속적 개혁 추구-제2의 도약-를 위한 창조적 소수 역할이 중요하며, 그들을 수용하고 조직의 핵심역량으로 활용하는 조직문화의 형성이 중요할 것입니다.

또한 성공경험 뿐만 아니라, 실패의 경험을 조직의 자산화할 수 있는 시스템을 필요로 합니다.


죽음에 이르는 병을 조직의 성장과 발전 계기로 전환시킬 수 있는 조직역량과 창조적 파괴를 즐겨하는 혁명가들을 수용할 수 있는 조직문화가 우리회사에는 존재하는 지를 점검해 보아야 할 것입니다.
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경영지식포탈 (주)휴넷 (http://www.hunet.co.kr)
창업보육센터 입주기업을 성공으로 안내하는 CBI KOREA (http://www.cbikorea.com)
휴넷 사이버경영연구소/경영지식사업부 이사 임채완 드림



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이영자 휴게소 맛집 BEST 10





출처: 인터넷


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‘창업형 인간’으로 변신하라!


디플레이션 시대, 취업난 속에서 살아남기… 전문성·정보력·독창성 갖춰야 경쟁력 높인다

글 김국진 전문위원 (bitkuni@joins.com)

찰스 핸디



‘코끼리와 벼룩’은 「이솝우화」에 나오는 ‘개미와 배짱이’류의 이야기가 아니다. 그것은 곧 다가오거나 어쩌면 이미 다가왔을 새로운 사회현상을 읽는 키워드다.
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여기에 나오는 코끼리는 현존하는 육상동물 가운데 가장 몸집이 크다. 거대한 몸과 긴 코를 지탱하려다 보니 목은 짧고 네 다리는 굵어졌다. 코끼리는 자신의 평생을 회사에 맡기고 대신 ‘고용’을 보장 받은 사람들이 모인 집단을 일컫는다.
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이들은 그동안 열심히 일만 하면 꼬박꼬박 월급을 받을 수 있었다. 뿐만 아니라 세금이나 의료보험 처리 따위에 잔신경도 쓸 필요가 없다. 주위 사람들은 그가 코끼리와 함께 있다는 사실만으로도 신분을 인정해 준다. 그러나 이들은 코끼리만 벗어나면 금세 불안감이 찾아온다. 마치 아무것도 할 수 없을 것 같은 무기력감과 함께….
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또 하나의 주인공인 벼룩은 뛰는 데 적합한 뒷다리와 정보를 재빨리 찾아내기 위한 특수한 감각기관을 갖추고 있다. 이들은 제 발로 20세기의 주인공이었던 코끼리를 벗어나 독립선언을 한 프리 에이전트들이다.
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혼자 뛰는 ‘1인 기업가’도 있고, 코드가 맞는 소수의 동료가 함께 움직이는 정예팀들도 있다. 우리는 이들을 통틀어 ‘창업형 인간’이라 부르기로 한다. 이들의 가치관은 다양하지만 몇 가지 공통점들이 있다. 조직에 구속받지 않는 자유로운 삶을 즐기고, 사물을 종합적으로 판단할 수 있는 힘이 있다. 또 남들이 인정하는 전문성을 갖추고 있다.
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세계적인 경영 컨설턴트이자 런던 경영대학 교수인 찰스 핸디는 지난 2001년 출간해 베스트셀러가 된 「코끼리와 벼룩」(생각의 나무)에서 가까운 미래는 대기업을 상징하는 코끼리와 수많은 벼룩들이 공생하는 세상이 될 것으로 내다봤다.
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움직이는 데 많은 에너지 소모가 필요한 코끼리는 체중을 줄이기 위해 끊임없이 노력할 것이고, 코끼리에 소속됐던 많은 ‘직장형 인간’들은 ‘창업형 인간’ 즉 벼룩으로의 변신을 서두르게 될 것이다.
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일본의 저명한 경제평론가 하세가와 게이타로(長谷川慶太郞)는 ‘창업형 인간’의 출현을 경제학적 관점에서 예상한다. 그는 최근 도쿄 자택에서 가진 본지와의 인터뷰에서 “앞으로 세계는 큰 전쟁이 사라지고 디플레이션의 시대가 될 것”이라며 “이러한 시대에는 기업들이 살아남기 위해 처절한 감량을 실시할 수밖에 없다”고 말했다. 따라서 개인은 조직에서 살아남을 수 있도록 전문가의 자질을 갖추거나 ‘창업형 인간’이 되는 길밖에는 선택의 여지가 없다는 것이다.
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한국은 ‘이태백’(20대 태반이 백수)이라는 신조어가 생겨날 만큼 청년실업 문제가 심각하다. LG경제연구원은 지난 3월25일 발표한 ‘청년 일자리의 질이 악화되고 있다’는 보고서에서 “최근 2∼3년간 청년(15∼29세) 실업률이 6∼9%로 1990년대 초중반에 비해 약 2%포인트 높아지는 데 그쳤으며, 청년실업률이 전체 실업률의 배 수준에 달해 문제가 심각한 것으로 보이지만 이는 오래 전부터 나타난 국제적 현상”이라고 지적한 바 있다. 이는 한국 역시 하세가와가 말한 ‘디플레이션의 시대’에서 벗어날 수 없음을 말하는 것이다.
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총선을 앞두고 각 정당에서 청년실업 해소를 이구동성으로 외치고 있지만 과연 그럴 수 있을까? 미래학자들의 예측대로라면 나아질 가능성은 별로 없어 보인다. 주위 환경이 바뀌지 않는다면 개인으로서는 환경에 적응하는 수밖에 달리 방도가 없다.
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그런 의미에서 ‘창업형 인간’은 달라진 사회 환경 속에서 생존할 수 있는 또 하나의 선택이다. ‘창업형 인간’은 결코 회사를 부정하는 것이 아니다. 21세기에는 조직에 속해 있는 직장인이라도 ‘홀로 서기’가 가능한 인간으로 변해야 한다는 것이다.
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한국과 비슷한 사회 현상을 보이고 있는 이웃 일본에서는 이미 ‘창업형 인간’들이 인큐베이터 속에서 양산되고 있다. 세계적인 경제·경영 컨설턴트인 오마에 겐이치(大前硏一)가 교장을 맡고 있는 ‘어태커즈 스쿨’(www.attackers-school.com)은 민간 차원에서 운영되고 있는 ‘창업형 인간’ 양성소다. 도쿄 치요다(千代田)구에 위치한 이 학교에는 장차 라면가게를 차리려는 40대 샐러리맨, 미용실을 차리려는 30대 주부에서부터 대학을 갓 졸업하고 IT 관련 프리 에이전트를 꿈꾸는 20대 청년에 이르기까지 다양한 직업, 다양한 연령층의 사람들이 모여 ‘창업형 인간’으로의 변신을 꾀한다. 사업모델 구축 강좌의 한 장면.
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요즘 일본에서 유행하는 사누키 우동집 창업을 꿈꾸고 있는 다니구치 히로시(谷口弘·30)는 다국적 스포츠 브랜드인 나이키의 사업 모델을 모방한 맥주 사업모델을 만들어 오마에 교장과 수백명의 수강생들 앞에서 프레젠테이션을 한다.
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나이키는 기획과 마케팅 전략 등 두뇌에 해당하는 핵심 부문만 본사에서 맡고 생산은 전 세계의 공장에 위탁해 효율성을 극대화하는 사업모델을 갖고 있다. 다니구치는 이 사업모델을 모방해 생산을 1백% 외부에 위탁하는 맥주 브랜드를 가상으로 만들어냈다. 브랜드명도 교장의 이름을 본 딴 ‘Oh! My Beer!’ 다.
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오마에 교장은 자신의 이름과 비슷한 맥주를 보고 박장대소를 하며 시원하게 한잔 들이킨다. 이어 총평을 내린다. 핵심역량만 남겨놓고 나머지는 모두 아웃소싱하는 것은 사업체의 몸집을 가볍게 만들 수 있어 매우 효율적이라는 호평이다.
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이 학교에서는 사업모델 구축강좌 외에도 전략 시뮬레이션 강좌, 세무·회계 강좌 등을 개설해 놓고 있다. 일본에서는 작은 음식점 하나 여는 데도 사업모델이나 전략을 따지는 ‘창업형 인간’이 돼야 성공할 수 있다는 일반적인 인식이 자리잡고 있다.
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한국에도 한때 ‘창업형 인간’들이 우후죽순처럼 출현한 시기가 있었다. 90년대 후반 광풍처럼 몰아친 벤처 창업 붐 때의 일이다. 그러나 불과 몇 년도 못돼 그 열기는 차갑게 식고 말았다.
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대학 졸업 뒤 한 번도 직장 생활을 한 적 없이 10여년간 줄곧 IT 관련 프리 에이전트 일을 해오고 있는 공황기(43)씨는 “우리나라에도 수많은 ‘창업형 인간’들이 나왔지만 대부분 준비가 안 된 가짜들이었다”며 “전문성만 갖췄다면 그렇게 허망하게 무너지지는 않았을 것”이라고 말했다. 공씨는 자신과 비슷한 입장의 프리 에이전트 10여명을 네트워킹해 대형 금융회사의 전산망 구축 프로젝트를 맡아오고 있다.
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그러나 ‘창업형 인간’으로서의 삶도 그리 만만한 것은 아니다. 조직을 떠났을 때 적지 않은 상실감이 있다는 것을 각오해야 한다. 아무런 소속도 없이 자신의 브랜드를 만들어간다는 것은 책임감이 뒤따른다.
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‘벼룩’으로서의 삶을 살아가기 위해 가장 중요한 요건으로 ‘독창성’을 꼽은 찰스 핸디의 조언은 귀담아들을 필요가 있다. “남보다 뛰어나려 하지 말고 남과 달라야 한다”는 것이다.  

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읽은 책 "코끼리와 벼룩" 찰스 핸디  “남보다 뛰어나려 하지 말고 남과 달라야 한다”

출판호수 733  | 입력날짜  2004.04.12



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내가 한 가닥의 머리카락이라면, 어떤 생각을 할까?


(예병일의 경제노트, 2004.4.13)

'의인화 유추법'은 유추의 한가지 유형으로 아주 특별하고도 재미있는 기법이다.
자신을 현재 연구중인 대상이나 문제라고 상상함으로써 해결이 될만한 아이디어를 얻는 것이다.

1980년 질레트사는 샴푸를 개발하는 과정에서 이 의인화 유추법을 활용해 브레인 스토밍을 했다.
내가 한가닥의 머리카락이라면 그 느낌과 생활이 어떨지를 상상해나갔던 것이다.

"나는 매일 씻기는 건 정말 참을 수 없어!"
"헤어 드라이어의 뜨거운 바람은 딱 질색이야!"

이러한 과정을 통해 만들어진 신제품이 바로 실킨스(silkience)였다.
모발의 다양성을 고려한 이 샴푸는 시판된지 1년도 되지 않아 샴푸시장에서 총매출액이 10위권 안에 랭크되는 쾌거를 올렸다.


제임스 히긴스의 '필요할 때 꺼내쓰는 결정적 아이디어 101'중에서 (비즈니스북스, 143p)







'창의적인 아이디어'.
어느 분야건 정말 중요한 요소입니다.

창의력 넘치는 아이디어가 있으면, 멋진 상품개발도 가능해지고, 획기적인 마케팅도 가능해집니다.

하지만 그런 만큼 어려운 게 바로 창의적인 아이디어를 생각해내는 것이지요.
대부분의 직장인들이 가장 고민스런 시간이 바로 '아이디어 회의' 시간입니다.

저도 과거 언론계에서 일했을 때, 일주일에 한 번씩 찾아왔던 '기획기사 아이디어 회의' 시간의 괴로웠던 추억이 생생히 떠오릅니다.

질레트사는 샴푸를 개발하면서, 직원들이 각자 "내가 한가닥의 머리카락이라면 어떨까?"라는 생각을 하며 훌륭한 아이디어를 얻었다고 합니다.
내가 우리의 상품인 샴푸와 직접 만나는 머리카락이 됐다고 가정하면서 아이디어를 찾아 고민해보았더니, 사람들의 생각이 얼마나 다른지, 사람에 따라 모발상태가 얼마나 다른지에 관해 생각하는 계기가 됐다는 것이지요.

운동화를 만드는 회사라면, 내가 지금 발바닥이 됐다고 가정하고, "발바닥은 우리 운동화를 신으면서 어떤 생각을 할까?"를 고민해보면 좋을 듯 합니다.
화장품 회사라면 얼굴 피부가 되어보고, 의자 제조 회사라면 등과 허리가 되어보고, 안경알 제조 회사라면 눈이 되어보는 겁니다.

한가닥의 머리카락, 발바닥, 얼굴 피부가 된 마케터.
질레트 처럼 상큼한 아이디어가 나올 것만 같은 좋은 느낌입니다.


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나는 항상 요청받은 일의 10배를 해줍니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.12)

성공으로 이끄는 '이 책 속에 숨은 가장 소중한 비밀'은 모든 일에 최선을 다하라는 것이다. 한 CEO는 바로 그 점을 명료하게 지적하고 있다.

"젊은 시절, 나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해주었습니다.
불행하게도 난 아직 그런 행동을 버리지 못하고 있어요."

당신과 나는 게으름에 대항하여 끊임없이 싸우는 것과 아울러 합당한 기술과 경험을 쌓기 위한 지속적인 노력을 아끼지 않아야 한다.


데브라 벤튼의 'CEO처럼 행동하라' 중에서 (더난출판, 12~13p)







누군가가 부탁을 해오면, 부탁을 들어주기 위해 '정성을 다해' 노력하는 사람이 있습니다.
회사에서도 자신이 맡은 일을 '최선을 다해' 해내려 노력하는 사람이 있습니다.
이 사람들은 자신이 담당하는 일이 일찍 끝났다고, 바로 자리에서 일어서거나 그러지 않습니다.
옆에서 고생하고 있는 동료에게 "뭐 도와줄 거 없냐"며 다정하게 물어보는 그런 사람입니다.

반면에 누가 무슨 일을 요청해와도, 듣는 건지 안듣는 건지 모를 태도로 응대하는 사람도 있습니다.
직장에서도 '쫓겨나지 않을 정도'로만 일을 하려는 사람이 있습니다.
같은 사무실의 동료 직원이 아무리 바쁘게 일을 하고 있어도, 자기 일이 끝나면 뒤도 안돌아보고 '칼퇴근'을 하는 사람입니다.

그런데 시간이 흐르면, 처음에는 비슷했던 두 사람의 '주변 모습'은 완전히 달라집니다.
한 사람의 주위에는 그를 좋아하는 동료들로 항상 만원입니다. 직장 상사는 회사의 '중요한 일'은 그에게 맡깁니다. 그는 믿음직스럽기 때문입니다.
사람이 많고 일이 많아 바쁘기는 하지만, 그는 '중요한 경험'을 계속 쌓아나가며 자연스레 조직의 '키 맨'으로 변합니다.

하지만 다른 사람의 주위에는 냉기가 흐르고, 시간이 흐를 수록 맡는 일도 줄어듭니다. 가끔 맡게되는 일은 단순작업 그 이상이 아닙니다.
어느새 조직의 '변방'으로 밀려나 있는 자신을 보게 됩니다.

한 직장에 신입사원으로 입사한, 그래서 동일한 출발점에서 시작한 사람들의 몇년 뒤 모습입니다.
꼭 직장만 그런 건 아닙니다. 동창회, 학급, 모임 등 사람이 모인 조직은 대개 그렇습니다.

미국의 한 성공한 CEO는 "나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해준다"고 말했습니다.
그런 사람이 내 옆에 있다면, 누가 그를 좋아하지 않을 수 있겠습니까?
누가 그에게 중요한 일을 맡기지 않겠습니까?

요청 받은 일, 내가 맡고 있는 일의 '10배를 더 해주는 것'.
내가 하고 있는 일에 '열정'이 있다면, 내 주위 사람들에 대한 '사랑'이 있다면, 충분히 가능한 일입니다.

그리고 그럴 수 있다면, 그의 인생은 이미 성공한 것이나 다름 없습니다.


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내가 바라는 부하직원과 상사



내가 바라는 부하직원

- 문제해결능력과 책임의식을 소유한 직원 (만약, 이 자질이 부족하면 내가 성장시켜줄 것임)

- 부하일 때는 최선을 다하려는 모습을 보여주는 직원

- 의도가 정의롭고 공정하다면 부하직원의 실수는 용납됨

(부하직원의 평가에 대해서 긍정적이라면 인사고과에 어필할 수 있도록 해주겠음)


내가 바라는 상사

- 부하직원의 장점을 성장시켜주고 단점을 보완해줄 수 있는 상사

- 일관성, 객관성, 방향성이 있게 업무를 추진하는 상사

- 회사의 사명, 핵심가치, 비전이 공동의 것이 될 수 있도록 동기부여를 제공해주는 상사

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TAG 부하, 상사
자기경영을 위한 의식(儀式)


(예병일의 경제노트, 2004.4.14)

오후 9시. 텔레비전을 그만 보고 내 방으로 가자고 생각을 하지만 도무지 내키지 않을 때가 있다.

그럴 때를 위해 평소에 공부를 시작하는 '의식'을 만들어 놓으면 좋다.
예를 들어 커피를 마신다든지 좋아하는 음악을 튼다. 또는 가벼운 운동을 한다.
작은 일이라도 공부 시작을 알리는 자신만의 신호를 만들어 놓는 것이다.


니시무라 아키라의 '퇴근 후 3시간' 중에서 (해바라기, 146~147p)





우리는 유혹에 부딪치면, 순간 순간 약해지곤 합니다.

매일 아침 조깅을 하기로한 나와의 약속, 담배를 끊겠다는 다짐, 하루 30분씩 영어 공부를 하겠다는 계획...

이런 '멋진 계획들'은 TV, 게으름 등 우리 주변에 널려 있는 유혹들에 의해 며칠만에 꺾이고, 어느새 안개처럼 사라져버립니다.

하지만 매일 두시간 정도, '자기경영'을 위한 '나만의 시간'을 갖는 것은 정말 중요합니다.
책을 읽으며 공부를 하고, 노트를 펼치고 하루, 한달, 인생의 계획을 짜는, 나만의 두시간.

그 두시간이 상큼한 신새벽이건, 고즈넉한 저녁이건 상관은 없습니다. 내 몸에 맞고, 내가 시간을 확보하기 편한 시간대라면, 그걸로 좋은 거지요.

그리고 내 주변의 유혹들을 떨쳐버리기 위해 나만의 '자기경영을 위한 의식(儀式)'을 하나 정해두면 좋겠습니다.

내가 계획한 시간이 되면, 무조건 벌떡 일어나 그 의식을 '거행'하는 겁니다.
향기로운 차 한잔을 끓이는 것도 좋겠고, 내가 즐겨 듣는 음악을 은은하게 트는 것도 좋겠습니다.
좋은 만년필을 구해서 그 만년필에 잉크를 채워넣는 것으로 의식을 삼아도 좋겠지요.

나만의 의식(儀式)과 함께 시작하는 자기경영을 위한 하루 두시간의 실천.
바로 한번 해보는 겁니다.


Posted by SB패밀리
팀원의 길, 리더의 길

(예병일의 경제노트, 2004.4.16)

하바드대 힐 교수의 연구에 의하면 많은 루키(신참) 매니저들이 승진을 한 직후에 자신들이 기대했던 것과는 너무나 다른 현실적인 문제에 직면하고 혼란을 겪는다고 한다.

힐 교수가 루키 매니저들을 대상으로 인터뷰를 실시한 결과, "관리자의 일이라는 것이 옆에서 바라볼 때는 그리 어려워보이지 않았고, 내가 상사가 되면 더 잘 할 것으로 생각했다. 하지만 막상 그 자리에 오르니 모든 것이 엉망이 되어 버린 듯한 느낌을 받았다"는 응답이 과반수를 넘었다고 한다.

루키 매니저들이 가장 많이 범하는 실수는 매니저들이 일하는 방식, 즉, '팀원들을 통한 업무 수행'이라는 것에 적응하지 못하는 것이다.

승진이 되기 전까지 루키 매니저들은 모두 일반 사원들로서 주로 개인으로서 조직에 공헌하던 사람들이었다. 그러나, 매니저는 직접 업무를 수행하기보다는 남들을 리드하여 업무를 수행하도록 하는 것이 1차적이고 가장 중요한 공헌 방식이 된다.

한상엽의 '루키 매니저를 성공으로 이끄는 길' 중에서 (LG경제연구원, 2004.4.2)



뛰어난 스포츠 선수가 현역에서 물러난 뒤 지도자 수업을 받고, '훌륭한 감독'으로 활약하는 경우를 우린 종종 봅니다.
현역 시절에는 별 두각을 나타내지 못했지만, 감독이라는 리더의 자리에 서서는 선수들을 잘 이끌며 팀을 승리로 이끄는 사람도 있습니다.

프로야구에서 현대의 김재박 감독은 전자의 경우이고, SK의 조범현 감독 후자의 경우라고 볼 수 있습니다.

하지만 현역시절 뛰어났던 스타 플레이어가 '실패한 감독'이 되거나, 아예 감독 자리에 가보지도 못하는 경우도 제법 있습니다.
이는 선수로서 필요한 능력과 감독으로서 필요한 능력이 완전히 다르기 때문입니다.

선수 때야 재능이 어느 정도 뒷받침되어주면 내가 열심히 연습할 경우 좋은 성적을 낼 수도 있습니다. 하지만 감독은 선수들이 따라주지 않으면 제 아무리 혼자 노력을 해도 성과를 낼 수 없습니다.

이는 직장에서도, 학교에서도, 모임에서도 마찬가지입니다.
어느 조직에서건 '신참리더'가 되면, 가장 먼저 부딪치는 벽이 '나 혼자 잘해서는 성과를 낼 수 없다'는 사실입니다. 지금까지와는 너무도 다른 환경인 셈이지요.

내가 노력하는 건 내 스스로 독하게 결심하면 어느정도 가능한 문제지만, 팀원들이 안따라주는 건 도무지 어찌해야할지 막막해 답답하게만 느껴지기도 합니다.

리더로서의 성공 여부는 팀원들의 성과를 어떻게 이끌어 내느냐에 달려있습니다.
그리고 여기에 필요한 자질은 소위 EQ(감성지수)에 속하는 요소들인, 팀원들을 한 방향으로 이끄는 능력, 타인과 협조해서 일을 추진해나가는 능력, 어려움에 처했을 때 스스로의 감정을 제어할 수 있는 능력입니다.

이런 능력은 어느날 갑자기 생길 수 있는 건 아닙니다.
평소에 동료나 선후배들과 부대끼면서 몸으로 배우고, 주변의 '좋은 선배'를 '스승'으로 삼아 따라해보며 노력하는 길 밖에 없을 듯 합니다.


제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 04월 16일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


Posted by SB패밀리