천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
경위서, 시말서, 사유서의 차이




시말서
시말서는 잘못한 일에 대하여 발생한 일의 전말과 본인의 사죄의 내용을 상세하게 기입해야 하며, "자신의 과실임을 인정하고 앞으로는 두 번 다시 이와 똑같은 문제를 일으키지 않겠다" 고 서약하는 것으로서 잘못을 저지른 사람에게 압력을 행사하여 재발 방지를 꾀하는 효과적인 방법으로 시말서는 일종의 잘못을 반성하는 문서입니다.



경위서
경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 그 시작에서부터 끝까지 적은 글을 경위서(전말서)라고 합니다. 즉, 본인 과실에 대해 그 정황의 앞뒤를 자세히 적어서 보고하는 문서가 경위서입니다. 경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 객관적이고 중립적인 입장에서 발생한 사태의 경과를 설명하는 것이므로 개인적이고 주관적인 의견이나 변명 같은 내용이 들어가서는 안되며, 시말서처럼 사과의 말이 들어갈 필요가 없으므로 사실과 경과를 객관적으로 정확히 기술하는 문서입니다.



사유서
사유서는 본인 잘못이 아닌 어떤 다른 일, 예를들어 부모님이나 자식이 아파 병원에 갔거나 하는 일이 있어서 약속된 일을 수행하지 못했을 때 소명하는 자료로 내는 문서입니다.


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   주간업무일지 작성요령과 의의


통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다.
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.






통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다.
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.

  

※ 작성요령


① 부서명

업무일지를 작성한 작성자가 속한 부서의 소속을 밝히는 항목입니다. 타 부서와 업무 협조를 할 때 필요하므로 상단에 적어 업무일지의 목적을 밝히는 것이 좋습니다.

② 기간

주간 업무일지의 경우 언제부터 언제까지 업무일지의 영향력이 발휘되는지 구체적으로 기재하여 주십시오. 일일 업무일지의 경우 작성 당일의 날짜를 적습니다.

③ 결재

업무일지를 보고 받은 담당자 및 상관이 서류를 검토했다는 것을 증명할 수 있도록 서명과 도장을 남깁니다.

④ 전주실천사항

종결 사항과 미종결 사항을 구분하여 적습니다. 지속적으로 업무를 추진할 수 있도록 전달하고자 하는 내용을 정확하게 기재하여 주십시오.

⑤ 실적, 목표

업무의 진행 사항을 수치화 하여 기재하여 주십시오. 근무자의 근무 실적을 객관적으로 보여주는 항목이므로 작성 전 충분히 생각한 후 기재하는 것이 좋습니다.

⑥ 금주 계획사항

부서 내에서 협의한 사항이나 금주에 종결해야 할 업무 상황을 상세하게 기재하는 항목입니다.

⑦ 특기사항

문제점을 지적하거나 타부서와 상호 교환할 정보가 있다면 적극적으로 기재하도록 합니다.

⑧ 지시사항

상급자의 지시사항을 기재하면 회의에 참석하지 못한 사람도 지시 여부를 확인할 수 있기 때문에 업무를 원활하게 진행할 수 있습니다.

⑨ 문서번호 

상기와 같이 업무일지를 작성할 경우에는 문서의 체계적인 관리를 위하여 문서의 고유번호 내지는 문서의 코드를 정해 문서를 일관성 있도록 분류하여 관리해야 합니다. 체계적인 문서관리 분류는 해당문서를 관리하거나 다시금 찾을 때 보다 효율적인 업무 활용도를 나타 낼 수 있습니다.



(출처 : 소백촌닭 오피로그 中..
- 주간업무일지 작성요령과 의의



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직급영문표기 - 1




*** 직급별 구분 ***
회장 - Chairman/CEO
부회장 - Vice Chairman/CEO
사장 - President/CEO
지사장 - President/Branch office President
부사장 - Senior Executive Vice President
  
대표이사/대표사원 - Managing Director/President/CEO
전무이사/전무 - Senior Managing Director/Managing Director/CFO
상무이사/상무 - Managing Director
이사/이사대우 - Director/CFO
이사보 - Assistant Director
구매이사 - Purchasing Director
  
부장 - Department Manager/Director/General Manager
본부장 - Head Manager/Director
부장대리 - Deputy General Manager
사무국장 - Director
공장장 - Production Director
  
고문/자문 - Advisor
상임고문 - Executive Advisor
기술고문 - Technical Adviser/Technical Consultant
전문위원 - Research Fellow
감사 - Auditor
  
기획실장 - Planning Manager/Manager/General Manager
기획관리팀장 - Planning & Management Manager
실장 - General Manager/Section Chief/CFA
연구개발실장 - R & D Manager
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
팀장 - Team Manager/Chief/Section Chief
  
차장 - Deputy General Manager/Assistant Directorvice-chief Manager
과장 - Manager/General Manager/Department Manager
과장대리 - Deputy Manager
대리 - Assistant Manager
계장 - Chief/Senior Staff
주임 - Assistant Manager
주임기사 - Staff Engineer
기사 - Engineer
  
연구원 - Researcher/Research Engineer
선임연구원 - Senior Research Engineer/Senior Engineer
수석연구원 - Principal Research Engineer
전임연구원 - Associate Research Engineer/Junior Engineer
주임연구원 - Assistant Research Engineer

==========================================

직급영문표기 - 2

*** 부서별 구분 ***
기획부 - Planning Dept
기계사업부 - Machinery Division
기술연구소 - Technical Research Center/Research Institute
관리본부 - Management Division
네트워크사업부 - Network Business Division
마케팅사업부 - Marketing Business Dept
무역부 - International Dept
총무부 - General Affairs Dept
경리부 - Accounting Dept
시스템사업부 - Department of System Integration
시설관리부 - Facilities Management Dept
e-Biz부 - e-Business Dept
  
*** 팀 구분 ***
개발팀 - R & D Team(Research & Development Team)
관리팀 - Management Team
고객관리팀 - Customer Management Team
경영지원팀 - Management Support Team
경영관리팀 - Administration Team
경영개선팀 - Management Improving Team
기술지원팀 - Technical Support Team
기계영업팀 - Machinery Sales Team
마케팅팀 - Marketing Team
설계팀 - Design Team
소프트웨어팀 - S/W Team
생산팀 - Production Team
생산관리팀 - Manufacturing Management Team
인터넷사업팀 - Internet Dept.
전략기획팀 - Planning Dept.
전자상거래팀 - E-Commerce Team
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
제작팀 - Manufacturing Team
품질관리팀 - Quality Control Team
해외사업팀 - International Development Dept.
QC팀 - Quality Control Team
  
*** 직업별 구분 ***
게임프로그래머 - Game Programer
교수 - Professor
강사 - Instructor
마술사 - Magicion
박사 - Ph. D.
부교수 - Associate Professor
서비스관리분석가 - Service Analyst
웹디자이너 - Web Designer
웹마스터 - Web Master
재무분석가 - Finance Manager
조교수 - Assistant Professor
지배인 - Manager
프로그래머 - Programmer
프로듀서 - Producer  


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직급/직책 영문표기 



직급영문표기 - 1

*** 직급별 구분 *** 


회장 - Chairman/CEO
부회장 - Vice Chairman/CEO
사장 - President/CEO
지사장 - President/Branch office President
부사장 - Senior Executive Vice President
  
대표이사/대표사원 - Managing Director/President/CEO
전무이사/전무 - Senior Managing Director/Managing Director/CFO
상무이사/상무 - Managing Director
이사/이사대우 - Director/CFO
이사보 - Assistant Director
구매이사 - Purchasing Director
  
부장 - Department Manager/Director/General Manager
본부장 - Head Manager/Director
부장대리 - Deputy General Manager
사무국장 - Director
공장장 - Production Director
  
고문/자문 - Advisor
상임고문 - Executive Advisor
기술고문 - Technical Adviser/Technical Consultant
전문위원 - Research Fellow
감사 - Auditor
  
기획실장 - Planning Manager/Manager/General Manager
기획관리팀장 - Planning & Management Manager
실장 - General Manager/Section Chief/CFA
연구개발실장 - R & D Manager
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
팀장 - Team Manager/Chief/Section Chief
  
차장 - Deputy General Manager/Assistant Directorvice-chief Manager
과장 - Manager/General Manager/Department Manager
과장대리 - Deputy Manager
대리 - Assistant Manager
계장 - Chief/Senior Staff
주임 - Assistant Manager
주임기사 - Staff Engineer
기사 - Engineer
  
연구원 - Researcher/Research Engineer
선임연구원 - Senior Research Engineer/Senior Engineer
수석연구원 - Principal Research Engineer
전임연구원 - Associate Research Engineer/Junior Engineer
주임연구원 - Assistant Research Engineer

==========================================

직급영문표기 - 2

*** 부서별 구분 *** 

기획부 - Planning Dept
기계사업부 - Machinery Division
기술연구소 - Technical Research Center/Research Institute
관리본부 - Management Division
네트워크사업부 - Network Business Division
마케팅사업부 - Marketing Business Dept
무역부 - International Dept
총무부 - General Affairs Dept
경리부 - Accounting Dept
시스템사업부 - Department of System Integration
시설관리부 - Facilities Management Dept
e-Biz부 - e-Business Dept
  
*** 팀 구분 *** 

개발팀 - R & D Team(Research & Development Team)
관리팀 - Management Team
고객관리팀 - Customer Management Team
경영지원팀 - Management Support Team
경영관리팀 - Administration Team
경영개선팀 - Management Improving Team
기술지원팀 - Technical Support Team
기계영업팀 - Machinery Sales Team
마케팅팀 - Marketing Team
설계팀 - Design Team
소프트웨어팀 - S/W Team
생산팀 - Production Team
생산관리팀 - Manufacturing Management Team
인터넷사업팀 - Internet Dept.
전략기획팀 - Planning Dept.
전자상거래팀 - E-Commerce Team
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
제작팀 - Manufacturing Team
품질관리팀 - Quality Control Team
해외사업팀 - International Development Dept.
QC팀 - Quality Control Team
  
*** 직업별 구분 *** 

게임프로그래머 - Game Programer
교수 - Professor
강사 - Instructor
마술사 - Magicion
박사 - Ph. D.
부교수 - Associate Professor
서비스관리분석가 - Service Analyst
웹디자이너 - Web Designer
웹마스터 - Web Master
재무분석가 - Finance Manager
조교수 - Assistant Professor
지배인 - Manager
프로그래머 - Programmer
프로듀서 - Producer  



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이 글은 한글 리더쉽 센터에서 발췌한 내용임을 밝힘다.



신뢰와 비용


     대기업 연수원에서 도서관의 책 대여문제를 가지고 회의를 했다.  지키는 사람 없이 자율적으로 책을 빌려가고 반납하게끔  했더니너무 많은  책이 없어져 안  되겠다는 것이다.  그래서 사람을 고용하여 그것을 관리하자는  것이다.  그런데 연수원장이 이렇게 얘길했다. "무엇이든 처음에는 부작용이 생기지요.  하지만 곧 나아질 것으로 생각합니다.  생각해 보세요.  직원들에게는 일부러 좋은 책을 구입해서 나눠주기도 하는데 몇 권 없어졌다고   무슨 문제가 됩니까?

없어졌다해도 직원 중 누군가가 그 책을 보고 있고 그 사람 머릿속에 남아있겠지요.  설혹 없어진다 해도 그 비용이 사람을 고용하여 관리하는 비용보다는 싸게 먹힐 겁니다.  무엇보다 중요한 것은 정신적인 비용입니다.  감시하지 않고 사람을 믿게 되면 사람들은 거기에 보답을 하지요.  자신을 믿어주는 것을 고마워하고 그에 걸맞는 행동을 합니다."  결국 연수원장 말대로 감독자  없는 도서관 운영을 했지만 없어지는  책도 거의 없고 모든 게 자율적으로 잘 돌아가게 되었다고 한다.  그 일을 통해 무엇보다 회사와 직원 사이에 신뢰감이 깊어졌다.

   프랜시스 후쿠야마는 "트러스트"란 책에서 신뢰에  대해 많은 얘기를 한다.   신뢰는 곧 비용과 연계된다.  신뢰성이 낮은 사회는 그것을 보충하기 위해 많은 비용을 치러야만  된다.  신뢰성이 낮은 중국이나 이태리 같은 국가는  다른 사람을 믿지 못하기 때문에  가족끼리만 기업활동을 하다보니 가족단위의 중소기업이 발달했고 신뢰성이 높은 유럽이나  미국에서는 믿고 사람을 채용하기 때문에 대기업이 성장할 수 있었고  전문경영인도 자리를 잡게 된다.  신뢰성이 낮음에도 불구하고 대기업이 발달한 이상한 나라가 한국이라는 것이 그의  주장이다.  하지만 불신사회이기 때문에 한국 기업은 서로를 믿지 못하고 따라서 전문경영인이 뿌리를 내리지 못한다는 것이다.  또 믿지 못하기 때문에 통제와  감시등 부가가치 없는 일에 많은 비용을 사용하고 있다는 것이다.  그의 뛰어난 통찰력에 공감이 간다.  하지만 신뢰란 후천적 노력에 의해 얼마든지 만들 수도 있고 깰 수도 있는 것이지 선천적으로 유전인자 속에 숨어있는 것은 아니란 생각이다.  우리의 경우는 역사적으로 여러 사건을 겪으면서 믿지 못하는 문화가 생긴 만큼 제도적 측면을 잘 활용하면 얼마든지 서로 신뢰하는 사회를 만들 수 있다는 생각이다.  

   누군가 나를 믿어준다는 것은 기분 좋은 일이다.  인간으로서 자부심을 느끼게 된다.  또 사람이란 나를 믿는 사람에 대해서는 믿음으로서 보답을 하는 속성이  있다.  또한 서로 믿을 수 있는 사회가 되면 통제와 감시등 부가가치  없는 일을 줄일 수 있어 좀 더  풍요로워 질 것이다.  수천만이 사는 국가단위에서  신뢰성을 논하고 높일 수 있는  대책을 얘기하는 것은 어렵겠지만 자신이 속한 작은 조직에서  그런 실험은 얼마든지 가능하고 또  추천하고 싶다.   예전에 나를 전폭적으로 믿어준 상사를 모신 적이 있다.  부장시절 실무과장이 작성한 품의서(꽤 액수가 컸음) 결재를 받으러 갔는데 그 분은 보지도 않고 사인을 하는 것이다.  놀란 내가 "이사님, 액수가 크니까 한 번 봐 주십시오."라고 얘기하자 그  분은 그렇게 대답했다.  "한 박사가 한 것이 어련하겠나. 나는 그저 자네를  믿네." 그 일이 있은 후 나는 더욱 치밀하게 서류를 준비하게 되었다.  나를 믿는 상사를 실망시켜서는 안 된다고 생각했기 때문이다.  통제와 감시를 받는데 익숙했던 내게 그 사건은 충격이자 감동이었다.  오랜 세월이 흘렀지만 아직도 그 분 기억이 나는 것은 그 때의 감동이 그만큼 컸고 나를 믿어준 그 분이 고마웠기 때문이다.  랄프 에머슨은 말했다.  "사람들을 신뢰하라. 그러면 그들이 당신을 신뢰할 것이다. 그들을 위대한 사람처럼 대하라. 그리하면 그들이 자신들의 위대함을  보여 줄 것이다." 또한 셰익스피어는 다음과 같은 얘기를 했다.  "의심은 우리를  배반하고 시도 자체를 두려워하게 만들어 우리가  얻을 수 있는 멋진 것을  잃게 만든다."  신뢰사회를 만드는 일.  먼저 사람을 믿어주는데서 시작하는 것이다.  

  답변 보내실 분들은 한근태소장 이메일 주소로 kthan@eklc.co.kr 로 연락부탁드립니다



Posted by SB패밀리

"존중하라" 책의 내용이 좋다.


책소개라기 보다는

직원들의 동기유발 방법을 몰라서 나쁜 사장님이 되는 경우가 허다하다.

의욕만 있다고 회사가 잘 돌아가지는 않는다.

마찬가지로 의욕만 있다고 주식투자가 성공적 수익을 보장하지 않는다.


저자는 직원 몰입 및 이직 방지 분야의 최고 권위자라고 하니 도서를 읽어볼 만 할 것이라고 생각한다.




23,910개 기업에 대해 갤럽의 메타분석에 따르면 직원 몰입도가 가장 낮은 4분위에서는 몰입도가 가장 높은 1분위에 비해 이직률이 31~51% 높았다. 미국 기업리더십협회의 연구에서는 29개 기업에서 일하는 직원 5만 여명을 대상으로 조사한 결과 몰입도가 가장 낮은 직원들은 몰입도가 높은 직원에 비해 이직할 확률이 9배나 더 높다고 한다. 

 

미국 연방정부 소속기관의 목표 달성에 대한 평가에서 직원 몰입도가 가장 높은 기구는 100점 만점에 65점을 몰입도가 가장 낮은 기구는 37점을 받았다. 타워스왓슨이 펴낸 2008~2009년 미국근로현황보고서(WorkUSA Report)에 따르면 몰입도가 높은 근로자는 몰입도가 낮은 근로자에 비해 생산성이 26% 더 높다고 한다.

 

타워스왓슨이 1년에 걸쳐 50개의 글로벌 기업을 연구한 결과 직원 몰입도 수치가 높은 기업은 주당순이익이 28%, 영업이익이 19% 증가한 반면 직원 몰입도가 낮은 기업은 각각 주당순이익과 영업이익이 각각 11%, 32% 감소한 것으로 나타났다. 갤럽의 연구에서도 직원 몰입도 수치가 높은 1분위의 주당순이익은 몰입도가 평균 이하인 조직의 2.6배로 나오면서 직원 몰입도가 기업 수익성이 큰 영향을 미치는 것으로 나왔다.

 

2008~2009년 미국근로현황보고서에 따르면 몰입도가 높은 직원의 병가 사용일수는 몰입도가 낮은 직원에 비해 20% 더 적었다. 미국 연방정부 소속기관 근로자를 대상으로 실시한 2008년 연구 보고서에서도 몰입도가 낮은 직원의 병가 사용일수는 몰입도가 높은 직원에 비해 25% 더 많은 것으로 나왔다.

출처 :  https://blog.naver.com/justalive/220126323465


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성공학칼럼 - 카리스마 5가지 조건



카리스마? 이 5가지 조건만 갖춰라~  

[성공학칼럼]


성공으로 가는 필수 요건 중의 하나인 카리스마. 누구나 카리스마를 가질 수 있다. 지루한 일상을 초특급 다이너마이트로 만들어줄 5가지 열쇠만 있다면.

1. 절대적인 자신감
위험을 무릅쓰고, 기회를 잡아 새로운 일을 시도해보자. 종종 실패와 실수를 저지를 수 있다는 사실을 받아들이자.

실패할지 모른다는 생각에서 성공을 위한 시도를 하지 못하면, 결국 남는 것은 실패뿐이다. 실수를 하고, 그것을 통해 무엇인가를 배웠을 때, 그것으로 좌절하는 일은 없도록 해야 한다.

카리스마가 강한 사람들은 성공을 이루는 과정에서 실패하고, 실수를 저지른다.


2. 미래에 대한 비전
자신의 부음 기사를 써보자. 내가 죽은 후에 사람들이 어떻게 말해주기를 바라는가? 인생의 종착역에서 자신이 무엇을 성취하기를 바라는지 알고 있다면, 살면서 자신이 어떤 사람이 되어야 하는지를 이미 잘 터득하고 있는 것이다.

자신의 미래를 상상하는 것은 목표를 달성하는 데 큰 도움이 된다. 자신이 달성하고자 하는 목표가 무엇이든, 그것을 성취하는 내 모습을 상상해보자.

3. 남다른 커뮤니케이션 능력
누군가와 대화를 나눌 때는 상대방의 말에 귀를 기울이고 있으며, 그들의 생각과 느낌을 존중하고 있음을 보여주자. 또한 직관을 살려보자. 다른 사람들이 무엇을 원하고, 필요로 하는지 감지하기 위해 노력하자.

사람들에게 관심을 집중시키고, 자신의 본능적인 직감에 마음을 열고 있으면, 말로 표현되지 않는 그들의 요구에 반응하는 요령을 키울 수 있게 된다. 또한 유머 감각을 잃지 않아야 한다. 진정한 카리스마는 뛰어난 유머 감각을 요구한다.

4. 자신만의 스타일
옷을 고를 때는 신중하자. 옷은 자신의 독특한 개성을 반영하고 있어야 한다. 동시에 어떤 상황에서도 편안함을 느낄 수 있어야 한다.

나만의 '진정한' 스타일을 찾아낼 때까지 옷, 메이크업, 헤어 스타일을 여러 가지로 실험해 보도록 하자. 확신이 들 때까지 새로운 것을 계속 시도해보도록.

5. 창의성
내가 하는 모든 일에 열정을 쏟자. 카리스마가 강한 사람들은 어떤 일도 건성으로 하지 않는다. 그들은 하겠다고 마음먹은 모든 일에 150%의 에너지를 쏟는다.

칭찬과 격려로써 사람들을 고무시켜 내가 진행하는 프로젝트, 인생과 비전에 참여하고 싶다는 생각이 들게 만들자. 그들에게 도움이 필요하면 언제든 달려가 도움을 줄 수 있어야 한다.

인생의 특정 영역에서 정열을 느낄 수 없다면, 변화를 시도할 필요가 있다. 그것은 바라보는 시각을 새롭게 하는 것을 의미하는 것일 수 있다. 항상 변화하고 성장할 수 있는 방법들을 모색해보자.



Posted by SB패밀리
똑똑하게 화내는 12가지 방법

[성공학칼럼]

“칠 땐 치고 빠질 땐 빠져라”
참을 수 없을 정도로 화가 날 때. 당신은 어떻게 대처하는가? 가슴 속에서 솟는 뜨거운 기운을 꾹꾹 누르고만 있지는 않은가? 아니면 매번 후회하기는 하지만 얼굴을 붉힌 채 성을 내고 마는가?

적절하게 수위를 조절하며 나의 감정을 제대로 표현할 수 있는 방법. 이거야말로 직장 생활에서 꼭 필요한 노하우 아닐까?

독일의 커뮤니케이션 학자인 바바라 베르크한이 제시한 노하우는 이렇다. “칠 땐 치고 빠질 땐 빠져라.”




다른 사람의 기분에 좌우되지 마라
침착함을 잃지 않을 때에야 비로소 이성적으로 생각할 수 있고 다른 사람의 공격에 대해서도 효과적으로 자신을 방어할 수 있다.

당당하게 말하라
공격자는 자신의 개성을 마음껏 펼치지 못하는 사람들을 겨냥한다. 왜냐하면 그런 사람들은 스스로 자신을 약하게 만들기에 싸우지 않고서도 쉽게 이길 수 있기 때문이다. 사냥감이 되지 않으려면 자신감 넘치고 당당한 자세가 필요하다.

강박감에서 벗어나라
공격을 당했을 때 빠지게 되는 무력감. 이런 강박감을 갖고 있는 사람이라면 심리적 안정을 되찾는 응급처치가 필요하다. 일단 어떤 사람에게 화가 났다면 심호흡을 한 후 자신의 주위에 공간을 두며, 시간적 여유를 가져야 한다.

상대를 제풀에 지쳐 나가떨어지게 하라
이를 위해 제시한 방법은 다음 세 가지다. 첫째, 상대의 자극적인 말을 가슴에 담아두지 말고 무시하라. 둘째, 눈을 부릅뜨고 상대를 뚫어지게 쳐다보며 아무 말도 않는 것이다. 혹은 오히려 친근하게 웃어주는 것이다. 셋째, 상대가 부주의하게 내뱉은 말이라면 아예 무시하고 잊어버리는 것.

화제를 바꿔라
신경에 거슬리는 상대의 말에 대해서는 아무 말도 하지 않고 완전히 다른 화제를 끄집어낸다.

한마디로 받아쳐라
순발력 있고 재치있는 반격을 위해 말을 많이 할 필요는 없다. 한마디면 충분하다. 이 때에도 상대를 제풀에 지쳐 나가떨어지게 하는 것을 겨냥해야 한다. “그래서 어쨌다는 거예요?” 또는 “아하, 그래!” 정도면 적당하다.

속셈을 드러내지 마라
나를 공격하는 것은 쓸데없는 짓이라는 것을 상대에게 알려주려면 의미 없는 말을 해 상대를 혼란스럽게 만드는 것도 괜찮다. 엉뚱한 속담을 인용하는 것도 좋은 방법.

되물어서 독기를 빼라
나에게 상처를 주려는 말이 무슨 뜻인지 상대에게 그 즉시 되물어라. 상대에게도 건설적인 대화를 할 수 있는 기회가 만들어진다.

마음의 균형을 잃게 하라
상대의 의견을 충분히 이해할 수 있다는 것을 보여주고 나서 자신의 의견을 단호하게 주장하는 것이다. 상대를 칭찬해 궁지로 몰아넣을 수도 있다.

감정적으로 받아치지 마라
마음의 평화를 유지하라. 상대의 공격을 감정적으로 받아들여서는 안 된다. 상대를 자세히 관찰해 상대의 현재 상태를 있는 그대로 지적하라.

모욕적인 말은 저지하라
상대에게 나를 모욕했던 말이 무엇인지 분명하게 말하고, 얼굴을 마주보며 사과를 요구하라. 한계를 명확히 설정해 그런 식으로 취급하지 말라고 분명하게 말하는 것이 중요하다.

핵심을 명확하게 말하라
무엇이 나를 아프게 했고 무엇이 나를 화나게 했는지 간단명료하게 말하라. 상대와 대화의 규칙을 정해보는 것도 좋다.


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실패하는 CEO의 특성


이승일/주간경제 615호



1. 실패하는 CEO의 특성(이승일/주간경제 615호의 내용을 추가하여 재정리함)

1) 실행에 약하다.
→Jack Welck : Don't Talk, Only Act !!

2) 조직원의 헌신을 이끌어 내기보다 프로세스 자체에 집착한다.
→성공한 리더들은 조직과 일에 대한 Passion & Commitment을 중시한다.

3) 제한된 정보에 의존한다
→Open Mind & Open Management.
→Networking Organization.

4) 인기에 연연한다
→경영과 혁신은 Fad가 아니다.

5) 스스로 낮은 수준의 기준에 만족한다
→Stretch Goals을 설정하라.

6) 숫자를 놓친다
→재무·금융 및 현금흐름를 모르고서는 경영을 할 수 없다.

7) 미련에서 벗어나지 못한다
→과거의 성공경험에 매몰되면, 미래는 없다.

8) 후계자의 육성에 실패한다
→리더는 차세대 리더를 발굴하고 육성하여야 한다.


2. 포춘지 : 왜 CEO들이 실패하는가?
실패한 CEO들을 보면 그들이 똑똑하지 않거나, 비전이 없기 때문에 실패한 것이 아님. 실패
하는 CEO들의 약70% 정도는 매우 단순하고도 치명적인 하나의 약점, 즉 실행력의 결여임.


3. Pfeffer & Sutton : Knowing-Doing Gap의 저자/스탠포드대 교수
전략실행이 제대로 이루어 지지 않는 가장 중요한 원인으로 아직도 많은 기업에서 행동보다
말을 중요시 하고 있음을 지적하였음. 즉, 문제가 생기면 토론하고 결론을 내리며 행동계획을
세우는 것을 문제의 해결로 착각하는 경우가 많다는 것임.


▣ 21C CEO의 조건
☞ 손경식 CJ그룹회장

첫째, CEO는 선명한 비전을 제시하고 강한 기업문화를 창조해야 한다.
둘째, CEO는 미래를 내다보면서 전략을 수립하고 시행해야 한다
셋째, CEO는 변혁의 리더가 되어야 한다
넷째, CEO는 핵심인재를 발굴, 양성해야 한다.



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성공하는 CEO의 6가지 습관

휴넷기업이 기존 관행을 깨고 새로운 변화를 일궈내는 것은 쉬운 일이 아니다.

혁신을 이뤄내기 위해서는 근본적으로 변해야 한다.

베인&컴퍼니의 분석에 따르면 효과적으로 변화를 이끌어온 경영자는 다음과 같은 6가 지 공통적인 습관을 지니고 있다.

이 중에서 최소한 5개를 완전히 자기 것으로 만든다면 수익성을 갖고 지속적으로 성장할 수 있는 토대를 구 축할 수 있을 것이다.




1. 비전을 명확히 수립하고 직원에게 생생히 전달한다

변화에 성공한 경영자는 회사의 목표(Point of Arrival)를 정확히 이해 하고 조직원들에게 명확히 전파한다.

그는 회사의 목표를 명확하게 정 의하는 데 많은 시간을 할애하고 구체적인 경영 목표치를 정확히 꿰차 고 있다.

또 회사의 목표가 직원 개개인과 팀의 승진, 경제적 보상, 예 산 등 구체적 사안에 어떤 영향을 미치며 무슨 변화를 의미하는지 설득 력 있게 전달한다.

2. 기업의 현주소를 객관적으로 평가한다

성공적인 경영자는 회사의 현주소(Point of Departure)를 객관적인 입 장에서 파악한다.

그리고 특정 직원을 개인적으로 비판하지 않고 조직 의 역량을 직원들에게 정확히 전달한다.

IBM의 루 거스너 전 회장은 부 임하자마자 회사의 강점과 약점에 대한 객관적이고 날카로운 평가작업 을 실시했는데 그 과정에서 IBM에서 평생을 몸 담아온 직원들의 자존심 에 상처가 가지 않도록 세심하게 배려했다.

3. 변화를 위해 집중적인 투자를 아끼지 않는다

성공적인 경영자는 변화 추진 과정에서 필요한 경우 충분한 인력과 자 금을 지원하고 결과에 대해 보상을 제공한다.

보통 변화추진 프로그램 에 1년 동안 투자하는 금액은 예상되는 개선 효과의 10~15%에 육박한다 . 수익이 창출되기 전 이처럼 많은 돈을 투자하는 것이 도박처럼 보일 수 있지만 인색한 투자는 아예 투자를 하지 않는 것보다 못하며 장기적 인 경영 성과를 위해 단기적인 적자는 감수한다.

4. 결단력이 돋보인다

성공적인 경영자의 또다른 공통점은 `결단력`이다.

그는 변화 프로그램 을 추진하는 과정에서 때로는 일부 직원을 해고하는 어려운 결정을 감 수한다.

일부 경영자는 평균에 못미치는 직원을 그대로 유지한 채 새로 운 변화를 추진하려고 하지만 이는 성공할 가능성이 매우 낮을 뿐만 아 니라 많은 시간과 노력을 허비하게 된다.

5. 말단 직원의 성과까지 챙긴다

성공적인 경영자는 장기 비전 등 큰 그림에만 신경을 쓸 것 같지만 실 제로는 조직의 세부적인 일까지 꼼꼼히 챙긴다.

그는 말단 조직의 작은 성과까지 소중하게 여긴다.

또 작은 성과를 조직에 전파해 장기적이고 큰 변화를 이루는 촉매제로 활용한다.

최종 결승선을 염두에 두고 한 걸음씩 차근차근 내딛는 마라 톤 선수에 비유할 수 있다.

6. 커뮤니케이션을 적극적으로 활용한다


성공적인 경영자는 1대1 미팅에서 사내 방송에 이르기까지 다양한 커뮤 니케이션 도구를 활용한다.

이들은 업무의 3분의 1을 주주 직원 노조 경영진 등 이해관계자들과 커뮤니케이션하는 데 할애한다.


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※ 직종과 업종의 차이, 직무와 업무의 차이


직업(職業)이란 말은 사회적 지위를 맡아 수행하는 개인의 사회적 역할을 의미하는 ‘직(職)’과 생계의 유지를 의미하는 ‘업(業)’으로 이루어진 합성어이다. 

직종(職種)은 직업이나 직무의 종류를 말한다면, 
업종(業種)은 영업이나 사업의 종류를 말하고 있다. 
예를 들면, 직종은 사무직, 경리직 등이 있고, 업종은 제조업, 무역업 등이 있다. 

직무(職務)는 직업으로서 맡아서 하는 일을 말하고, 
업무(業務)는 날마다 계속해서 하는 공무나 사업 따위에 관한 일을 말한다.


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물고기처럼 생각하는 낚시꾼  
저자: 예병일 |  날짜: 2004년 02월 13일  
제공 : 코리아인터넷닷컴


물고기처럼 생각하는 낚시꾼 - 이것은 낚시꾼이 비로소 낚시꾼으로서 확고한 자신의 시각을 가지게 되는 것을 의미한다. 가슴 떨리는 삶이다.
이것은 폴이 앞으로 '한 3년' 더 낚시질을 함으로써 가능한 일인지 모른다.

삶은 시간이다. 멋진 삶은 매일 그 일을 오랫동안 해온다는 것이며, 순간순간 물리(주: 사물에 대한 이해나 판단의 힘)가 터지는 기쁨을 갖는다는 것이다. 그리고 그는 완성을 향해 변해간다.
'선비는 사흘만 헤어져 있어도 괄목상대해야 한다'는 말도 같은 말이다.


구본형의 '익숙한 것과의 결별' 중에서 (생각의 나무)






"Only three more years before I can think like a fish." (물고기하고 똑같이 생각하려면 아직도 3년은 더 있어야 되요.)

흐르는 강물처럼'(A River Runs Through It). 제가 제일 좋아하는 영화입니다.
그리고 이 영화에 나오는 '물고기 처럼 생각하는 낚시꾼'은 제가 가장 좋아하는 '표현'입니다.

이 영화는 1990년 86세를 일기로 세상을 떠난 미국 시카고 대학의 영문학 교수였던 노먼 맥클레인의 자전적 소설을 영화로 만든 작품입니다.

미국 몬태나의 아름다운 자연과, 그 속에서 낚시를 통해 자연과 인생을 배우며 살아가는 세부자의 모습이 멋진 음악과 함께 영화의 전편에 흐릅니다.

영화는 흐르는 강물과 함께 시작됩니다. 한 노인이 떨리는 손으로 고향의 '빅 블랙풋' 강물 속에서 낚시줄을 꿰면서, 자신의 가족사를 회상하기 시작합니다.

장로교 목사였던 아버지는 주인공인 노먼과 그의 동생인 폴, 두 아들들에게 어릴 때 부터 낚시하는 법을 가르칩니다. 이들에게 낚시는 강과 고기와 자기자신을 읽는 법을 배우는, 그야말로 삶 자체를 의미했습니다.

두 형제는 서로 사랑했지만, 사는 방식은 달랐습니다. 그래서 주인공 노먼은 동생을 이해하기가 힘들었습니다.
동생은 질서, 엄격함을 추구한 아버지의 교육에 '순종'한 자신과는 달랐습니다.

폴은 '내면의 강인함'을 지닌, 흐르는 강물 처럼 모든 것을 수용하는 넓고 부드러운 마음을 가졌고, 그러면서도 질서를 초월하는 뜨겁고 자유분방한 열정과 생명력을 가진 매력적인 남자였습니다. 그런 동생에게 노먼은 열등감을 느끼곤 했습니다.

노먼은 동부 다트머스 대학으로 유학을 떠났고, 6년 뒤 고향으로 돌아왔습니다.
폴은 여전히 고향 몬내타에서 '빅 블랙풋' 강과 함께 살고 있었습니다. 지방신문 기자로 일하면서 자유분방하게, 하지만 포용력 있게, 소외된 아나콘다 광산의 광부들을 품에 품으며 살아가고 있었습니다.

폴이 사고로 죽기 직전, 형제는 아버지와 함께 세부자의 '마지막 낚시'를 떠납니다. 바로 이 장면입니다. 제가 수 십 번도 더 본 장면입니다.

Paul is having trouble bringing in a huge fish. He struggles and is swept away by the fish and water. Father and Norman watch intently. At long last, Paul is whooping as he victoriously holds up the huge fish.
(폴이 커다란 고기를 잡아 올리려고 애를 쓰고 있다. 고기를 따라 물결에 휩쓸려 떠내려 간다. 아버지와 노먼이 바라본다. 한참 끝에 폴이 커다란 고기를 들어 보이면서 승리의 환성을 지른다.)

Rev. MaClean : Oh, me, oh, my. (오, 저런.)
Norman : Look at that fish! (저 고기 좀 보세요!)
Paul : Whoa. (우와.)
Rev. MaClean : Unbelievable. (믿을 수가 없구나.)
Narrator : At that moment, I knew surely and clearly that I was witnessing perfection. (나는 그 순간, 내가 완벽함을 목격하고 있다는 것을 분명하고도 확실하게 알 수 있었다.)
Rev. MaClean : You... You are a fine fisherman. (넌...넌 정말 훌륭한 낚시꾼이다.)
Paul : Only three more years before I can think like a fish. (물고기하고 똑같이 생각하려면 아직도 3년은 더 있어야 되요.)

노먼이 동부에서 공부를 하고 고향에 돌아와보니, 동생 폴은 '예술가의 경지'에 오른 '훌륭한 낚시꾼'이 되어 있었습니다.
어린 폴 앞에 메트로늄을 놓고 정확한 박자와 리듬에 맞춰 낚시하는 법을 가르쳤던 아버지.
폴은 질서와 규칙을 강조한 아버지의 가르침을 초월해 '자기 자신만의 낚시법'을 체득했던 것입니다. 그리고 마침내 그 아버지로부터 '훌륭한 낚시꾼'이라고 '인정'을 받았습니다.

폴의 꿈은 '물고기 처럼 생각하는 낚시꾼'이 되는 것이었습니다.
그리고 '겸손한 낚시꾼' 폴은 그 꿈을 이루려면 아직도 멀었다고 말합니다.

당신은 어떤 분야에서 일하고 계신가요?

아버지 맥클레인 목사는 아들들에게 "낚시하는 법을 모르면서 고기를 잡는 것은 힘을 행사해서 고기를 모독하는 행위다"라고 가르쳤습니다.

혹시 '별다른 생각 없이', '일하는 법'을 깨우치려는 노력 없이, 그냥 일을 하고 계시지는 않나요? 그래서 당신의 일을 '모독'하고 있지는 않나요?
아니면 매일 매일 스스로를 완성하기 위해, 나만의 완벽한 세계를 만들어 나가기 위해, '일신우일신'(日新又日新) 하고 계신가요?

인생을 살면서, '물고기 처럼 생각하는 낚시꾼'이 되고 싶습니다.


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기획과 계획의 차이점



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다음은 대우중공업 김규환 명장이 삼성에서 강의한 내용 

입니다... 



사람들은 각기 다른 여러형태의 인생을 살고 있습니다만,
특이한 삶을 살아온 이분이 전하는 멧시지에는 귀 기우려
볼만한 대목이 있어서 옮겨봅니다.
살아가는데에 도움이 될거라 생각합니다.


======================================================

저는 국민학교도 다녀보지 못했고 5대 독자 외아들에 일가
친척 하나없이 15살에 소년가장이 되었습니다.

기술 하나 없이 25년 전 대우 중공업에 사환으로 들어가
마당 쓸고 물 나르며 회사 생활을 시작했습니다.

이런 제가 훈장 2개, 대통령 표창 4번,발명특허대상,장영실
상을 5번 받았고 1992 년 초정밀 가공분야 名匠으로 추대
되었습니다.
어떻게 이런 제가 우리나라에서 상을 제일 많이 받고 명장이
되었는지 말씀 드릴까요?

사환에서 名匠이 되기 까지

부지런한 사람은 절대 굶지 않는다

제가 대우에 입사해서 현재 까지오는 과정을 말씀 드리겠습
니다.
제가 대우에 입사할 때 입사자격이 고졸이상 군필자였습니다.
이력서를 제출하려는데 경비원이 막아 실강이 하다 당시 사장
이 우연히 이 광경을 보고 면접을 볼 수 있게 해줬습니다.
그러나 면접에서 떨어지고 사환으로 입사하게 되었습니다.

사환으로 입사하여 매일 아침 5시에 출근하였습니다.

하루는 당시 사장님이 왜 일찍 오냐고 물으셨습니다.
그래서 선배들 위해 미리 나와 기계 워밍업을 한다고 대답했
더니 다음날 정식기능공으로 승진시켜 주시더군요.

2년이 지난 후에도 계속 5시에 출근하였고, 또 사장님이
질문하시기에 똑같이 대답했더니 다음 날 반장으로 승진시켜
주시더군요.
내가 만든 제품에 혼을 싣지 않고 품질을 얘기하지 마십시오.

제가 어떻게 정밀기계 분야의 세계 최고가 됐는지 말씀 드리겠
습니다.

가공 시 1℃ 변할 때 쇠가 얼마나 변하는지 아는 사람은 저
하나 밖에 없습니다. 이걸 모를 경우 일을 모릅니다.

제가 이것을 알려고 국내 모든 자료실을 찾아봤지만 아무런 자료
도 없었습니다.
그래서 공장 바닥에 모포깔고 2년 6개월 간 연구했습니다,

그래서 재질, 모형, 종류, 기종별로 X-bar값을 구해 1℃변할 때
얼마 변하는지 온도 치수가공조견표를 만들었습니다.

기술공유를 위해 이를 산업인력관리공단의 ‘기술시대’란 책에
기고했습니다. 그러나 실리지 않았습니다. 그런데 얼마 후 3명의
공무원이 찾아왔습니다.

처음에 회사에서는 큰일이 일어난 줄 알고 난리가 났습니다.
그런데 알고 보니 제출한 자료가 기계가공의 대혁명 자료인 걸
알고 논문집에 실을 경우 일본에서 알게 될까 봐, 노동부장관이
직접 모셔오라고 했다는군요.
장관 曰 '이것은 일본에서도 모르는 것이오. 발간되면 일본에서
가지고 갈 지 모르는 엄청난 것입니다.'

목숨 걸고 노력하면 안되는 일 없다

일은 어떻게 배웠냐? 어느 날 무서운 선배 한 분이 하이타이로
기계를 다 닦으라고 시키더라구요. 그래서 다 뜯고 닦았습니다.
모든 기계를 다 뜯고 하이타이로 닦았습니다. 기계 2612개를 다
뜯었습니다.

6개월 지나니까 호칭이 ‘야 이 X끼 야’에서 ‘김군’으로 바뀌
었습니다.
서로 기계 좀 봐 달라고 부탁했습니다. 실력이 좋아 대접 받고
함부로 하지 못하더군요.

그런데 어느 날 난생 처음 보는 컴퓨터도 뜯고 물로 닦았습니다.
사고 친 거죠.
그래서 그 때 알기 위해서는 책을 봐야 겠다는 생각을 가지게 되
었습니다.

저희 집 가훈은 ‘목숨 걸고 노력하면 안되는 일 없다’입니다.

저는 국가기술자격 학과에서 9번 낙방, 1급 국가기술자격에 6번
낙방, 2종 보통운전 5번 낙방하고 창피해 1종으로 전환하여 5번
만에 합격했습니다.
사람들은 저를 새대가리라고 비웃기도 했지요.
하지만 지금 우리나라에서 1급 자격증 최다보유자는 접니다.
새대가리라고 얘기 듣던 제가 이렇게 된 비결을 아십니까?
그것은 목숨 걸고 노력하면 안되는 것 없다는 저의 생활신조 때문
입니다.

저는 현재 5개 국어를 합니다.
저는 학원에 다녀 본 적이 없습니다. 제가 외국어를 배운 방법을
위해 집 천장, 벽, 식탁, 화장실문,사무실 책상 가는 곳마다 붙이
고 봤습니다.
이렇게 하루에 1문장 씩 1년, 2년 꾸준히 하니 나중엔 회사에 외국
인들 올 때 설명도 할 수 있게 되더라구요.

진급, 돈 버는 것은 자기노력에 달려 있습니다. 세상을 불평하기
보다는 감사하는 마음으로 사십시오.
그러면 부러운 것이 없습니다. 배 아파 하지 말고 노력 하십시오.
의사, 박사, 변호사 다 노력했습니다. 남 모르게 끊임없이 노력했
습니다.

하루 종일 쳐다보고 생각하고 또 생각하면 해답이 나옵니다.

저는 제안 2만 4천 6백 12건, 국제발명특허 62개를 받았습니다.

저는 조금이라도 도움이 되는 건 무엇이라도 개선합니다.
하루 종일 쳐다보고 생각하고 또 생각하면 해답이 나옵니다.
가공기계 개선을 위해 3달 동안 고민하다 꿈에서 해답을 얻어 해
결 하기도 했지요.

제가 얼마 전에는 새로운 자동차 윈도 브러시도 발명하였습니다.
유수의 자동차 회사에서도 이런 거 발명 못했습니다.

제가 발명하게 된 배경을 설명 드리겠습니다. 회사에서 상품으로
받은 자동차가 윈도 브러시 작동으로 사고가 났습니다. 교통사고
후 자나 깨나 개선 생각을 했습니다.
그러다 영화 타이타닉에서 배가 물을 가르는 것 보고 생각해 냈습
니다.
대우자동차 김태구 사장에게 말씀 드렸더니 1개당 100원씩 로열티
주겠다고 하더라구요.
약속하고 오는 길에 고속도로와 길가의 차를 보니 모두 돈으로 보
입디다.

돈은 천지에 있습니다. 마음만 있으면 돈은 들어옵니다.

회사에 대한 나의 생각 저의 종교는 대우중공업敎입니다.

저는 여러분들 한테 반드시 종교를 가지라고 말씀 드리고 싶습니다.
저도 종교가 있습니다. 하지만 저는 교회나 절에 다니지 않습니다.
제 종교는 대우중공업교입니다.
우리 집에는 대우 깃발이 있고 식구들 모두 아침 밥 먹고 그 깃발
에 서서 기도합니다.

저는 하루에 두번 기도합니다. 아침에 기도하고 정문 앞에서 또 한
번 기도합니다.
'나사못 하나를 만들어도 최소한 일본보다 좋은 제품을 만들 수 있
도록 도와주십시오'

저는 얼마 전 대표이사께 편지를 보냈습니다. 우리 애 대학 학자금
지원이 고마워 대표에게 감사편지를 썼습니다. 제가 편지를 썼더니
대표가 이상하게 생각하십디다.
혹시 명장이 뭘 더 바라는 게 있어서 그런 줄 알고요. 제가 왜 감
사의 편지를 썼는지 궁금하시죠? 저는 이렇게 생각합니다.

저의 회사 여사원 받는 월급이 1년에 쌀 100가마 살 돈을 받습니다.
어디서 이런 수입을 얻겠습니까? 농부의 힘든 생활을 생각해 보십시
오.
게다가 학자금 까지 주니. 이런 마음 있으면 회사 업고 다닙니다.

여러분 삼성 다니면서 삼성제품 써야 합니다. 회사를 고맙게 생각해
야 합니다.

학교 다닐 때 공부 왜 했습니까? 삼성에서 일하기 위해서 아닙니까?
지금 공부하실 때 처럼 일하셨습니까? 생명을 바치고 내가 대표선수
로 지금 일본, 독일, 미국과 경연대회를 하고 있다고 생각하십시요.

마지막 당부의 말

지금하고 있는 일에 최선을 다하는 자는 영화를 얻는다.

저는 심청가를 1000번 이상 듣고 완창을 하게 되었습니다. 심청가
에 보면 다음과 같은 구절이 있습니다. '한번 밖에 없는 인생 돈에
노예가 되지 마라!'
지금 하고 있는 일이 너의 인생이다!
지금하고 있는 일에 최선을 다하는 자는 영화를 얻는다.

힘들고 어려운 길은 반드시 행복으로 가는 길입니다.
무엇을 하더라도 부처님께 공양하는 마음으로 하십시요.

목숨 걸고 노력하면 안되는 것 없습니다. 목숨 거십시오.
내가 하는 분야에서 아무도 다가올 수 없을 정도로 정상에 오르면
돈이 문제가 아닙니다.
내가 정상에 가면 길가에 핀 꽃도 다 돈입니다.






김규환 명장의 성공 3원칙



1. 부지런하면 굶어 죽지 않는다.


회사에 새벽 5시경에 출근하여 청소부터 하고 부지런히 일하여 승진도 하고 좋은 자리를 얻을 수 있었다.



2. 준비하는 자에게는 반드시 기회가 온다.


영어단어부터 외우기 시작하여 온방에 영어책으로 도배를 하는 방법으로 5개국어를 할 수 있는 능력을 습득하였다.



3. 목숨걸고 노력하면 안되는 것이 없다.


모든 일에 목숨걸고 인생에 충실하고 나를 인정하시고 앞으로 나아가면 반드시 원하는 것을 성취 할 수 있습니다.



하루 3 시간 정도 잠을 잡니다. 보통 9 시경 잠을 자고 새벽 12시에 일어나 새벽 6시까지 책을 보다가 그리고 출근합니다.


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성공하는 리더들의 7가지 습관™

리더십을 경영 용어로서가 아니라 일반인들의 인생 관리를 위한 일상용어로 전환, 새로운 인식의 장을 연, 출판 당시에는 베스트 셀러로, 출판된 지 10년이 지난 지금은 스터디 셀러로서 너무도 잘 알려진 책. 하지만 스티븐 코비 박사의 <성공하는 사람들의 7가지 습관>이 책 이전에 워크숍 프로그램으로 선보였다는 것을 아는 분들은 많지 않습니다.

코비 박사는 경영학 교수로서 경영컨설턴트로서 수십년간 활동해오면서 효과적인 변화를 위한 자신의 이론을 논리적으로 정리해 보았습니다. 그것을 워크숍으로 많은 경영자들에게 전하면서 입소문이 나기 시작한 것입니다.
말하자면 책은 좀 더 많은 사람들에게 자신의 철학을 전하기 위해 워크숍의 내용을 평면적으로 정리하여 나중에 출간 된 것입니다. 이 책은1989년에 출간되어 지금까지 1700만 부가 판매되었고, 지금도 뉴욕타임즈, 아마존 등의 베스트 셀러를점하고 있습니다. 한국에서도 최근 100만부를 돌파했습니다.
코비 박사는 200년 미국역사를 연구하면서 성공한 사람들의 공통점을 발견하게 되었고, 그것들을 일상생활의 과정을 통해누구나 습득할 수 있는 프로세스를 개발했습니다. 바로 <성공하는 리더들의 7가지 습관> 워크숍을 말합니다.

이 과정은 개별적인 습관 자체보다는 사람이 일생동안 매일매일 효과적으로 살아가고, 신뢰를 바탕 대인관계를 맺으며 서로 동시에 이익을 얻음으로써 성과를 향상시키는 과정에 초점을 맞추고 있습니다.
코비 박사는 물은 위에서 아래로 흐르고, 열매를 얻으려면 씨를 뿌려야 하는 자연의 법칙처럼 인간관계를 지배하는 법칙, 즉 원칙(Principle)이 있음을 발견했습니다. 수많은 원칙가운데 성공하기 위한 7가지 원칙을 추리고, 각 원칙간의 논리적 체계와 실행방식 등을 정리한 것이 바로 <성공하는 사람들의 7가지 습관>입니다.
우측의 순서는 각 습관별 패러다임과 실행과정을 정리한 것입니다. 잘 읽어보시면, 각각의 습관은 상호 연결되어 있어서 앞의 습관을 습득하지 못하면 다음 습관으로 이행 할 수 없는 독특한 구조를 가지고 있습니다. 





세심하게 살펴보시고, 성공하는 사람들의 7가지 습관을 체득하시기 바랍니다. 


1. 주도적인 삶을 살아라
1) 기본 원칙
- 인간은 선택의 자유가 있고 선택한 것에 대한 책임은 오직 자신에게 있다.
2) 주요 패러다임
- 나는 삶에서 내가 선택하고 행동한 것들에 대한 책임이 있다.
- 나는 주도적이 됨으로써 좀 더 자유로워지고 영향력을 확대할 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 대응적인 태도를 버리고 주도적인 언행을 한다.
- 영향력의 원을 확대한다.
- 자신은 물론 다른 사람들의 운명을 바꾸는데 도움을 줄 수 있는 변환자가 된다.
- 의사결정 과정에서 신중하게 선택하여 인간이 지닌 천부의 능력을 행사한다.
4) 가치관에 따라 반응하기
주도적인 사람은 그들의 가치관에 가장 적합한 선택을 하기 위해 자유롭게 공간을 활용한다. 그들이 갖는 선택의 자유는 자극과 반응 사이의 공간을 잘 활용함으로써 확대된다. 자극과 반응사이에는 공간이 있다. 그 공간에는 반응을 선택할 수 있는 자유의 힘이 있다. 우리의 성공과 행복은 그 자유의 힘에 의한 반응에 달려있다.
5) 영향력의 원에 노력을 집중하기
영향력의 원이란 사람이 직접 영향을 미칠 수 있는 사항들을 포함하는 영역이다.
- 사람들이 자신의 영향력을 행사할 수 있는 것들에 집중할 때, 그들의 지식과 경험은 늘어나게 되고 신뢰성은 더욱 증진된다. 그 결과, 영향력의 원은 더욱 넓어진다. 그러나 사람들이 그들이 통제할 수 없는 것들에 노력을 집중하게 되면, 영향력 행사를 위해 투입할 수 있는 시간과 노력을 빼앗기게 된다. 그 결과 영향력의 원은 더욱 줄어들게 된다.
6) 변환자 되기
변환자 : 다른 사람에게 부정적인 습성의 전달을 중단시킨 사람
- 변환자는 불건전하고 해가 되며 남용적이고 불행한 습성을 박차고, 주도적이고 유용하며 효과적인 행동과 태도를 새로 습득한다. 이 사람은 긍정적인 행동의 모델이 되어, 효과적인 습관을 전달함으로써 다른 사람들에게 긍정적인 사고 방식을 심어 주고 강화시켜 준다. 


2. 목표를 확립하고 행동하라
1) 기본 원칙
- 실제 창작을 하기에 앞서 마음속으로 설계를 해야 원하는 작품을 만들 수 있다.
2) 주요 패러다임
- 나는 나의 운명을 선택할 수 있고 구체적인 비전을 창출할 수 있다.
- 나는 어떤 활동을 시작하기 전에 그 결과를 마음속으로 그려볼 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 개인과 조직의 사명서를 만들어 일상생활의 실행지침으로 삼는다.
- 모든 활동과 시도를 올바른 방향으로 이끌기 위하여 원하는 결과와 중요한 가치들을 먼저 마음속에 그려본다.
4) 삶의 중심을 선택하기
원칙 중심(principle-centered)
- 원칙 중심의 삶을 사는 사람은 인간의 효과성을 지배하는 원칙에 의거하여 의사결정을 한다. 원칙은 지식, 가치관을 가지고 최상의 선택을 할 수 있도록 도와주는 이상적인 기준이다.
5) 자기사명서
사명서 : 인생의 의미와 목적에 대한 자신의 견해를 나타내고 있는 대단히 유용한 문서이다. 사명서는 당신이 의사를 결정하고 행동을 선택하는데 있어서 지침이 되는 개인 헌법의 역할을 해준다.
6) 자기사명서의 이점
- 당신의 삶에 대해 깊이 생각해 보게 한다.
- 당신의 내면 깊숙한 곳에 있는 생각과 감정을 살펴볼 수 있도록 도와준다.
- 당신에게 정말로 중요한 것이 무엇인지를 분명하게 한다.
- 당신의 시각을 확대시켜 준다.
- 당신의 가치관이나 목적을 마음속에 확실하게 각인 시켜 준다.
- 가치관에 따른 방향을 제시해 주고 스스로에게 약속하게 한다.
- 장기적인 목표달성을 위해 날마다 진전이 이루어지게 한다.
- 당신의 인생에게 우선하는 것들을 마음속에 그려보는 정신적 창조를 한다.


3. 소중한 것부터 하라
1) 기본 원칙
- 삶을 성공적으로 살려면 중요한 인간관계, 주요 역할, 각종 활동들을 균형 있게 유지해야 한다.
2) 주요 패러다임
- 쓸데 없는 일들로 인하여 가장 중요한 일들이 미뤄지지 않아야 한다.
- 나는 생산/생산 능력의 균형을 유지하기 위하여 내 영향력의 원 안에서 최선을 다해야 하겠다.
- 나는 긴급한 일보다는 중요한 일에 노력을 집중하겠다.
- 나는 나의 주요 역할들을 수행하기 위해 설정한 중요한 목표를 달성하기 위해 최선을 다함으로써 나의 사명을 완수하겠다.
3) 주요 실행과정
- 중요하지 않은 것들에 대해 “no”라고 말하고 정말로 중요한 것들을 위해 최선을 다한다.
- 제 2상한의 활동들에 노력을 집중한다.
- 자신의 사명, 역할, 목표, 우선순위에 따라 주간 계획을 세우고 매일 실천에 옮긴다.
4) 당신에게 소중한 것
- 소중한 것이란 당신이 개인적으로 가장 가치가 있다고 생각하는 것들이다. 그것은 당신을 올바른 방향으로 인도한다. 또한 당신이 사명서에 나타낸 원칙 중심의 목적을 달성하도록 도와준다.
5) 시간 관리 매트릭스(Time Management Matrix)

- 우리는 시간을 잘 활용하려면 제 1상한과 제 2상한에 초점을 맞추어야 한다.


4. 상호 이익을 모색하라
1) 기본 원칙
- 대인 관계를 효과적이고 지속적으로 유지하려면 상호이익의 모색이 필수 조건이다.
2) 주요 패러다임
- 나는 나의 이익과 상대방의 이익을 동시에 모색한다.
- 나는 다른 사람들과의 관계에서 개인 대 개인으로 경쟁하기보다는 상호 의존적인 협력을 통해 더 나은 결과를 창출해 낸다.
3) 주요 실행과정
- 상호이익을 모색함에 있어서 용기와 배려를 균형있게 유지해야 한다.
- 승-패의 패러다임에 물들어 있는 과거를 청산하고 승-승의 결과를 창출해 내기 위해 노력한다.
4) 인간 상호작용의 6가지 패러다임
승-승 : 자신도 이기도 상대도 이기게 하는 사람들은 승-승을 실천하는 것이다. 승-승의 패러다임을 가진 사람들은 동시에 상대도 만족시키는 해결책을 찾으려고 노력한다.
승-패 : 승-패적 사고를 가진 사람들은 무엇보다도 자기 자신에게만 관심이 있다. 그들은 항상 자기가 이기고 상대가 져주기를 기대한다. 그들은 다른 사람의 성공을 희생시키거나 배제시키고 자기의 성공을 이룬다.
패-승 : 패-승적 사고를 가진 사람들은 다른 사람에 대한 배려는 높으나 자신의 감정이나 신념 등을 표현하거나 실천하는 용기가 부족하다. 그들은 쉽게 굴복하며 인기 있거나 인정받고 싶어한다.
패- 패 : 패-패적 사고를 가진 사람들은 용기와 배려가 모두 낮다. 그들은 다른 사람들을 시기하고 비난한다. 그들은 자신뿐만 아니라 다른 사람들을 깎아내린다.
승 : 오직 그들이 바라는 것만을 성취하려고 한다. 그들은 상호 의존적인 상황에서도 다른 사람들을 전혀 의식하지 않고 자신만을 생각한다.
승-승 아니면 무거래 : 승-승적 사고의 최고 경지로 승-승의 해결책을 모색한다. 만약 서로 수용할만한 해결책을 찾지 못한다면 그들은 의견 차이를 기꺼이 인정한다.
5) 상호이익을 모색하라.
- 상호이익을 모색하는 것은 모든 인간의 상호작용에서 서로의 이익을 모색하는 심리 구조이다. 


5. 경청한 다음에 이해시켜라
1) 기본 원칙
- 처방에 앞서 진단부터 먼저 한다.
2) 주요 패러다임
- 나는 보통 철저히 파악하지 못하기 때문에 먼저 경청해야 된다.
- 내가 상대의 이야기를 경청하여 자세히 파악한 다음 상대에게 이야기한다면 그를 더 잘 이해시킬 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 공감적 경청 기술을 활용하라.
4) 처방하기 전에 진단하라.
- 대부분의 사람들은 처방하기 전에 증상 진단에 필요한 시간과 노력을 들이지 않는다. 그들은 이해하려는 의도로 듣지 않고 반박하려는 자세로 듣는다. 그러나 만일 먼저 이해하기 위해 듣는다면 처방을 내리기 전에, 철저히 진단해 보기 위해 필요한 시간을 충분히 가질 수 있다.
5) 듣기의 수준
- 공감적 경청을 실천하는 사람들은 다른 사람들이 진정으로 말하는 의미를 파악하려 하거나 그들의 입장에서 이해하고자 노력한다.
6) 자서전적 응답
- 사람들이 상호간의 대화에서 흔히 직면하는 가장 큰 장애들 중의 하나는 자서전적으로 응답하는 경향이다. 우리는 자기자신의 경험이나 동기에 근거하여 다른 사람들의 메시지를 충고, 탐색, 해석, 판단한다.
- 우리는 자기 자신의 패러다임을 통해서 사물을 보거나 전달하거나 다른 사람들의 삶에 자신의 자서전을 들려주는 잘못은 그만두어야 한다.
7) 5가지 공감적 경청의 방법들
  내용을 반복한다?
감정은 아니고 말로만 반복하라.
  내용을 재정리한다.
상대방이 말한 의미를 자신의 말로 요약한다.
  감정을 파악한다?
주의 깊게 보고 자신의 말로 상대방의 감정을 파악하기 시작한다.
감정을 나타내주는 말의 이면에 있는 몸짓이나 어조를 파악하라.
  내용을 재정리하고 감정을 파악하라
자신의 말로 상대방의 감정을 표현하라.
  공감적 경청이 적절하지 못하거나 필요하지 않을 때를 구별한다.


6. 시너지를 활용하라
1) 기본 원칙
전체는 각 부분의 합보다 크다.
2) 주요 패러다임
- 나는 상대방의 다른 점을 소중히 여기고 제 3의 대안을 추구한다.
- 더불어 협동하는 것이 시간이 걸리지는 모르지만 장기적으로 더 나은 결과를 가져다 준다.
3) 주요 실행과정
- 제 3의 대안과 시너지적인 결과를 창출해 내려면 승-승을 모색하고 공감적 대 화를 하라.
- 제 3의 대안을 찾으려면 시너지 창출을 위한 기본 법칙들을 사용하라.
4) 시너지란 무엇인가?
- 두 개 이상의 서로 다른 개체가 힘을 합쳐 둘이 지닌 힘 이상의 효과를 내는 현상을 말한다.
상충 = 경쟁 → 서로가 대치하고 있는 힘
상생 = 협동 → 서로가 나란히 가고 있는 힘
상승 = 공동창조 → 서로가 융합하고 화합하는 힘
- 시너지를 가로막는 장애물
: 낮은 신뢰, 두목 의식, 고자질, 경쟁 의식, 낮은 협력, 목적 결핍, 방어심, 빈정거림, 교활한 변수, 편견, 얄미운 지적, 실직의 공포, 조직내 경계
5) 차이점을 가치있게 생각하라.
- 시너지의 본질은 차이점을 가치 있게 생각하는 것이다. 차이점을 중요하게 생각한다는 것은 개인의 차이점 대해 단순히 동의하거나 인정하는 것을 의미하지 않는다. 오히려 그것은 사람들의 차이점을 존중하고 이를 새로운 시각의 학습 기회로 생각하는 것을 의미한다. 여러 사람들의 다양한 의견, 견해, 시각, 재주, 재능 등은 좋은 해결책을 모색할 때 값어치가 있다. 당신이 혼자서는 조금밖에 찾아 내지 못하고 생산하지 못할 일을 여러 명이면 더 많이 찾아내고 생산할 수 있게 하는 것은 바로 이러한 차이점 때문이다.


7. 심신을 단련하라
1) 기본 원칙
- 생산능력(자원, pc)을 개발해야 생산(결과, p)이 가능하다.
2) 주요 패러다임
- 나는 4가지 차원 각각에서 꾸준히 자기를 쇄신함으로써 삶의 효과를 증진시킬 것이다.
- 나는 자신을 끊임없이 향상시켜 나가겠다.
3) 주요 실행과정
- 개인적인 생산/생산능력의 균형을 개선시키기 위하여 자신이 가진 각종 자원을 끊임없이 개발하고 쇄신시켜야 한다.
- 신체적, 정신적, 영적, 사회적/감정적 차원 각각에서 자기 쇄신을 위한 목표를 정하고 실천하라.
4) 4가지 차원의 자기쇄신(심신단련)
- 심신을 단련하라는 우리 심신의 4가지 차원들(신체적, 정신적, 영적 및 사회/감정적 차원)을 매일같이 쇄신해 나가는 과정이다. 이러한 4가지 차원은 우리의 능력을 향상시키며, 마음, 신체 정신의 수련을 도와준다. 이러한 개인의 승리는 매일 자신을 이겨내고 극복하는 데서 얻어질 수 있는 승리이다. 그리고 날마다 성취하는 개인의 승리는 자신의 성장을 북돋아 줄 뿐 아니라 공동의 승리를 달성하도록 도와준다. 자기 쇄신을 통해 이러한 승리들을 달성해 나갈 때 다른 6가지 습관들을 배양하고 성숙시키게 된다.
5) 신체적 차원
- 적절한 영양, 운동, 휴식, 그리고 스트레스를 관리하면서 신체적 건강을 유지한다.
6) 정신적 차원
- 독서, 글쓰기 그리고 생각하는 시간을 통해서 정신능력을 향상시킨다.
7) 영적 차원
- 영감을 주는 문학 작품을 읽거나 기도를 통해, 자연과 교감함으로써 영적 능력을 향상시킨다.
8) 사회/감정적 차원
- 중요한 사람들에 대해 날마다 꾸준히 감정계좌에 예입해 나감으로써 사회/감정적으로 성숙해 나간다.





Posted by SB패밀리
인도 "지피족"의 등장과 일자리의 미래  
저자: 예병일 |  날짜: 2004년 02월 24일  

  



(예병일의 경제노트, 2004.2.24)

We grew up with the hippies in the 1960's. Thanks to the high-tech revolution, many of us became yuppies in the 1980's. And now, fasten your seat belt, because you may soon lose your job to a "zippie" in the 2000's...

(우리는 1960년대 ‘히피족’(탈사회적 행동을 하는 청년층)과 함께 성장했다. 그리고 1980년대 첨단기술혁명으로 우리 중 많은 사람들이 ‘여피족’(고등교육을 받고 도시 근교에 살며 전문직에 종사하는 고소득의 젊은층)이 됐다.
이제 21세기인 지금, 당신은 안전벨트를 조여야한다. ‘지피(Zippies)족’에게 당신의 일자리를 잃을지도 모르기 때문이다...)

And that means that many jobs you can now do from your house — whether data processing, reading an X-ray, or basic accounting or lawyering — can now also be done from a zippie's house in India or China...

(이는 당신이 하고 있는 데이터 처리나 엑스레이 판독, 회계나 법무 같은 일들을 인도나 중국에 있는 지피들도 할 수 있게 되었다는 걸 의미한다...)

At a minimum, some very educated Americans used to high salaries will either lose their jobs, or have to accept lower pay or become part-timers without health insurance...

(최소한, 일부 높은 연봉에 익숙해있는 교육 받은 미국인들이 일자리를 잃거나, 연봉삭감을 받아들여야 하거나, 건강보험도 못받는 비상근 근로자가 될 것이다...)

토마스 프리드만의 'Meet the Zippies' 중에서 (뉴욕타임즈 컬럼, 2004.2.22)




지피족이란 지퍼달린 바지를 입은 15-25세 사이의 인도 젊은이들로, 이들은 남녀에 관계없이 도시나 도시 근교에 살며, 공부하거나 일을 하고, 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 부류들. 



'The Death of Distance'(거리의 소멸).
영국 '이코노미스트지'의 수석편집위원 프랜시스 케언크로서가 쓴 책 제목입니다.

책 제목 대로, 디지털 혁명의 결과, 이제 과거에는 매우 중요했던 '거리'나 '국경'이라는 장벽이 사라지고 있습니다.

서울에 있는 사람이 인터넷을 통해 부산, 나아가 미국 LA에 있는 사람과 대화하며 커뮤니티를 형성합니다. 부산까지의 '거리'나, 미국과의 '국경'은 이제 인터넷 앞에서 더 이상 장벽이 아닙니다.

이런 '거리의 소멸'은 직업의 세계에도 적용됩니다.
미국의 칼럼니스트 토마스 프리드먼은 이를 "인도의 젊은 세대인 지피족이 미국이나 유럽인의 일자리를 빼앗는 시대가 오고 있다"고 표현했습니다.

'지피족'은 15~25세 사이의 정보통신 기술과 도전정신, 영어구사 능력으로 무장한 인도의 젊은이들을 말합니다.
인도의 도시나 도시 근교에 거주하는 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 인도의 '자유화 세대' 입니다.

실제로 인도는 미국이나 유럽 다국적기업들의 아웃소싱(외주) 기지로 급부상하고 있습니다. 인도에 위치한 사무실에서 인도인 직원이 인터넷을 통해 미국기업의 콜센터나 기업회계, 프로그램 개발 업무 등을 수행하고 있습니다.

임금이 저렴한데다, 영어도 능숙하고 IT기술까지 보유한 인도의 젊은이들, 바로 '지피족'이 미국의 샐러리맨들로부터 일자리를 빼앗아가고 있는 셈이지요.

대통령 선거 열기가 뜨거운 미국에서는 지금 이런 해외 아웃소싱에 따른 일자리 감소가 논쟁이 되고 있기도 합니다.

하지만 미국의 전문가들은 이같은 트렌드가 불가피하다고 봅니다. 또 단기적으로는 일자리 감소에 따른 실업문제가 발생하겠지만, 중장기적으로, 그리고 거시적으로는 미국 경제에 긍정적으로 작용하리라고 전망합니다.

이들 지피족이 당장은 미국에서 일자리를 빼앗아가겠지만, 궁극적으로는 새로운 거대한 소비층으로 부상할 것이고, 이에 따라 지구촌 경제의 파이는 더 커질 것이며, 그 결과 미국은 더욱 부유해질 것이라는 주장입니다.

더구나 미국은 지피족에게 아웃소싱하면서 절약한 비용을 첨단기술에 투자해 기술혁신을 계속할 수 있다는 것이지요.

인도 '지피족'의 등장. 물론 남의 이야기가 아닙니다.

지금은 외국인 노동자들이 한국인이 하기 싫어하는 3D 업종의 일자리를 한국에 와서 수행하고 있지만, 조만간 3D 업종이 아닌 화이트칼라층이 맡고 있는 일까지 외국인 노동자가 인터넷을 통해 가져가는 시대가 올 겁니다.

실제로 국민은행은 4500명 정도의 인력이 근무하고 있는 콜센터를 인건비가 싼 중국으로 이전하는 방안을 검토하고 있습니다.

인터넷 혁명에 의한 '거리의 소멸'과 이에 따른 '일자리의 혁명적인 변화'.
이미 거스를 수 없는 시대의 트렌드입니다.

앞으로 국내기업들도 기초적이고 단순한 일은 인건비가 싼 외국에서 아웃소싱을 하려할 것입니다.
중요한 것은 아웃소싱을 통해 절감한 돈을 기술혁신에 투자해야한다는 겁니다. 그래야 치열한 글로벌 경제전쟁 시대에 첨단기술력으로 승부를 걸고, 살아남을 수 있습니다.

개인이라면, 무엇보다 자신의 경쟁력을 키워야합니다. 전문지식이 필요하지 않은, 부가가치가 낮은 단순업무는 중국이나 인도에 있는 '지피족'에게 빼앗길 가능성이 높습니다.

전문가로 우뚝 선 사람만이 '지피족'에게 자신의 일자리를 빼앗기지 않고, 보람차고 행복한 삶을 누릴 수 있습니다.

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제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 02월 24일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


Posted by SB패밀리
회사에서 성공하는 사람



(예병일의 경제노트, 2004.2.26)

성공하는 사람들은 단순히 조언을 받는 것 보다 더 많은 조언을 구하고자 한다.
존 템플턴은 젊은 시절 텍사스주 댈라스에 있던 내셔널 지오피지칼 컴퍼니에서 근무할 때 이런 자세로 일했다.

그는 적어도 한달에 한 번은 상사에게 가서 이렇게 물었다.
“제가 맡은 일을 더 잘하려면 어떻게 해야 합니까?”

다시 말하지만 그의 이런 질문은 두 가지 효과가 있었다. 템플턴은 일을 더 잘하는 법을 배웠고, 그의 상사는 그가 일을 더 잘하기 위해 얼마나 진지하게 노력하는가를 알게 됐다. 그는 1년만에 재무담당 부사장으로 승진했다. (29~30p)

존 템플턴이 자신의 첫 정규직장인 댈라스의 한 석유회사에서 근무할 때의 일이다.
그는 매일 자신의 상관이 언제 회사에 출근하고 언제 퇴근하는지를 유심히 살펴보았다. 그리고는 자신의 일정을 바꿔 언제나 그 상관보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다.

템플턴은 자신이 이 회사에서 고속 승진을 할 수 있었던 것은 상관들에게 언제든 더 많은 시간을 일하고자 한다는 강한 인상을 심어주었기 때문이라고 말한다.
그에게는 ‘일벌레’라는 애칭이 붙어졌고, 어느 회사에서든 이런 일벌레는 가장 빨리 승진하기 마련이다. (86p)


존 템플턴의 ‘템플턴 플랜 : 진정한 부자가 되기 위한 스물 한 가지 삶의 원칙’ 중에서 (굿모닝북스)







'월 스트리트의 살아 있는 전설'이자 '금세기 최고의 주식투자가', '영적인 투자가'로 불리는 존 템플턴 경.

그가 자신의 젊은 시절을 돌아보면서 제시한, 조직에서 성공할 수 있는 매우 구체적인 비결 두가지 입니다.
'상사에게 항상 조언을 구하기'와 '상관 보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근하기'.

템플턴은 아마도 ‘얕은 처세술’을 이야기하려고 한 건 아닐 겁니다.
"어떻게 하든 상사에게 잘 보여라"는 수준의 얄팍한 기교를 권할 인품을 가진 사람이 그는 아니니까요.

그가 강조한 것은 일을 잘 수행하려는 강한 의지와 겸손히 배우려는 자세, 그리고 항상 노력하는 태도를 갖추라는 것이겠지요.

꼭 고속승진을 해야 행복한 건 아닐겁니다.
하지만 내가 속한 조직에서 훌륭한 성과를 내고, '에이스'로 인정을 받는 것은 중요합니다. 그래야 고속승진 여부와는 별개로, 스스로 뿌듯해지고 자긍심도 생기고, 결국 행복해질 수 있으니까요.

당신은 상사나 인생의 스승에게 "내가 더 보람있게 생활하려면 무엇을 어떻게 해야하나요?"라고 물어본 적이 언제쯤인가요?

지금 맡고 있는 업무에 대해서는 뜨거운 열정을 갖고 있나요?
혹시 "왜 이리 퇴근시간이 빨리 오지 않지..." 하며 오후에는 시계만 자꾸 쳐다보고 있지는 않나요?

'젊은 시절의 템플턴 경'. 그와 같은 자세로 일할 수 있다면, 누구라도 어떤 조직에서건 행복하고 보람차게 일할 수 있을 것 같습니다.
그리고, 운이 닿는다면, 그 결과 조직의 인정도 받을 수 있을 겁니다.


Posted by SB패밀리
물류혁신 위해 위성까지 동원


[초일류기업의 경쟁력⑬] 월마트… ‘고객 지상주의’ 위해 끊임없는 경영혁신

글 김종현 삼성경제연구소 경영전략실 연구원


미국의 소매 체인 스토어 월마트(Wal-Mart Stores)는 지난 2001년 2천1백80억 달러의 매출을 기록했다. 이 해에 이보다 더 높은 매출을 올린 기업은 없었다. 세계 최대 기업의 자리에 올라선 것이다. 1962년 샘 월튼이 아칸소주 로저스라는 작은 도시에 할인매장을 개설한 지 꼭 40년 만의 일이었다. 한마디로 월마트 신화의 완성이었다.
.
전 세계 10여개국에 4천여개의 점포를 가지고 있는 월마트의 영업이익률은 여느 제조업체에 못지않다. 일반적으로 할인점은 영업이익률이 낮기 마련이지만 월마트의 영업이익률은 5∼6%에 달한다. 최근에는 90년대 후반 미국 경제 성장을 주도했던 신경제의 호황이 사실은 ‘월마트 효과’(Wal-Mart Effect)에 기인한 것이었다는 평가마저 확산되고 있다.
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세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 한 보고서에서 ‘신경제의 호황은 IT산업이 아니라 전통산업의 높은 생산성에서 비롯됐으며, 그 중심에는 도소매업계의 생산성 상승을 주도한 월마트가 있었다’고 지적한 것이다. 미국에서는 ‘월마트를 배우자’는 움직임이 전역으로 확산되고 있다.
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월마트의 성공은 창업 이후 일관되게 간직해 온 고객 지상주의 철학에서 시작된다. 1백40만명에 달하는 월마트의 직원들은 ‘항상 고객이 원하는 상품을, 원하는 시점에, 합리적인 가격으로 제공한다는 원칙’, 이른바 EDLP(Every Day Low Price:매일 최저 가격)의 정신을 공유하고 있다. 이들은 3천여개가 넘는 주요 판매상품의 동향을 숙지하고 인기품목이 품절되지 않게 특별 관리함으로써 고객 지상주의의 철학을 실천한다.
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고객이 원하는 상품을 저가격으로 상시 제공하면서도 충분한 수익을 확보하는 월마트의 비즈니스 모델은 말로만 되뇌는 고객 우선이 아니다. 고객 지상주의라는 철학을 실천하기 위한 끊임없는 경영혁신의 결과다.
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창업자 샘 월튼의 선구안도 무시할 수 없다. 그는 소매점의 성공 여부가 효율적인 물류 시스템 구축에 있다고 보고 설립 초기부터 막대한 투자를 아끼지 않았다. 70년대 월마트가 구축한 크로스 도킹(cross-docking) 배송 시스템도 그중 하나다.
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이 시스템은 상품이 열차나 트럭에서 회사 운송차량으로 곧바로 옮겨지게 하고 컨베이어벨트에 의해 자동 분류됨으로써 신속하고 저렴한 배송을 가능하게 했다. 물건을 쌓아두기만 하는 기존의 창고와는 완전히 다른 개념으로 물류혁신의 계기를 마련했던 것이다.
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일관된 EDLP 정신의 비결


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월마트의 물류 혁신은 여기서 그치지 않는다. 바코드 시스템·EDI(전자데이터 교환)·POS(Point of Sale)시스템·스캐너 자동발주시스템 등 다양한 물류시스템을 처음으로 도입한 회사가 바로 월마트다.
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월마트의 이런 물류체계 혁신은 최근 위성통신 시스템에까지 확장되고 있다. 월마트의 위성 통신시스템으로 2천5백여개에 이르는 미국 내 월마트 매장과 물류센터 본사의 연결은 물론 상품 수송 차량의 움직임까지 추적해 물건이 몇 시 몇 분에 어느 점포에 도달할 것인지까지 파악할 수 있다.
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월마트는 이같은 물류시스템을 기반으로 총매출액 중 판매·관리비가 차지하는 비중을 15%대로 낮췄다. 이는 경쟁사보다 5∼7% 낮은 수준으로 결국 경쟁사에 비해 동일한 상품을 5% 이상 싸게 팔 수 있음을 의미한다.
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창업자인 샘 월튼은 단순한 경쟁구도에서 사업을 확장하지 않았다. 그는 종업원들이 고객 지상주의 철학을 실천할 수 있는 최상의 인프라를 구축한 뒤 직원들에게 이렇게 말했다.
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“이제부터 여러분들은 내가 제안하는 마술만 실행에 옮기면 매출은 자동으로 늘어납니다. 그 마술이란 고객이 가게에 들어오면 머리를 숙이고 ‘무엇을 도와드릴까요’라고 말하는 것입니다.”
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샘 월튼은 “경영진이 종업원들을 어떻게 대하느냐에 따라 종업원들이 고객을 어떻게 대하느냐가 결정된다”고 믿었다. 실제로 종업원에 대한 월마트의 배려는 전설적이다. 월마트의 종업원 중시 풍토는 종업원을 ‘동료’(associates)라 부르고 회장을 ‘미스터 샘’(샘 월튼 회장의 별칭)이라 부르는 평등주의 속에서 자라났다.
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월마트에는 아직도 최고경영자를 비롯한 모든 종업원들이 심벌 마크가 새겨진 모자를 쓰고 현장에서 만나 대화하고 문제점이 있으면 즉시 시정하는 전통을 경영의 근간으로 삼고 있다.
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종업원들과의 간극을 좁히기 위해 샘 월튼 회장은 출고 10년이 넘는 포드 픽업 트럭을 타고 출근했고, 그의 후임이었던 글래스 사장은 머큐리 왜건을 직접 운전했다. 2000년 제3대 최고경영자로 취임한 스콧 역시 종업원들에게 편안함을 주기 위해 대화할 때는 반드시 사장 자리가 아닌 회의 탁자로 옮긴다는 원칙을 지키고 있다.
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이처럼 월마트에서는 최고경영자라 할지라도 자신이 직접 커피를 타 마시고, 4평 남짓한 작은 사무실을 사용하거나 비행기의 1등석을 타지 않는 검소함을 오랜 불문율로 지키고 있다. 아울러 각종 제도를 통해 종업원들이 전사와 각 점포 차원의 정보를 공유하고 경영 의사결정에 참여할 수 있도록 함으로써 종업원들의 사기를 진작시키는 데 많은 노력을 기울이고 있다.
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월마트는 또 어떤 기업보다 먼저 종업원들에게 이익 배분과 스톡옵션을 제공한 것으로 유명하다. 심지어 매장의 수익 목표가 달성되면 시간급 직원에게도 이익을 분배한다. 월마트는 근속연수와 성과에 연동시켜 액면가로 주식을 매입하게 하며, 전 구성원이 시가의 70% 이하로 주식 매입을 하도록 하고 있다. 근속연수 10년 이상된 종업원의 경우 10만 달러에서 3백만 달러까지 이익을 얻는 사례가 비일비재하다.
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이익이 생기면 분배한다


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인사정책도 남다르다. 월마트는 ‘채용하여 유지하고 성장시킨다’는 정책이 아닌 ‘유지하여 성장시키고 채용한다’는 인사정책을 가지고 있다. 언제나 해고하고 다시 채용할 수 있다는 사고가 아니라 이미 채용한 유능한 인재를 유지하고 개발하는 전략이다.
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한 예로 이 회사는 신입사원들이 거대 기업에서 상실감을 느끼지 않도록 베테랑 직원들을 조언자로 붙인 다음, 30일·60일·90일 시점마다 자신들의 향상 정도를 평가받도록 하고 있다. 또한 잠재적인 리더십이 있다고 여기는 직원들은 아칸소주 벤토빌에 있는 본사 ‘샘월튼 개발센터’에 보내 연수를 받게 한다. 연수를 받은 직원들은 이후 다양한 부서를 옮겨다니면서 참신한 과제를 모색하고 새로운 기술을 학습할 수 있다.
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많은 이들이 월마트의 성공비결을 말한다. 하지만 그 근원에는 EDLP이라는 경영원칙을 실천하기 위한 과감한 투자, 종업원을 중시하는 고유한 기업문화가 있다. 이것이 월마트의 진정한 성공비결인 것이다. 월마트의 종업원 중시 경영은 그 기업이 속한 업종에 관계없이 인간을 배려하는 경영철학이 얼마나 기업의 성공에 큰 기여를 할 수 있는지를 보여주는 모범사례로 꼽히고 있다.  

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경제주간지 이코노미스트 출판호수 727  | 입력날짜  2004.02.28


Posted by SB패밀리
식탁에서 나누는 대화


(예병일의 경제노트, 2004.3.10)

케네디가에서는 매일 아침 식사 테이블에서 '뉴욕타임즈' 기사가 대화의 소재였다.

존 에프 케네디, 로버트 케네디, 에드워드 케네디 삼형제는 '뉴욕타임즈'를 읽지 않고는 식탁에 앉지 못했다.
'뉴욕타임즈'를 읽지 않으면 식탁에서 아버지로부터 그날의 이슈에 관한 따가운 질문을 견디지 못하고, 형제들간의 토론에도 끼지 못했다.

어릴 때부터 이렇게 훈련받은 형제들은 정치적 사고와 능력을 키웠다.

존 에프 케네디는 대통령, 로버트 케네디는 상원의원과 대통령 예비후보였고, 에드워드 케네디는 아직까지 상원의원을 하고 있다.


서성교의 '하버드 리더십 노트' 중에서 (원앤원북스, 118p)







습관이 되어버린 훈련의 힘은 강력합니다.

아침 식사 자리. 당신은 가족들과 어떤 대화를 나누십니까?
많은 사람들이 대화는 커녕 시간에 쫓겨 허겁지겁 식사를 합니다. 꼭 봐야할 내용도 아닌 TV 아침 방송에 눈을 돌리면서, 이야기는 거의 나누지 않기도 합니다.

친구나 지인들과의 정기적인 모임 자리. 어떤 내용의 이야기를 나누시나요?
항상 정치 얘기로 시작했다가, 결국은 돈 버는 이야기로 끝내지는 않나요?

매번 그럴 필요까지는 없을지도 모릅니다. 하지만 대화 주제로, 자리에 맞는 신문이나 잡지를 하나 정해 놓으면 좋을 것 같습니다.

케네디 가족이야 원래 정치 분야에 뜻이 있는 사람들이니까 뉴욕타임즈의 정치나 국제면 기사를 대화 주제로 삼았지만, 우리는 구성원에 따라 다양한 주제를 잡을 수 있을 겁니다.

좋은 신문의 문화면으로 정해 놓을 수도 있고, 권위있는 경제 주간지의 기사로 해놓을 수도 있겠지요.
아이가 있다면, 가볍게 동화책 시리즈로 정해도 좋을 것이고, 진지하고 논리적인 대화를 나누고 싶으면 신문의 사설으로 정하면 될겁니다.

그리고, 매번 정한 내용에 대해 이야기를 나누는 겁니다. 그 자리의 대화 100%를 그 내용으로 구성할 필요는 없겠지만, 항상 메인 메뉴로 올리는 게 좋겠지요.

좋은 주제를 놓고 매일 벌이는 식탁에서의 대화.

항상 공부하는 자세, 풍부한 지적 소양, 논리적인 대화 능력이 자연스런 훈련을 통해 갖춰지는 걸 느낄 겁니다.
물론 식탁 위에는 가족간의 사랑도 쑥쑥 자라고 있겠지요.


Posted by SB패밀리
[고평석의 비즈니스 게임] 시트콤 프렌즈와 같은 유쾌한 직장 만들기
저자: 고평석 |  날짜:2004년 03월 11일



94년 9월에 시작하여 최고의 인기를 누리고 있는 미국 NBC방송의 최고의 시트콤 프렌즈(FRIENDS). 10년째 장수하는 TV프로그램으로서 매년 2천만 명에서 3천만 명의 미주 시청자들을 즐겁게 해 주고 있다. 프렌즈의 인기를 단적으로 보여 주는 예는 바로 광고 단가이다.

프렌즈 최종회의 중간 광고 단가는 무려 200만 달러(약 24억 원)에 육박한다고 하는데, 이런 액수는 미국 최고의 인기 스포츠인 미식 축구 결승전(슈퍼볼)의 광고 단가와 비슷하다. 중간 광고가 30초의 시간이라고 하니, 1초에 무려 8천만 원이나 하는 셈이다.

인기 있는 장수 프로그램은 여러 가지 이유가 있을 것이다. 재미나고 짜임새 있는 스토리, 훌륭한 연기, 그리고 아낌없는 투자 등 모든 요소들이 원인이 될 수 있다. 하지만, 시트콤 프렌즈가 성공을 거둔 제일의 이유는 출연 배우들간의 팀웍이 아주 탄탄했다는 것이다.

외신에 의하면 프렌즈의 주연 6명이 모두 직장 동료 이상의 사이라고 한다. 서로의 결혼에 있어 도움을 주고 받았으며, 휴가도 함께 보내는 사이라고 한다. Ross역의 David Schwimmer는 ‘우린 진짜 형제 자매처럼 되어 버렸다’고 인터뷰에서 밝힐 정도이다. 훌륭한 팀웍이 가져 오는 놀랄만한 성과는 너무 당연해서 쉽게 잊혀지고 있다.

사실 프렌즈와 같은 경우는 종종 봤다. 영화나 드라마를 촬영하는 내내 분위기가 좋았을 경우 흥행과도 비례한다는 이야기도 있다. 많은 흥행 영화나 드라마의 주연 배우들끼리 사이가 좋을 경우 크게 성공을 하고, 심지어 남녀 배우들이 실제로 서로 사랑에 빠져 커플이 탄생할 때 어김없이 그 작품이 히트를 치곤 한다.

확실히 팀웍이 중요한 것이다. 그런 사실을 알기 때문에 출연 배우들이 촬영 내내 분위기가 좋았다는 것을 애써 강조하는 것을 본다. 소위 대박을 치기 위해서 무엇이 필요하다는 것을 배우들도 아는 것이다.

각기 다른 사람들이 모여 한 목표를 위해 열심히 뛰는 직장에서 탄탄한 팀웍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 누가 뭐라고 해도, 구성원들의 호흡은 일의 성공에 있어 최우선의 조건이다. 모든 직원들은 프렌즈의 출연 배우들과 같은 마음가짐으로 일을 해야 한다. 서로 아껴 줘야 한다.

함께 일하는 사람들끼리 갈등이 적어야 한다. 성과는 이럴 때 이루어 진다. 그 성과를 기반으로 더 놀랄만한 성공을 일굴 수 있다. 이것이 바로 성공하는 직장에 나타나는 유쾌한 분위기이다.

솔루션 개발 회사를 설립하여 3년 만에 직원들에게 보너스를 줬다는 K사장도 역시 유쾌한 직장이 좋은 성과를 만든다는 신념을 가지고 있다.

“예전에는 직원들이 하는 일 하나하나 신경을 많이 썼죠. 화도 많이 냈습니다. 그런데 서로 피곤한 일입니다. 직장 분위기도 안 좋았죠. 함께 시작했던 거의 모든 직원들이 나갔습니다. 그리고 결심했습니다. 내가 직원들을 가족같이 여기자. 화를 내지 말자. 일은 잘 할 수도 있고, 못할 수도 있지만, 사람 마음은 한번 떠나면 그만이다. 즐거운 분위기를 만들자.”

놀랍게도 그런 마음을 먹게 된 후 지금까지 단 한명의 직원도 이직을 하지 않았다고 한다. 그리고 직원들도 서로 가족같이 지내고, 챙겨주는 분위기가 되었다고 한다. 그 해 사업이 번창하여 직원들에게 보너스가 지급되었다. 유쾌한 직장이 만든 또 하나의 즐거운 소식이다.

아쉽게도 2004년 현재, 시트콤 프렌즈가 예전 같지 않다고 한다. 종영을 앞두고 있는 지금 멤버들간의 불화가 최고조에 달했다고 한다. 서로 헐뜯고, 자기의 몫을 더 챙기려 애쓴다고 한다. 누구보다도 아껴주었다는 그들이 변한 것이다. 그리고 프렌즈의 시청률은 큰 폭으로 떨어졌다고 한다. 누가 뭐래도 유쾌한 분위기에서 좋은 결과가 나오는 것이다. 지금 우리의 직장을 유쾌하게 만들어 보자.


Posted by SB패밀리