천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

경영 - 사일로 현상


사일로(Silo)는 사전적으로 곡식이나 마초 등을 저장하는 원통모양의 탑 형식의 건축물을 뜻한다.


경영학 용어로는 오랫동안 '조직 내 부서간 장벽'을 뜻하는 용어로 사용되어 왔다.


자기 부서의 이익만을 쫓는 '사일로 조직들' .

즉, 사일로스(Silos)는 회사의 성장을 가로막는 악성 바이러스로 성장하는 조직이 반드시 해결해야하는 과제이다.

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[사회/생활] 결재와 결제의 차이점은?



결제(決濟)란
-정의 : 상품 구매시 어음결제 또는 카드결제(수단) 거래(매매 당사자간의 거래)관계를 (결정하여) 끝맺는(청산하는) 일.
-예시 : 결제대금, 미결제, 결제거래, 결제계좌, 현금결제, 결제시스템

결재(決裁)란
-정의 : 서류의 결재(재가) 사용합니다. 주로 결정권한이 있는 경우 안건을 검토 허가 승인. 상관(上官)이 부하(部下)가 제출(提出)한 안건(案件)을 재량(裁量)하여 승인(承認)함
-예시 : 결재서류, 결재권.


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[경영/리더십] 보고 잘하는 사람이 일도 잘한다



 

보고 잘하는 사람이 일도 잘한다
[직장생활행동법칙(42)]결론부터, 자신감을 가지고, 중간보고 등…

필명=처음같이  | 12/04


직장생활에서 가장 많이 해야 하면서 가장 중요한 일 중의 하나가 보고다. 보고는 직장 커뮤니케이션의 처음이자 끝이라고 해도 과언이 아닐 정도다.

보고를 잘하는 사람은 작은 일로도 크게 칭찬을 받고 어려운 일에도 문제가 생길 가능성이 작다.

반면에, 보고를 잘하지 못하는 사람은 큰 일을 잘해 놓고도 별로 칭찬을 받지 못할 뿐만 아니라 작은 실수에 대해서는 크게 꾸지람을 받기도 한다.

인생에서 말 한 마디로 천냥빚을 갚는다면 직장에서는 보고 한 마디가 그 사람에 대한 평가를 좌지우지한다고 할 수 있다.

그렇다면 어떻게 보고를 해야 보고를 잘하는 것일까. 100% 정해진 답은 없을 것이다. 보고 받는 사람이 누구냐, 보고의 내용이 무엇이냐, 보고하는 시간이 얼마나 되느냐에 따라 보고의 방식이 달라져야 함은 당연하다.

또 문서로 보고하느냐, 구두로 보고하느냐, 프레젠테이션을 하느냐에 따라 보고의 분량과 초점과 방식이 달라지기도 한다. 하지만 어떤 식의 보고이든지 몇 가지 대체적인 원칙은 세울 수 있을 듯하다.

먼저, 최종 보고 이전에 중간 보고를 반드시 해야 한다. 단시간에 처리되는 일이라면 모르되 며칠 이상의 시간이 소요되는 일에 대해서는 반드시 중간 보고를 하는 것이 좋다.

일에 문제가 있으면 당연히 그 문제점에 대해 신속하게 보고해야 사고를 미연에 방지할 수 있고, 일이 잘 되고 있더라고 보고 받는 사람 입장에서 궁금해 할 수 있으므로 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다.

또 중간 보고가 중요한 것은 중간에 보고를 하다 보면 자신이 미처 발견하지 못했던 문제점을 보고 받는 사람이 발견할 수 있기 때문이다. 그로 인해 약간의 핀잔을 들을 수도 있겠으나 그런 걸 두려워해서는 안 된다.

오히려 그로 인해 보고할 시기에 생길 수 있는 문제점 하나가 해결되었다는 사실에 기뻐해야 할 것이다. 그리고 상사 입장에서는 직위가 높을수록 일의 가짓수가 기하급수적으로 늘어나기 때문에 알아서 중간에 보고해주는 부하직원만큼 믿음직한 직원도 없다.

두번째, 보고를 할 때는 자신감을 가지고 결론부터 명확하게 얘기하는 것이 중요하다. 보고 사항에 대해 결론이 나지 않았다면, 보고를 받는 사람에게 미리 양해를 구하고 보고 시기를 늦추어야 한다.

그리고 자신이 최선을 다해 노력했음에도 알 수 없는 부분이라면 보고받는 사람에게 물어봐야 하며, 묻는 것을 두려워해서는 안 된다. 창피할 수도 있고 핀잔을 들을 수도 있지만, 그렇게 미리 작은 매를 맞는 것이 나중에 큰 매를 맞는 것보다 낫다.

세번째, 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향해야 한다. 여기서 완벽한 보고란 말 그대로 완벽하다는 의미가 아니라 '보고를 위한 보고'를 칭한다. 보고를 받다보면 이런 경우가 있다. 보고 내용 자체는 완벽한데, 현실성은 없는 것이다.

현실성이 없다는 건 억지로 꿰맞췄다는 것이고 깊이 생각하지 않았다는 것이다. 사실 완벽한 보고란 있을 수 없다. 어떤 일의 세부적인 측면에서는 항상 한 두 가지 문제점이 있게 마련이다.

그러한 문제점은 피하거나 숨기려 하지 말고 정확하게 표현해야 한다. 그렇게 하는 것이 사고를 미연에 방지할 수 있다. 나중에 숨겨 두었던 문제가 불거지면 만회하기 어려운 상황이 될 수도 있다는 걸 명심해야 한다.

네번째, 보고는 될 수 있는 한 간명해야 한다. 갈수록 직장인들이 처리해야 할 일의 가짓수는 늘어나고, 주5일이다 뭐다 해서 일할 시간은 줄어들고 있다. 이런 상황에서 시간은 금쪽과 같다.

보고의 성격에 따라 보고하는 시간도 달라지겠지만, 어쨌든 보고 시간을 최대한 줄이는 것은 업무 효율을 위해서도 중요하다. 보고가 간명하면 보고하는 사람 입장에서도, 보고받는 사람 입장에서도 시간이 절약되기 때문에 두 배로 시간을 버는 것이다.

다섯번째, 보고 사안에 대한 문제점에 대해서는 항상 대안을 마련하는 것이 중요하다. 보고를 단순히 현상에 대한 설명으로 생각하는 사람들이 많은데, 그 생각은 대단히 심각한 착각이다. 모든 보고란 기본적으로 어떤 일에 대한 분석이 아니라, 해결 방안임을 알아야 한다.

그리고 직장에서 중요한 것은 생각이 아니라 행동(실행)이다. 행동을 담보할 수 없는 생각은, 과장하자면 쓸모 없는 것이라고도 할 수 있다. 따라서 보고 시에 문제가 있을 수 있는 사안에 대해서는 항상 대안을 마련해 두어야 한다.

상사 입장에서는 사실 그 점이 부하직원을 평가하는 가장 중요한 잣대이기도 하다. 대안 제시 능력이 평범한 중요한 직원과 유능한 직원을 가르는 기준인 것이다.
앞서 얘기한 내용을 요약하면 아래와 같다.

<보고할 때 유념해야 할 사항>
- 진행 상황에 대한 중간 보고를 잊지 않는다
- 자신감을 가지고 결론을 명확하게 얘기한다.
- 결론이 명확하지 않을 경우 시간을 확보한다.
- 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향한다.
- 간명하게 설명하고 질문에 대해서만 상세하게 얘기한다.
- 문제점에 대한 대안을 제시한다.
- 보고 시기를 어기지 않는다.
- 보고 준비가 충분치 않을 경우 미리 일정을 조정한다.
- 문제가 생겼을 때는 숨기지 말고 빠르게 보고한다.

(출처: http://blog.naver.com/sonlover.do)
쌈꼬쪼려 소백촌닭

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[경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법




똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글
Posted by SB패밀리

[경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언




현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.


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[경영/리더십] 부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은




부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[사람&경영] 권위주의는 커뮤니케이션을 방해한다

출처: 한근태 한스컨설팅 대표 | 06/05/10
한 동안 비행기 사고가 잦았던 때가 있었다. 비행기의 노후, 기상의 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등 여러 가지 것들이 원인으로 제기되었다.

그 중에서도 기장과 부기장 사이의 커뮤니케이션 부재가 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 상호 보완을 하는 동시에 상호 견제를 하는 역할이다.

한 사람이 사고 시에 다른 한 사람이 그 일을 대행하기 때문에 같은 식사를 하지 못하게까지 한다. 또 한 사람이 무리한 비행을 하는 것을 다른 사람이 견제하는 역할도 한다.

하지만 두 사람 사이가 상하관계로 정의되면 할 말을 제대로 못하고 독주하면서 위험이 높아진다.

그런데 사관학교 선후배 사이가 많은 현실에서 이는 말처럼 쉬운 일이 아니었다. 뻔히 기장이 무리하고 있다는 사실을 느끼지만 후배인 부기장은 감히 얘기를 못 꺼냈고 이것이 사고로 연결되었다는 것이다.

부인이 바람 핀 사실을 가장 늦게 아는 사람이 누구라고 생각하는가. 바로 남편이다. 회사의 고질적인 문제점을 제일 모르는 사람은 누구인가. 바로 사장이다. 조직의 정점에 있는 이들이 가장 늦게 정보를 안다는 사실은 아이러니하다. 이들의 잘못일수도 있지만 이들이 가진 위치와 권위가 정보 단절을 만들기 때문이다. 그런 의미에서 권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다.

카리스마 넘치는 리더는 상대를 제압하는 카리스마의 대가로 커뮤니케이션 단절을 경험해야 한다. 자신감 넘치는 목소리, 뻣뻣한 어깨, 상대를 기죽게 하는 눈빛 앞에서 많은 사람들은 작아지는 자신을 발견한다. 당연히 할 얘기를 못하고, 해야 할 말도 못한다.

그저 상대가 원하는 말이 무언지, 상대가 싫어할 말이 무언지를 파악하여 가능한 심기를 건드리지 않고 이야기 하는 것을 목표로 한다. 당연히 솔직함은 없다. 사실을 사실대로 이야기하기는 더욱 쉽지 않다. 이는 집안에서도 마찬가지이다. 집안에서 파워가 강한 가장일수록 모든 정보에서 제외된다.

무게를 잡고 늘 가족을 야단치고 호통치면서 통제하는 것을 업으로 하는 가장은 그 정도가 더욱 심하다. 그런 집안에는 두 종류의 커뮤니케이션 통로가 존재한다. 가장이 있을 때와 없을 때가 그것이다. 가장이 있을 때는 별로 이야기를 하지 않고 하더라도 의례적인 이야기들이 오고 간다.

하지만 가장이 없을 때는 솔직한 얘기들이 오고 간다. 마음 속 이야기도 나오고, 실수한 얘기와 고민거리도 자연스럽게 나온다. 그렇기 때문에 모든 가족이 알고 있는 사실을 가장만이 모르는 경우가 흔하다.

리더십은 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 없이 리더십 발휘는 불가능하다. 커뮤니케이션은 몸의 혈액순환 같은 것이다. 혈액이 돌지 않는데 건강할 수 없듯이 좋은 아이디어와 비전이 있어도 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 생산성 높은 조직을 만들 수 없다.

권위주의 냄새가 나는 조직이 있다. 임원전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 앉는 자리가 정해져 있는 조직도 그렇다. 사람들의 얼굴이 굳어 있고, 걸을 때 어깨가 굳어 있는 사람이 많은 곳도 그렇다. 이런 조직에서는 틀림없이 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다.

권위주의가 판을 치고 관료주의가 무럭무럭 자라고 있는 조직이다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서이익을 중요시하고, 예전 방식을 고집하고 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내고 혁신적인 사람을 왕따 시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세하는 것이 관료주의이다.

관료주의와 권위주의는 커뮤니케이션을 막는 암적 존재이다. 이를 없애지 않고는 조직의 생산성을 올릴 수 없다. 장마철에 옷장 안에 쌓아둔 이불에서 나는 곰팡이 냄새를 없애기 위해서는 옷장 문을 열고, 이불을 털고, 햇빛에 말려야 한다. 조직에서 이런 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다.

숨어있는 문제점, 움츠려 드는 사람을 밖으로 표출시켜야 한다. 활발한 커뮤니케이션이 일어나게끔 분위기를 만드는 것, 사람들에게 좋은 질문을 던져 생각을 자극하는 것, 이를 통해 피가 활발히 돌게 함으로서 관료주의의 텃밭을 제거하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다. (서울과학종합대학원 교수)


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[경영/리더십] 효과적 업무 지시와 커뮤니케이션




팀원들과 멀어져 가는 팀장
예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.”
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.”
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

출처 : [타워스페린의 HR스쿨] 18호(2008.10.01)
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국회의원의 올바른 품격



모름지기 한나라의 입법을 책임지는 사람이라면 

이정도의 인품은 겸비하고 있어야 하는 거 아닌가.



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직장인 '꼰대 육하원칙', 꼰대 자가 테스트


Who 내가 누군 지 알아, 

What 뭘 안다고,

Where 어딜 감히, 

When 왕년에, 

How 어떻게 나한테, 

Why 내가 그걸 왜? 




온라인 상에서 유행하는 직장인 '꼰대 육하원칙'이다. 직장인들이라면 이런 말을 쓰지말자는 금기어쯤 되겠다. 직장인 꼰대로 손가락질 안 받으려고 손꼽아보는 꼰대 자가테스트들도 많다.



tvN '어쩌다 어른'에 나온 꼰대 자가테스트. [사진=tvN '어쩌다 어른' 방송화면 캡처]






"내가 ...했을 때는 말야", "그래도 옛날에 비하면...", "요즘 젊은 친구들은...", "그냥 묻지 말고 그냥 ....하지 그래", "네 말도 맞아, 그러나..." 등을 입에 올리면 직장인 꼰대로 뒷담화에 오르내린다는데. 그리고 강한 부정은 강한 긍정. "나는 꼰대가 아냐"라고 말하는 순간, 어김없이 직장인 후배들은 '피식'하고 눈으로 웃는다.


요즘처럼 사회생활을 시작하는 시기에 젊은 신입 직원들은 이런 직장인 '꼰대 문화'를 접한다면 '허걱' 할 수도 있다. 어렵게 취업절벽을 뛰어넘은 곳에 군대처럼 절대복종을 강요하는 상명하복의 직장인 문화가 존재할 줄 몰랐던 젊은이들도 있기 때문이리라. 구시대의 권위주의가 살아 있는 걸 보면 충격을 받겠지만 직장 선배들마저 "다 그런 거지, 뭐"하고 슬그머니 적응을 권하기도 한다. 그 선배는 술 자리에서 뒷담화로 의기투합해 꼰대 상사들을 저격하는 데 합세하니, 혼돈의 직장문화다.


직장인 꼰대는 ‘굉꼰’(굉장한 꼰대), ‘젊꼰’(젊은 꼰대) 등 신조어까지도 낳고 있다. 이런 꼰대 문화에 자신도 모르게 젖어드는 게 아닌가 하는 걱정이 스멀스멀 밀려들어와 스트레스가 치솟는다면 심리상담을 받아봐야 할 일이 된다. tvN 드라마 '미생'에서 마초의 전형으로 공감하면서도 디스를 불렀던 '마복렬 부장'같은 상사와 보내는 직장생활이라면 더더욱 그렇다. '헬직장'이 따로 없다.


상사만 그런가. 가정을 책임지는 가장으로서 치열한 생존경쟁을 헤쳐나가다보면 알게 모르게 자신도 꼰대로 변해가는 것에 깜짝깜짝 놀라는 직장인도 많을 듯하다. 이런 직장인 꼰대 문화는 조직원들의 창의성은커녕 도전의식도 갉아먹는 폐해를 낳기 마련이다. 지난해 한 취업포털이 조사한 설문에서 응답자의 60%가 ‘직장 내 커뮤니케이션이 원활하지 않다’고 답했는데, 그 이유로는 ‘수직적인 조직문화’를 48%로 가장 많이 꼽았다.


취업포털 인크루트가 22일 공개한 설문 조사 결과에 따르면, 직장인 응답자 90%가 ‘사내에 꼰대가 있다’고 답했다. 직장인들은 “내 말대로 해”로 대표되는 신조어인 '답정너(답은 정해져 있고 넌 대답만 하면 돼)' 스타일(23%)을 꼰대의 전형으로 가장 많이 꼽았다. 그 다음은 "까라면 까"라는 투의 상명하복식 사고방식(20%), “내가 해봐서 아는데”라는 식의 전지전능 스타일(16%)로 집계됐다. 꼰대의 직급으로는 부장(31%), 과장~차장(24%), 상무~전무(17%) 순이었다. 여자(15%)보다 남자(85%)가 꼰대 성향이 많았고 연령대는 평균 50세로 나타났다.


직장인이라면 현재 모시고 있는 상사의 '꼰대' 기질을 디스하면서도 어쩔 수 없이 비위를 맞춰 응대하다 보면 자신도 그렇게 꼰대를 닮아갈 공산이 크다. tvN 토크쇼 ‘어쩌다 어른’에서 제시한 '꼰대 방지 5계명'부터라도 새겨보면 어떨까. 


△내가 틀렸을지도 모른다 

△내가 바꿀 수 있는 사람은 없다 

△그때는 맞고 지금은 틀리다 

△말하지 말고 들어라, 답하지 말고 물어라 

△존경은 권리가 아니라 성취다. 


그리고 하나 더. 

직장인 꼰대라고 손가락질하고 있다면 자신부터 먼저 돌아볼 일이다.



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브로셔(Brochure)와 카탈로그(Catalog)의 단어상의 개념적 차이는 엄밀하게 말하면 없습니다.
동의어로 보셔야 합니다.

하지만 통상적으로 구분은 있습니다.

브로셔는 한 기업의 이념과 역사 업무소개등을 담은 "기업이미지 전달 및 홍보"에 중점을 둔다고 생각하시면 되겠습니다.
카탈로그는 말 그대로 "제품 목록"입니다. 홍보중심이 아닌 직접이익을 위한 판매중심입니다. 보통 상품,가격, 사용방법등이 들어갑니다.

보통, 브로셔는 카탈로그보다 고급스럽고 화려한 것이 일반적입니다.

* 참고로 카탈로그가 "목록"이라면 개별적인 상품소개가 있는 1장짜리 인쇄물을 리플릿(leaflet)이라 하며 개별 상품에 대한 자세한 소개를 하는 일반적인 형태입니다. 흔히 전단지라고 하는 것입니다.

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연차를 내야 하는데 연차 사유란에 무엇을 써야할 지 모른다면


다음을 참고하자.


- 가사

- 개인사유

- 병가

- 병원진료

- 경조사

- 가족여행

- 육아




연차, 휴가 신청서에 꼭 구체적으로 기입하지 않아도 되는 회사라면


"개인사유" 정도로 기입하고 결재시에 구두로 이러이러해서 연차를 쓰려고 한다고 하면

상사에게도 신뢰를 줄 수 있을 것 같습니다.


직장생활을 할 때는 혼자 일하는게 아니라 조직 또는 팀에서 일을 하는 것이기 때문에

혼자만의 일정과 사정만 고려한다는 것은 다분히 이기적인 성향을 나타내는 것으로

좋을리가 만무하다.


따라서, 현재 조직내 상황이나 팀에서의 급한 일이 있는지, 다른 사람에게 해가 되는 일은 없는 지,

소위, 눈치라는 것을 보고 적절하게 연차나 휴가 신청서를 제출해야 한다.


그럼 어떻게 하는게 좋을까?


다음과 같은 순서로 연차 신청을 성공적으로 승낙을 받아보자.



1. 탐색전

  회사나 팀의 이슈, 분위기 등을 파악하자.


2. 상사, 동료, 부하 직원들의 스케줄 확인

  다른 직원들의 스케줄을 알아보고 나의 부재로 인해 발생할 수 있는 업무에 차질을 확인해 보자.


3. 타이밍!!!

  탐색을 마쳤다면, 적절한 보고를 하는 타이밍을 가져야 한다. 연차 신청 서류를 제출하기 보다는

  구두로 먼저 하는게 좋다. 보고를 받는 분의 업무 이슈나 기분도 파악하는 센스를 갖자.


4. 결재를 받기 전 인수인계

  내가 결원이 되었을 때, 내가 맡은 업무는 누군가가 처리해야할 경우가 발생한다.

  이럴 때는 업무를 일목요연하게 정리하고 미리 인수를 받는 사람을 알아보고 확인해야 한다.


5. 업무자료는 찾기 쉽게

  나의 업무를 인수인계자나 연관이 있는 동료나 상사가 일을 참고할 때, 잘 찾을 수 있도록 정리하고

  비상 연락망도 알려주는 것을 잊지 말자.





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최고경영자 [最高經營者, Chief Executive Officer] 


기업의 최고 의사결정권자. 

미국 기업에서 처음 생긴 개념으로, 보통 대표이사와 같은 뜻으로 쓰인다. 대외적으로 기업을 대표

하고 대내적으로는 이사회의 결의를 집행하며, 회사 업무에 관한 결정과 집행을 담당하는 등 대표

이사와 유사한 지위·권한을 갖는다.



CEO(Chief Executive Officer)는 한 기업에 보통 1명이 있지만, 복수의 CEO를 두는 기업도 있으

며, CEO가 회장직을 겸하는 경우도 있으나 두 직책이 분리되는 경우도 있다. CEO와 회장직이 분

리되어 있는 경우에는 일반적으로 회장은 단지 이사회를 주재하는 권한만을 행사하는 데 반하여 

CEO는 경영 전반을 통괄한다. 따라서 기업 경영에 관한 실권은 CEO에게 있다고 할 수 있다.



진정한 CEO가 되기 위해서는 자신만의 독특한 경영철학과 경영이념, 그리고 지도력(리더십)이 있

어야 한다는 것이 일반적인 견해이다. 즉 바람직한 정책과 전략을 제시해 기업의 구체적인 행동 강

령을 이끌어 내고, 필요한 순간에 과감히 결단을 내릴 수 있어야만 성공적인 CEO가 될 수 있다는 

것이다.



그러나 기업의 모든 권한이 CEO에 집중될 경우 독재형 경영구조를 나을 수도 있다는 점이 문제점

으로 지적되기도 한다. 즉 경륜이 부족한 CEO가 기술과 사업모델 개발에서부터 재무·인사·마케팅

에 관한 권한까지 독점하게 되면 객관적인 판단에 문제가 생길 수 있고, 심지어 기업 이미지에 심각

한 영향을 줄 수 있는 중대한 오류까지 범하게 된다는 것이다. 따라서 2000년 이후 세계 각국의 기

업들에서는 CEO의 권한을 보충 또는 견제하기 위한 차원에서 CEO와 임원들의 역할을 분담해 최

고재무관리자(CFO)·최고정보보호책임자(CPO)·최고운영책임자(COO)·컨텐츠기획책임자(CCO) 등

의 새로운 직책을 신설하는 등 경영구조 개편을 꾀하고 있다.





최고재무관리자 [最高財務經營者, Chief Financial Officer] 


회사의 자금부분 전체를 담당하는 총괄책임자



일반적으로 자금담당부사장으로 불리며 회사의 경리·자금·원가·심사 등 재경부분 조직을 하나로 통

합하여 이를 총괄하는 사람으로, 종전에는 단순히 결산과 재무제표를 작성하는 재경부문이 의사결

정지원체로 전환한 것이다. 즉 기업활동에 있어서 직접·간접금융의 필요성이 커지고 원활한 자금흐

름의 중요성이 부각되면서 부상하고 있는 직제이다.



외국의 경우, 미국·유럽 등 선진경영체제에서는 익숙한 제도로, 최고재무관리자(CFO)의 한마디는 

해당기업의 주가 등에 중요한 영향을 미칠 뿐만 아니라 최고경영자 못지 않은 중요한 자리로 평가

받고 있다. 한국에서는 LG그룹이 도입하여 실시하고 있으며 다른 그룹에도 점차 확산되고 있고, 은

행에서는 1997년 보람은행(주)이 최초로 CFO 체제를 도입하였다. 






최고마케팅경영자 [Chief Marketing Officer] 


회사의 마케팅부분 전체를 담당하는 총괄책임자



전체적인 관리의 관점에서 마케팅계획을 수립하고 이를 마케팅조직을 통해 집행하며 그 결과를 마

케팅통제에 의해 측정하는 관리활동을 총괄하는 고급 임원이다.



마케팅관리는 전반적 내지 수직적 관리기능의 발휘를 토대로 마케팅의 부문적 내지 수평적 기능의 

발휘분야, 예컨대 상품·가격·경로·촉진과 같은 상적 유통분야와 운송·하역·보관·포장과 같은 물적 유

통분야를 통괄하는 관리활동이다. 마케팅의 모든 활동을 통합적으로 계획하고 조직하며 통제하는 

전반적 관리를 뜻하며, 이에는 마케팅을 구성하는 각 개별활동에 관한 관리도 포괄한다.



최고기술경영자 [最高技術經營者, Chief Technology Officer] 


회사의 기술개발 전체를 담당하는 총괄책임자. 

기업활동 중에서 기술을 효과적으로 획득·관리·활용하기 위한 모든 경영지원 활동을 총괄하는 책임

자이다. 기술경영은 보통 연구·개발·제품개발 등의 경영활동 중에서 생산관리나 마케팅과는 구분하

여 쓰는 말이다. 기술경영은 구매·회계·노사관계와는 독립적으로 활동하며, 핵심역량 제고로 평가한

다.



기업의 최고경영자를 CEO라고 부르는 반면 최고기술경영자를 CTO라고 부른다. 많은 미국 기업

에서는 금융시장에서 자금조달이 핵심적인 기업활동이었고 재무담당 최고경영자(CFO)가 CEO가 

되는 것이 통례이었다.



시장에서 상품의 차별화로 경쟁하였던 일본기업에서는 대부분 기술책임자가 최고경영자가 되는 

경우가 많다. 한국에서는 기업의 주요 자금원이 정부의 정책자금이었으므로 기업의 경영권을 가진 

사람 중심으로 운영되어왔고 기술경영은 경영의 지원활동에 그쳤다.



21세기의 두 가지 큰 변화는 금융개혁과 시장개방이다. 금융개혁을 통하여 기업은 자금을 시장에

서 직접 조달하게 되었고, 개방된 시장에서는 기업의 독자적인 기술이 없으면 경쟁우위를 차지하기 

힘들다. 특정기업에 대한 정책적 보호가 없는 자유시장에서 기업은 경쟁을 위하여 독자적인 핵심경

쟁력을 구축하여야 한다. 따라서 기업경영은 핵심역량을 구축하는 기술경영이 중심이 된다. 효율적

인 기술의 획득 ·관리 ·활용이 바로 기업의 경쟁우위가 된다.



기술경영의 첫 번째 패러다임 변화는 기술경영이 기술을 관리한다는 의미에서 확대되어 기술이 핵

심이 되는 기업의 전반적인 경영이라는 의미로 변하면서 기술경영과 기업경영의 복합화이다. 첨단

기술 벤처비즈니스의 최고경영자는 기술경영을 할 수 있는 사람만이 자격이 있다. 



두 번째는 R&D의 e-비즈니스화이다. 기업의 R & D활동이 기업 내부 종업원들의 자신들에게 내재

된 지식을 보편타당성 있는 원리에 따라 지식을 구현화하고 이를 컴퓨터 네트워크를 통하여 서로 

공유하는 활동으로 변하였다.



세 번째는 고객 개개인에 맞추는 맞춤 상품의 유행이다. 정보기술의 발전으로 예측한 추세지만 인

터넷의 파급으로 회사와 고객간에 쌍방향통신이 가능해짐에 따라 고객 개개인의 기호에 따라 상품

을 변형하는 것도 가능해졌고 동시에 상품의 정보 비중을 크게 높이는 것도 가능해졌다. 



네 번째는 기술경영의 학습조직 도입이다. 종업원 개개인의 창의성을 최대로 발휘할 수 있도록 하

는 조직은 기술경영에서 뿐만 아니라 기업 전반의 운영조직으로 도입해야 하지만 특히 창의적인 발

상이 기업 경쟁력과 직결되는 시대의 새로운 조류이다. 



다섯 번째는 해결책의 아웃소싱이다. 기업의 핵심역량이 아닌 문제의 해결책은 외부로부터 도입하

는 것이 경제적이고 효과적이다. 아웃소싱의 능력도 기업의 경쟁력이다.



기업환경의 변화로는 세계화를 통한 개방된 시장에서 경쟁환경과 정보통신 기술의 급속한 파급으

로 대량 정보의 신속한 유통으로 발생하는 경쟁환경을 전제로 하였다. 기술경영은 더이상 기업의 

독립적인 경영활동으로 간주할 수 없다.




CCO [Chief Communication Officer] 



홍보가치가 높아지면서 새롭게 등장한 기업의 홍보담당 임원.


CCO는 치프 커뮤니케이션 오피서(Chief Communication Officer)의 머리글자를 딴 것이다. 우리

말로는 홍보담당 임원을 뜻한다. 2000년 이후 효율적이고 합리적인 홍보야말로 기업의 브랜드 가치

를 높일 수 있는 최선의 경영전략이라는 인식이 확산되면서 기업들이 새롭게 도입하기 시작한 직책

이다. 기업경영과 홍보가 떼려야 뗄 수 없는 불가분의 관계에 있다는 인식에서 출발하였는데, 기업

마다 대외 이미지를 높이기 위해 유능한 홍보 인력을 확보하기 위한 경쟁도 갈수록 치열해지고 있

는 추세이다.



CCO는 명확한 상황 판단력과 분석력, 자료 수집과 의사 전달 능력을 지닌 홍보 전문가로서 다음

과 같은 업무를 수행한다. ① 기업의 목표나 정책을 고객 또는 대중에게 설명하고 정보를 제공한다. 

② 필요한 자료를 조사·수집하여 기업의 정책에 반영되도록 한다. ③ 언론 홍보용 자료를 준비하고 

배포한다. ④ 세미나를 개최하고 회의에 참석하며, 기획·판매촉진 등 대외적으로 활발하게 활동한

다.



이처럼 홍보의 중요성이 널리 인식되면서 2002년 5월에는 정보통신부 산하 (사)한국정보통신기자

협회가 제1회 홍보관리사(PIM:Public Information Manager) 시험을 시행해 총 128명의 합격자를 

배출하기도 하였다.


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TAG CCO, CEO, CFO, CIO, CMO, CTO

[경영/사회] 멘토링 시스템이란?


멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다. 

이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.


멘토링의 효과

멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다. 

● 조직 차원

첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다. 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다. 

둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다. 

셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.

넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다. 

● 개인 차원

멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다. 

한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다. 

이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.


멘토링의 효과

멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다. 

● 조직 차원

첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다. 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다. 

둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다. 

셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.

넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다. 

● 개인 차원


멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다. 

한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.  

내용출처 : [기타] 인터넷 : http://kin.naver.com/browse/db_detail.php?dir_id=110104&docid=104297

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[회사/상식] 경위서, 시말서, 사유서의 차이



시말서
시말서는 잘못한 일에 대하여 발생한 일의 전말과 본인의 사죄의 내용을 상세하게 기입해야 하며, "자신의 과실임을 인정하고 앞으로는 두 번 다시 이와 똑같은 문제를 일으키지 않겠다" 고 서약하는 것으로서 잘못을 저지른 사람에게 압력을 행사하여 재발 방지를 꾀하는 효과적인 방법으로 시말서는 일종의 잘못을 반성하는 문서입니다.



경위서
경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 그 시작에서부터 끝까지 적은 글을 경위서(전말서)라고 합니다. 즉, 본인 과실에 대해 그 정황의 앞뒤를 자세히 적어서 보고하는 문서가 경위서입니다. 경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 객관적이고 중립적인 입장에서 발생한 사태의 경과를 설명하는 것이므로 개인적이고 주관적인 의견이나 변명 같은 내용이 들어가서는 안되며, 시말서처럼 사과의 말이 들어갈 필요가 없으므로 사실과 경과를 객관적으로 정확히 기술하는 문서입니다.



사유서
사유서는 본인 잘못이 아닌 어떤 다른 일, 예를들어 부모님이나 자식이 아파 병원에 갔거나 하는 일이 있어서 약속된 일을 수행하지 못했을 때 소명하는 자료로 내는 문서입니다.

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직원이 1순위, 고객이 2순위



슐츠가 말했다. 



"우리 스타벅스에서 가장 중요한 사람은 고객이 아니라, 우리 직원입니다."



출처: QChange Ground

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주간업무일지 작성요령과 의의





통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다. 
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.





통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다. 
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.

   

※ 작성요령 


① 부서명 

업무일지를 작성한 작성자가 속한 부서의 소속을 밝히는 항목입니다. 타 부서와 업무 협조를 할 때 필요하므로 상단에 적어 업무일지의 목적을 밝히는 것이 좋습니다. 

② 기간 

주간 업무일지의 경우 언제부터 언제까지 업무일지의 영향력이 발휘되는지 구체적으로 기재하여 주십시오. 일일 업무일지의 경우 작성 당일의 날짜를 적습니다. 

③ 결재 

업무일지를 보고 받은 담당자 및 상관이 서류를 검토했다는 것을 증명할 수 있도록 서명과 도장을 남깁니다. 

④ 전주실천사항 

종결 사항과 미종결 사항을 구분하여 적습니다. 지속적으로 업무를 추진할 수 있도록 전달하고자 하는 내용을 정확하게 기재하여 주십시오. 

⑤ 실적, 목표 

업무의 진행 사항을 수치화 하여 기재하여 주십시오. 근무자의 근무 실적을 객관적으로 보여주는 항목이므로 작성 전 충분히 생각한 후 기재하는 것이 좋습니다. 

⑥ 금주 계획사항 

부서 내에서 협의한 사항이나 금주에 종결해야 할 업무 상황을 상세하게 기재하는 항목입니다. 

⑦ 특기사항 

문제점을 지적하거나 타부서와 상호 교환할 정보가 있다면 적극적으로 기재하도록 합니다. 

⑧ 지시사항 

상급자의 지시사항을 기재하면 회의에 참석하지 못한 사람도 지시 여부를 확인할 수 있기 때문에 업무를 원활하게 진행할 수 있습니다. 

⑨ 문서번호 

상기와 같이 업무일지를 작성할 경우에는 문서의 체계적인 관리를 위하여 문서의 고유번호 내지는 문서의 코드를 정해 문서를 일관성 있도록 분류하여 관리해야 합니다. 체계적인 문서관리 분류는 해당문서를 관리하거나 다시금 찾을 때 보다 효율적인 업무 활용도를 나타 낼 수 있습니다. 



(출처 : 소백촌닭(배경환님의 오피로그 中..)
- 주간업무일지 작성요령과 의의)

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당신의 조직은 개발자를 올바르게 관리하고 있는가?

류한석(IT 컬럼니스트)   2007/10/09

 

한국의 많은 소프트웨어 업체들이 개발자를 제대로 관리하지 못하고(또는 안하고) 있다. 소프트웨어 개발은 정신에 의한 작업이다. 누가 하는 가에 따라서, 어떤 동기부여를 하는 가에 따라서, 어떤 환경에서 하는 가에 따라서, 어떻게 관리하는 가에 따라서 엄청나게 다른 결과를 만들어낸다.

하지만 관리라는 이름 하에 개발자에게 모욕적인 대우를 하는 경우도 많다. 작업에 지장이 있을 정도의 저사양 개발장비를 제공하고, 좁아터진 공간에, 계속 울리는 전화벨과 시끄러운 대화 소리, 휴식공간이라고는 전혀 없는 조직도 많다. 직원들의 일거수일투족을 감시하고, 심지어는 복장 검사를 하는 경우도 있다.

또한 프로젝트 데드라인을 맞추기 위해 새벽에야 겨우 집에 들어갔음에도 불구하고, 출근시간에 몇 분 늦었다고 해서 지각을 체크하고 전체 직원이 모인 회의에서 실명을 거론하는 회사도 있다. 그런 회사일수록 야근수당이 없고 교통비도 지급하지 않으며 사소한 비용을 아낀다. 한마디로 작은 비용을 절약함으로써, 신뢰 상실이라는 큰 비용을 지불하는 것이다.

그런 회사에서 만들어지는 소프트웨어는 품질이 나쁘다. 불행한 개발자들은 품질이 나쁜 소프트웨어를 만들어 낸다. 어쩌면 잠을 못 자고 피로에 지친 개발자들이 내쉬는 서글픈 한숨이 소프트웨어의 영혼에 스며들어 가는 것은 아닐까? 저주받은 소프트웨어. 마치 호러영화의 한 장면처럼 느껴진다.

회사는 직원들을 사랑하지 않으면서, 직원들에게 애사심을 강요하는 회사를 보고 있자면 실소가 나온다. 물론 회사로서는 직원들에게 사랑을 보여줄 수 없는 가장 큰 이유가, 열악한 비즈니스 환경으로 인한 비용적 압박 때문이라고 얘기할 것이다. 백분 양보하여 그것을 인정한다고 할 지라도, 그렇다면 도대체 왜 부적절한 관리자에게 관리를 맡기고 있는 것일까?

나쁜 관리자가 프로젝트를 망치고 있다!
업계를 보면 관리자의 자격이 전혀 없는 사람이 관리를 맡고 있는 경우가 무척 많다. 나쁜 관리의 비용은 엄청나다. 단지 팀 구성원들의 작업에 지장을 주는 정도가 아니라, 조직의 목표 달성에 해악을 미치며 결국 상당한 대가를 치르게 만들고 프로젝트를 완전히 망치는 경우가 빈번하다.

필자는 단지 관리자를 잘못 배정했기 때문에 수백억 원의 손해를 본 어느 대기업의 프로젝트를 경험한 적이 있다. 팀원들은 모두 유능했고 각자의 마음 속에 일을 잘하고자 하는 열정이 있었지만, 관리자의 무능과 변덕과 학대로 인해 팀원들은 모두 좀비가 되어갔다. 일부는 떠났고 일부는 일을 하지 않았고 일부는 하는 척을 했다. 결국 수년간 프로젝트를 진행했으나 결과는 나오지 않았고 프로젝트는 취소됐다. 몇 가지 추가적인 원인이 없었던 것은 아니지만, 가장 주요한 요인은 ‘나쁜 관리자의 존재’ 그 자체였다.

나쁜 관리자는 팀원들이 무엇을 하고 있는지 알지 못하며(또는 관심이 없으며), 팀원들의 능력을 제대로 파악하지 못한 채로, 원칙 없이 업무를 지시하며, 부적절한 인력을 배치하고, 팀원들과 제대로 대화를 나누지 않으며, 펫프로젝트(pet project, 고위층 또는 자신의 개인적인 관심으로 만들어낸 프로젝트)로 인해 업무 우선순위를 마구 바꾸고, 결과가 나와도 잘했는지 못했는지 제대로 판단하지 못한 채 자신의 기호에 따라 결과를 재단한다. 한마디로 그들은 조직의 목표와 팀원의 성장에는 아무런 관심이 없으며 단지 자신의 안위만 생각하는 사람들이다.

그러한 나쁜 관리자의 존재가 지극히 예외적인 경우라고 생각하는가? 만일 그렇다면 당신은 조직 생활의 경험이 많지 않든가, 아니면 억세게 운이 좋은 경우일 것이다. 그런 나쁜 관리자로 인하여 젊은 시절의 소중한 경험을 빼앗기는 팀원들이 몹시 많다. 나쁜 관리자의 해악은 단지 프로젝트의 실패로 나타나는 것뿐만 아니라, 사람들의 인생에서 그 시기에 필히 겪어야 할 소중한 경험까지 앗아가 버리는 것에 있다. 좋은 관리를 받아보지 못한 사람은 좋은 관리를 할 수가 없다.

좋은 관리자가 되기 위한 지침
그렇다면 좋은 관리란 어떻게 관리하는 것인가? 하단과 같이 몇 가지 지침을 제시할 수 있을 것이다.

첫째, 바라는 결과를 명확히 알려주어야 한다. 어떤 관리자들은 자신이 무엇을 원하는지 자기 스스로도 정확히 모르는 채 작업을 지시하고, 팀원의 작업 결과를 그날그날의 기분에 따라 자신의 기호대로 판단하곤 한다. 그런 관리자는 관리자로서의 자격이 없다.

둘째, 위임을 적절하게 수행해야 한다. 어떤 사람의 그릇은 위임할 수 있는 양의 크기로 정해진다. 즉 어떤 사람이 이루어낼 수 있는 최대 성과치는 그가 팀원들에게 권한을 위임할 수 있는 능력에 의해서 결정된다는 뜻이다. 할 일이 너무나 많지만 일할 시간이 없고 혼자서 모든 일을 처리하려고 하는 관리자는 탈진증후군(burnout syndrome)에 빠지게 된다. 그리고 탈진증후군에 빠진 관리자는 결국 팀을 궤멸시킨다.

셋째, 방법보다는 결과에 초점을 맞추어야 한다. 이 말에 오해가 없기를 바란다. 오로지 결과만 중요시하라는 뜻이 아니라, 결과가 올바르다면 방법은 팀원에게 맡겨두라는 뜻이다. 개발자 출신의 관리자는 자신이 선호하지 않은 방법으로 구현을 했다는 이유로 팀원을 질책하거나 업무를 회수하는 잘못을 저지르는 경우가 많다. 그런 관리자는 좋은 결과도 팀원들의 신뢰도 얻지 못할 것이다. 결과가 옳다면 그 방법은 팀원에게 맡겨두는 포용력을 가져야 한다.

넷째, 피드백을 주고, 코칭을 하고, 경력 개발을 지원해야 한다. 피드백이란 해당 직원의 업무 결과에 대해 어떻게 생각하는지 그 내용을 전달하는 것이다. 코칭은 일종의 도움을 주는 것으로서 선택 가능한 사항들 속에서 실행 계획을 만들도록 도와주는 것이다. 그리고 팀원이 새로운 지식과 경험을 쌓음으로써 성장할 수 있도록 경력 개발을 지원해야 한다. 팀원의 경력 개발에 전혀 신경을 쓰지 않은 관리자들이 너무 많다. 그것은 팀원을 일회용품으로 취급하고 있음을 스스로 증명하는 것과 같다. 경력 개발에 도움을 받은 팀원은 관심을 갖고 도와준 관리자를 언제까지나 기억할 것이다.

다섯째, 좋은 관리자는 자기 자신을 관리하는 사람이다. 좋은 관리자는 감정의 폭발에 반응하기보다는 사건에 대응한다. 불필요한 감정을 발산하여 팀원에게 공포심을 조장해서는 안 된다. 만일 감정이 폭발했거나 또는 잘못된 지시를 했다고 판단될 시에는 즉각 솔직하게 인정하고 사과를 해야 한다. 실수를 인정하는 관리자는 인간적으로 보인다.

좋은 관리 방법을 배우기는 힘들다. 왜냐하면 그것은 눈에 잘 보이지 않기 때문이다. 하지만 우리는 그것을 배우고 실천해야 한다. 그것이야말로 업계에 만연된 악순환의 고리를 끊어버리는 유일한 방법이기 때문이다. 우리가 겪은 불행한 경험을 다시금 후배들에게 전달해서는 안 된다.

비록 기술 중심의 소프트웨어 업체라고 할 지라도, 기술 관리란 기술이 아니라 사람을 다루는 것임을 잊지 말아야 한다. 회사가 가능한 범위 내에서 최상의 업무 환경을 제공하고, 개발자 개개인을 세심히 배려하는 피드백, 코칭, 경력 개발을 지원하는 관리자가 있는 조직이라면 개발자는 결코 불행하지 않을 것이며 더 나아가 어려운 일도 기꺼이 극복해 낼 것이다.

하지만 지금 이 순간에도 많은 기업들이 사소한 비용 절감과 무의미한 규칙 준수를 위해 직원들의 신뢰를 잃고 있으며, 나쁜 관리자를 배정함으로써 프로젝트와 팀원의 인생을 망치고 있다. 나쁜 관리자는 개인, 회사, 사회 모두에 악영향을 미치는 존재이다.

반면에 좋은 관리자는 탁월한 결과를 만들어내고 팀원들을 성장시키고 사회 전반에 좋은 인재를 공급한다. 그런 훌륭한 관리자가 어디 흔하냐고 항변하는 기업의 목소리가 들린다. 하지만 기업들이여, 그런 변명보다는 좋은 관리자를 채용하려는 노력, 그리고 양성하려는 노력, 그리고 그가 ‘진짜 관리’를 제대로 수행하였는지 평가하려는 노력을 무엇보다 먼저 기울여야 하지 않을까? @

 

출처: http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/anchor/hsryu/0,39030308,39162121,00.htm

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사업개요 작성하는 방법


1. 사업개요(Executive Summary) 작성하는 법

사업개요는 벤처캐피탈리스트들에게 사업계획에 관한 간략한 Outline을 보여 주는 것이기 때문에 당연히 그들의 관심을 끌 수 있도록 작성되어야 한다.

사업개요에는 소비자에 대한 가치, 생산제품과 서비스, 대상시장, 경영진에 대한 자료, 투자규모와 조건, 그리고 투자자들이 합리적인 선에서 어느 정도의 수익을 기대할 수 있는지에 대한 전반적인 내용을 담고 있어야 한다.

벤처캐피탈리스트는 비록 대략 훑어보는 수준이라도 사업개요를 가장 먼저 본다. 사업개요가 잘 작성되어 있다고 반드시 투자로 연결되는 것은 아니지만 엉성하게 짜여진 사업개요가 투자자의 등을 돌리게 만드는 것은 확실하다.

분명하고 객관적이고 합리적으로 쓰여진 사업계획은 투자자들에게 당신이 하고자 하는 사업에 대해서 정확히 알고 있다는 사실을 보여준다. 따라서 사업개요 작성에 시간을 투자하라. 그리고 사업개요의 1/3을 넘기기 전에 당신이 원하는 자금의 규모와 조건에 대해서 설명하는 것을 잊지 말라.

벤처캐피탈리스트가 당신의 사업계획서를 읽는데 10분 이상 걸리지 않도록 주의하라.

2. 회사개요(Company Profile) 작성하는 법

회사개요를 작성하는 이유는 사업계획을 다시 설명하거나, 또 다른 요약본을 만들기 위한 것이 아니다. 여기서는 당신의 회사가 가지고 있는 '비전'에 대해서 설명해야 한다. 따라서 당신의 사업구상과 회사의 목표를 강조하는 것이 중요하다. 다음과 같은 내용이 포함되는 것이다.

- 회사가 설립되게 된 배경은 무엇인가? 
- 회사의 법적 지위는 어떤 것인가? (법인인지, 개인기업인지....) 
- 주주구성이 어떻게 되어 있나?

그리고 회사에 대해서 설명할 때는 경영자가 회사의 목표를 달성하기 위해서 어떻게 포지셔닝하고, 어떤 전략을 구사할 것인지에 대한 생생한 그림을 전달할 수 있어야 한다. 시장의 잠재력을 바탕으로 당신의 회사가 얼마나 성장할 수 있는지에 대한 그림을 보여줄 수 있어야 한다.

예를 들면 다음과 같은 내용을 포함시킨다.

- 회사의 주주가 가지고 있는 중장기 목표는 무엇인가? 
- 회사가 가지고 있는 장기적인 목표는 무엇인가? 
- 목표를 달성하기 위한 성공의 요인은 무엇인가? 
- 목표를 달성하기 위해서는 어떤 전략을 구사할 것인가? 
예를 들면 저가전략인가? 차별화전략인가? 
- 목표달성으로 가기 위한 중간단계로 어떤 목표를 달성하면 되는가?

3. 제품 또는 서비스(Product or Service)에 대해 설명하기

당신이 생산하고자 하는 제품은 혁신적인 제품일 것이므로 비교적 자세히, 쉽게 설명할 필요가 있다. 그리고, 현재 나와있는 제품과 비교해서 장점, 소비자에게 줄 수 있는 혜택에 대해서 설명해 주고, 기본적인 생산에 필요한 사항들을 설명해 주어야 한다.

1) 소비자 가치

새로운 비지니스가 유망한 것으로 보이려면, 기존 시장에 이미 나와있는 제품보다 새로운 제품이 우월하다는 것을 설득시킬 수 있어야 한다. 만약 비교할 수 있는 제품이 있다면, 소비자의 입장에서 우리 제품을 구입 했을 경우의 장점과 단점, 그리고 경쟁제품을 이용했을 경우의 장점과 단점을 설명해 주는 것이 좋다.

만약 여러 종류의 제품을 동시에 설명하려면, 가장 중요하다고 생각되는 한 두 가지에 집중하고, 나머지는 크게 분류하여 요약해주는 수준이 좋다.

2) 개발현황

당신이 벤처캐피탈리스트이고, 투자에 대한 위험을 가급적 최소화하고 싶다고 상상하라. 그러려면, 기술적인 세부사항들은 피하고 가능한 한 쉽고, 단순하게 설명한다. 시제품이나 프로토타입이 있으면 기술개발을 위한 당신 회사의 능력을 보여주는데 매우 유용하다.

당신의 제품이 다른 회사에 의해서 모방되지 않도록 방지하기 위한 방법도 제시해 주어야 한다. 그리고 제품의 개발에 있어서 아직 해결해야 할 문제가 있으면 피하지 말고 다루도록 한다.

의료기기 등 어떤 제품은 법적으로 규제사항이 있엇 이를 충족시켜주어야할 경우도 있다. 당신이 지금 가지고 있는 자격증에 대해서 설명해 주는 것도 좋다.

3) 생산단계

생산이 어떤 단계를 거치게 되는 지를 설명하고, 필요한 장비, 생산용량, 확장가능성, 최소 매출규모, 이러한 생산에 필요한 자금규모 등을 언급한다

4. 산업과 시장(Industry and Market)에 대해 설명하기

해당분야의 시장잠재력이 클 경우에만 당신의 회사의 가치도 급속히 성장할 가능성이 있다. 산업에 대한 분석과, 당신의 회사가 영업을 하려는 시장을 세분화한 자료가 있어야 그 시장이 가지는 잠재력을 예상해 볼 수 있다.

벤처캐피탈리스트가 단순히 당신이 사업계획서에서 제시하는 숫자만으로 설득될 것이라고 생각해서는 안 된다. 반드시 시장의 수요에 영향을 줄 수 있는 요인과 마케팅전략이 뒷받침되어야 한다. 그래서 잠재적인 투자자가 당신 계획의 합리성을 판단할 수 있어야 한다.

이러한 분석에 필요한 정보를 얻는 것은 생각보다는 어렵지 않다. 무역에 관한 전문잡지, 시장연구자료, 디렉토리, 정부 관련부처, 통계자료, 특허 관련 자료, 상공회의소, 은행에서 발간하는 시장분석자료, 인터넷 등에서 정보를 얻을 수 있고, 관련된 전문가에게 '인터뷰'를 하는 것도 좋은 방법이다.

'인터뷰'를 할 때는 좀 더 적극적이고 긍정적인 반응을 끌어내고, 능률적으로 진행하기 위해서 미리 설문내용을 정리해서 간단한 설문지를 만드는 것이 더 좋다.

그러나 물론 이러한 정보만으로 의미 있는 결론을 끌어낼 수는 없다. 이를 위해서는 일정한 가정을 스스로 짜보아야 한다. 전체적인 산업에서 목표시장으로 좁혀 들어가서, 개별적인 소비자, 그리고 매출로 연결이 가능한 범위까지 분석을 통해서 논리적으로 설명할 수 있어야 한다.

산업에 대한 분석을 할 때는 시장규모, 통상적인 수익률, 제품혁신속도, 진입장벽, 경쟁상태, 공급자, 소비자 및 유통경로에 대한 설명이 포함되어야 한다.

경쟁자에 대한 분석을 할 때는 경쟁자와 매출 및 이익경쟁에 있어서 중요한 요인들을 평가해야 한다. 성장률, 가격책정, 시장점유율, 원가구조, 생산라인, 고객에 대한 서비스, 유통채널 등. 그러나 읽는 사람이 지겹지 않게 너무 세부적으로 작성하지 않도록 유의한다.

5. 마케팅(Marketing)계획 작성하는 법

마케팅에 대해서는 당신이 만들어낸 제품을 어떻게 시장에 나가게 할 수 있느냐에 대한 당신의 아이디어를 보여줄 수 있어야 한다. 당신이 예측한 시장에 대해서 얼마나 정확하게 실제 매출을 일으킬 수 있겠느냐 하는 부분은 의외로 간과되기 쉽지만 매우 중요한 문제이다.

1) 제품 소개

새로운 회사는 '단계적으로' 시장에 진입하는 것이 좋다. 즉, 제품 또는 서비스를 처음 소개할 때 대대적으로 광고하는 것보다 효과적인 것이 'Pilot Customers' (몇몇 시험대상을 위한 고객)를 이용하는 것이다.

해당산업에서 영향력이 있는 고객 중에서 당신의 제품을 소개하는데 참여할 만한 고객을 먼저 찾아보라.

2) 마케팅전략

여기서는 어떻게 고객이 제품을 사게 할 것인지, 판매과정과 유통채널, 예상되는 마케팅비용 등을 설명한다.

얼마나 많은 인원이 필요한 지, 어떤 기술을 보유해야 하는 지, 어떻게 판매에 대한 동기부여를 할 것인지, 방법, 도매로 할 것인지 직접 판매를 할 것인지, 가격 책정할 때 대체재의 가격, 고객이 기존의 제품에서 새로운 제품으로 바꿀 때 소요될 (Switching)비용, 마진률 등을 고려하여 가격을 설정한다. 마지막으로 책정된 가격이 비용을 커버할 수 있는 수준인지 알아본다.

3) 프로모션

간단히 소비자들에게 어떻게 당신의 제품 또는 서비스를 알게 할 것인가를 밝힌다. 당신의 제품 또는 서비스 타입이나 가격에 맞는 프로모션 방법을 선택한다. 예를 들면 프린트 광고, 방송 광고, 전시회 참가 등이 있다.

6. 경영진(Management and Key People)에 대해 설명하기

경영진에 대한 부분은 벤처캐피탈리스트들이 보통 사업개요 다음으로 가장 먼저 보게 되는 부분이다. 그들은 처음부터 경영진이 과연 하나의 사업을 만들어서 영위해 나갈 수 있는 능력과 노하우가 있는가를 알아야 한다고 생각한다.

그러나 처음 창업하는 사람들은 종종 이 문제를 별로 중요하지 않게 생각해서 간단히 설명하거나 대충 작성하는 경향이 있다.

따라서 이 부분에 많은 신경을 쓰도록 하라. 경영진에 대해서 설명할 때 회사의 미래에 중요한 역할을 할 사람들을 강조해야 한다. 경험과 과거의 성공적이었던 실적은 으리으리한 학벌보다 훨씬 중요하다. 따라서 만약 경험이 없는 사람을 중요한 자리에 앉히게 된다면, 그 이유에 대해서 설명해 주어야 할 필요가 있다. 그리고, 회사 내에서 어떻게 기능과 책임이 분담되는 지를 설명해야 한다.

그리고, 당신의 회사에 자문을 해주는 사람에 대해서 언급하는 것은 매우 긍정적이다. 회사을 시작하면서 필요한 모든 기술과 경험을 가진 사람은 거의 없기 때문에 회계사, 홍보대행사, 경영컨설턴트 등 어떠한 분야의 전문가를 영입하는 것은 벤처캐피탈리스트를 안심시켜 줄 수 있다.

그리고, 중요한 경영진에 대한 보상을 어떻게 할 계획인지도 반드시 설명해야 한다. 그렇지만 일반적인 수준을 너무 많이 벗어나는 것도 좋지 않다. 그리고 기본적으로 매출이나 이익 등 성과에 기반한 보상을 하는 방식을 취해야 한다. 그래서 벤처캐피탈리스트가 경영진이 열정을 가지고 목표를 향해 매진할 것이라는 확신을 가질 수 있게 해주어야 한다.

7. 5년간의 재무계획(financial plans)에 대해 설명하기

회사의 재무상태를 양호하게 하기 위해서는 앞에서 언급한 요소들로 이루어진 데이터가 5년의 사업계획서로 작성되어야 한다.

이 사업계획서는 유동성, 추정 대차대조표, 추정 손익계산서 등 세 부분으로 나뉘어진다

유동성(liquidity)의 추정은 사업계획서를 이행하는데 필요한 자금을 결정하는데 중요한 정보가 된다. 자산평가에 있어서 첫 번째로 예상되는 수입원이 될 수 있으며 이후에는 추정 대차대조표(pro forma balance sheet)를 구성한다. 그러나 먼저 추정되는 인력과 자본지출로 나누어야 한다.

1) 유동성의 의미

유동성 계획은 회사가 지불불능 상태나 파산의 가능성을 나타내지 않도록 확신을 주어야 한다. 따라서 정확성에 바탕을 두어야 한다.

회사는 일정한 기간 안에 지출이 수익의 양보다 더 많은 경우 지불불능 상태가 된다. 그러므로 추정 가능한 지출금액과 시점을 작성해야 한다. 지출이 수입을 초과했을 경우 재무계획을 조정해야 한다. 이 기간에 필요한 비용의 합계는 조정비용까지 포함하고 있어야 한다. 또한 예상치 못한 비용의 변동사항에 대한 대책으로 여분의 현금보유액을 마련해야 한다.

유동성 계획은 1년의 경우에는 매월, 2년은 분기마다, 3년은 반년마다, 4, 5년은 매년 변경해야 한다.

2) 추정수입

벤처캐피탈은 년 말까지 예상되는 순이익을 알고자 한다. 기본적인 손익계산서의 기준에 따라 작성된 5년간의 추정수입은 원하는 정보를 제공한다. 순이익이나 순손실을 알기 위해서는 매년 총수입과 총비용사이의 차액을 계산해야 한다. 이런 과정을 통해서 주식가치의 변화에 대해서 이해할 수 있게 된다.

실제 수입은 다음해에 발생한다고 할지라도 영업은 1년 안에 이루어져야 한다. 지출은 그와 반대 방향이다. 손익계산서는 1년을 기본으로 작성되어야 한다.

3) 추정대차대조표

벤처캐피탈은 자산이 얼마나 증가하는지를 알기 위해서 추정대차대조표에 관심을 가지고 있다.

자산의 가치와 형태는 부채와 자본의 반대인 대차대조표의 자산 란에 놓인다. 지침서대로 손익계산서와 함께 기본적인 회계형식으로 작성되어야 한다. 대차대조표 또한 1년을 기본으로 작성되어야 한다. 재무계획을 작성하는데 경험이 없다면 세무컨설턴트나 회계사와 같은 전문가와 상담을 하는 것도 좋을 것이다.

① 기회와 위험성

예상했던 사업 진행과정에 오류가 발생할 경우를 대비해서 정확한 기준을 사용해서 최상과 최악의 경우에 일어날 수 있는 시나리오를 만들어 두어야 한다.

이러한 과정을 통해 벤처캐피탈리스트는 당신의 사업계획서의 문제점과 투자의 안정성을 동시에 판단하는데 정확성을 기할 수 있을 것이다. 가격이나 판매에 있어서 다양한 기준을 적용해보고 사업계획서가 어느 정도 영향을 받는지를 계산해 보아야 한다.

② 자금조달 방법

유동성 계획은 자금을 필요로 하는 시기와 금액을 결정해준다. 그러나 항상 일치하지는 않는다. 특히 개발비, 자본비용, 초기 생산비용, 재고보유액 또는 유동성보유금액을 자금을 필요로 하는 시기에 투자를 해줄 수 있는 사람과 돈을 빌려줄 수 있는 사람을 명확하게 해야 한다.

투자회사, 정부단체, 회사, 개인투자가와 은행은 벤처캐피탈 사이에 각각의 성격이나 특성을 명확하게 구분해 두어야 한다.

선택의 폭은 매우 광범위하다. 단기간의 자금조달은 신용이나 외상매출금, 차입금으로 공급이 가능하다. 이와는 달리 장기간의 자금은 공공 펀드, 은행 대출, 현금 또는 비현금성 기부금, 자본참여와 자기자본참여 등의 방법으로 공급할 수 있다. 귀사에서 주식을 발행하고자 한다면 가능한 한 최고의 가격에 주식을 매매하도록 해야한다.


<출처 : 인터벤처>

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[경영/리더십] 보고의 비밀


보고, 어디까지 어떻게 해야하나

보고는 회사에서 매우 중요한 문제이다. 보고관계가 곧 상하관계라 해도 과언이 아니기 때문이다. '누구에게 보고하느냐?' 라는 말은 곧 '누가 상사냐?' 하는 말과 동일하다. 그런데 이상하게도 회사에 다녀본 경력직원들조차 보고의 중요성을 모르는 경우가 많다. 그래서 잘못된 보고 때문에 생기는 크고 작은 문제와 갈등도 많다. 상사 입장에서는 제때 정확한 보고를 받지 못해 일이 일파만파 커질 때마다 '귀신이 곡할 노릇'이라는 탄식이 절로 나온다.

보고할 때 가장 기본적으로 가져야 할 자세는 '팩트(fact)'와 판단(judgement)'를 구분하는 것이다. 상사는 부하에게 객관적인 팩트를 원하지, 판단을 기대하지 않는다. 그런데 팩트와 판단이 뒤섞이면 그 때부터 '이걸 보고해야 돼, 말아야 돼?'라는 고민에 휩싸이게 된다. 그 뿐 아니라 '판단'을 하게 되면 '해결'도 하고 싶어진다. 충진한 마음이 이 문제를 해결해 상사를 편하게 해주고 싶은 것이다. 그러나 해결은 상사의 몫이지 부하의 몫이 아니다. 상사가 해결하라고 지시하면 그 때 나서면 된다. 다음은 어떤 경우라도 반드시 지켜야 할  보고의 요령이다. 

1. 무조건 신속하게 보고한다.
문제란 늘 꼬리에 꼬리를 물고 터지게 마련이다. 한 가지 문제가 생기면 곧바로 다른 문제가 따라온다고 생각하면 틀림없다. 따라서 '신속'이 생명이다. 부하가 할 일은 무조건 신속하게 보고하는 것이다.

2. 내용에 따라 판단하지 마라.
보고해야할 내용에 대해 절대로 판단하지 말고 있는 그대로 보고하라. 설령 상사에게 좋지 않은 내용이라 생각되더라도 그것은 당신의 판단일 뿐 상사는 다르게 받아들일 수도 있다. 보고는 부하가 하고 판단은 상사가 한다.

3. 결과부터 보고해라.
보고할 때는 어떤 문제가 생겼으며 현재 결과가 어떻게 됐는지만 간단명료하게 말하라. 문제가 생긴 경위나 내용은 상사가 물어보면 대답하라. 상사는 시간과 참을성이 없다고 생각하라(실제로도 그렇다). 상사의 관심은 오로지 결과일 뿐이다.

4. 일을 시키면 중간보고를 해라. 
직원에게 제안서를 쓰라고 시키면 일주일 동안 조용히 있다가 "다 됐습니다"하고 보고하는 경우가 대부분이다. 그럴 때 상사가 '제때 제출했군'이라고 생각할까? '아니, 중간에 한 번쯤 보고를 할 것이지, 이 걸 물어보지도 않고 다 해왔어?'라며 황당해한다. 내용을 검토해보니 전혀 마음에 들지 않는다. 빨간 줄 쳐가며 지적해주기는 하지만 시간도 걸리고 짜증도 난다. 결국 열받은 상사가 한마디 한다.

"이 걸 제안서라고 썼어? 다시 써. 내일 아침까지!"

그 직원은 그 날 회사에서 밤새워야 한다. 더 심하면 이런 경우도 있다. 같은 제안서를 맡겼다. 일주일이 되어도 소식이 없어 물어본다. 

"제안서 어떻게 됐지?"

"다른 일 때문에 못 했습니다."

이럴 때 상사는 '오 마이 갓!'이다. 열이 쫘악 올라간다. 그래도 체면이 있으니 화가 나는 것을 참고 천천히 침착하게 물어본다. 

"그걸 왜 이제 보고하나?"

그 직원은 아마 머리를 긁적이면서 이렇게 말할 것이다.

"언제까지 해오라는 말씀이 없으셔서..."

어 심각한 경우도 있다.

"잊었습니다. 죄송합니다."

이런 직원들 모두 인사고과는 '0'을 받는다고 생각하면 된다. 상사가 일을 시키면 최소한 2~3일에 한 번씩은 와서 "현재 3분의 1정도 했습니다. 끝내려면 5일정도 걸릴 것 같습니다. 자료 조사하는데 시간이 많이 걸려서 그러는데, 신입사원 1명만 붙여주시면 감사하겠습니다. 그러면 4일 안에 끝낼 수 있습니다." 라는 식으로 보고해야 한다.

직원들이 '보고의 의무'를 다하지 못하면 그 조직은 마비된다. 과장이 아니다. 상사는 팀 전체의 인력, 시간, 비용을 따져서 인력을 적절히 배치해 최대한 효과를 끌어내야 한다. 위의 사례처럼 제안서를 정해진 시간 내에 마치지 못하면 최악의 경우 회사가 계약을 성사하지 못하는 상황까지 온다. 개인의 나태함이 조직 전체에 피해를 주는 것이다. 백번 양보해서, 일은 못해도 좋다. 그러나 보고는 있는 그대로 신속하게 해라. 
보고의 책임을 다하지 않는 직원은 잘려도 할 말이 없다.

- 어떤 조직에서도 승승장구하는 사람들의 비책 [공피고아(攻彼顧我)]에서

이 글을 읽고... 보고 뿐만이 아니라 시킨 일만이 아닌 시킨일을 확인하고 나아가 다음 일까지 생각해서 예상하는 부하직원이 있다면 그 부하직원 뿐만이 아니라 상사까지 탄력을 받아서 프로젝트를 진행할 수 있을 것이다.
수동적으로 시킨 일만 다음 확인시까지 기다리는 직원이 아니라 먼저 일정과 업무를 확인하고 문제는 문의하고 진행방향이 제대로 되어가고 있는지 확인하는 것은 좋은 직장 습관일 뿐만 아니라 자기관리를 제대로 하고 있는 것입니다




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[경영/조직] 조직의 업무 구분


조직의 업무 구분   2009/09/22

출처: http://fryer.co.kr/80091337568


 

조직이란 여러 사람이 모여 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 집단 또는 단체를 말하는 것입니다.
이러한 의미에서 회사는 영리를 목적으로 여러 사람들이 모여서 일하는 가장 일반적인 조직형태라고 할 수 있습니다.

업무영역

1> 기획부에서 하는 일

기획부는 회사의 비전과 목표를 설정하고 점검하는 역할과 급변하는 경영환경에 효과적으로 대응하기 위한 전략과 전술을 수립하는 역할을 주로 수행하는 부문입니다.

기획부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1. 경영자의 방침 관리 
2. 경영전략 수립을 위한 내·외적 환경자료 수집 
3. 경영전략보고서 작성
4. 연간 사업계획 수립
5. 종합예산서의 작성
6. 추정재무제표의 작성
7. 목표이익의 설정
8. 계획 대 실적 평가
9. 사업단위별 업적평가와 동기 부여

2> 인사부에서 하는 일

인사부에서는 임.직원들의 채용·교육·훈련, 인사고과, 급여관리 등 회사 내 인적 자원에 대한 관리업무를 주로 수행합니다.

인사부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 인사업무
1. 회사의 조직관리 및 T/O 관리
2. 직무분석 및 평가
3. 직원의 교육·훈련과 상훈, 시상·징계의 품의 및 집행
4. 직원에 대한 인사고과 업무 등
 
2) 노무업무
1. 종업원의 근로조건, 사기, 복무규율 등의 관리
2. 종업원의 급료 및 제 수당 계산
3. 종업원의 근 태 관리 및 시간외 근무 관리
4. 종업원의 산업재해 조사·파악 및 안전관리 업무 등
 
3) 서무업무
1. 회사 재산에 부과된 세금관리 업무
2. 문서의 수발·통제 및 문서보존 업무
3. 일반 사내행사의 계획 및 주관
4. 사규의 제정·개폐 및 사규 집의 발간·유지
5. 의료보험 관리업무 및 주주·투자관리에 관한 업무 등

3> 영업부에서 하는 일

영업부에서는 회사에서 만든 제품을 팔기 위한 총체적인 업무와 거래처의 신용도 관리 및 매출채권의 수금업무를 주로 수행합니다.

영업부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 영업관리업무
1. 세금계산서 및 입금표의 발행
2, 거래처 매출채권 관리
3. 매출 처 신용관리 업무 및 불량채권의 관리
4. 일별, 월별, 분기별, 연간 판매계획의 작성 등
 
2) 영업업무
1. 제품판매에 관한 시장조사
2. 매출 처 신용분석 후 영업관리에 통보
3. 거래처 관리 및 납품·수금 업무
4. 출고의뢰서 작성 등
 
3) 수출업무
1. 오퍼(Offer) 발송 및 신용장(L/C) 수취
2. 선하증권(B/L)의 발급
3. 제품의 선적 및 통관 
4. 네 고(N e g o) 업무
5. 기타 수출 부수 업무

4> 생산 부에서 하는 일
생산 부는 말 그대로 생산관리, 공무업무 및 생산과 직접 관련된 업무인 생산업무와 기술개발업무 등을 수행하는 부서입니다.

생산 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 생산관리업무
1. 생산계획과 실적 분석
2. 월별 직접원가 계산을 위한 자료수집
3. 시작품·불량품 관리대장 유지 및 월별보고 등
 
2) 공무업무
1. 공장·장비 정비계획 및 일상점검, 개 보수 계획
2. 작업의뢰서 검토, 인력·자재비용 견적과 작업지시서 발부
3. 유형자산 관리대장 기록 및 유지 등
 
3)생산업무
1. 조업·공정계획
2. 원료 및 제품의 수급조정
3. 완제품 및 반제품의 품질관리 등

4) 기술개발업무
1. 국내외 최신 기술정보의 수집·연구 및 보고
2. 생산효율, 원료소비실적의 검토 및 분석
3. 불량품 원인 분석 및 조치 등

 

5> 구매 부에서 하는 일
구매 부에서는 국내외적으로 원자재와 관련된 구입·관리업무 및 생산된 제품의 관리업무를 주로 수행합니다.

구매 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 구매·수입업무
1. 국내물자 구매계획에 관한 견적, 업자 선정 및 계약·발주
2. 매입 처 원장 기록·유지
3. 수입자재 구매에 관한 견적 및 사양검토와 구매수속
4. 수입신고 및 면허 업무 등
 
2) 자재관리업무
1. 소요자재의 파악 및 구매요청
2. 입고자재의 수량 및 가격 검 수, 기술 검 수는 기술개발과에 의뢰
3. 자재수불카드의 기록·유지
4. 자재불출 업무
5. 정기 및 수시 재고조사 등
 
3) 제품관리업무
1. 완성된 제품의 인수·검 수, 필요한 경우 기술개발과에 의뢰
2. 제품수불카드의 기록·유지
3. 제품의 불출 업무
4. 생산소요량 파악 등

6> 총괄적인 업무를 책임지는 경리부

 
경리부는 과거에 발생한 자료를 요약·정리하여 미래에 발생할 수 있는 결과에 대한 기초자료를 기획부에 제시하는 역할을 담당합니다.

이때 경리부가 과거의 자료를 요약·정리하기 위해서는 당연히 현업 부서에서 실제 업무를 담당하는 사람들에게서 자료를 넘겨받아야 합니다. 
즉, 영업부에서는 판매실적과 수금실적을, 
생산 부에서는 생산실적과 보유재고 내역을, 
자재 부에서는 자재구입 실적과 지급실적을, 
인사 부에서는 인건비 지급내역을, 연구소에서는 연구개발 실적을 받아야 합니다.

다시 말해 실무 담당자들이 업무를 수행하는 과정에서 발생한 모든 금전의 입출금 내역과 그 증빙을 수집·정리하는 것이 경리부 업무의 출발이라고 할 수 있습니다(이를 재무회계라고 합니다).

그리고 생산 부에서 넘겨받은 자료를 기준으로 제품의 원가를 계산하여 수익성 여부를 판단해야 합니다(이를 원가회계와 관리회계라고 합니다).

또한 회사 자금의 수지상태를 분석하여 앞으로 자금이 부족할지 아니면 남을지를 파악한 다음, 이에 따라 부족자금을 조달하거나 잉여자금을 운용할 수 있는 대책을 수립해야 합니다(이를 자금관리라고 합니다).

아울러 1년 동안의 사업활동이 종결되면 세무서에 납부할 세금을 결정하여 신고·납부해야 한다(이를 세무회계라고 합니다).

결국 경리부는 기업의 모든 현장에서 일어난 자료를 취합하여 이를 요약·정리(심부름꾼의 역할)하는 동시에, 회사가 어떤 방향으로 나아가고 있는지(위험관리자의 역할)를 체크하는 매우 중요한 역할을 담당하는 부서인 것입니다.

다만, 최근 들어 대부분의 업무가 전산처리 됨으로써 심부름꾼의 역할이 많이 줄어들고 있는 추세이므로 앞으로는 위험관리자의 역할이 더욱 중시될 것으로 보입니다.




Posted by SB패밀리