천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
다음은 대우중공업 김규환 명장이 삼성에서 강의한 내용 

입니다... 



사람들은 각기 다른 여러형태의 인생을 살고 있습니다만,
특이한 삶을 살아온 이분이 전하는 멧시지에는 귀 기우려
볼만한 대목이 있어서 옮겨봅니다.
살아가는데에 도움이 될거라 생각합니다.


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저는 국민학교도 다녀보지 못했고 5대 독자 외아들에 일가
친척 하나없이 15살에 소년가장이 되었습니다.

기술 하나 없이 25년 전 대우 중공업에 사환으로 들어가
마당 쓸고 물 나르며 회사 생활을 시작했습니다.

이런 제가 훈장 2개, 대통령 표창 4번,발명특허대상,장영실
상을 5번 받았고 1992 년 초정밀 가공분야 名匠으로 추대
되었습니다.
어떻게 이런 제가 우리나라에서 상을 제일 많이 받고 명장이
되었는지 말씀 드릴까요?

사환에서 名匠이 되기 까지

부지런한 사람은 절대 굶지 않는다

제가 대우에 입사해서 현재 까지오는 과정을 말씀 드리겠습
니다.
제가 대우에 입사할 때 입사자격이 고졸이상 군필자였습니다.
이력서를 제출하려는데 경비원이 막아 실강이 하다 당시 사장
이 우연히 이 광경을 보고 면접을 볼 수 있게 해줬습니다.
그러나 면접에서 떨어지고 사환으로 입사하게 되었습니다.

사환으로 입사하여 매일 아침 5시에 출근하였습니다.

하루는 당시 사장님이 왜 일찍 오냐고 물으셨습니다.
그래서 선배들 위해 미리 나와 기계 워밍업을 한다고 대답했
더니 다음날 정식기능공으로 승진시켜 주시더군요.

2년이 지난 후에도 계속 5시에 출근하였고, 또 사장님이
질문하시기에 똑같이 대답했더니 다음 날 반장으로 승진시켜
주시더군요.
내가 만든 제품에 혼을 싣지 않고 품질을 얘기하지 마십시오.

제가 어떻게 정밀기계 분야의 세계 최고가 됐는지 말씀 드리겠
습니다.

가공 시 1℃ 변할 때 쇠가 얼마나 변하는지 아는 사람은 저
하나 밖에 없습니다. 이걸 모를 경우 일을 모릅니다.

제가 이것을 알려고 국내 모든 자료실을 찾아봤지만 아무런 자료
도 없었습니다.
그래서 공장 바닥에 모포깔고 2년 6개월 간 연구했습니다,

그래서 재질, 모형, 종류, 기종별로 X-bar값을 구해 1℃변할 때
얼마 변하는지 온도 치수가공조견표를 만들었습니다.

기술공유를 위해 이를 산업인력관리공단의 ‘기술시대’란 책에
기고했습니다. 그러나 실리지 않았습니다. 그런데 얼마 후 3명의
공무원이 찾아왔습니다.

처음에 회사에서는 큰일이 일어난 줄 알고 난리가 났습니다.
그런데 알고 보니 제출한 자료가 기계가공의 대혁명 자료인 걸
알고 논문집에 실을 경우 일본에서 알게 될까 봐, 노동부장관이
직접 모셔오라고 했다는군요.
장관 曰 '이것은 일본에서도 모르는 것이오. 발간되면 일본에서
가지고 갈 지 모르는 엄청난 것입니다.'

목숨 걸고 노력하면 안되는 일 없다

일은 어떻게 배웠냐? 어느 날 무서운 선배 한 분이 하이타이로
기계를 다 닦으라고 시키더라구요. 그래서 다 뜯고 닦았습니다.
모든 기계를 다 뜯고 하이타이로 닦았습니다. 기계 2612개를 다
뜯었습니다.

6개월 지나니까 호칭이 ‘야 이 X끼 야’에서 ‘김군’으로 바뀌
었습니다.
서로 기계 좀 봐 달라고 부탁했습니다. 실력이 좋아 대접 받고
함부로 하지 못하더군요.

그런데 어느 날 난생 처음 보는 컴퓨터도 뜯고 물로 닦았습니다.
사고 친 거죠.
그래서 그 때 알기 위해서는 책을 봐야 겠다는 생각을 가지게 되
었습니다.

저희 집 가훈은 ‘목숨 걸고 노력하면 안되는 일 없다’입니다.

저는 국가기술자격 학과에서 9번 낙방, 1급 국가기술자격에 6번
낙방, 2종 보통운전 5번 낙방하고 창피해 1종으로 전환하여 5번
만에 합격했습니다.
사람들은 저를 새대가리라고 비웃기도 했지요.
하지만 지금 우리나라에서 1급 자격증 최다보유자는 접니다.
새대가리라고 얘기 듣던 제가 이렇게 된 비결을 아십니까?
그것은 목숨 걸고 노력하면 안되는 것 없다는 저의 생활신조 때문
입니다.

저는 현재 5개 국어를 합니다.
저는 학원에 다녀 본 적이 없습니다. 제가 외국어를 배운 방법을
위해 집 천장, 벽, 식탁, 화장실문,사무실 책상 가는 곳마다 붙이
고 봤습니다.
이렇게 하루에 1문장 씩 1년, 2년 꾸준히 하니 나중엔 회사에 외국
인들 올 때 설명도 할 수 있게 되더라구요.

진급, 돈 버는 것은 자기노력에 달려 있습니다. 세상을 불평하기
보다는 감사하는 마음으로 사십시오.
그러면 부러운 것이 없습니다. 배 아파 하지 말고 노력 하십시오.
의사, 박사, 변호사 다 노력했습니다. 남 모르게 끊임없이 노력했
습니다.

하루 종일 쳐다보고 생각하고 또 생각하면 해답이 나옵니다.

저는 제안 2만 4천 6백 12건, 국제발명특허 62개를 받았습니다.

저는 조금이라도 도움이 되는 건 무엇이라도 개선합니다.
하루 종일 쳐다보고 생각하고 또 생각하면 해답이 나옵니다.
가공기계 개선을 위해 3달 동안 고민하다 꿈에서 해답을 얻어 해
결 하기도 했지요.

제가 얼마 전에는 새로운 자동차 윈도 브러시도 발명하였습니다.
유수의 자동차 회사에서도 이런 거 발명 못했습니다.

제가 발명하게 된 배경을 설명 드리겠습니다. 회사에서 상품으로
받은 자동차가 윈도 브러시 작동으로 사고가 났습니다. 교통사고
후 자나 깨나 개선 생각을 했습니다.
그러다 영화 타이타닉에서 배가 물을 가르는 것 보고 생각해 냈습
니다.
대우자동차 김태구 사장에게 말씀 드렸더니 1개당 100원씩 로열티
주겠다고 하더라구요.
약속하고 오는 길에 고속도로와 길가의 차를 보니 모두 돈으로 보
입디다.

돈은 천지에 있습니다. 마음만 있으면 돈은 들어옵니다.

회사에 대한 나의 생각 저의 종교는 대우중공업敎입니다.

저는 여러분들 한테 반드시 종교를 가지라고 말씀 드리고 싶습니다.
저도 종교가 있습니다. 하지만 저는 교회나 절에 다니지 않습니다.
제 종교는 대우중공업교입니다.
우리 집에는 대우 깃발이 있고 식구들 모두 아침 밥 먹고 그 깃발
에 서서 기도합니다.

저는 하루에 두번 기도합니다. 아침에 기도하고 정문 앞에서 또 한
번 기도합니다.
'나사못 하나를 만들어도 최소한 일본보다 좋은 제품을 만들 수 있
도록 도와주십시오'

저는 얼마 전 대표이사께 편지를 보냈습니다. 우리 애 대학 학자금
지원이 고마워 대표에게 감사편지를 썼습니다. 제가 편지를 썼더니
대표가 이상하게 생각하십디다.
혹시 명장이 뭘 더 바라는 게 있어서 그런 줄 알고요. 제가 왜 감
사의 편지를 썼는지 궁금하시죠? 저는 이렇게 생각합니다.

저의 회사 여사원 받는 월급이 1년에 쌀 100가마 살 돈을 받습니다.
어디서 이런 수입을 얻겠습니까? 농부의 힘든 생활을 생각해 보십시
오.
게다가 학자금 까지 주니. 이런 마음 있으면 회사 업고 다닙니다.

여러분 삼성 다니면서 삼성제품 써야 합니다. 회사를 고맙게 생각해
야 합니다.

학교 다닐 때 공부 왜 했습니까? 삼성에서 일하기 위해서 아닙니까?
지금 공부하실 때 처럼 일하셨습니까? 생명을 바치고 내가 대표선수
로 지금 일본, 독일, 미국과 경연대회를 하고 있다고 생각하십시요.

마지막 당부의 말

지금하고 있는 일에 최선을 다하는 자는 영화를 얻는다.

저는 심청가를 1000번 이상 듣고 완창을 하게 되었습니다. 심청가
에 보면 다음과 같은 구절이 있습니다. '한번 밖에 없는 인생 돈에
노예가 되지 마라!'
지금 하고 있는 일이 너의 인생이다!
지금하고 있는 일에 최선을 다하는 자는 영화를 얻는다.

힘들고 어려운 길은 반드시 행복으로 가는 길입니다.
무엇을 하더라도 부처님께 공양하는 마음으로 하십시요.

목숨 걸고 노력하면 안되는 것 없습니다. 목숨 거십시오.
내가 하는 분야에서 아무도 다가올 수 없을 정도로 정상에 오르면
돈이 문제가 아닙니다.
내가 정상에 가면 길가에 핀 꽃도 다 돈입니다.






김규환 명장의 성공 3원칙



1. 부지런하면 굶어 죽지 않는다.


회사에 새벽 5시경에 출근하여 청소부터 하고 부지런히 일하여 승진도 하고 좋은 자리를 얻을 수 있었다.



2. 준비하는 자에게는 반드시 기회가 온다.


영어단어부터 외우기 시작하여 온방에 영어책으로 도배를 하는 방법으로 5개국어를 할 수 있는 능력을 습득하였다.



3. 목숨걸고 노력하면 안되는 것이 없다.


모든 일에 목숨걸고 인생에 충실하고 나를 인정하시고 앞으로 나아가면 반드시 원하는 것을 성취 할 수 있습니다.



하루 3 시간 정도 잠을 잡니다. 보통 9 시경 잠을 자고 새벽 12시에 일어나 새벽 6시까지 책을 보다가 그리고 출근합니다.


Posted by SB패밀리
성공하는 리더들의 7가지 습관™

리더십을 경영 용어로서가 아니라 일반인들의 인생 관리를 위한 일상용어로 전환, 새로운 인식의 장을 연, 출판 당시에는 베스트 셀러로, 출판된 지 10년이 지난 지금은 스터디 셀러로서 너무도 잘 알려진 책. 하지만 스티븐 코비 박사의 <성공하는 사람들의 7가지 습관>이 책 이전에 워크숍 프로그램으로 선보였다는 것을 아는 분들은 많지 않습니다.

코비 박사는 경영학 교수로서 경영컨설턴트로서 수십년간 활동해오면서 효과적인 변화를 위한 자신의 이론을 논리적으로 정리해 보았습니다. 그것을 워크숍으로 많은 경영자들에게 전하면서 입소문이 나기 시작한 것입니다.
말하자면 책은 좀 더 많은 사람들에게 자신의 철학을 전하기 위해 워크숍의 내용을 평면적으로 정리하여 나중에 출간 된 것입니다. 이 책은1989년에 출간되어 지금까지 1700만 부가 판매되었고, 지금도 뉴욕타임즈, 아마존 등의 베스트 셀러를점하고 있습니다. 한국에서도 최근 100만부를 돌파했습니다.
코비 박사는 200년 미국역사를 연구하면서 성공한 사람들의 공통점을 발견하게 되었고, 그것들을 일상생활의 과정을 통해누구나 습득할 수 있는 프로세스를 개발했습니다. 바로 <성공하는 리더들의 7가지 습관> 워크숍을 말합니다.

이 과정은 개별적인 습관 자체보다는 사람이 일생동안 매일매일 효과적으로 살아가고, 신뢰를 바탕 대인관계를 맺으며 서로 동시에 이익을 얻음으로써 성과를 향상시키는 과정에 초점을 맞추고 있습니다.
코비 박사는 물은 위에서 아래로 흐르고, 열매를 얻으려면 씨를 뿌려야 하는 자연의 법칙처럼 인간관계를 지배하는 법칙, 즉 원칙(Principle)이 있음을 발견했습니다. 수많은 원칙가운데 성공하기 위한 7가지 원칙을 추리고, 각 원칙간의 논리적 체계와 실행방식 등을 정리한 것이 바로 <성공하는 사람들의 7가지 습관>입니다.
우측의 순서는 각 습관별 패러다임과 실행과정을 정리한 것입니다. 잘 읽어보시면, 각각의 습관은 상호 연결되어 있어서 앞의 습관을 습득하지 못하면 다음 습관으로 이행 할 수 없는 독특한 구조를 가지고 있습니다. 





세심하게 살펴보시고, 성공하는 사람들의 7가지 습관을 체득하시기 바랍니다. 


1. 주도적인 삶을 살아라
1) 기본 원칙
- 인간은 선택의 자유가 있고 선택한 것에 대한 책임은 오직 자신에게 있다.
2) 주요 패러다임
- 나는 삶에서 내가 선택하고 행동한 것들에 대한 책임이 있다.
- 나는 주도적이 됨으로써 좀 더 자유로워지고 영향력을 확대할 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 대응적인 태도를 버리고 주도적인 언행을 한다.
- 영향력의 원을 확대한다.
- 자신은 물론 다른 사람들의 운명을 바꾸는데 도움을 줄 수 있는 변환자가 된다.
- 의사결정 과정에서 신중하게 선택하여 인간이 지닌 천부의 능력을 행사한다.
4) 가치관에 따라 반응하기
주도적인 사람은 그들의 가치관에 가장 적합한 선택을 하기 위해 자유롭게 공간을 활용한다. 그들이 갖는 선택의 자유는 자극과 반응 사이의 공간을 잘 활용함으로써 확대된다. 자극과 반응사이에는 공간이 있다. 그 공간에는 반응을 선택할 수 있는 자유의 힘이 있다. 우리의 성공과 행복은 그 자유의 힘에 의한 반응에 달려있다.
5) 영향력의 원에 노력을 집중하기
영향력의 원이란 사람이 직접 영향을 미칠 수 있는 사항들을 포함하는 영역이다.
- 사람들이 자신의 영향력을 행사할 수 있는 것들에 집중할 때, 그들의 지식과 경험은 늘어나게 되고 신뢰성은 더욱 증진된다. 그 결과, 영향력의 원은 더욱 넓어진다. 그러나 사람들이 그들이 통제할 수 없는 것들에 노력을 집중하게 되면, 영향력 행사를 위해 투입할 수 있는 시간과 노력을 빼앗기게 된다. 그 결과 영향력의 원은 더욱 줄어들게 된다.
6) 변환자 되기
변환자 : 다른 사람에게 부정적인 습성의 전달을 중단시킨 사람
- 변환자는 불건전하고 해가 되며 남용적이고 불행한 습성을 박차고, 주도적이고 유용하며 효과적인 행동과 태도를 새로 습득한다. 이 사람은 긍정적인 행동의 모델이 되어, 효과적인 습관을 전달함으로써 다른 사람들에게 긍정적인 사고 방식을 심어 주고 강화시켜 준다. 


2. 목표를 확립하고 행동하라
1) 기본 원칙
- 실제 창작을 하기에 앞서 마음속으로 설계를 해야 원하는 작품을 만들 수 있다.
2) 주요 패러다임
- 나는 나의 운명을 선택할 수 있고 구체적인 비전을 창출할 수 있다.
- 나는 어떤 활동을 시작하기 전에 그 결과를 마음속으로 그려볼 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 개인과 조직의 사명서를 만들어 일상생활의 실행지침으로 삼는다.
- 모든 활동과 시도를 올바른 방향으로 이끌기 위하여 원하는 결과와 중요한 가치들을 먼저 마음속에 그려본다.
4) 삶의 중심을 선택하기
원칙 중심(principle-centered)
- 원칙 중심의 삶을 사는 사람은 인간의 효과성을 지배하는 원칙에 의거하여 의사결정을 한다. 원칙은 지식, 가치관을 가지고 최상의 선택을 할 수 있도록 도와주는 이상적인 기준이다.
5) 자기사명서
사명서 : 인생의 의미와 목적에 대한 자신의 견해를 나타내고 있는 대단히 유용한 문서이다. 사명서는 당신이 의사를 결정하고 행동을 선택하는데 있어서 지침이 되는 개인 헌법의 역할을 해준다.
6) 자기사명서의 이점
- 당신의 삶에 대해 깊이 생각해 보게 한다.
- 당신의 내면 깊숙한 곳에 있는 생각과 감정을 살펴볼 수 있도록 도와준다.
- 당신에게 정말로 중요한 것이 무엇인지를 분명하게 한다.
- 당신의 시각을 확대시켜 준다.
- 당신의 가치관이나 목적을 마음속에 확실하게 각인 시켜 준다.
- 가치관에 따른 방향을 제시해 주고 스스로에게 약속하게 한다.
- 장기적인 목표달성을 위해 날마다 진전이 이루어지게 한다.
- 당신의 인생에게 우선하는 것들을 마음속에 그려보는 정신적 창조를 한다.


3. 소중한 것부터 하라
1) 기본 원칙
- 삶을 성공적으로 살려면 중요한 인간관계, 주요 역할, 각종 활동들을 균형 있게 유지해야 한다.
2) 주요 패러다임
- 쓸데 없는 일들로 인하여 가장 중요한 일들이 미뤄지지 않아야 한다.
- 나는 생산/생산 능력의 균형을 유지하기 위하여 내 영향력의 원 안에서 최선을 다해야 하겠다.
- 나는 긴급한 일보다는 중요한 일에 노력을 집중하겠다.
- 나는 나의 주요 역할들을 수행하기 위해 설정한 중요한 목표를 달성하기 위해 최선을 다함으로써 나의 사명을 완수하겠다.
3) 주요 실행과정
- 중요하지 않은 것들에 대해 “no”라고 말하고 정말로 중요한 것들을 위해 최선을 다한다.
- 제 2상한의 활동들에 노력을 집중한다.
- 자신의 사명, 역할, 목표, 우선순위에 따라 주간 계획을 세우고 매일 실천에 옮긴다.
4) 당신에게 소중한 것
- 소중한 것이란 당신이 개인적으로 가장 가치가 있다고 생각하는 것들이다. 그것은 당신을 올바른 방향으로 인도한다. 또한 당신이 사명서에 나타낸 원칙 중심의 목적을 달성하도록 도와준다.
5) 시간 관리 매트릭스(Time Management Matrix)

- 우리는 시간을 잘 활용하려면 제 1상한과 제 2상한에 초점을 맞추어야 한다.


4. 상호 이익을 모색하라
1) 기본 원칙
- 대인 관계를 효과적이고 지속적으로 유지하려면 상호이익의 모색이 필수 조건이다.
2) 주요 패러다임
- 나는 나의 이익과 상대방의 이익을 동시에 모색한다.
- 나는 다른 사람들과의 관계에서 개인 대 개인으로 경쟁하기보다는 상호 의존적인 협력을 통해 더 나은 결과를 창출해 낸다.
3) 주요 실행과정
- 상호이익을 모색함에 있어서 용기와 배려를 균형있게 유지해야 한다.
- 승-패의 패러다임에 물들어 있는 과거를 청산하고 승-승의 결과를 창출해 내기 위해 노력한다.
4) 인간 상호작용의 6가지 패러다임
승-승 : 자신도 이기도 상대도 이기게 하는 사람들은 승-승을 실천하는 것이다. 승-승의 패러다임을 가진 사람들은 동시에 상대도 만족시키는 해결책을 찾으려고 노력한다.
승-패 : 승-패적 사고를 가진 사람들은 무엇보다도 자기 자신에게만 관심이 있다. 그들은 항상 자기가 이기고 상대가 져주기를 기대한다. 그들은 다른 사람의 성공을 희생시키거나 배제시키고 자기의 성공을 이룬다.
패-승 : 패-승적 사고를 가진 사람들은 다른 사람에 대한 배려는 높으나 자신의 감정이나 신념 등을 표현하거나 실천하는 용기가 부족하다. 그들은 쉽게 굴복하며 인기 있거나 인정받고 싶어한다.
패- 패 : 패-패적 사고를 가진 사람들은 용기와 배려가 모두 낮다. 그들은 다른 사람들을 시기하고 비난한다. 그들은 자신뿐만 아니라 다른 사람들을 깎아내린다.
승 : 오직 그들이 바라는 것만을 성취하려고 한다. 그들은 상호 의존적인 상황에서도 다른 사람들을 전혀 의식하지 않고 자신만을 생각한다.
승-승 아니면 무거래 : 승-승적 사고의 최고 경지로 승-승의 해결책을 모색한다. 만약 서로 수용할만한 해결책을 찾지 못한다면 그들은 의견 차이를 기꺼이 인정한다.
5) 상호이익을 모색하라.
- 상호이익을 모색하는 것은 모든 인간의 상호작용에서 서로의 이익을 모색하는 심리 구조이다. 


5. 경청한 다음에 이해시켜라
1) 기본 원칙
- 처방에 앞서 진단부터 먼저 한다.
2) 주요 패러다임
- 나는 보통 철저히 파악하지 못하기 때문에 먼저 경청해야 된다.
- 내가 상대의 이야기를 경청하여 자세히 파악한 다음 상대에게 이야기한다면 그를 더 잘 이해시킬 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 공감적 경청 기술을 활용하라.
4) 처방하기 전에 진단하라.
- 대부분의 사람들은 처방하기 전에 증상 진단에 필요한 시간과 노력을 들이지 않는다. 그들은 이해하려는 의도로 듣지 않고 반박하려는 자세로 듣는다. 그러나 만일 먼저 이해하기 위해 듣는다면 처방을 내리기 전에, 철저히 진단해 보기 위해 필요한 시간을 충분히 가질 수 있다.
5) 듣기의 수준
- 공감적 경청을 실천하는 사람들은 다른 사람들이 진정으로 말하는 의미를 파악하려 하거나 그들의 입장에서 이해하고자 노력한다.
6) 자서전적 응답
- 사람들이 상호간의 대화에서 흔히 직면하는 가장 큰 장애들 중의 하나는 자서전적으로 응답하는 경향이다. 우리는 자기자신의 경험이나 동기에 근거하여 다른 사람들의 메시지를 충고, 탐색, 해석, 판단한다.
- 우리는 자기 자신의 패러다임을 통해서 사물을 보거나 전달하거나 다른 사람들의 삶에 자신의 자서전을 들려주는 잘못은 그만두어야 한다.
7) 5가지 공감적 경청의 방법들
  내용을 반복한다?
감정은 아니고 말로만 반복하라.
  내용을 재정리한다.
상대방이 말한 의미를 자신의 말로 요약한다.
  감정을 파악한다?
주의 깊게 보고 자신의 말로 상대방의 감정을 파악하기 시작한다.
감정을 나타내주는 말의 이면에 있는 몸짓이나 어조를 파악하라.
  내용을 재정리하고 감정을 파악하라
자신의 말로 상대방의 감정을 표현하라.
  공감적 경청이 적절하지 못하거나 필요하지 않을 때를 구별한다.


6. 시너지를 활용하라
1) 기본 원칙
전체는 각 부분의 합보다 크다.
2) 주요 패러다임
- 나는 상대방의 다른 점을 소중히 여기고 제 3의 대안을 추구한다.
- 더불어 협동하는 것이 시간이 걸리지는 모르지만 장기적으로 더 나은 결과를 가져다 준다.
3) 주요 실행과정
- 제 3의 대안과 시너지적인 결과를 창출해 내려면 승-승을 모색하고 공감적 대 화를 하라.
- 제 3의 대안을 찾으려면 시너지 창출을 위한 기본 법칙들을 사용하라.
4) 시너지란 무엇인가?
- 두 개 이상의 서로 다른 개체가 힘을 합쳐 둘이 지닌 힘 이상의 효과를 내는 현상을 말한다.
상충 = 경쟁 → 서로가 대치하고 있는 힘
상생 = 협동 → 서로가 나란히 가고 있는 힘
상승 = 공동창조 → 서로가 융합하고 화합하는 힘
- 시너지를 가로막는 장애물
: 낮은 신뢰, 두목 의식, 고자질, 경쟁 의식, 낮은 협력, 목적 결핍, 방어심, 빈정거림, 교활한 변수, 편견, 얄미운 지적, 실직의 공포, 조직내 경계
5) 차이점을 가치있게 생각하라.
- 시너지의 본질은 차이점을 가치 있게 생각하는 것이다. 차이점을 중요하게 생각한다는 것은 개인의 차이점 대해 단순히 동의하거나 인정하는 것을 의미하지 않는다. 오히려 그것은 사람들의 차이점을 존중하고 이를 새로운 시각의 학습 기회로 생각하는 것을 의미한다. 여러 사람들의 다양한 의견, 견해, 시각, 재주, 재능 등은 좋은 해결책을 모색할 때 값어치가 있다. 당신이 혼자서는 조금밖에 찾아 내지 못하고 생산하지 못할 일을 여러 명이면 더 많이 찾아내고 생산할 수 있게 하는 것은 바로 이러한 차이점 때문이다.


7. 심신을 단련하라
1) 기본 원칙
- 생산능력(자원, pc)을 개발해야 생산(결과, p)이 가능하다.
2) 주요 패러다임
- 나는 4가지 차원 각각에서 꾸준히 자기를 쇄신함으로써 삶의 효과를 증진시킬 것이다.
- 나는 자신을 끊임없이 향상시켜 나가겠다.
3) 주요 실행과정
- 개인적인 생산/생산능력의 균형을 개선시키기 위하여 자신이 가진 각종 자원을 끊임없이 개발하고 쇄신시켜야 한다.
- 신체적, 정신적, 영적, 사회적/감정적 차원 각각에서 자기 쇄신을 위한 목표를 정하고 실천하라.
4) 4가지 차원의 자기쇄신(심신단련)
- 심신을 단련하라는 우리 심신의 4가지 차원들(신체적, 정신적, 영적 및 사회/감정적 차원)을 매일같이 쇄신해 나가는 과정이다. 이러한 4가지 차원은 우리의 능력을 향상시키며, 마음, 신체 정신의 수련을 도와준다. 이러한 개인의 승리는 매일 자신을 이겨내고 극복하는 데서 얻어질 수 있는 승리이다. 그리고 날마다 성취하는 개인의 승리는 자신의 성장을 북돋아 줄 뿐 아니라 공동의 승리를 달성하도록 도와준다. 자기 쇄신을 통해 이러한 승리들을 달성해 나갈 때 다른 6가지 습관들을 배양하고 성숙시키게 된다.
5) 신체적 차원
- 적절한 영양, 운동, 휴식, 그리고 스트레스를 관리하면서 신체적 건강을 유지한다.
6) 정신적 차원
- 독서, 글쓰기 그리고 생각하는 시간을 통해서 정신능력을 향상시킨다.
7) 영적 차원
- 영감을 주는 문학 작품을 읽거나 기도를 통해, 자연과 교감함으로써 영적 능력을 향상시킨다.
8) 사회/감정적 차원
- 중요한 사람들에 대해 날마다 꾸준히 감정계좌에 예입해 나감으로써 사회/감정적으로 성숙해 나간다.





Posted by SB패밀리
인도 "지피족"의 등장과 일자리의 미래  
저자: 예병일 |  날짜: 2004년 02월 24일  

  



(예병일의 경제노트, 2004.2.24)

We grew up with the hippies in the 1960's. Thanks to the high-tech revolution, many of us became yuppies in the 1980's. And now, fasten your seat belt, because you may soon lose your job to a "zippie" in the 2000's...

(우리는 1960년대 ‘히피족’(탈사회적 행동을 하는 청년층)과 함께 성장했다. 그리고 1980년대 첨단기술혁명으로 우리 중 많은 사람들이 ‘여피족’(고등교육을 받고 도시 근교에 살며 전문직에 종사하는 고소득의 젊은층)이 됐다.
이제 21세기인 지금, 당신은 안전벨트를 조여야한다. ‘지피(Zippies)족’에게 당신의 일자리를 잃을지도 모르기 때문이다...)

And that means that many jobs you can now do from your house — whether data processing, reading an X-ray, or basic accounting or lawyering — can now also be done from a zippie's house in India or China...

(이는 당신이 하고 있는 데이터 처리나 엑스레이 판독, 회계나 법무 같은 일들을 인도나 중국에 있는 지피들도 할 수 있게 되었다는 걸 의미한다...)

At a minimum, some very educated Americans used to high salaries will either lose their jobs, or have to accept lower pay or become part-timers without health insurance...

(최소한, 일부 높은 연봉에 익숙해있는 교육 받은 미국인들이 일자리를 잃거나, 연봉삭감을 받아들여야 하거나, 건강보험도 못받는 비상근 근로자가 될 것이다...)

토마스 프리드만의 'Meet the Zippies' 중에서 (뉴욕타임즈 컬럼, 2004.2.22)




지피족이란 지퍼달린 바지를 입은 15-25세 사이의 인도 젊은이들로, 이들은 남녀에 관계없이 도시나 도시 근교에 살며, 공부하거나 일을 하고, 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 부류들. 



'The Death of Distance'(거리의 소멸).
영국 '이코노미스트지'의 수석편집위원 프랜시스 케언크로서가 쓴 책 제목입니다.

책 제목 대로, 디지털 혁명의 결과, 이제 과거에는 매우 중요했던 '거리'나 '국경'이라는 장벽이 사라지고 있습니다.

서울에 있는 사람이 인터넷을 통해 부산, 나아가 미국 LA에 있는 사람과 대화하며 커뮤니티를 형성합니다. 부산까지의 '거리'나, 미국과의 '국경'은 이제 인터넷 앞에서 더 이상 장벽이 아닙니다.

이런 '거리의 소멸'은 직업의 세계에도 적용됩니다.
미국의 칼럼니스트 토마스 프리드먼은 이를 "인도의 젊은 세대인 지피족이 미국이나 유럽인의 일자리를 빼앗는 시대가 오고 있다"고 표현했습니다.

'지피족'은 15~25세 사이의 정보통신 기술과 도전정신, 영어구사 능력으로 무장한 인도의 젊은이들을 말합니다.
인도의 도시나 도시 근교에 거주하는 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 인도의 '자유화 세대' 입니다.

실제로 인도는 미국이나 유럽 다국적기업들의 아웃소싱(외주) 기지로 급부상하고 있습니다. 인도에 위치한 사무실에서 인도인 직원이 인터넷을 통해 미국기업의 콜센터나 기업회계, 프로그램 개발 업무 등을 수행하고 있습니다.

임금이 저렴한데다, 영어도 능숙하고 IT기술까지 보유한 인도의 젊은이들, 바로 '지피족'이 미국의 샐러리맨들로부터 일자리를 빼앗아가고 있는 셈이지요.

대통령 선거 열기가 뜨거운 미국에서는 지금 이런 해외 아웃소싱에 따른 일자리 감소가 논쟁이 되고 있기도 합니다.

하지만 미국의 전문가들은 이같은 트렌드가 불가피하다고 봅니다. 또 단기적으로는 일자리 감소에 따른 실업문제가 발생하겠지만, 중장기적으로, 그리고 거시적으로는 미국 경제에 긍정적으로 작용하리라고 전망합니다.

이들 지피족이 당장은 미국에서 일자리를 빼앗아가겠지만, 궁극적으로는 새로운 거대한 소비층으로 부상할 것이고, 이에 따라 지구촌 경제의 파이는 더 커질 것이며, 그 결과 미국은 더욱 부유해질 것이라는 주장입니다.

더구나 미국은 지피족에게 아웃소싱하면서 절약한 비용을 첨단기술에 투자해 기술혁신을 계속할 수 있다는 것이지요.

인도 '지피족'의 등장. 물론 남의 이야기가 아닙니다.

지금은 외국인 노동자들이 한국인이 하기 싫어하는 3D 업종의 일자리를 한국에 와서 수행하고 있지만, 조만간 3D 업종이 아닌 화이트칼라층이 맡고 있는 일까지 외국인 노동자가 인터넷을 통해 가져가는 시대가 올 겁니다.

실제로 국민은행은 4500명 정도의 인력이 근무하고 있는 콜센터를 인건비가 싼 중국으로 이전하는 방안을 검토하고 있습니다.

인터넷 혁명에 의한 '거리의 소멸'과 이에 따른 '일자리의 혁명적인 변화'.
이미 거스를 수 없는 시대의 트렌드입니다.

앞으로 국내기업들도 기초적이고 단순한 일은 인건비가 싼 외국에서 아웃소싱을 하려할 것입니다.
중요한 것은 아웃소싱을 통해 절감한 돈을 기술혁신에 투자해야한다는 겁니다. 그래야 치열한 글로벌 경제전쟁 시대에 첨단기술력으로 승부를 걸고, 살아남을 수 있습니다.

개인이라면, 무엇보다 자신의 경쟁력을 키워야합니다. 전문지식이 필요하지 않은, 부가가치가 낮은 단순업무는 중국이나 인도에 있는 '지피족'에게 빼앗길 가능성이 높습니다.

전문가로 우뚝 선 사람만이 '지피족'에게 자신의 일자리를 빼앗기지 않고, 보람차고 행복한 삶을 누릴 수 있습니다.

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제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 02월 24일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


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회사에서 성공하는 사람



(예병일의 경제노트, 2004.2.26)

성공하는 사람들은 단순히 조언을 받는 것 보다 더 많은 조언을 구하고자 한다.
존 템플턴은 젊은 시절 텍사스주 댈라스에 있던 내셔널 지오피지칼 컴퍼니에서 근무할 때 이런 자세로 일했다.

그는 적어도 한달에 한 번은 상사에게 가서 이렇게 물었다.
“제가 맡은 일을 더 잘하려면 어떻게 해야 합니까?”

다시 말하지만 그의 이런 질문은 두 가지 효과가 있었다. 템플턴은 일을 더 잘하는 법을 배웠고, 그의 상사는 그가 일을 더 잘하기 위해 얼마나 진지하게 노력하는가를 알게 됐다. 그는 1년만에 재무담당 부사장으로 승진했다. (29~30p)

존 템플턴이 자신의 첫 정규직장인 댈라스의 한 석유회사에서 근무할 때의 일이다.
그는 매일 자신의 상관이 언제 회사에 출근하고 언제 퇴근하는지를 유심히 살펴보았다. 그리고는 자신의 일정을 바꿔 언제나 그 상관보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다.

템플턴은 자신이 이 회사에서 고속 승진을 할 수 있었던 것은 상관들에게 언제든 더 많은 시간을 일하고자 한다는 강한 인상을 심어주었기 때문이라고 말한다.
그에게는 ‘일벌레’라는 애칭이 붙어졌고, 어느 회사에서든 이런 일벌레는 가장 빨리 승진하기 마련이다. (86p)


존 템플턴의 ‘템플턴 플랜 : 진정한 부자가 되기 위한 스물 한 가지 삶의 원칙’ 중에서 (굿모닝북스)







'월 스트리트의 살아 있는 전설'이자 '금세기 최고의 주식투자가', '영적인 투자가'로 불리는 존 템플턴 경.

그가 자신의 젊은 시절을 돌아보면서 제시한, 조직에서 성공할 수 있는 매우 구체적인 비결 두가지 입니다.
'상사에게 항상 조언을 구하기'와 '상관 보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근하기'.

템플턴은 아마도 ‘얕은 처세술’을 이야기하려고 한 건 아닐 겁니다.
"어떻게 하든 상사에게 잘 보여라"는 수준의 얄팍한 기교를 권할 인품을 가진 사람이 그는 아니니까요.

그가 강조한 것은 일을 잘 수행하려는 강한 의지와 겸손히 배우려는 자세, 그리고 항상 노력하는 태도를 갖추라는 것이겠지요.

꼭 고속승진을 해야 행복한 건 아닐겁니다.
하지만 내가 속한 조직에서 훌륭한 성과를 내고, '에이스'로 인정을 받는 것은 중요합니다. 그래야 고속승진 여부와는 별개로, 스스로 뿌듯해지고 자긍심도 생기고, 결국 행복해질 수 있으니까요.

당신은 상사나 인생의 스승에게 "내가 더 보람있게 생활하려면 무엇을 어떻게 해야하나요?"라고 물어본 적이 언제쯤인가요?

지금 맡고 있는 업무에 대해서는 뜨거운 열정을 갖고 있나요?
혹시 "왜 이리 퇴근시간이 빨리 오지 않지..." 하며 오후에는 시계만 자꾸 쳐다보고 있지는 않나요?

'젊은 시절의 템플턴 경'. 그와 같은 자세로 일할 수 있다면, 누구라도 어떤 조직에서건 행복하고 보람차게 일할 수 있을 것 같습니다.
그리고, 운이 닿는다면, 그 결과 조직의 인정도 받을 수 있을 겁니다.


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물류혁신 위해 위성까지 동원


[초일류기업의 경쟁력⑬] 월마트… ‘고객 지상주의’ 위해 끊임없는 경영혁신

글 김종현 삼성경제연구소 경영전략실 연구원


미국의 소매 체인 스토어 월마트(Wal-Mart Stores)는 지난 2001년 2천1백80억 달러의 매출을 기록했다. 이 해에 이보다 더 높은 매출을 올린 기업은 없었다. 세계 최대 기업의 자리에 올라선 것이다. 1962년 샘 월튼이 아칸소주 로저스라는 작은 도시에 할인매장을 개설한 지 꼭 40년 만의 일이었다. 한마디로 월마트 신화의 완성이었다.
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전 세계 10여개국에 4천여개의 점포를 가지고 있는 월마트의 영업이익률은 여느 제조업체에 못지않다. 일반적으로 할인점은 영업이익률이 낮기 마련이지만 월마트의 영업이익률은 5∼6%에 달한다. 최근에는 90년대 후반 미국 경제 성장을 주도했던 신경제의 호황이 사실은 ‘월마트 효과’(Wal-Mart Effect)에 기인한 것이었다는 평가마저 확산되고 있다.
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세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 한 보고서에서 ‘신경제의 호황은 IT산업이 아니라 전통산업의 높은 생산성에서 비롯됐으며, 그 중심에는 도소매업계의 생산성 상승을 주도한 월마트가 있었다’고 지적한 것이다. 미국에서는 ‘월마트를 배우자’는 움직임이 전역으로 확산되고 있다.
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월마트의 성공은 창업 이후 일관되게 간직해 온 고객 지상주의 철학에서 시작된다. 1백40만명에 달하는 월마트의 직원들은 ‘항상 고객이 원하는 상품을, 원하는 시점에, 합리적인 가격으로 제공한다는 원칙’, 이른바 EDLP(Every Day Low Price:매일 최저 가격)의 정신을 공유하고 있다. 이들은 3천여개가 넘는 주요 판매상품의 동향을 숙지하고 인기품목이 품절되지 않게 특별 관리함으로써 고객 지상주의의 철학을 실천한다.
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고객이 원하는 상품을 저가격으로 상시 제공하면서도 충분한 수익을 확보하는 월마트의 비즈니스 모델은 말로만 되뇌는 고객 우선이 아니다. 고객 지상주의라는 철학을 실천하기 위한 끊임없는 경영혁신의 결과다.
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창업자 샘 월튼의 선구안도 무시할 수 없다. 그는 소매점의 성공 여부가 효율적인 물류 시스템 구축에 있다고 보고 설립 초기부터 막대한 투자를 아끼지 않았다. 70년대 월마트가 구축한 크로스 도킹(cross-docking) 배송 시스템도 그중 하나다.
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이 시스템은 상품이 열차나 트럭에서 회사 운송차량으로 곧바로 옮겨지게 하고 컨베이어벨트에 의해 자동 분류됨으로써 신속하고 저렴한 배송을 가능하게 했다. 물건을 쌓아두기만 하는 기존의 창고와는 완전히 다른 개념으로 물류혁신의 계기를 마련했던 것이다.
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일관된 EDLP 정신의 비결


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월마트의 물류 혁신은 여기서 그치지 않는다. 바코드 시스템·EDI(전자데이터 교환)·POS(Point of Sale)시스템·스캐너 자동발주시스템 등 다양한 물류시스템을 처음으로 도입한 회사가 바로 월마트다.
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월마트의 이런 물류체계 혁신은 최근 위성통신 시스템에까지 확장되고 있다. 월마트의 위성 통신시스템으로 2천5백여개에 이르는 미국 내 월마트 매장과 물류센터 본사의 연결은 물론 상품 수송 차량의 움직임까지 추적해 물건이 몇 시 몇 분에 어느 점포에 도달할 것인지까지 파악할 수 있다.
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월마트는 이같은 물류시스템을 기반으로 총매출액 중 판매·관리비가 차지하는 비중을 15%대로 낮췄다. 이는 경쟁사보다 5∼7% 낮은 수준으로 결국 경쟁사에 비해 동일한 상품을 5% 이상 싸게 팔 수 있음을 의미한다.
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창업자인 샘 월튼은 단순한 경쟁구도에서 사업을 확장하지 않았다. 그는 종업원들이 고객 지상주의 철학을 실천할 수 있는 최상의 인프라를 구축한 뒤 직원들에게 이렇게 말했다.
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“이제부터 여러분들은 내가 제안하는 마술만 실행에 옮기면 매출은 자동으로 늘어납니다. 그 마술이란 고객이 가게에 들어오면 머리를 숙이고 ‘무엇을 도와드릴까요’라고 말하는 것입니다.”
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샘 월튼은 “경영진이 종업원들을 어떻게 대하느냐에 따라 종업원들이 고객을 어떻게 대하느냐가 결정된다”고 믿었다. 실제로 종업원에 대한 월마트의 배려는 전설적이다. 월마트의 종업원 중시 풍토는 종업원을 ‘동료’(associates)라 부르고 회장을 ‘미스터 샘’(샘 월튼 회장의 별칭)이라 부르는 평등주의 속에서 자라났다.
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월마트에는 아직도 최고경영자를 비롯한 모든 종업원들이 심벌 마크가 새겨진 모자를 쓰고 현장에서 만나 대화하고 문제점이 있으면 즉시 시정하는 전통을 경영의 근간으로 삼고 있다.
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종업원들과의 간극을 좁히기 위해 샘 월튼 회장은 출고 10년이 넘는 포드 픽업 트럭을 타고 출근했고, 그의 후임이었던 글래스 사장은 머큐리 왜건을 직접 운전했다. 2000년 제3대 최고경영자로 취임한 스콧 역시 종업원들에게 편안함을 주기 위해 대화할 때는 반드시 사장 자리가 아닌 회의 탁자로 옮긴다는 원칙을 지키고 있다.
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이처럼 월마트에서는 최고경영자라 할지라도 자신이 직접 커피를 타 마시고, 4평 남짓한 작은 사무실을 사용하거나 비행기의 1등석을 타지 않는 검소함을 오랜 불문율로 지키고 있다. 아울러 각종 제도를 통해 종업원들이 전사와 각 점포 차원의 정보를 공유하고 경영 의사결정에 참여할 수 있도록 함으로써 종업원들의 사기를 진작시키는 데 많은 노력을 기울이고 있다.
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월마트는 또 어떤 기업보다 먼저 종업원들에게 이익 배분과 스톡옵션을 제공한 것으로 유명하다. 심지어 매장의 수익 목표가 달성되면 시간급 직원에게도 이익을 분배한다. 월마트는 근속연수와 성과에 연동시켜 액면가로 주식을 매입하게 하며, 전 구성원이 시가의 70% 이하로 주식 매입을 하도록 하고 있다. 근속연수 10년 이상된 종업원의 경우 10만 달러에서 3백만 달러까지 이익을 얻는 사례가 비일비재하다.
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이익이 생기면 분배한다


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인사정책도 남다르다. 월마트는 ‘채용하여 유지하고 성장시킨다’는 정책이 아닌 ‘유지하여 성장시키고 채용한다’는 인사정책을 가지고 있다. 언제나 해고하고 다시 채용할 수 있다는 사고가 아니라 이미 채용한 유능한 인재를 유지하고 개발하는 전략이다.
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한 예로 이 회사는 신입사원들이 거대 기업에서 상실감을 느끼지 않도록 베테랑 직원들을 조언자로 붙인 다음, 30일·60일·90일 시점마다 자신들의 향상 정도를 평가받도록 하고 있다. 또한 잠재적인 리더십이 있다고 여기는 직원들은 아칸소주 벤토빌에 있는 본사 ‘샘월튼 개발센터’에 보내 연수를 받게 한다. 연수를 받은 직원들은 이후 다양한 부서를 옮겨다니면서 참신한 과제를 모색하고 새로운 기술을 학습할 수 있다.
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많은 이들이 월마트의 성공비결을 말한다. 하지만 그 근원에는 EDLP이라는 경영원칙을 실천하기 위한 과감한 투자, 종업원을 중시하는 고유한 기업문화가 있다. 이것이 월마트의 진정한 성공비결인 것이다. 월마트의 종업원 중시 경영은 그 기업이 속한 업종에 관계없이 인간을 배려하는 경영철학이 얼마나 기업의 성공에 큰 기여를 할 수 있는지를 보여주는 모범사례로 꼽히고 있다.  

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경제주간지 이코노미스트 출판호수 727  | 입력날짜  2004.02.28


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식탁에서 나누는 대화


(예병일의 경제노트, 2004.3.10)

케네디가에서는 매일 아침 식사 테이블에서 '뉴욕타임즈' 기사가 대화의 소재였다.

존 에프 케네디, 로버트 케네디, 에드워드 케네디 삼형제는 '뉴욕타임즈'를 읽지 않고는 식탁에 앉지 못했다.
'뉴욕타임즈'를 읽지 않으면 식탁에서 아버지로부터 그날의 이슈에 관한 따가운 질문을 견디지 못하고, 형제들간의 토론에도 끼지 못했다.

어릴 때부터 이렇게 훈련받은 형제들은 정치적 사고와 능력을 키웠다.

존 에프 케네디는 대통령, 로버트 케네디는 상원의원과 대통령 예비후보였고, 에드워드 케네디는 아직까지 상원의원을 하고 있다.


서성교의 '하버드 리더십 노트' 중에서 (원앤원북스, 118p)







습관이 되어버린 훈련의 힘은 강력합니다.

아침 식사 자리. 당신은 가족들과 어떤 대화를 나누십니까?
많은 사람들이 대화는 커녕 시간에 쫓겨 허겁지겁 식사를 합니다. 꼭 봐야할 내용도 아닌 TV 아침 방송에 눈을 돌리면서, 이야기는 거의 나누지 않기도 합니다.

친구나 지인들과의 정기적인 모임 자리. 어떤 내용의 이야기를 나누시나요?
항상 정치 얘기로 시작했다가, 결국은 돈 버는 이야기로 끝내지는 않나요?

매번 그럴 필요까지는 없을지도 모릅니다. 하지만 대화 주제로, 자리에 맞는 신문이나 잡지를 하나 정해 놓으면 좋을 것 같습니다.

케네디 가족이야 원래 정치 분야에 뜻이 있는 사람들이니까 뉴욕타임즈의 정치나 국제면 기사를 대화 주제로 삼았지만, 우리는 구성원에 따라 다양한 주제를 잡을 수 있을 겁니다.

좋은 신문의 문화면으로 정해 놓을 수도 있고, 권위있는 경제 주간지의 기사로 해놓을 수도 있겠지요.
아이가 있다면, 가볍게 동화책 시리즈로 정해도 좋을 것이고, 진지하고 논리적인 대화를 나누고 싶으면 신문의 사설으로 정하면 될겁니다.

그리고, 매번 정한 내용에 대해 이야기를 나누는 겁니다. 그 자리의 대화 100%를 그 내용으로 구성할 필요는 없겠지만, 항상 메인 메뉴로 올리는 게 좋겠지요.

좋은 주제를 놓고 매일 벌이는 식탁에서의 대화.

항상 공부하는 자세, 풍부한 지적 소양, 논리적인 대화 능력이 자연스런 훈련을 통해 갖춰지는 걸 느낄 겁니다.
물론 식탁 위에는 가족간의 사랑도 쑥쑥 자라고 있겠지요.


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[고평석의 비즈니스 게임] 시트콤 프렌즈와 같은 유쾌한 직장 만들기
저자: 고평석 |  날짜:2004년 03월 11일



94년 9월에 시작하여 최고의 인기를 누리고 있는 미국 NBC방송의 최고의 시트콤 프렌즈(FRIENDS). 10년째 장수하는 TV프로그램으로서 매년 2천만 명에서 3천만 명의 미주 시청자들을 즐겁게 해 주고 있다. 프렌즈의 인기를 단적으로 보여 주는 예는 바로 광고 단가이다.

프렌즈 최종회의 중간 광고 단가는 무려 200만 달러(약 24억 원)에 육박한다고 하는데, 이런 액수는 미국 최고의 인기 스포츠인 미식 축구 결승전(슈퍼볼)의 광고 단가와 비슷하다. 중간 광고가 30초의 시간이라고 하니, 1초에 무려 8천만 원이나 하는 셈이다.

인기 있는 장수 프로그램은 여러 가지 이유가 있을 것이다. 재미나고 짜임새 있는 스토리, 훌륭한 연기, 그리고 아낌없는 투자 등 모든 요소들이 원인이 될 수 있다. 하지만, 시트콤 프렌즈가 성공을 거둔 제일의 이유는 출연 배우들간의 팀웍이 아주 탄탄했다는 것이다.

외신에 의하면 프렌즈의 주연 6명이 모두 직장 동료 이상의 사이라고 한다. 서로의 결혼에 있어 도움을 주고 받았으며, 휴가도 함께 보내는 사이라고 한다. Ross역의 David Schwimmer는 ‘우린 진짜 형제 자매처럼 되어 버렸다’고 인터뷰에서 밝힐 정도이다. 훌륭한 팀웍이 가져 오는 놀랄만한 성과는 너무 당연해서 쉽게 잊혀지고 있다.

사실 프렌즈와 같은 경우는 종종 봤다. 영화나 드라마를 촬영하는 내내 분위기가 좋았을 경우 흥행과도 비례한다는 이야기도 있다. 많은 흥행 영화나 드라마의 주연 배우들끼리 사이가 좋을 경우 크게 성공을 하고, 심지어 남녀 배우들이 실제로 서로 사랑에 빠져 커플이 탄생할 때 어김없이 그 작품이 히트를 치곤 한다.

확실히 팀웍이 중요한 것이다. 그런 사실을 알기 때문에 출연 배우들이 촬영 내내 분위기가 좋았다는 것을 애써 강조하는 것을 본다. 소위 대박을 치기 위해서 무엇이 필요하다는 것을 배우들도 아는 것이다.

각기 다른 사람들이 모여 한 목표를 위해 열심히 뛰는 직장에서 탄탄한 팀웍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 누가 뭐라고 해도, 구성원들의 호흡은 일의 성공에 있어 최우선의 조건이다. 모든 직원들은 프렌즈의 출연 배우들과 같은 마음가짐으로 일을 해야 한다. 서로 아껴 줘야 한다.

함께 일하는 사람들끼리 갈등이 적어야 한다. 성과는 이럴 때 이루어 진다. 그 성과를 기반으로 더 놀랄만한 성공을 일굴 수 있다. 이것이 바로 성공하는 직장에 나타나는 유쾌한 분위기이다.

솔루션 개발 회사를 설립하여 3년 만에 직원들에게 보너스를 줬다는 K사장도 역시 유쾌한 직장이 좋은 성과를 만든다는 신념을 가지고 있다.

“예전에는 직원들이 하는 일 하나하나 신경을 많이 썼죠. 화도 많이 냈습니다. 그런데 서로 피곤한 일입니다. 직장 분위기도 안 좋았죠. 함께 시작했던 거의 모든 직원들이 나갔습니다. 그리고 결심했습니다. 내가 직원들을 가족같이 여기자. 화를 내지 말자. 일은 잘 할 수도 있고, 못할 수도 있지만, 사람 마음은 한번 떠나면 그만이다. 즐거운 분위기를 만들자.”

놀랍게도 그런 마음을 먹게 된 후 지금까지 단 한명의 직원도 이직을 하지 않았다고 한다. 그리고 직원들도 서로 가족같이 지내고, 챙겨주는 분위기가 되었다고 한다. 그 해 사업이 번창하여 직원들에게 보너스가 지급되었다. 유쾌한 직장이 만든 또 하나의 즐거운 소식이다.

아쉽게도 2004년 현재, 시트콤 프렌즈가 예전 같지 않다고 한다. 종영을 앞두고 있는 지금 멤버들간의 불화가 최고조에 달했다고 한다. 서로 헐뜯고, 자기의 몫을 더 챙기려 애쓴다고 한다. 누구보다도 아껴주었다는 그들이 변한 것이다. 그리고 프렌즈의 시청률은 큰 폭으로 떨어졌다고 한다. 누가 뭐래도 유쾌한 분위기에서 좋은 결과가 나오는 것이다. 지금 우리의 직장을 유쾌하게 만들어 보자.


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일류 요리사의 꿈은 설거지부터


(예병일의 경제노트, 2004.3.15)

다국적 IT(정보기술)기업 한국애질런트테크놀로지스에서 근무하고 있는 정주원(여·28)씨는 ‘대기 만성형’ 입사자다.

2000년 초 그는 IMF 외환위기 여파가 채 가시지 않은 시점에서 무리하게 정식사원 입사를 고집하기보다는 일단 계약직으로라도 업무 경험을 쌓아야 한다고 판단했다.

2000년 초 한 인력회사를 통해 한솔그룹 계열의 IT기업인 ‘한솔텔레컴’에 계약사원으로 들어갔다. 그녀가 맡은 업무는 다행히도 본래 희망하던 마케팅과 시장조사. 회사업무에 재미가 붙자 업무능력도 빠른 속도로 좋아졌다.

2002년 초 한국애질런트에서 일자리가 생겼다는 소식을 들었다. 반도체 사업부문의 마케팅업무였다. 하지만 여전히 계약직이었다.

2002년 초부터 3개월을 일하자 그녀의 업무능력을 좋게 평가한 상사가 계약을 1년 연장해주겠다고 했다. 정씨가 정사원 채용의 기쁨을 누린 것은 지난해 6월. 회사 경영 여건이 좋아지면서 곧바로 정직원이 된 것이다. 2000년에 일자리를 구하지 못해 고민한 시점부터 따지면 3년 만의 일이다.

정씨는 “어느 직장에서든 스스로가 적극적으로 노력하고 준비하는 자세가 중요한 것 같다”고 말했다.

'계약직서 능력 발휘하니 우선 채용' 중에서 (조선일보 조선경제 섹션 15면, 2004.3.15)







인생에는 '점프'가 없는 것 같습니다.
동화책이나 게임속에는 '한번에' 꿈을 이루는 일이 자주 나오지만, 실제 현실은 그렇지 않습니다. 계단을 하나 하나 꾸준히 오르는 방법 밖에 없는 듯 합니다.

요즘 취업난이 정말 심각합니다. 직장을 구하지 못해 힘든 나날을 보내는 젊은이들이 많고, 이는 개개인에게는 물론, 한국경제의 미래에도 커다른 위협으로 작용할 것입니다.

한 외국계회사에 다니는 정주원씨는 계약직 사원으로 일을 시작, 자신의 노력과 실력을 보여주면서 정식 사원이 됐습니다.
정주원씨 스토리의 포인트는 1)그녀가 인력회사를 통해 계약사원으로라도 일을 시작했다는 것과 2)계약직이지만 최선을 다해 노력해 상사의 인정을 받았다는 것 두가지입니다.

하지만 제 주위에는 정주원씨 같은 '계단 마인드'를 갖추지 못한 사람들이 제법 있습니다.

제가 아는 한 사람은 30대 초반의 가장입니다. 몇년째 취업을 못하고 있었는데, 요즘은 갑자기 7급 고시공부를 시작했습니다.
저는 "당장 아르바이트 일이라도 시작해라. 하나라도 경험을 쌓고, 노력하는 모습을 보이면 길이 생길 거다"라고 여러차례 말했지만, 반응이 없었습니다.

"대학도 졸업했는데, 어떻게 아르바이트로 일을 시작하냐"며 기업체에 원서만 계속 내다가, 나이가 꽉 차자 그는 이제 고시원으로 들어갔습니다.
저는 그를 보며 절망했습니다. 그는 평생을 '낭인'으로 지낼 가능성이 높아보입니다.

그가 만약, 자기가 조금이라도 좋아하는 분야를 정해서 아르바이트를 시작했다면, 삶의 모습은 많이 달라질 겁니다. 그 분야에서 비록 아르바이트생 신분이지만 배우겠다는 자세로 열심히 일했으면, 그 회사나 그 분야의 다른 회사에 정식으로 취업할 기회가 생겼을 가능성이 높습니다.
혹시 그렇지 못했더라도, 그 분야에서 조그마한 자신의 장사를 시작할 수 있는 '노하우'는 배울 수 있었을 겁니다.

계약직으로 일을 시작한 사람들 중에도, 안타까운 경우가 많습니다. 정말 '계약직 처럼 일하는' 분들 말입니다.
"퇴근시간에 맞춰 칼같이 퇴근하고, 일은 주어진 거만 하면 되지 뭐. 나는 계약직인데..."
책임감도 없고, 새로운 아이디어를 내려는 의욕도 없습니다.
그렇게 '계약직 마인드'로 일하는 사람을 어느 회사가 '정식 직원'으로 뽑고 싶겠습니까.

지금 일류 요리사가 된 사람들 중 누구도 입사하자 마자 주방에서 칼을 들고 회를 썬 사람은 없습니다. 계약직 사원 보다 더 취약한 신분 속에서 몇년이 될지 모를 '보조' 역할을 하며 설거지를 한 분들입니다.

행정고시에 합격해서 '청운의 뜻'을 품고 사무관 신분으로 출근을 해도, 그에게는 수개월간 복사 같은 단순업무만 맡겨집니다.

열심히 설거지를 하고, 열심히 복사를 한 사람, 최선을 다하는 모습을 보이면서 적극적으로 아이디어도 내고 열의를 보인 사람들이 결국 주방에 들어가 요리를 시작하고, 정부정책을 입안하는 기안서를 쓸 수 있게됩니다.
그리고 그 사람들중에 또 하나 하나 계단을 오르며 노력한 일부 사람들 만이 일류 요리사가 되고 중요한 정부정책을 직접 만드는 고위공무원이 됩니다.

머리속에는 '일류 요리사'가 된 모습을 넣어놓고, 오늘도 우리 기쁜 마음으로 팔을 걷어 부치고 '설거지'를 해볼까요?


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VP vs VM 그 차이는 무엇인가?


VP는  Visual Planning의 약자로


'성과 및 결과'적 부분에 좀 더 초점이 맞추어져 있습니다.


VM은 Visual Management의 약자로


VP를 포함하는 것은 물론 'People management'에 좀 더 초점이 맞추어져 있습니다.

 


일본에서는 VM으로 알려졌고,


이를 한국 포스코에서 VP로 활용하였습니다.


 


Visual = 시각화, Management = 경영으로 기업을 운영하게 되면,


기업 내부적으로도 불필요한 움직임, 보이지 않는 불합리한 부분들이


VM을 통해 눈에 보이기 때문에 업무효율성 면에서 탁월한 효과를 볼 수 있습니다.

 


VM에 대해 좀 더 이해하기 쉽게 예를 통해 살펴볼까요?


 


A회사의 경영진은 저조한 업무효율을 높이기 위해 고민을 하고 있습니다.


설상가상으로 직원들이 퇴사하는 비율이 높아지자 깊은 고민에 빠졌습니다.


이에 경영진은 업무효율이 낮은 이유와 직원들의 퇴사이유에 대해 원인을 알고자 했습니다.


여러 방안을 통해 탐색한 결과, 1) 인간관계, 2) 업무의 비효율성, 3) 불합리한 대우로 추렸습니다.


 


직원 B씨는 똑똑한 직원으로 업무의 긴급도와 중요도를 파악하여 처리하였습니다.


또한 시간을 효율적으로 배분하여 그 누구보다 제시간 안에 끝냈습니다.


그리고 새로운 업무를 주도적으로 하는 성격으로 사내에서 추진력 높은 아이디어 뱅크입니다.


 


직원 C씨는 주어진 업무만을 처리하고 비효율적인 시간배분으로 자주 야근을 합니다.


자신이 맡은 업무 외의 일은 신경쓰지 않으며, 누군가 일을 빨리 처리하면 묻어가기 일수입니다.


그렇다보니 일에 대한 책임감이 적고, 흥미를 찾지 못하고 있습니다.


어떻게 일을 해야할까를 고민하지 않고, 어떻게 잘 빠져나갈지만을 고민하고 있습니다.


 


그러던 중 B씨가 갑자기 퇴사를 희망하여 경영진과 미팅을 하게 되었습니다.


경영진의 입장에선 핵심인재로 여긴 B씨가 나간다고 하여 비상이 걸렸습니다.


그러던 중에 경영진은 VM경영기법을 도입하는 것을 결정했습니다.


말 그대로 눈에 보이는 경영을 통해 원인을 찾아내었습니다.


 


VM을 통해 보니, B씨는 일을 만들어 내는 직원으로 도전한만큼 욕도 많이 먹었습니다.


그래도 포기하지 않고 일을 하나 둘 처리해나가면서 팀 내에서 인정을 받고 있었습니다.


그런데 일을 빨리 처리하는 만큼 다른 사람의 업무도 계속 도맡아하고 있었습니다.


 


C씨는 요령좋게 빠져나가면서 일을 느리게 처리했습니다.


새로운 일을 제안하는 일이 적으니 욕을 먹을 일 또한 없었습니다.


동기인 B씨가 일을 빨리 처리하니 묻어가면서 무난한 회사생활을 하고 있었습니다.


 


B씨는 개인적으로 눈에 보였던 불합리한 부분들에 참다참다 마침내 결단을 내린 것이었습니다.


이러한 상황을 자세히 알지 못한 경영진은 단순히 개인과 성과에만 답을 찾았던 것입니다.


그러나 VM을 통해 정확한 진단을 하게 되었습니다.


또한 그토록 찾아해맸던 비효율적인 업무와 직원의 잦은 퇴사에 대해 원인을 알게 되었습니다.


 


VM을 통해 진정한 People Management를 시행하게 되면서


B씨에게는 그에 걸맞는 보상으로 임금상승을,


C씨에게는 맡은 바 업무를 책임지도록 관리를 하였습니다.


 


위의 사례는 가상으로 만든 예시이지만,


결국에는 VM을 통해 비효율성을 줄이고 합당한 보상을 받을 수 있도록


경영진이 제대로 파악하게 하며, 내부구성원도 보다 책임을 갖고 업무에 임하게 만듭니다.

[출처] VP vs VM 그 차이는 무엇인가?

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=gbc8542600&logNo=220717824511

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마쓰시타 고노스케의 전화


(예병일의 경제노트, 2004.3.24)

폴링은 정기적으로 살아 있나 죽었는가를 판단하기 위해 주컴퓨터와 단말기가 주고받는 통신신호다.
몇초 간격으로 보내는 신호에 응답이 있으면 살아 있는 것이고, 응답이 없으면 죽은 상태이기 때문에 조치가 필요해진다...

폴링을 사회생활에서 가장 잘 이용한 사람이 바로 마쓰시타전기를 설립한 창업가 마쓰시타 고노스케다.
이 분은 워낙 건강이 나빠 1년에 6개월은 병석에 누워 회사에 출근도 못했는데, 이 때 전화를 이용한 폴링 전략을 적절히 사용했다.

수도인 도쿄에서 남쪽의 오키나와, 북쪽의 삿뽀로에 이르기까지 자신의 공장, 영업지점 모두를 전화로 점검한 것이다. 즉 전국 각지에 흩어져 있는 마쓰시타 가족들에게 용기를 주고 격려를 하고 꾸중을 하는 등 전화로 내부 비즈니스를 지휘했다.

사실 이분이 건강했다면 이보다 더 자주 부하직원을 접촉하지 못했을지도 모른다. 하지만 그는 자신이 건장하지 못한 것을 오히려 기회로 삼아 더 자주 지방에 있는 직원들과 접촉했던 것이다.


강두영의 '연봉 3억에 도전하는 상황테크전략 100가지' 중에서 (좋은책만들기, 187~188p)







일본 마쓰시타전기를 창업한 마쓰시타 고노스케는 '허약체질'이었습니다.

집안이 가난해 초등학교를 중퇴하고 남의 가게 심부름꾼으로 세상에 뛰어들었지만, 몸이 약해 남의 밑에서 일하는 것이 쉽지 않았습니다.

결국 그는 '먹고 살기 위해' 장사를 시작했습니다. 몸이 워낙 약해서 매일 출근해야하는 회사에 근무하는 것이 맞지 않았고, 몸이 못견뎌 쉬어야 하는 상황이 오더라도 먹고 살 수 있어야 했기 때문에 장사를 시작했다는 것이지요.

그래서 3명의 직원과 함께 24세에 전기 제품을 만드는 회사를 차렸고, 마침내 세계 최대의 전자 제품 회사로 만들어 냈습니다.

원래 몸이 약했고 많이 배우지도 못했지만, 마쓰시타 고노스케는 "앞으로는 전기가 세상을 지배할 것"이라는 미래를 내다보는 비전이 있었고, 여기에 더해 사람과 커뮤니케이션을 잘 할 줄 아는 능력이 있었습니다.

그는 전화로 직원과 고객들과 꾸준히 커뮤니케이션을 했습니다. 직원들에게는 격려와 꾸중을, 고객들에게는 안부와 상담을 했습니다.

우리는 자기가 필요할 때만 연락을 해오는 사람을 종종 만나곤 합니다.
하지만, 몇년 만에 갑자기 전화해서 일방적으로 부탁을 해오는 사람이 곱게 느껴질 리 없습니다.

주컴퓨터가 단말기에 정기적으로 보내는 신호인 폴링(polling) 처럼, 내 주변의 소중한 사람들과 정기적으로 대화를 나눠야겠습니다.

"그냥 생각 나서 한번 전화했습니다."
오늘 이런 말을 한번 해봅시다.

커뮤니케이션이 단절되면, 관계도 멀어집니다.


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공이 있는 곳이 아니라, 공이 있을 곳으로 가야합니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.1)

빌 러셀에 대해 들어본 적이 있나?
그는 1950년대와 60년대에 보스턴 셀틱스의 센터였네. 보스턴 셀틱스는 당시 NBA 리그에서 11번이나 우승했지.

그는 게임과 상대팀에 대해 철저하게 연구했네. 그는 게임의 패턴에 대해 누구보다 더 잘 알고 있었지. NBA 역사상 그 누구보다도 말이네.

최근 광고에서 러셀은 상대 선수가 자신의 자리를 빼앗기 전에 언제나 리바운드된 공이 어디로 갈 것인지 알고 있었다고 말했네. 물론 광고에서는 과장되게 말한 것이겠지만 말이야.

그러나 완벽하지는 않았다고 해도 러셀은 누구보다도 많이 리바운드하기 위해 어느 곳에 서야할지 알고 있던 사람이네.
그는 게임의 상황과 공을 던진 슈터 그리고 상대팀의 정보를 고려해서 리바운드할 곳으로 미리 뛰어갔었지.

하키라면 웨인 그레츠키를 들 수 있네. 그는 자신의 성공 이유를 '퍽이 있는 곳이 아니라 퍽이 있을 곳으로 가야한다'라는 말로 설명했지.


에이드리언 슬라이워츠키의 '수익경영의 달인' 중에서 (세종서적, 305p)








'동네축구'를 기억하십니까?
공이 있는 주변에 골키퍼를 뺀 대부분의 선수들이 몰려 엉켜있는, 그래서 관중은 재미가 없고 선수는 지치기만 하는 그런 답답한 축구.
과거 70~80년대 한국축구가 그랬습니다.

반면에 70~80년대 방송을 통해 가끔 보았던, 차범근 선수가 뛰었던 독일 프로축구의 시원시원한 장면들.
공간을 넓게 활용하는 경기 운영, 빈 공간에 공을 찔러주면 공격수는 이미 그곳에 가서 공을 기다리고 있는 모습.

그랬습니다. '동네축구'는 볼이 있는 곳으로 달려갔고, '선진축구'는 볼이 있을 곳으로 뛰어갔습니다. 그 차이였습니다.

방송 화면으로 구경을 할 때는 '동네축구'를 답답해하던 우리가, 정작 중요한 우리의 인생에서는 이런 기본 원칙을 잊고 지냅니다.

돈을 벌겠다는 사람이 무작정 돈만 쫓아 왔다갔다 합니다.
학과선택, 직업선택을 고민하는 학생도 인기가 있다는 곳에만 모여서 웅성거립니다.

'동네축구'는 공 주변에서 항상 바쁘게 뛰어다니지만, 정작 골을 잘 넣지 못합니다.

선진축구 처럼 '게임의 패턴'을 분석해야 합니다.
그리고 '예측'을 해서 그 곳에 가 있어야 합니다.

'당신의 공'은 지금 어디에 있습니까?
공이 있는 곳으로 무작정 달려가는 '동네축구 선수'가 될 필요는 없습니다. 그래서는 골을 넣기는 커녕 공을 잡기도 힘듭니다.

당신의 공이 어디로 갈지, '나의 일의 패턴'을 연구하고, 예측을 해서 그곳에 미리 가있읍시다.
그러면 골을 넣을 수 있고, 성취할 수 있습니다.


Posted by SB패밀리
삼성 이건희 회장과 소니 녹음기


(예병일의 경제노트, 2004.4.2)

이건희 회장이 1990년대 초중반까지 가장 아꼈던 전자제품은 '소니 녹음기'다.
이 회장은 1990년대 초 삼성 신임 임원들에게 소니 녹음기와 팩스를 지급하도록 비서실에 지시하기도 했다.

이 회장은 고려청자나 조선백자의 기술이 후손들에게 제대로 전수되지 못한 것은 기록문화의 부재 때문이라고 보고 있다.
조직이나 사회가 단순한 실수를 바로잡기는 커녕 반복함으로써 엄청난 돈과 인력 낭비를 초래하는 것도 마찬가지 이치라는 것이다. 이런 점에서 기업도 예외가 될 수 없다는 게 이 회장의 생각이다.

일본이나 유럽의 50년된 회사와 5년된 회사의 차이가 무엇일까?
바로 '과거의 데이터' 차이다. 그들은 기록과 역사, 그리고 그 분석을 중요시 한다는 것이다.

모든 것을 기록으로 남기고, 주변에 무수히 널려 있는 정보를 모으고 분석하는 시스템을 하루바삐 구축해야 한다.
펜 뿐만 아니라, 효율을 전제로 한다면 녹음기도 있고 VTR이나 35밀리미터 필름도 있다.
다만 그룹 전체에 기록문화가 정착할 때까지는 기록 수단을 '녹음'으로 정해서 회의 보고는 녹음 테이프로, 평가도 녹음 내용에 근거해서 하자는 것이다.


김성홍의 '이건희 개혁 10년' 중에서 (김영사, 72, 248p)








기록이 없으면, '보존'도 없고, '정보공유'도 없습니다.
기록에 관심이 없는 개인이나 기업, 나라는 '미래'가 없습니다.

기록이 아닌, 기억이나 구전은 시간의 흐름에 따라 점차 희미해지고, 결국 잊혀져서 아무 것도 남지 않게 됩니다.

고려청자의 제작기법이 기록으로 남아 전해내려왔다면, 후손들의 노력이 하나 둘 더 쌓이면서 더욱 찬란한 도자기 문화를 이룩할 수 있었을 겁니다. 하지만 기록이 없었기에, 사라지고 말았습니다.

항상 후임자가 '제로 베이스'에서 새로 시작해야 하는 조직은 희망이 없습니다.
기록이 있어야 '시행착오'를 막을 수 있고, 계속 발전할 수 있습니다.

김영삼 정부 말기에 청와대의 통치사료 이관을 요청한 정부기록보존소는 "넘겨줄 공문서가 없다"는 답변을 들어야했다고 합니다.
전두환 대통령은 기록은 했지만 퇴임하면서 집으로 가져갔고, 노태우 대통령은 기록도 별로 안했고 남긴 것도 별로 없다고 합니다.
문민정부 때 청와대 비서관을 지낸 사람이 "역대 대통령들의 국정 관련 자료나 기록들이 어디에 있는지 아는 사람이 하나도 없었다"라고 말했다고 할 정도니, 더 말해 무엇하겠습니까.

기업도 마찬가지 입니다. 개발자나 마케팅 담당자가 퇴사를 하면, 후임자가 '원점'에서 모든 것을 새로 시작해야 하는 경우가 많습니다.
개발내역이나 고객관리 자료를 꼼꼼하게 기록으로 남겼다면, 후임 개발자나 마케팅 담당자는 전임자의 '성과'를 바탕으로 일을 체계적으로 할 수 있을 텐데, 대부분 그렇지가 못합니다.
"어떻게 참고할만한 기록이 하나도 없냐"며 한탄하지만, 자신도 떠날 때는 기록을 남기지 않습니다.

생각이 떠오르면 언제든 메모할 수 있도록, 양복이나 가방에 조그만 수첩을 가지고 다니시나요?
아니면 작은 녹음기나 보이스펜을 활용하고 있나요?
사무실이나 집에서는 정기적으로 자료를 정리하고 기록하고 계신가요?

삼성 이건희 회장은 기록의 중요성을 생각하며 소니 녹음기를 소중히 여겼습니다.
수첩이건 녹음기건 기록수단을 하나 정해서, 소중히 여기며 기록하고 자료를 쌓아 나가야겠습니다.


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슬로바키아 경제부총리의 열정




(예병일의 경제노트, 2004.4.8)

"기아자동차 공장 유치는 슬로바키아의 '국가사업'입니다. 공사에 차질이 생기면 말씀하세요. 곧바로 해결해 드리겠습니다." (파볼 루스코 슬로바키아 경제부총리)

7일 슬로바키아 북부 질리나에서 열린 기아차 유럽공장 기공식은 이 나라 공무원들이 기업 유치에 얼마나 적극적인지 생생하게 보여줬다.

이에 앞서 기아차의 유럽공장 부지 조사단은 슬로바키아를 방문할 때마다 국빈 대접을 받았다. 유럽에서 '미스터 투자'로 유명한 미쿨라스 주린다 총리는 현대·기아차의 경영진을 수차례 관저로 초청, "어려운 일이 있으면 내게 직접 말해달라"고 했다.

루스코 경제부총리는 처음 만난 기아차의 부장급 실무자에게 휴대폰 번호를 적어 주면서 "밤이건 낮이건 궁금한 게 있으면 언제든지 연락하라"고 말했다. 기아차의 공장 투자비 11억유로 중 15%를 슬로바키아 정부가 부담키로 약속했다.

김종호의 '일자리 만드는 공무원' 중에서 (조선일보, 2004.4.8 기자수첩)








외국기업의 부장급 실무자에게 "한 밤중에도 좋습니다.궁금한게 있으면 언제든지 전화하세요"라며 자신의 핸드폰 번호를 적어주는 경제부총리.

경영진을 여러번 관저로 초청해서 "어려움이 있으면 나한테 직접 얘기해달라"라고 말하는 총리.

바로 슬로바키아의 공무원들입니다.
슬로바키아는 1993년 체코슬로바키아에서 분리독립한, 인구가 약 530만명이고 1인당 국민소득이 약 4000달러선인, 크지 않은 나라입니다.

비록 지금은 우리보다 규모도 작고, 소득수준도 낮지만, 이런 공무원들이 있는 한, 슬로바키아의 미래는 밝아보입니다.

개인이건 기업이건, 국가이건, 앞으로 나아가려면 '열정'이 있어야 합니다.
"되는대로 살겠다"가 아닌, "한번 해보자"는 생각 말입니다.
그건 매일 아침 힘차게 떠오르는 태양 처럼, 아침마다 마음속에 솟구치는 뜨거운 열정입니다.

어느정도 자리는 잡은 것 같은데, 왜그런지 안심은 안되고 불안한 것 같습니까?
잠시 눈을 감고 처음 시작했을 때의 '열정'을 떠올려 보세요.

열심히는 하는데 제대로 되는 건 없고, 미래가 캄캄하게 느껴지나요?
중부유럽에 있는 조그만 나라 슬로바키아의 공무원들과 국민들을 떠올려 보세요.
적극적인 외국인투자 유치를 통해 경제발전을 이루려 최선을 다하는 그들의 모습.

마음속에서 슬로바키아 '루스코 경제부총리의 뜨거운 열정'을 느낄 수 있는 한, 우리의 미래도 밝습니다.



Posted by SB패밀리
[리더십]실패를 통해 배우는 성공의 법칙

2004-04-02

거의 모든 사람들은 실패하는 것을 두려워하며 성공한 사람으로 기억되기를 바라는 것이 사실입니다. 그러나 거의 모든 위대한 성공은 실패를 통해서 이루어졌다는 것 역시 사실입니다. '성공'과 '실패'라는 말은 보는 사람의 시각에 따라 크게 달라집니다. 여기에서는 찰스 C. 만즈의 ‘The Power of failure’에서 제시되는 ‘성공과 실패의 재정의’에 대해서 간략하게 소개 드리도록 하겠습니다.

때로 실패는 실패일 뿐이다. 적어도 단기적으로는 그렇다. 당신이 인생에서 필수적인 한 부분으로서 실패를 받아들일 수 있다면, 그리고 그것이 제공하는 값진 교훈을 얻을 수 있다면, 우리는 실패를 변화시킬 수 있다.

종종 미래의 성공을 위해서 실패를 부정하거나 재정의하는 것보다 효과적으로 실패와 함께 하고, 실패와 협력하여 일하는 것이 더 좋을 때가 있다. 즉, 실패를 있는 그대로 정직하게 받아들일 때 어두운 과거로부터 자유로워지고 밝은 미래를 준비할 수 있는 것이다.

어두운 상황에서의 아름다움은 결국 우리의 관점 속에 숨겨져 있다. 그것이 숨겨져 있기 때문에 존재하지 않는다고 말하는 경우가 많다. 그러나 그것은 분명히 그곳에 존재하고 있다.

1950년 어느 날 저녁, 미국 뉴욕의 한 고급 레스토랑에서 있었던 일이다. 시카고의 사업가 프랜시스 자비에르 맥나마라는 고객들을 초대해 멋진 식사를 한 후, 돈을 지불하려는 순간 지갑을 잊고 온 사실을 깨달았다. 고객들 앞에서 망신을 당한 그는 이 같은 황당한 일을 앞으로는 결코 당하지 않겠다는 결심을 했고, 이듬해 친구인 변호사 랠프 슈나이더와 함께 세계 최초의 신용 카드인 다이너스 카드(Diners Card)를 만들었다.

다이너스라는 이름은 맥나마라가 '저녁을 먹다(dine)'가 당한 곤경에서 유래했다. 이것이 "먹고 마시고 쇼핑하고 여행까지 할 수 있는 다목적 플라스틱 머니"의 원조가 되었다. 처음엔 200여 명의 고객에게 카드를 발급, 뉴욕 소재 27개 레스토랑의 식비 지불용으로 사용했다가 곧 여행 경비까지 지불할 수 있도록 용도가 확대되었다.

다이너스의 성공에 힘입어 우후죽순처럼 카드 회사들이 생겨났다가 다 망하고, 1958년 아메리칸 익스프레스가 설립되어 2년 만에 50만 명의 회원을 확보하는 대성공을 거두었다. 1970년에 이르러서는 지금처럼 자기띠를 부착한 본격 신용카드가 등장, 전 세계 대중들의 소비 패턴에 일대 변혁을 몰고 오게 되었다. 한 사업가의 개인적인 위기가 신용카드라는 엄청난 황금알을 낳는 사업 아이템의 계기가 된 것이다.

만약 맥나마라가 자신이 망신을 당했다는 사실에만 연연해 했다면, 이와 같은 성공은 결코 그에게 찾아오지 않았을 것이다. 그러나 그는 자신의 경험을 실패의 관점에서 본 것이 아니라 사업아이템의 계기가 되도록 이용했고, 이러한 태도는 그에게 성공을 안겨다 주었다.

한편 미국의 문구류 소매점 체인인 스테이플스사의 CEO 토마스 스템버그 역시 그런 반전을 경험했다.

수퍼마켓 체인의 잘나가는 지점장이던 그는 사장과 싸운 직후 해고통지를 받았다.

"집에서 쉬는 동안 컴퓨터의 잉크가 떨어졌습니다. 마침 독립기념일 휴일이라 동네 문구점은 다 문을 닫았더군요. 할 수 없이 시내로 나갔는데 몇 군데를 돌아다녀서야 간신히 잉크를 살 수 있었죠. 그 때 떠오른 생각이 누구나 편리하게 원하는 물건을 싼값에 살 수 있는 문구소매점 체인을 만들자는 거였습니다. 그 아이디어가 지금의 스테이플스사가 된 겁니다. "

그는 만약 자신이 해고란 극단적인 실패를 경험하지 않았다면 오늘날의 성공도 없었을 것이라고 말한다. 따라서 지금도 그에게 실패란 두려움의 대상이 아니라 반성하고 새롭게 시작하는 계기일 뿐이다.

당신은 성공한 사람으로 기억되기를 원하는가? 당신은 인생의 지혜를 배우고 자신을 성장시키고, 중요한 분야에서 공헌하는 의미 있는 성공을 원하는가? 당신의 대답이 “예‘라면 당신은 반드시 실패해야 한다. 여기에서는 어떠한 예외도 없다. 실패라고 생각되는 사건 후 당신이 멈추지만 않는다면 당신은 반드시 성공하게 될 것이다.

이제는 성공과 실패를 재정의 내려야 할 때다. 실패에 대한 두려움에서 벗어날 때, ‘실패’라는 단어를 들었을 때 자신도 모르게 움츠러드는 행동 패턴에서 벗어날 때 당신은 진실로 위대한 성공을 거둘 수 있게 될 것이다.


Posted by SB패밀리
[리더십] 현실과 적당하게 타협하지 않기

2004-04-07

사회생활을 하면서 선듯 자신의 목소리를 내기 어려울 때가 있습니다. 그러나 소외당할지도 모른다는 두려움 때문에 자신의 진정한 모습을 버리고 남들이 기대하는 모습으로 살아가게 되면 가슴으로부터 우러나오는 만족감을 느낄 수 없게 됩니다.

‘너만의 명작을 그려라.’에서 마이클 린버그는 당나귀를 몰고 가는 아버지와 아들의 우화를 통해 이를 잘 설명해 주고 있습니다. 다음의 이야기를 살펴보며 당신이 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 신중하게 생각해보는 시간을 가져보시길 바랍니다.

한 농부가 아들과 함께 당나귀를 몰고 시장에 가고 있었다. 이 때 그 길을 지나가던 누군가가 혼잣말로 말했다.

“어리석은 사람들이군. 당나귀를 타고 가면 훨씬 편할 것을.”

이 말을 들은 농부는 아들을 당나귀에 태웠다.

잠시 후 노인들이 모여 있는 곳을 지나가는데, 그 중 한 노인이 말했다.

“저런 불효자식이 있나! 늙은 아비는 걸어가는데, 젊은 아들이 당나귀를 타고 가는 구먼 그래.”

이 말을 들은 농부는 아들을 걷게 하고 자신이 당나귀에 올라탔다.

계속 길을 가다가 이번에는 두 여인을 만났다. 여자들이 하는 말이 농부의 귀에 들렸다.

“어머, 저 게으른 사람 좀 봐. 자기만 편하자고 가엾은 아이를 걷게 하는군.”

이제 농부는 머릿속이 복잡해졌다. 곰곰이 생각에 잠긴 농부는 아들과 함께 당나귀 등에 타기로 했다. 그리고 다시 길을 떠났다. 그러나 또 다른 마을에 들어서자 마을 사람들이 그들에게 손가락질을 하며 비난했다.

“부끄럽지도 않소! 저 늙은 당나귀가 땀을 흘리며 힘들어 하는 모습이 보이지도 않는단 말이오. 아무리 말 못하는 짐승이라지만 어찌 그리 몰인정할 수 있단 말이오.”

농부와 아들은 이번에는 긴 장대에 당나귀의 네 발을 묶었다. 그리고 장대를 어깨에 둘러메고 다시 걸었다. 마침내 시장으로 가는 마지막 다리를 건너고 있는데, 당나귀의 발이 밧줄에서 미끄러지기 시작했다. 그러자 놀란 당나귀가 발길질을 하며 시끄럽게 울부짖는 바람에 농부와 아들은 장대를 놓치고 말았고, 당나귀는 강물에 빠져버리고 말았다.


아주 어렸을 때부터 우리는 사람들의 호감을 받으며 그룹의 일원이 되고 싶어한다. 어른이 되면 사회가 만들어 놓은 규칙에 따르고 맞추라는 압력을 쉴새 없이 받는다. 그것이 인간이다.

우리는 다른 사람들과의 관계를 기반으로 사회를 살아가게 된다. 따라서 자신이 소외당하고 있다는 느낌은 아주 고통스럽다. 게다가 다른 사람은 놀라울 만큼 냉정하고, 고통을 쉽게 이겨내는 것처럼 보인다.

그래서 우리는 소외당하는 것이 두려워, 자신을 남들과 구별지어주는 개성을 없애고 자신에게 가장 진실한 가치와 이상을 묻어둔 후, 다른 사람들이 기대하고 요구하는 것들을 대신 추구하게 된다. 혼자 동떨어지는 것이 두렵기 때문이다.

그러나 그렇게 하여 만들어낸 자신을 다른 사람이 인정하거나 존경한다고 해도, 결코 마음은 편치 않다. 자신이 하고 있는 것, 혹은 이루어낸 것들이 진실로 자신이 하기를 바랬던 것들이 아님을 알기 때문이다.

진정한 성공을 향한 길은 ‘자기자신이 되는 법’에서부터 시작된다고 해도 과언이 아니다. 물론 다른 사람들의 다양한 의견들을 경청하는 것은 중요하다. 하지만 수많은 의견 속에 매몰되어 자신의 방향성을 상실해서는 안될 것이다.


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[휴넷] 조직을 죽음에 이르게 하는 병 

2001-11-25

19세기 덴마크의 철학자 키에르케고르는 그의 명저 [죽음에 이르는 병]에서 ‘절망’을 죽음에 이르게 하는 원인으로 지목한 바 있습니다. 절망이 자아의 상실에서 비롯된 죽음에 이르게 하는 병이라면, 무관심은 사회적 측면에서 본 인간상실의 원인이라고 할 수 있을 것입니다.

조직에 있어서도 과연 조직을 죽음에 이르게 하는 병이 있을까요?
일본의 堺屋太一(Sakaiya Taichi)는 [조직의 성쇄(組織の盛衰, The Rise & Fall Of Organizations)]에서 그 원인으로 

①기능체의 공동체화, 
②환경에의 부적응 또는 과잉적응, 
③과거 성공체험에의 몰입

을 들고 있으며, 다른 한편으로 조직의 영속성을 위하여 

①무능한 경영진의 조기퇴진, 
②부패 및 汚職의 조기발견, 
③Risk 분산, 
④환경변화에의 적응 및 개선•혁신 노력의 지속이 필요함

을 지적하고 있습니다.

오늘은 사카야 다이치의 조직을 죽음에 이르게 하는 3가지의 병(病, 원인)에 대하여 생각해 보고자 합니다.

1. 기능체의 공동체화

기능체란 목표달성과 효율성 그리고 능력과 실적을 중시하는 조직을 의미합니다. 반면, 공동체란 조직의 발전적 확대 보다는 기존 구성원들의 만족과 결속력, 그리고 목적달성 보다는 내부 친화에 주력함으로써 경쟁을 중시하지 않는 조직을 의미합니다.

사카야 다이치는 공동체화의 척도로서 ①연공인사(年功人事), ②정보의 내부은닉, ③ 능력의 균등분산이 고정화 됨(중요한 전략적 사업에 제한된 자원집중 불가능)으로써, 조직 능력의 하향 평준화를 초래하는 집중의 불능을 들고 있습니다.

여러분과 여러분의 회사는 경쟁과 능력보다는 혈연/학연/지연 등 인정(人情)주의의 폐습에 자신도 모르는 사이에 빠져 있지는 않습니까?

조직의 권한은 확대되고 있지만, 오히려 조직 전체의 기능은 저하되고 있지 않습니까?

기득권 세력인 다수의 의견이 정의(正義)로 받아들여지고, 오히려 개혁세력이 청산되어야 할 대상이 되어 뒷전으로 밀려 있지는 않습니까?

동료(동류)의식에 빠져 외부 인재를 배재하고 있지는 않습니까?

개인의 우수성이 전체 공동체조직의 경직성을 증가시켜 전체 조직의 능력을 하향 평준화하고 있지는 않습니까?

사카야 다이치는 조직의 공동체화를 방지하기 위해서는 정기적으로 조직 흔들기를 실시하여야 한다고 합니다. 다시 말하면, 조직 개혁은 단발적이어서는 아니되며 지속적으로 연속되어야 함을 의미합니다.



2. 환경에의 부적응/과잉적응

자연환경에 적응하지 못하여 사멸한 공룡과 마찬가지로, 사카야 다이치는 경영환경에의 과잉적응으로 소멸한 일본의 석탄산업을 예로 들고 있습니다. 한 때 성장일로를 달렸던 석탄산업이 정부보호에 안주하여, 석유와 같은 대체연료의 등장에 대응하지 못하였으며, 고임금/고령화와 같은 노동수급 및 신 성장산업으로의 노동력 이동을 예측하지 못하고, 기술 진보와 수요변화에 대응하지 못함으로써 몰락하였다고 분석하고 있습니다.

異業種으로의 다각화를 하면서도 석탄산업적 발상과 조직 그리고 경영마인드를 유지하는 것은 위험함을 지적한 것이며, 과거 환경변화에의 성공적 적응이 체질화 되어 제2의 환경변화 요인이 왔을 때, 이에 적응하지 못하게 되는 상태가 되어서는 아니됨을 역설한 것입니다.

사회 및 기술의 변화에 대응하지 못하면 우수한 인재도 기업을 살릴 수 없으며, 새로운 환경에의 적응을 위해서는 기존환경에 적응해 있는 조직의 체질/기질을 파괴하여야 합니다.

귀사는 산업(사업)의 Life-cycle에 따른 미래 경영환경 예측으로 상품에 대한 새로운 Value Concept을 확립하고 있습니까?

귀사는 경영환경 급변에 따라 항상 상황판단과 환경분석을 철저히 하고, 최적의 자원배분을 하고 있습니까?

귀사의 핵심역량은 시대를 선도하고 고객을 창출하는 어떠한 핵심제품으로 구체화되어 있습니까?


3. 과거 성공체험에의 매몰(埋沒)

조직은 성공체험에 빠지기 쉽습니다. 경마(競馬) 초기에 대박을 맞은 사람은 실패할 확률이 높다고 합니다. 마찬가지로 개혁성공의 주체세력이 개혁이 완성된 상황하에서도 조직의 주류가 되면, 자신들의 권력을 강화하려는 위험에 빠질 가능성이 높습니다.

과거의 성공경험에 집착하면 조직은 창조성과 또 다른 개혁성을 상실하게 됩니다.

과거성공 경험에 몰입되지 않기 위해서는 지속적 개혁 추구-제2의 도약-를 위한 창조적 소수 역할이 중요하며, 그들을 수용하고 조직의 핵심역량으로 활용하는 조직문화의 형성이 중요할 것입니다.

또한 성공경험 뿐만 아니라, 실패의 경험을 조직의 자산화할 수 있는 시스템을 필요로 합니다.


죽음에 이르는 병을 조직의 성장과 발전 계기로 전환시킬 수 있는 조직역량과 창조적 파괴를 즐겨하는 혁명가들을 수용할 수 있는 조직문화가 우리회사에는 존재하는 지를 점검해 보아야 할 것입니다.
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휴넷 사이버경영연구소/경영지식사업부 이사 임채완 드림



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나는 항상 요청받은 일의 10배를 해줍니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.12)

성공으로 이끄는 '이 책 속에 숨은 가장 소중한 비밀'은 모든 일에 최선을 다하라는 것이다. 한 CEO는 바로 그 점을 명료하게 지적하고 있다.

"젊은 시절, 나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해주었습니다.
불행하게도 난 아직 그런 행동을 버리지 못하고 있어요."

당신과 나는 게으름에 대항하여 끊임없이 싸우는 것과 아울러 합당한 기술과 경험을 쌓기 위한 지속적인 노력을 아끼지 않아야 한다.


데브라 벤튼의 'CEO처럼 행동하라' 중에서 (더난출판, 12~13p)







누군가가 부탁을 해오면, 부탁을 들어주기 위해 '정성을 다해' 노력하는 사람이 있습니다.
회사에서도 자신이 맡은 일을 '최선을 다해' 해내려 노력하는 사람이 있습니다.
이 사람들은 자신이 담당하는 일이 일찍 끝났다고, 바로 자리에서 일어서거나 그러지 않습니다.
옆에서 고생하고 있는 동료에게 "뭐 도와줄 거 없냐"며 다정하게 물어보는 그런 사람입니다.

반면에 누가 무슨 일을 요청해와도, 듣는 건지 안듣는 건지 모를 태도로 응대하는 사람도 있습니다.
직장에서도 '쫓겨나지 않을 정도'로만 일을 하려는 사람이 있습니다.
같은 사무실의 동료 직원이 아무리 바쁘게 일을 하고 있어도, 자기 일이 끝나면 뒤도 안돌아보고 '칼퇴근'을 하는 사람입니다.

그런데 시간이 흐르면, 처음에는 비슷했던 두 사람의 '주변 모습'은 완전히 달라집니다.
한 사람의 주위에는 그를 좋아하는 동료들로 항상 만원입니다. 직장 상사는 회사의 '중요한 일'은 그에게 맡깁니다. 그는 믿음직스럽기 때문입니다.
사람이 많고 일이 많아 바쁘기는 하지만, 그는 '중요한 경험'을 계속 쌓아나가며 자연스레 조직의 '키 맨'으로 변합니다.

하지만 다른 사람의 주위에는 냉기가 흐르고, 시간이 흐를 수록 맡는 일도 줄어듭니다. 가끔 맡게되는 일은 단순작업 그 이상이 아닙니다.
어느새 조직의 '변방'으로 밀려나 있는 자신을 보게 됩니다.

한 직장에 신입사원으로 입사한, 그래서 동일한 출발점에서 시작한 사람들의 몇년 뒤 모습입니다.
꼭 직장만 그런 건 아닙니다. 동창회, 학급, 모임 등 사람이 모인 조직은 대개 그렇습니다.

미국의 한 성공한 CEO는 "나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해준다"고 말했습니다.
그런 사람이 내 옆에 있다면, 누가 그를 좋아하지 않을 수 있겠습니까?
누가 그에게 중요한 일을 맡기지 않겠습니까?

요청 받은 일, 내가 맡고 있는 일의 '10배를 더 해주는 것'.
내가 하고 있는 일에 '열정'이 있다면, 내 주위 사람들에 대한 '사랑'이 있다면, 충분히 가능한 일입니다.

그리고 그럴 수 있다면, 그의 인생은 이미 성공한 것이나 다름 없습니다.


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내가 바라는 부하직원과 상사



내가 바라는 부하직원

- 문제해결능력과 책임의식을 소유한 직원 (만약, 이 자질이 부족하면 내가 성장시켜줄 것임)

- 부하일 때는 최선을 다하려는 모습을 보여주는 직원

- 의도가 정의롭고 공정하다면 부하직원의 실수는 용납됨

(부하직원의 평가에 대해서 긍정적이라면 인사고과에 어필할 수 있도록 해주겠음)


내가 바라는 상사

- 부하직원의 장점을 성장시켜주고 단점을 보완해줄 수 있는 상사

- 일관성, 객관성, 방향성이 있게 업무를 추진하는 상사

- 회사의 사명, 핵심가치, 비전이 공동의 것이 될 수 있도록 동기부여를 제공해주는 상사

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TAG 부하, 상사
팀원의 길, 리더의 길

(예병일의 경제노트, 2004.4.16)

하바드대 힐 교수의 연구에 의하면 많은 루키(신참) 매니저들이 승진을 한 직후에 자신들이 기대했던 것과는 너무나 다른 현실적인 문제에 직면하고 혼란을 겪는다고 한다.

힐 교수가 루키 매니저들을 대상으로 인터뷰를 실시한 결과, "관리자의 일이라는 것이 옆에서 바라볼 때는 그리 어려워보이지 않았고, 내가 상사가 되면 더 잘 할 것으로 생각했다. 하지만 막상 그 자리에 오르니 모든 것이 엉망이 되어 버린 듯한 느낌을 받았다"는 응답이 과반수를 넘었다고 한다.

루키 매니저들이 가장 많이 범하는 실수는 매니저들이 일하는 방식, 즉, '팀원들을 통한 업무 수행'이라는 것에 적응하지 못하는 것이다.

승진이 되기 전까지 루키 매니저들은 모두 일반 사원들로서 주로 개인으로서 조직에 공헌하던 사람들이었다. 그러나, 매니저는 직접 업무를 수행하기보다는 남들을 리드하여 업무를 수행하도록 하는 것이 1차적이고 가장 중요한 공헌 방식이 된다.

한상엽의 '루키 매니저를 성공으로 이끄는 길' 중에서 (LG경제연구원, 2004.4.2)



뛰어난 스포츠 선수가 현역에서 물러난 뒤 지도자 수업을 받고, '훌륭한 감독'으로 활약하는 경우를 우린 종종 봅니다.
현역 시절에는 별 두각을 나타내지 못했지만, 감독이라는 리더의 자리에 서서는 선수들을 잘 이끌며 팀을 승리로 이끄는 사람도 있습니다.

프로야구에서 현대의 김재박 감독은 전자의 경우이고, SK의 조범현 감독 후자의 경우라고 볼 수 있습니다.

하지만 현역시절 뛰어났던 스타 플레이어가 '실패한 감독'이 되거나, 아예 감독 자리에 가보지도 못하는 경우도 제법 있습니다.
이는 선수로서 필요한 능력과 감독으로서 필요한 능력이 완전히 다르기 때문입니다.

선수 때야 재능이 어느 정도 뒷받침되어주면 내가 열심히 연습할 경우 좋은 성적을 낼 수도 있습니다. 하지만 감독은 선수들이 따라주지 않으면 제 아무리 혼자 노력을 해도 성과를 낼 수 없습니다.

이는 직장에서도, 학교에서도, 모임에서도 마찬가지입니다.
어느 조직에서건 '신참리더'가 되면, 가장 먼저 부딪치는 벽이 '나 혼자 잘해서는 성과를 낼 수 없다'는 사실입니다. 지금까지와는 너무도 다른 환경인 셈이지요.

내가 노력하는 건 내 스스로 독하게 결심하면 어느정도 가능한 문제지만, 팀원들이 안따라주는 건 도무지 어찌해야할지 막막해 답답하게만 느껴지기도 합니다.

리더로서의 성공 여부는 팀원들의 성과를 어떻게 이끌어 내느냐에 달려있습니다.
그리고 여기에 필요한 자질은 소위 EQ(감성지수)에 속하는 요소들인, 팀원들을 한 방향으로 이끄는 능력, 타인과 협조해서 일을 추진해나가는 능력, 어려움에 처했을 때 스스로의 감정을 제어할 수 있는 능력입니다.

이런 능력은 어느날 갑자기 생길 수 있는 건 아닙니다.
평소에 동료나 선후배들과 부대끼면서 몸으로 배우고, 주변의 '좋은 선배'를 '스승'으로 삼아 따라해보며 노력하는 길 밖에 없을 듯 합니다.


제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 04월 16일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


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[ZDNet Korea] 관리자가 익혀야 할 마지막 기술「해고」

관리자가 해야할 일 중 가장 어려운 일이 바로 '해고'다. 결정하기 까지의 어려움은 물론 통보하기도 난감한 일이다. 많은 경우 관리자는 자신의 개입 없이 문제가 저절로 해결될 것이라는 희망을 갖고 상황을 방치하곤 한다. 그런데 관리자가 결정을 지나치게 미루게 되면 '괜찮은 직원(관리자 입장에서 데리고 있고 싶은 직원)'들이 문제를 참지 못하고 하나 둘 떠나게 되는 상황을 맞게 될 것이다.

반면 문제의 직원이 해고당하기 전에 충분한 ‘사전 경고’를 받지 못했다고 생각할 경우 그는 법적소송을 제기할 수 있으며, 상황에 따라 회사가 패소할 수도 있다. 또 섣부른 해고는 전후사정을 잘 모르는 여타 직원들에게 충동적인 행위로 보일 수 있다. 즉 절차를 무시한 해고 역시 방치 만큼이나 심각한 부작용을 초래하는 것이다.

해고는 시점이 중요하다. 결정하기 전 시간을 두고 상황을 파악해야 하며, 문제의 근원이 무엇인지 명확히 알도록 해야한다. 또 그 문제를 제거함으로써 차후 어떤 일이 발생할지에 대해서도 충분히 생각해야 한다. 직원의 업무능력에 영향을 주는 외적 요인(교육 및 훈련부족이나 자원 부족 등)은 없는가, 있다면 그 외적요인을 해결할 수는 없는가도 고려해야 한다.

첫 단계 : 대화
문제의 직원이 잘못 배치됐을 수도 있다. 실제로 필자는 태도가 불량하고 가장 단순한 일조차 제시간에 해내지 못하는 여직원을 데리고 있었다. 대화 결과 필자는 문제의 근원이 자신의 '단순한 업무'에 대한 염증임을 알게 됐고 이후 그녀를 '책임감이 필요한' 업무에 투입했다. 결과적으로 그녀는 발전을 거듭해 지금 필자 회사의 부사장으로 일하고 있다.

문제를 수정하는데 있어서 가장 바람직한 첫 단계는 솔직하고 허심탄회한 대화다. 대화는 당신이 문제를 인지한 즉시 이뤄져야 한다. 그들 스스로 문제를 파악하고 해결할 것이라고 절대 기대하지 말라. 결코 그런 일은 일어나지 않는다. 만일 대화를 통한 문제 수정을 늦추게 되면 그 직원은 스스로 문제를 수정하는게 아니라 자신의 행동이 이 회사에서 용인된다고 생각하게 될 것이다.

당신이 이해할 수 있든 없든, 자신의 업무에 필요한 것을 이해하지 못하거나 일의 대소경중·선후를 모르는 직원이 있게 마련이다. 대화를 통해 문제의 직원에게 당신이 그에게서 기대하는 것을 말하고 그의 책임이 무엇인지 알려주도록 하라. 그렇게 하면 그는 정신을 차리거나 아니면 스스로 다른 직장을 찾게 될 것이다.

서두르지 말 것
다른 관리자에게 알리지 않고 해고를 독단하는 일은 피해야 한다. 특히 (당신이 중간관리자라면) 사장과 인사담당 관리자가 사전에 알고 있도록 해야한다. 온전한 판단을 위해서, 또 법정소송을 피하기 위해서라도 인사담당자 등 관련 관리자와 상의해야 한다. 만일 해고 사유에 대해 이들(객관적인 입장의 제3자들)을 납득시킬 수 없다면 당신의 판단이 잘못된 것이다.

해고 통보는 모든 것이 명확하게 정리되고 차분한 상황에서 이뤄져야 한다. 화난 상태에서 해서는 안된다. 해고에 앞서 그를 돕기위해 최선을 다했음에도 불구하고 스스로의 판단에 확신이 서지 않는다면, 잠시 시간을 두는 것이 현명하다. 이럴 경우 상급 관리자와 상의하면서 왜 자신의 판단이 껄끄러운지 원인을 찾아내도록 한다.

이때는 정직이든 휴가든 문제의 직원을 일정기간 출근시키지 않는 것도 좋은 전략이다. 결정에 조금 더 시간이 필요하고 직원의 업무능력에 대한 문제가 정확히 무엇인지 확신이 서지 않는다면 1∼2주간의 유·무급 휴가를 보내고 차분히 생각하는 시간을 갖는다.

물론 문제의 직원이 회사 내 다른 사람들에게 위협이 되거나 회사 자산을 파괴할 가능성이 농후하다면 즉각 실행에 옮겨야 할 것이다. 이런 상황에서도 결정을 미루는 일은 없어야 한다.

또한 그 직원의 행동이나 업무능력이 다른 직원들에게까지 영향을 주고있을 경우에도 빠른 실행이 요구된다. 문제가 근태에 관한 것이라면 다른 직원들에게 영향을 준다.

시간을 더 두든 시급히 실행에 옮기든 중요한 것은 최악의 상황이 되기전에 해결해야 한다는 점이다. 대화를 통해 원하는 기대치를 언제까지 보여줘야 함을 명확히 요구했는데도 불구하고 이후 상황이 나아지기는커녕 오히려 더욱 나빠진다면? 한번 더 대화할 사람도 있겠지만 이 정도라면 바로 해고 통보를 내리는 것이 바람직하다.

누군가를 해고하는 것은 어려운 결정이지만 위와 같은 합리적인 절차를 거치면 큰 문제없이 실행에 옮길 수 있다. 핵심은 먼저 문제를 해결하도록 돕되, 상황이 위험한 수준이라면 주저하지 말아야 한다는 것이다. 또 독단은 금물이며 항상 적절한 사람과의 상의가 필요하다. 해고는 정말 다른 방안이 전혀 없을때 마지막으로 선택하는 방법이다. @


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