천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

사일로 효과와 리더의 역할
(예병일의 경제노트, 2007.5.17)

조직 장벽과 부서 이기주의를 의미하는 경영학 용어로 ‘사일로 효과 (Organizational Silos Effect)’라는 말이 있다. 사일로는 원래 곡식을 저장해두는 굴뚝 모양의 창고를 이르는 말이다. CEO아래 사업부별로 늘어선 부서들이 외부와 담을 쌓고 다른 부서와의 협력과 교류 없이 내부적 이익만을 추구하는 모습이 마치 사일로와 닮아 있다는 데서 유래한 말이다.

무엇보다 최근 들어 성과주의가 심화되면서 부서간 지나친 경쟁 심리가 조직 이기주의라는 문화적 병리 현상을 유발하고 있어 사일로 현상을 더욱 고착화 하는 경향이 있음에 주목할 필요가 있다.

강진구의 '조직 장벽을 극복하는 비결' 중에서 (LG경제연구원, 2007.5.7)




'사일로 효과'(Organizational Silos Effect). 조직내의 부서간 장벽을 의미하는 용어입니다.
사실 어느 조직이건 부서간에 '장벽'과 '갈등'이 조금씩 있기 마련입니다. 의사와 간호사, 영업부서와 지원부서, 개발팀과 마케팅팀... 부서간에 커뮤니케이션이 부족해서 주로 발생하지만, 요즘 강조되고 있는 '성과주의'도 한몫을 하고 있습니다.

이런 부서간의 갈등은 당연히 기업이나 조직의 발전에 심각한 장애로 작용합니다. 고객의 니즈에 대해 고민하고 경쟁기업에 대해 신경써도 쉽지 않은데, 내부 직원들이 서로 갈등을 벌이고 있어서야 경쟁력이 나올 리가 없습니다.

여기서 리더의 역할이 중요합니다. 사실 '벽 없는 조직'을 강조했던 GE의 잭 웰치처럼, 이 문제는 리더에게 가장 큰 고민거리입니다. 해법은 물론 그 원인에서 찾을 수 있습니다. 커뮤니케이션의 부재 문제를 해소하고, 성과주의와 함께 '공통의 목표'를 명확히 제시해줄 필요가 있겠지요.

연구개발, 생산, 마케팅 등 여러 부서의 직원들이 모여 고객과 시장을 고민하는 삼성전자의 'VIP센터(Value Innovation Program Center)' 같은 것이 부서간의 장벽을 허물 수 있는 하나의 해법이 될 수 있을 겁니다.

사우스웨스트항공의 승무원들은 비행기가 착륙하고 탑승객들이 내린 뒤 청소담당 부서를 배려해 간단한 기내청소를 하는 것을 당연한 것으로 생각하고 있다고 합니다. 쉽지 않은 모습입니다. 이런 부서간 '배려'와 협력이 사우스웨스트항공의 비행기 이륙간격 유지라는 강력한 경쟁력을 가져다준 요인일 겁니다.

'벽 없는 조직'을 만들 수 있는 리더야말로 강력한 경쟁력을 만들어낼 수 있습니다.
Posted by SB패밀리

쌈꼬쪼려 소백촌닭

카테고리 : 경영직무
작성일: 2007.05.23
출처 : 휴넷

원문:




 모든 기업은 제품과 서비스를 되도록 많이 판매하고 싶어한다. 그리고 이러한 기업의 판매는 크게 두 가지 차원에서 생각해 볼 수 있을 것이다. 우선, 브랜드 인지도가 낮거나 처음 판매되는 제품과 서비스의 경우는 처음에는 고객의 관심을 위해 수익보다는 제품과 서비스를 알리는 것에 더 많은 초점을 맞출 것이며, 다음으로 브랜드 인지도가 높고 독점에 가까운 시장점유율을 가지고 있을 경우에는 첫 판매부터 최대한 많은 수익을 내기 위해 노력할 것이다. 그러나 사실상 모든 기업은 위 두 가지 모두를 원할 것이다. 이에 어떤 기업이든 작은 아이디어로 첫 판매에서 더 많은 돈을 요구하는 법과 이윤이 두 배가 되도록 고객이 여러 번 돈을 토해내게 만드는 법을 소개하고자 한다.

 

  우선, 기업에서 제품이나 서비스를 팔고 있다고 가정하자. 이럴 경우 어떻게 하면 될까? 지금부터 단계별로 이것에 대해 알아보도록 할 것이다.

 

1 단계 : 먼저 주문양식(웹 페이지나 종이)을 만들어서 제품이 고객에게 제공할 핵심 혜택이 무엇인지 밝힌다. 물론 이 때 제품이 제공하는 핵심 혜택에 대한 내용은 쉽게 만들어야 한다. 그리고 여러 가지 세일즈 광고물을 통해서 잠재적 고객들이 어떻게 자사의 제품까지 오게 되었는지 단서를 찾도록 해야 한다. 그리고 이러한 생각 이전에 먼저 고객이 제품을 사야 하는 이유에 대해서 생각해 보는 것도 중요하다. 우선, 제공하는 제품에 대해 두 세가지 핵심 혜택을 생각하도록 한다. 이를 통해 구매자들이 스스로를 위해서 제품을 사는 것인지, 아니면, 자기들의 사업에 보탬이 되기 때문에 사는지, 시간을 절약하려고 사는지 등 그 이유를 생각해보도록 한다. 더불어 핵심 혜택과 관련된 또 다른 혜택에는 어떤 것이 있는지 또한 그 혜택들이 모여서 더 큰 혜택을 낳을 수 있는지에 대해서 생각해보도록 해야 한다.

 

2 단계 : 1단계 과정을 통해서 답을 찾아냈으면 첫 번째 잔의 혜택에 관련된 또 다른 상품이 있는지 찾아보아야 한다. 예를 들어 골프채를 판매할 경우 ‘골프 연습 비디오’를 생각할 수도 있으며,(이 제품은 골프 실력을 높이고 싶은 골프광을 위해 제공하는 혜택이다.) 경영서적을 판매할 경우 첫 번째 잔의 혜택을 보충해 주는 두 번째 수단으로 ‘컨설팅’을 생각할 수 있다. 또한 휴가 상품을 판매할 경우 ‘여행자 보험’을 두 번째 수단으로 생각할 수 있다. 그리고 이러한 두 번째 수단은 이미 제공하고 있거나 머지 않아 실제로 제공할 수 있는 것이어야 한다는 점을 명심하자(그리고 그것을 실제로 제공해야 한다.)

 

3 단계 : 두 번째 제품의 값을 정한 후 소매가나 소비자가로 판매한다고 할 때 들어가는 취득 비용은 과감하게 포기해야 한다. 이미 고객을 취득했으니 없어도 상관없다. 광고비 역시도 내 버려야 하며, 제휴에 드는 비용도 마찬가지로 필요 없다. 자본금을 내리지 못하게 막던 모든 가격장벽(그리고 적은 이윤차액)을 없애야 한다. 최소한 원가의 3분의 1만큼 낮은 가격을 목표로 정해야 한다. 바로 이것이 두 번째 잔과 첫 번째 잔을 동시에 내미는 방법이다. 주문서에서 고객을 끌거나 광고를 하려고 돈을 쓸 필요가 없다. 판매 중개료도 안 든다. 그런 비용들은 첫 번째 판매(첫 번째 잔)의 가격에 녹아 있다. 두 번째 판매(두 번째 잔이나 상향판매)는 그런 비용들에서 자유로울 수 있다. 따라서 할인가를 제시할 수 있는 것이다. 목표는 두 번째 잔을 첫 번째 잔과 같이 구입하도록 부추기는 것이다. 다음 단계를 보면서 어떤 식으로 하는지 살펴보자.

 

4 단계 : 제품을 선정한 후 만들어 둔 주문 양식에 기사 형식의 광고를 넣어 두 번째 제품을 제안한다. 이 때 중요한 것은 얼마나 시선을 잘 끄느냐이다. 그 광고의 헤드라인에는 할인된 가격과 다른 곳에서는 이 가격에 살 수 없다는 점을 강조하여야 한다. 다음 단계에서 몇 가지 아이디어를 소개하겠다.

 

5 단계 : 예를 들어 광고에 “이 특별한 혜택을 누리시려면 체크 박스에 표시하세요.” 같은 문구나 구매자의 행동이 일어나게끔 유도하는 문구를 넣는 것이다. 제안의 세부 내용을 포함시키되 어떤 혜택을 받게 되는 것인지 요약해서 쓴다. 명심해야 할 것은 이것은 짤막한 광고라는 점이다. 장황한 세일즈 레터를 쓰는 것이 아니다. 그리고 이런 아이디어들은 고객들이 체크 박스에 표시하고 주문서를 작성해서 우편으로 발송 하게 하거나 또는 인터넷상에서 보내기 버튼을 클릭하게 할 것이다. 더불어 광고의 위치도 매우 중요한데, 좋은 위치로 ‘지불방법’ 칸 바로 오른쪽 아래를 들 수 있다. 구매자가 주문 페이지에서 신용카드 정보를 입력할 때 이 제안을 보고 결정하게 만드는 것이다. 또한 구매자가 상향판매를 받아들이는 과정을 간단히 체크 박스만 클릭하도록 하면서 편리하게 만들어 주는 것이다. 이렇게 하면 구매자 측에서 어려움을 느끼지 않기 때문이다

Posted by SB패밀리
쌈꼬쪼려 소백촌닭


설득을 당할 때... 거절을 해야할 때..... 뭔가 핑계꺼리가 없을까?
"아마 와이프가 반대할 겁니다"
좋은 변명꺼리가 된다. 자, 핏치 못할 때는 제3자를 이용해 보자.


협상에선 제3자를 내세워라

김기홍 부산대 경제학과 교수 | 05/31 12:55

 

거실에 오래 동안 놓아두었던 중고 피아노를 팔려고 내어 놓았다. 그런데 어느 사람이 관심을 가지며 그 가격을 물어온다. 그러면 여러분은 어떻게 하겠는가?

1) 당신이 받을 수 있다고 생각한 최대의 가격을 부른다.
2) 팔기 위하여 최대한 가격을 낮춰 부른다.
3) 상대방이 염두에 둔 가격이 얼마인지 먼저 물어본다.
4) 와이프의 핑계를 대며 최소한 얼마는 받아야 한다고 둘러댄다.
 
먼저 첫 번째 방법. 물론 당신이 그 최대 가격을 받을 수 있다고 생각하지는 않을 것이다. 하지만, 그 가격이 너무 높다면 상대방은 구매의사를 포기할지 모른다. 그러니 상대방이 어느 정도의 가격에 사려고 하는지 아무런 정보를 가지고 있지 않다면 이런 전략은 좋은 방법이 아니다.

하지만, 당신이 중고 피아노의 시장가격을 잘 알고, 당신이 가지고 있는 피아노의 장단점을 잘 설명할 수 있다면 이런 방법도 나쁘지 않은 방법이다.

두 번째 방법. 이렇게 하면 틀림없이 피아노를 팔 수 있다.

당신이 최대한 가격을 낮춰 부르면 상대방은 그 가격에서 다시 어느 정도 가격을 낮추려 할 것이고(상대방이 협상을 잘 알고 있다면 분명히 그렇게 할 것이다) 빨리 피아노를 팔고 싶은 당신은 선뜻 그 가격에 동의할지 모른다.

하지만 이렇게 피아노를 팔 바에야 차라리 동네 인근의 재활용품상에 파는 것이 좋다. 당신은 틀림없이 ‘말도 안되는’ 가격에 피아노를 팔게 될 것이니 그것 보다는 마음 편하게 재활용품상에 인도하는 것이 훨씬 낫지 않을까.

세 번째 방법. 상대방이 염두에 둔 가격이 얼마냐고 물어보는 것은 나쁜 방법이 아니다. 상대방이 이 피아노를 어떻게 생각하고 있는지 정보를 얻어낼 수 있기 때문이다. 하지만, 이 거래에 있어서 이런 방법은 협상의 주도권을 상대방에게 넘겨주는 것에 다름 아니다.

상대방이 너무 낮은 가격을 제시할 경우 당신이 염두에 두고 있는 가격을 받을 확률은 더 낮아진다.

마지막 네 번째 방법. 정말 좋은 방법이다. 와이프 핑계를 대면서 상대적으로 높은 가격을 제시했다면 당신은 두 가지의 선택권을 가질 수 있다.

상대방이 가격이 비싸다고 투덜거린다면 그러면 슬쩍 ‘와이프하고 한 번 상의해 보지요’하고 빠져 나갈 수 있다. 또, 상대방이 지나치게 가격을 깎을 경우 ‘아마 와이프가 반대할 것입니다’하고 말하면 상대방은 더 이상의 가격인하를 고집하지 않을 수도 있다.
 
만약 네 번째 방법이 가지는 의미를 정확히 알고 이 방법을 택했다면 당신은 협상을 아는 사람이라고 할 수 있다. 위임이 가지는 힘이 무엇인지 정확히 이해하고 있기 때문이다. 모든 종류의 거래에 있어서 상대방의 지나친 요구에 적절히 대응하는 방법은 결정권이 자기에게 있지 않다는 것을 상대방이 알게 하는 것이다.

‘사장님과 상의해야 합니다.’ ‘이사회의 동의를 얻어야 합니다.’ ‘위원회가 결정한 사항입니다.’ 만약 사장님과 이사회 같은 제 3 자가 없다면 가상의 제 3 자를 만드는 것도 좋은 방법이다. ‘저라면 그렇게 하고 싶지만 제 동업자가 동의하지 않을 것입니다.’ 이렇게 제 3 자를 설정한다면 협상에서 상대방의 무리한 요구를 부드럽게 거절할 수 있고, 자연히 협상의 주도권을 쥘 수 있게 된다.
 
프로 스포츠 선수들이 자신이 직접 연봉 협상에 나서지 않고 대리인을 내세우는 것도 바로 이런 이유에서다. 직접 협상에 나선다면 구단주의 압력에 NO라고 말하기 힘들지 모르지만, 대리인은 아무런 부담 없이 NO라고 할 수 있다.

박찬호가 자유계약선수로 풀렸을 때 스캇 보라스를 연봉 협상의 대리인으로 내세운 것도 바로 이런 이유에서다. 제 3 자를 내세우면 협상에서 불필요한 양보를 하지 않을 수 있고 결과적으로 자신의 협상력을 높일 수 있다.
 
개인만 이런 방법을 쓰는 것이 아니다. 일반 국민이 정부에 민원을 제기할 경우 ‘이것은 우리 소관사항이 아닙니다’ 혹은 ‘규정에 의하면 그렇게 하지 못하게 되어있습니다’ 라는 말을 종종 듣는다. 그러면서 이런 저런 부서를 돌게 하면서 민원인을 지치게 한다.

우리 소관 혹은 규정이 바로 상대방의 요구에 대해 제 3 자의 존재를 내세우는 방법이다. 내가 결정할 권한이 없다는 것이다. 이런 말을 들으면 답답하기 짝이 없지만 그 규정과 상의할 수도 없으니 일반 국민은 제 풀에 지치고 만다. 이게 위임의 힘이다. 그러니 관료제도란 위임의 힘을 철저히 이용하는 대단한 협상가인 셈이다.(협상컨설턴트)

Posted by SB패밀리

쌈꼬쪼려 소백촌닭

출처 : 인터넷



증권사 1등 지점서 생긴 일

한근태 한스컨설팅 대표 | 10/04


예전 한 증권회사에서 연수책임자로 일하던 분으로부터 들은 얘기다.

그 증권회사는 30등 안팎을 하다 신임 사장이 오면서 1년 만에 실적이 크게 향상해 10등 정도를 했다.

그렇게 뛰어난 성과를 보인 데는 무엇보다 사장님의 리더십이 큰 역할을 했단다. 한 번은 신임 사장이 전 지점장이 모인 자리에서 이렇게 얘기를 했다.
 
"요즘 여러분들의 헌신 덕분에 나날이 성과가 좋아지고 있어 뭐라고 감사를 드려야 할 지 모르겠습니다. 그 중에서도 저는 압구정 지점 얘기를 해 드리고 싶습니다. 알다시피 압구정지점의 성적은 최곱니다.

한 번도 아니고 계속 1등을 하는 것도 그렇고, 또 2등과의 차이도 크더군요. 도대체 무엇 때문에 그런 성과를 거두는지 제가 조사를 시켰습니다. 그러다 흥미로운 사실 한 가지를 발견했습니다. 그 얘기를 해 드리겠습니다.
 
작년 압구정지점에서 창구사고가 난 적이 있습니다. 여직원의 실수로 1500만원의 돈을 고객에게 더 지불한 것입니다. 당연히 여직원에게 배상의 책임이 있지요. 창구 여직원들은 이런 사고에 대비해 수당을 받고 있습니다.

하지만 1500만원이란 돈은 여직원이 감당하기에는 너무 큰 돈입니다. 당연히 지점은 발칵 뒤집혔지요. 하지만 방법이 없었습니다. 그러던 어느날 지점장이 여직원을 조용히 불러 그 돈을 주면서 마음 고생 그만하고 일이나 열심히 하라고 했습니다.

물론 개인적으로 돈을 낸 것입니다. 그리고 아무에게도 얘기하지 말라고 신신당부를 했습니다. 하지만 그런 얘기를 하지 않는다는 것은 불가능했지요. 직속과장에게 얘기를 했고 그 얘기는 순식간에 전 지점에 근무하는 사람들 귀에 들어갔지요.

직원들은 감동을 하면서 한편으로는 걱정을 했습니다. 지점장이 무슨 재벌도 아닌데 그 돈을 어떻게 개인적으로 내게 하느냐? 우리들도 뭔가 기여를 해야 하지 않겠느냐? 그러러면 무슨 방법이 있겠느냐? 직원들 결론은 명확했습니다.

실적을 왕창 올려 인센티브를 받아 그것으로 벌충을 하자는 것이지요. 다음날부터 직원들은 알아서 적극 영업을 시작했습니다. 일과가 끝난 후에도 자발적으로 여기저기 돌아다녔습니다.

지점장이 그런 희생을 했는데 우리가 가만히 있을 수는 없다는 공감대가 형성된 것이기 때문이지요. 그 결과 오늘날의 압구정지점이 탄생한 것입니다. 압구정지점에 대해 여러분은 어떻게 생각하십니까? 제가 압구정지점장과 지점에 대해 상을 하나 드리고 싶은데 동의하시면 박수를 한 번 크게 쳐주세요…"
 
세상에 이런 얘기에 박수를 안 칠 수 있겠는가? 박수가 끝난 후 사장은 1억원이란 큰 포상금을 그 자리에서 압구정지점장에게 주었다. 이 사건은 조직 전체에 여러 가지 교훈과 에너지를 주면서 30위 권에 머물던 이 회사를 순식간에 메이저 회사로 만들었다. 이 이야기를 듣는 순간 나 자신도 감동으로 가슴이 찌릿한 느낌을 받았다.
똑같은 사건에 대해 이렇게 대응을 할 수 있구나 하는 생각이 들었다. 보통의 사람들은 어떻게 행동하는가? 여직원을 혼내고 야단치고 원망할 것이다. 당연히 분위기는 썰렁해질 것이고 성과는 밑바닥을 길 것이다.

하지만 이 지점장은 반대의 대응을 해 오늘날의 성공을 거둔 것이다. 이런 반전을 노리고 그랬는지 아니면 순수한 마음에서 그랬는지는 알 수 없지만 이런 희생이 직원들을 감동시켰고 자발성을 이끌어냈다는 사실은 명확하다.
 
또 사장님의 커뮤니케이션도 훌륭하다. 보통 사람들은 관념적이고 추상적으로 열심히 하자고 한다. 이런 초경쟁시대에 살아 남으려면 다른 방법이 없다고 반 협박을 한다. 하지만 이 분은 실제 조직 내 사례를 스토리텔링식으로 전함으로써 전달력을 높였다. 또 지점장들의 공감을 샀다.

마지막 멘트도 멋지다. "제가 이 분께 뭔가 선물을 하고 싶은데 동의해주시겠습니까?" 이 말은 사장의 일방적인 포상이 아니라 모든 사람이 동의하는 포상이란 느낌을 전 구성원에게 준다. 자연스럽게 "나도 한 번 저런 자리에 서 봐야지…"하는 긍정적인 마음도 들게 한다.
 
리더십은 사람의 마음을 사는 것이다. 사람들을 감동시키고 사람들의 자발성을 이끌어내는 것이다. 그렇게 함으로써 나도 기쁘고 사람들도 기쁘게 만드는 것이다.(서울과학종합대학원 교수)

Posted by SB패밀리
내 주위에는 또는 우리 회사에는 좋은 사람들, 좋은 인재들이 얼마나 많은가?
단지 착한 사람만 있는 것이 아닌, 서로에게나 사회적으로나 인정받는 도움이 되는
사람들이 있는가?

쌈꼬쪼려 소백촌닭


[경력관리 AtoZ]의존적·독립적 욕구 채워야
김경수 엔터웨이파트너스 부사장 | 05/02 12:43 | 조회 5889    
 
잘 뽑은 핵심 인재들이 적응하지 못해 다시 전직을 고려하는 경우를 보면 개인이나 회사 양쪽 모두에게 한계와 안타까움을 느낄 때가 종종 있다.

실패 비용을 줄이기 위해 잘 채용한다는 것은 당연히 중요하다. 잘 뽑은 사람은 회사가 고민하는 많은 문젯거리 자체를 없애주며, 반대로 잘 못 뽑은 사람은 우리가 생각하는 것보다 많은 손실 비용을 파생시키기 때문이다.
 
얼마 전 포춘지 순위에 있는 미국 기업들을 대상으로 한 사례 조사를 보니, 채용으로 인한 손실은 하급 직원의 경우 본인 연봉의 2-3배, 간부, 고위 전문가의 경우 24배 정도가 된다는 평균 데이터가 산출 하기도 하였다.
 
채용 실패 비용 분석은 인간관계가 중요한 한국 사회에 있어 기준 선정이 힘들고, 그 시도 자체가 주는 느낌 때문에 쉽지 않은 문제지만 조직을 끌고 가야 하는 리더들이나 인사부서 등, 관심 있는 사람들에게는 꽤 구체적으로 접근해 보고 싶어할만한 부분일 것으로 생각되어진다. 아마도 지속적인 시도가 있을 듯 하다.
 
이런저런 이유로 각자에게 적합한 직장을 찾아 달라는 대한 민국 엘리트들이 적지 않은 이력서를 보내왔다. 전직의 사유는 심사 숙고 했으나 입사해보니 잘못 선택해 들어왔다는 이야기서부터 사람과의 문제, 성과 보상의 문제, 조직 문화의 문제, 개인 목표 이슈까지 다양하지만 결국은 '비전'이란 이름으로 귀결된다.
 
어떻게 하면 인재들이 좀 더 오랫동안 회사와 더불어 생활하게 만들 수 있을까. 시대가 변해가면서 인재들을 적응시키고 잘 유지시켜 나가는 것이 생각보다 어려워지는데 최근엔 '3가지 욕구 충족론'이 회자되고 있다. 이와 같은 욕구를 충족시키면 핵심 인력들의 로열티가 높아진다고 한다.
 
첫째, 회사의 안정된 우산 밑에 있고 싶어하는 의존적 욕구이다. 회사의 비전을 자주, 그리고 구체적으로 설명해 회사에 기대면 편하고 회사와 같이 가면 발전할 것 이라는 기대를 만들어 내라고 한다.
 
둘째, 특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 독립적 욕구다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가 받고 싶어하는 욕구에 주목하라고 한다.
 
셋째, 상호 의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 상호 의존적 욕구다. 서로 기대고 협력하지 않으면 좋은 결과를 만들어 낼 수 없듯이 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복하며 같이 일하는 사람들이 중요하다고 지적한다.
 
말만하면 알만한 유명 학자가 한 이야기로 생각하기에는, 말만으로 따져 극히 상식적인 내용이다. 쉬울 수 있다. 핵심 인재 영입과 핵심 인재의 지속적인 유지를 위해서 이 정도의 욕구 충족론은 쉽게 해결해 나갈 수 있을 것 같다.

그렇다면 이러한 배려를 모든 회사가 잘 해나가고 있을까. 그렇게 쉽지 않다. 그 근거와 밑 받침이 되어야 하는 것들이 있어야 한다. 늘 그렇듯이 `이상과 현실의 차이`때문에 많은 경영자와 인사 담당자들은 고민한다. 맞다. 회사의 이익과 안정성을 확보하고, 이상적 환경과 문화를 구축하는 것은 분명 쉽지 않다.
 
하지만 회사가 핵심 인재를 확보하고 지속적으로 유지하기 위해서는 끊임없이 노력하는 수 밖에 없다고 이야기하고 싶다. 그 근거와 노력이 더욱 설득력을 갖도록 하면서 말이다. 물론 직원들도 노력하는 회사에 대해서 인내하며 이해해 주어야 하고 각자의 위치에서 또 다른 노력의 주체가 되어 주어야 한다.

비전과 기대는 회사나 개인 서로가 주어야 한다는 부분이 더욱 강하게 설득력을 갖는 시대다.(www.nterway.com)
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공자 왈,

"무릇 사람의 마음은 험하기가 산천보다 더 하고 알기는 하늘보다 더 어려운 것이니라."

하늘은 봄, 여름, 가을, 겨울의 사계절과 아침, 저녁의 구별이 있지만  사람은 꾸미는 얼굴과 깊은 감정 때문에 알기가 어렵다.

외모는 진실한 듯 하면서도 마음은 교활한 사람이 있고, 겉은 어른 다운 듯 하면서도 속은 못된 사람이 있으며,
겉은 원만한 듯 하면서도 속은 강직한 사람이 있고, 겉은 건실한 듯 하면서도 속은 나태한 사람이 있으며,
겉은 너그러운 듯 하면서도 속은 조급한 사람이 있다. 

그러므로 군자는 사람을 쓸 때,

1. 먼 곳에 심부름을 시켜 그 충성을 보고,
2. 가까이 두고 써서 그 공경을 보며,
3. 번거로운 일을 시켜 그 재능을 보고,
4. 뜻밖의 질문을 던져 그 지혜를 보며,
5. 급한 약속을 하여 그 신용을 보고,
6. 재물을 맡겨 그 어짐을 보며,
7. 위급한 일을 알리어 그 절개를 보고,
8. 술에 취하게 하여 그 절도를 보며,
9. 남녀를 섞여 있게 하여 그 이성에 대한 자세를 보는 것이니 

이 아홉가지 결과를 종합해서 놓고 보면 사람을 알아 볼 수 있게 되는 것이다.

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리더십, 관리자의 역할을 말하는 것 같다.

쌈꼬쪼려 소백촌닭

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근로기준법 임금,급여,퇴직금에 관한 정보 파일입니다.

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휴가, 연차, 휴일 등에 관련된 근로기준법 정보입니다.

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치킨게임 [chicken game]

 


치킨 게임(chicken game)은 게임 이론의 모델 중 하나이다. 이때 치킨은 '겁쟁이'라는 뜻의 은어로 어떤 사안에 대해 대립하는 두 집단이 있을 때 그 사안을 포기하면 상대방에 비해 손해를 보게 되지만, 양쪽 모두 포기하지 않는 경우 가장 나쁜 결과가 벌어지는 상황이다.


이 용어는 가상적인 게임에서 비롯되었는데, 1950년대 미국 젊은이들 사이에서 유행하던 자동차게임의 이름이다. 이 게임은 두 명의 경쟁자가 도로의 양쪽에서 각각 자신의 차를 몰고 서로 정면을 향해 돌진하다가 충돌 직전 핸들을 먼저 꺾는 사람이 지는 경기다.  이때 누군가가 핸들을 돌려 피하지 않으면 양쪽 모두 죽게 되지만, 누군가가 피한다면 먼저 피하는 사람이 겁쟁이(chicken)가 되어 결국 게임에서 지게 된다. 이 용어는 냉전 시절 (1950년대 ~ 1980년대) 미국과 소비에트 연방 간의 군비 경쟁을 빗대는 데에 사용되기도 했다.<위키백과, 시사상식사전>

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