천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
일류 요리사의 꿈은 설거지부터


(예병일의 경제노트, 2004.3.15)

다국적 IT(정보기술)기업 한국애질런트테크놀로지스에서 근무하고 있는 정주원(여·28)씨는 ‘대기 만성형’ 입사자다.

2000년 초 그는 IMF 외환위기 여파가 채 가시지 않은 시점에서 무리하게 정식사원 입사를 고집하기보다는 일단 계약직으로라도 업무 경험을 쌓아야 한다고 판단했다.

2000년 초 한 인력회사를 통해 한솔그룹 계열의 IT기업인 ‘한솔텔레컴’에 계약사원으로 들어갔다. 그녀가 맡은 업무는 다행히도 본래 희망하던 마케팅과 시장조사. 회사업무에 재미가 붙자 업무능력도 빠른 속도로 좋아졌다.

2002년 초 한국애질런트에서 일자리가 생겼다는 소식을 들었다. 반도체 사업부문의 마케팅업무였다. 하지만 여전히 계약직이었다.

2002년 초부터 3개월을 일하자 그녀의 업무능력을 좋게 평가한 상사가 계약을 1년 연장해주겠다고 했다. 정씨가 정사원 채용의 기쁨을 누린 것은 지난해 6월. 회사 경영 여건이 좋아지면서 곧바로 정직원이 된 것이다. 2000년에 일자리를 구하지 못해 고민한 시점부터 따지면 3년 만의 일이다.

정씨는 “어느 직장에서든 스스로가 적극적으로 노력하고 준비하는 자세가 중요한 것 같다”고 말했다.

'계약직서 능력 발휘하니 우선 채용' 중에서 (조선일보 조선경제 섹션 15면, 2004.3.15)







인생에는 '점프'가 없는 것 같습니다.
동화책이나 게임속에는 '한번에' 꿈을 이루는 일이 자주 나오지만, 실제 현실은 그렇지 않습니다. 계단을 하나 하나 꾸준히 오르는 방법 밖에 없는 듯 합니다.

요즘 취업난이 정말 심각합니다. 직장을 구하지 못해 힘든 나날을 보내는 젊은이들이 많고, 이는 개개인에게는 물론, 한국경제의 미래에도 커다른 위협으로 작용할 것입니다.

한 외국계회사에 다니는 정주원씨는 계약직 사원으로 일을 시작, 자신의 노력과 실력을 보여주면서 정식 사원이 됐습니다.
정주원씨 스토리의 포인트는 1)그녀가 인력회사를 통해 계약사원으로라도 일을 시작했다는 것과 2)계약직이지만 최선을 다해 노력해 상사의 인정을 받았다는 것 두가지입니다.

하지만 제 주위에는 정주원씨 같은 '계단 마인드'를 갖추지 못한 사람들이 제법 있습니다.

제가 아는 한 사람은 30대 초반의 가장입니다. 몇년째 취업을 못하고 있었는데, 요즘은 갑자기 7급 고시공부를 시작했습니다.
저는 "당장 아르바이트 일이라도 시작해라. 하나라도 경험을 쌓고, 노력하는 모습을 보이면 길이 생길 거다"라고 여러차례 말했지만, 반응이 없었습니다.

"대학도 졸업했는데, 어떻게 아르바이트로 일을 시작하냐"며 기업체에 원서만 계속 내다가, 나이가 꽉 차자 그는 이제 고시원으로 들어갔습니다.
저는 그를 보며 절망했습니다. 그는 평생을 '낭인'으로 지낼 가능성이 높아보입니다.

그가 만약, 자기가 조금이라도 좋아하는 분야를 정해서 아르바이트를 시작했다면, 삶의 모습은 많이 달라질 겁니다. 그 분야에서 비록 아르바이트생 신분이지만 배우겠다는 자세로 열심히 일했으면, 그 회사나 그 분야의 다른 회사에 정식으로 취업할 기회가 생겼을 가능성이 높습니다.
혹시 그렇지 못했더라도, 그 분야에서 조그마한 자신의 장사를 시작할 수 있는 '노하우'는 배울 수 있었을 겁니다.

계약직으로 일을 시작한 사람들 중에도, 안타까운 경우가 많습니다. 정말 '계약직 처럼 일하는' 분들 말입니다.
"퇴근시간에 맞춰 칼같이 퇴근하고, 일은 주어진 거만 하면 되지 뭐. 나는 계약직인데..."
책임감도 없고, 새로운 아이디어를 내려는 의욕도 없습니다.
그렇게 '계약직 마인드'로 일하는 사람을 어느 회사가 '정식 직원'으로 뽑고 싶겠습니까.

지금 일류 요리사가 된 사람들 중 누구도 입사하자 마자 주방에서 칼을 들고 회를 썬 사람은 없습니다. 계약직 사원 보다 더 취약한 신분 속에서 몇년이 될지 모를 '보조' 역할을 하며 설거지를 한 분들입니다.

행정고시에 합격해서 '청운의 뜻'을 품고 사무관 신분으로 출근을 해도, 그에게는 수개월간 복사 같은 단순업무만 맡겨집니다.

열심히 설거지를 하고, 열심히 복사를 한 사람, 최선을 다하는 모습을 보이면서 적극적으로 아이디어도 내고 열의를 보인 사람들이 결국 주방에 들어가 요리를 시작하고, 정부정책을 입안하는 기안서를 쓸 수 있게됩니다.
그리고 그 사람들중에 또 하나 하나 계단을 오르며 노력한 일부 사람들 만이 일류 요리사가 되고 중요한 정부정책을 직접 만드는 고위공무원이 됩니다.

머리속에는 '일류 요리사'가 된 모습을 넣어놓고, 오늘도 우리 기쁜 마음으로 팔을 걷어 부치고 '설거지'를 해볼까요?


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VP vs VM 그 차이는 무엇인가?


VP는  Visual Planning의 약자로


'성과 및 결과'적 부분에 좀 더 초점이 맞추어져 있습니다.


VM은 Visual Management의 약자로


VP를 포함하는 것은 물론 'People management'에 좀 더 초점이 맞추어져 있습니다.

 


일본에서는 VM으로 알려졌고,


이를 한국 포스코에서 VP로 활용하였습니다.


 


Visual = 시각화, Management = 경영으로 기업을 운영하게 되면,


기업 내부적으로도 불필요한 움직임, 보이지 않는 불합리한 부분들이


VM을 통해 눈에 보이기 때문에 업무효율성 면에서 탁월한 효과를 볼 수 있습니다.

 


VM에 대해 좀 더 이해하기 쉽게 예를 통해 살펴볼까요?


 


A회사의 경영진은 저조한 업무효율을 높이기 위해 고민을 하고 있습니다.


설상가상으로 직원들이 퇴사하는 비율이 높아지자 깊은 고민에 빠졌습니다.


이에 경영진은 업무효율이 낮은 이유와 직원들의 퇴사이유에 대해 원인을 알고자 했습니다.


여러 방안을 통해 탐색한 결과, 1) 인간관계, 2) 업무의 비효율성, 3) 불합리한 대우로 추렸습니다.


 


직원 B씨는 똑똑한 직원으로 업무의 긴급도와 중요도를 파악하여 처리하였습니다.


또한 시간을 효율적으로 배분하여 그 누구보다 제시간 안에 끝냈습니다.


그리고 새로운 업무를 주도적으로 하는 성격으로 사내에서 추진력 높은 아이디어 뱅크입니다.


 


직원 C씨는 주어진 업무만을 처리하고 비효율적인 시간배분으로 자주 야근을 합니다.


자신이 맡은 업무 외의 일은 신경쓰지 않으며, 누군가 일을 빨리 처리하면 묻어가기 일수입니다.


그렇다보니 일에 대한 책임감이 적고, 흥미를 찾지 못하고 있습니다.


어떻게 일을 해야할까를 고민하지 않고, 어떻게 잘 빠져나갈지만을 고민하고 있습니다.


 


그러던 중 B씨가 갑자기 퇴사를 희망하여 경영진과 미팅을 하게 되었습니다.


경영진의 입장에선 핵심인재로 여긴 B씨가 나간다고 하여 비상이 걸렸습니다.


그러던 중에 경영진은 VM경영기법을 도입하는 것을 결정했습니다.


말 그대로 눈에 보이는 경영을 통해 원인을 찾아내었습니다.


 


VM을 통해 보니, B씨는 일을 만들어 내는 직원으로 도전한만큼 욕도 많이 먹었습니다.


그래도 포기하지 않고 일을 하나 둘 처리해나가면서 팀 내에서 인정을 받고 있었습니다.


그런데 일을 빨리 처리하는 만큼 다른 사람의 업무도 계속 도맡아하고 있었습니다.


 


C씨는 요령좋게 빠져나가면서 일을 느리게 처리했습니다.


새로운 일을 제안하는 일이 적으니 욕을 먹을 일 또한 없었습니다.


동기인 B씨가 일을 빨리 처리하니 묻어가면서 무난한 회사생활을 하고 있었습니다.


 


B씨는 개인적으로 눈에 보였던 불합리한 부분들에 참다참다 마침내 결단을 내린 것이었습니다.


이러한 상황을 자세히 알지 못한 경영진은 단순히 개인과 성과에만 답을 찾았던 것입니다.


그러나 VM을 통해 정확한 진단을 하게 되었습니다.


또한 그토록 찾아해맸던 비효율적인 업무와 직원의 잦은 퇴사에 대해 원인을 알게 되었습니다.


 


VM을 통해 진정한 People Management를 시행하게 되면서


B씨에게는 그에 걸맞는 보상으로 임금상승을,


C씨에게는 맡은 바 업무를 책임지도록 관리를 하였습니다.


 


위의 사례는 가상으로 만든 예시이지만,


결국에는 VM을 통해 비효율성을 줄이고 합당한 보상을 받을 수 있도록


경영진이 제대로 파악하게 하며, 내부구성원도 보다 책임을 갖고 업무에 임하게 만듭니다.

[출처] VP vs VM 그 차이는 무엇인가?

http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=gbc8542600&logNo=220717824511

Posted by SB패밀리
마쓰시타 고노스케의 전화


(예병일의 경제노트, 2004.3.24)

폴링은 정기적으로 살아 있나 죽었는가를 판단하기 위해 주컴퓨터와 단말기가 주고받는 통신신호다.
몇초 간격으로 보내는 신호에 응답이 있으면 살아 있는 것이고, 응답이 없으면 죽은 상태이기 때문에 조치가 필요해진다...

폴링을 사회생활에서 가장 잘 이용한 사람이 바로 마쓰시타전기를 설립한 창업가 마쓰시타 고노스케다.
이 분은 워낙 건강이 나빠 1년에 6개월은 병석에 누워 회사에 출근도 못했는데, 이 때 전화를 이용한 폴링 전략을 적절히 사용했다.

수도인 도쿄에서 남쪽의 오키나와, 북쪽의 삿뽀로에 이르기까지 자신의 공장, 영업지점 모두를 전화로 점검한 것이다. 즉 전국 각지에 흩어져 있는 마쓰시타 가족들에게 용기를 주고 격려를 하고 꾸중을 하는 등 전화로 내부 비즈니스를 지휘했다.

사실 이분이 건강했다면 이보다 더 자주 부하직원을 접촉하지 못했을지도 모른다. 하지만 그는 자신이 건장하지 못한 것을 오히려 기회로 삼아 더 자주 지방에 있는 직원들과 접촉했던 것이다.


강두영의 '연봉 3억에 도전하는 상황테크전략 100가지' 중에서 (좋은책만들기, 187~188p)







일본 마쓰시타전기를 창업한 마쓰시타 고노스케는 '허약체질'이었습니다.

집안이 가난해 초등학교를 중퇴하고 남의 가게 심부름꾼으로 세상에 뛰어들었지만, 몸이 약해 남의 밑에서 일하는 것이 쉽지 않았습니다.

결국 그는 '먹고 살기 위해' 장사를 시작했습니다. 몸이 워낙 약해서 매일 출근해야하는 회사에 근무하는 것이 맞지 않았고, 몸이 못견뎌 쉬어야 하는 상황이 오더라도 먹고 살 수 있어야 했기 때문에 장사를 시작했다는 것이지요.

그래서 3명의 직원과 함께 24세에 전기 제품을 만드는 회사를 차렸고, 마침내 세계 최대의 전자 제품 회사로 만들어 냈습니다.

원래 몸이 약했고 많이 배우지도 못했지만, 마쓰시타 고노스케는 "앞으로는 전기가 세상을 지배할 것"이라는 미래를 내다보는 비전이 있었고, 여기에 더해 사람과 커뮤니케이션을 잘 할 줄 아는 능력이 있었습니다.

그는 전화로 직원과 고객들과 꾸준히 커뮤니케이션을 했습니다. 직원들에게는 격려와 꾸중을, 고객들에게는 안부와 상담을 했습니다.

우리는 자기가 필요할 때만 연락을 해오는 사람을 종종 만나곤 합니다.
하지만, 몇년 만에 갑자기 전화해서 일방적으로 부탁을 해오는 사람이 곱게 느껴질 리 없습니다.

주컴퓨터가 단말기에 정기적으로 보내는 신호인 폴링(polling) 처럼, 내 주변의 소중한 사람들과 정기적으로 대화를 나눠야겠습니다.

"그냥 생각 나서 한번 전화했습니다."
오늘 이런 말을 한번 해봅시다.

커뮤니케이션이 단절되면, 관계도 멀어집니다.


Posted by SB패밀리

공이 있는 곳이 아니라, 공이 있을 곳으로 가야합니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.1)

빌 러셀에 대해 들어본 적이 있나?
그는 1950년대와 60년대에 보스턴 셀틱스의 센터였네. 보스턴 셀틱스는 당시 NBA 리그에서 11번이나 우승했지.

그는 게임과 상대팀에 대해 철저하게 연구했네. 그는 게임의 패턴에 대해 누구보다 더 잘 알고 있었지. NBA 역사상 그 누구보다도 말이네.

최근 광고에서 러셀은 상대 선수가 자신의 자리를 빼앗기 전에 언제나 리바운드된 공이 어디로 갈 것인지 알고 있었다고 말했네. 물론 광고에서는 과장되게 말한 것이겠지만 말이야.

그러나 완벽하지는 않았다고 해도 러셀은 누구보다도 많이 리바운드하기 위해 어느 곳에 서야할지 알고 있던 사람이네.
그는 게임의 상황과 공을 던진 슈터 그리고 상대팀의 정보를 고려해서 리바운드할 곳으로 미리 뛰어갔었지.

하키라면 웨인 그레츠키를 들 수 있네. 그는 자신의 성공 이유를 '퍽이 있는 곳이 아니라 퍽이 있을 곳으로 가야한다'라는 말로 설명했지.


에이드리언 슬라이워츠키의 '수익경영의 달인' 중에서 (세종서적, 305p)








'동네축구'를 기억하십니까?
공이 있는 주변에 골키퍼를 뺀 대부분의 선수들이 몰려 엉켜있는, 그래서 관중은 재미가 없고 선수는 지치기만 하는 그런 답답한 축구.
과거 70~80년대 한국축구가 그랬습니다.

반면에 70~80년대 방송을 통해 가끔 보았던, 차범근 선수가 뛰었던 독일 프로축구의 시원시원한 장면들.
공간을 넓게 활용하는 경기 운영, 빈 공간에 공을 찔러주면 공격수는 이미 그곳에 가서 공을 기다리고 있는 모습.

그랬습니다. '동네축구'는 볼이 있는 곳으로 달려갔고, '선진축구'는 볼이 있을 곳으로 뛰어갔습니다. 그 차이였습니다.

방송 화면으로 구경을 할 때는 '동네축구'를 답답해하던 우리가, 정작 중요한 우리의 인생에서는 이런 기본 원칙을 잊고 지냅니다.

돈을 벌겠다는 사람이 무작정 돈만 쫓아 왔다갔다 합니다.
학과선택, 직업선택을 고민하는 학생도 인기가 있다는 곳에만 모여서 웅성거립니다.

'동네축구'는 공 주변에서 항상 바쁘게 뛰어다니지만, 정작 골을 잘 넣지 못합니다.

선진축구 처럼 '게임의 패턴'을 분석해야 합니다.
그리고 '예측'을 해서 그 곳에 가 있어야 합니다.

'당신의 공'은 지금 어디에 있습니까?
공이 있는 곳으로 무작정 달려가는 '동네축구 선수'가 될 필요는 없습니다. 그래서는 골을 넣기는 커녕 공을 잡기도 힘듭니다.

당신의 공이 어디로 갈지, '나의 일의 패턴'을 연구하고, 예측을 해서 그곳에 미리 가있읍시다.
그러면 골을 넣을 수 있고, 성취할 수 있습니다.


Posted by SB패밀리
삼성 이건희 회장과 소니 녹음기


(예병일의 경제노트, 2004.4.2)

이건희 회장이 1990년대 초중반까지 가장 아꼈던 전자제품은 '소니 녹음기'다.
이 회장은 1990년대 초 삼성 신임 임원들에게 소니 녹음기와 팩스를 지급하도록 비서실에 지시하기도 했다.

이 회장은 고려청자나 조선백자의 기술이 후손들에게 제대로 전수되지 못한 것은 기록문화의 부재 때문이라고 보고 있다.
조직이나 사회가 단순한 실수를 바로잡기는 커녕 반복함으로써 엄청난 돈과 인력 낭비를 초래하는 것도 마찬가지 이치라는 것이다. 이런 점에서 기업도 예외가 될 수 없다는 게 이 회장의 생각이다.

일본이나 유럽의 50년된 회사와 5년된 회사의 차이가 무엇일까?
바로 '과거의 데이터' 차이다. 그들은 기록과 역사, 그리고 그 분석을 중요시 한다는 것이다.

모든 것을 기록으로 남기고, 주변에 무수히 널려 있는 정보를 모으고 분석하는 시스템을 하루바삐 구축해야 한다.
펜 뿐만 아니라, 효율을 전제로 한다면 녹음기도 있고 VTR이나 35밀리미터 필름도 있다.
다만 그룹 전체에 기록문화가 정착할 때까지는 기록 수단을 '녹음'으로 정해서 회의 보고는 녹음 테이프로, 평가도 녹음 내용에 근거해서 하자는 것이다.


김성홍의 '이건희 개혁 10년' 중에서 (김영사, 72, 248p)








기록이 없으면, '보존'도 없고, '정보공유'도 없습니다.
기록에 관심이 없는 개인이나 기업, 나라는 '미래'가 없습니다.

기록이 아닌, 기억이나 구전은 시간의 흐름에 따라 점차 희미해지고, 결국 잊혀져서 아무 것도 남지 않게 됩니다.

고려청자의 제작기법이 기록으로 남아 전해내려왔다면, 후손들의 노력이 하나 둘 더 쌓이면서 더욱 찬란한 도자기 문화를 이룩할 수 있었을 겁니다. 하지만 기록이 없었기에, 사라지고 말았습니다.

항상 후임자가 '제로 베이스'에서 새로 시작해야 하는 조직은 희망이 없습니다.
기록이 있어야 '시행착오'를 막을 수 있고, 계속 발전할 수 있습니다.

김영삼 정부 말기에 청와대의 통치사료 이관을 요청한 정부기록보존소는 "넘겨줄 공문서가 없다"는 답변을 들어야했다고 합니다.
전두환 대통령은 기록은 했지만 퇴임하면서 집으로 가져갔고, 노태우 대통령은 기록도 별로 안했고 남긴 것도 별로 없다고 합니다.
문민정부 때 청와대 비서관을 지낸 사람이 "역대 대통령들의 국정 관련 자료나 기록들이 어디에 있는지 아는 사람이 하나도 없었다"라고 말했다고 할 정도니, 더 말해 무엇하겠습니까.

기업도 마찬가지 입니다. 개발자나 마케팅 담당자가 퇴사를 하면, 후임자가 '원점'에서 모든 것을 새로 시작해야 하는 경우가 많습니다.
개발내역이나 고객관리 자료를 꼼꼼하게 기록으로 남겼다면, 후임 개발자나 마케팅 담당자는 전임자의 '성과'를 바탕으로 일을 체계적으로 할 수 있을 텐데, 대부분 그렇지가 못합니다.
"어떻게 참고할만한 기록이 하나도 없냐"며 한탄하지만, 자신도 떠날 때는 기록을 남기지 않습니다.

생각이 떠오르면 언제든 메모할 수 있도록, 양복이나 가방에 조그만 수첩을 가지고 다니시나요?
아니면 작은 녹음기나 보이스펜을 활용하고 있나요?
사무실이나 집에서는 정기적으로 자료를 정리하고 기록하고 계신가요?

삼성 이건희 회장은 기록의 중요성을 생각하며 소니 녹음기를 소중히 여겼습니다.
수첩이건 녹음기건 기록수단을 하나 정해서, 소중히 여기며 기록하고 자료를 쌓아 나가야겠습니다.


Posted by SB패밀리
슬로바키아 경제부총리의 열정




(예병일의 경제노트, 2004.4.8)

"기아자동차 공장 유치는 슬로바키아의 '국가사업'입니다. 공사에 차질이 생기면 말씀하세요. 곧바로 해결해 드리겠습니다." (파볼 루스코 슬로바키아 경제부총리)

7일 슬로바키아 북부 질리나에서 열린 기아차 유럽공장 기공식은 이 나라 공무원들이 기업 유치에 얼마나 적극적인지 생생하게 보여줬다.

이에 앞서 기아차의 유럽공장 부지 조사단은 슬로바키아를 방문할 때마다 국빈 대접을 받았다. 유럽에서 '미스터 투자'로 유명한 미쿨라스 주린다 총리는 현대·기아차의 경영진을 수차례 관저로 초청, "어려운 일이 있으면 내게 직접 말해달라"고 했다.

루스코 경제부총리는 처음 만난 기아차의 부장급 실무자에게 휴대폰 번호를 적어 주면서 "밤이건 낮이건 궁금한 게 있으면 언제든지 연락하라"고 말했다. 기아차의 공장 투자비 11억유로 중 15%를 슬로바키아 정부가 부담키로 약속했다.

김종호의 '일자리 만드는 공무원' 중에서 (조선일보, 2004.4.8 기자수첩)








외국기업의 부장급 실무자에게 "한 밤중에도 좋습니다.궁금한게 있으면 언제든지 전화하세요"라며 자신의 핸드폰 번호를 적어주는 경제부총리.

경영진을 여러번 관저로 초청해서 "어려움이 있으면 나한테 직접 얘기해달라"라고 말하는 총리.

바로 슬로바키아의 공무원들입니다.
슬로바키아는 1993년 체코슬로바키아에서 분리독립한, 인구가 약 530만명이고 1인당 국민소득이 약 4000달러선인, 크지 않은 나라입니다.

비록 지금은 우리보다 규모도 작고, 소득수준도 낮지만, 이런 공무원들이 있는 한, 슬로바키아의 미래는 밝아보입니다.

개인이건 기업이건, 국가이건, 앞으로 나아가려면 '열정'이 있어야 합니다.
"되는대로 살겠다"가 아닌, "한번 해보자"는 생각 말입니다.
그건 매일 아침 힘차게 떠오르는 태양 처럼, 아침마다 마음속에 솟구치는 뜨거운 열정입니다.

어느정도 자리는 잡은 것 같은데, 왜그런지 안심은 안되고 불안한 것 같습니까?
잠시 눈을 감고 처음 시작했을 때의 '열정'을 떠올려 보세요.

열심히는 하는데 제대로 되는 건 없고, 미래가 캄캄하게 느껴지나요?
중부유럽에 있는 조그만 나라 슬로바키아의 공무원들과 국민들을 떠올려 보세요.
적극적인 외국인투자 유치를 통해 경제발전을 이루려 최선을 다하는 그들의 모습.

마음속에서 슬로바키아 '루스코 경제부총리의 뜨거운 열정'을 느낄 수 있는 한, 우리의 미래도 밝습니다.



Posted by SB패밀리
[리더십]실패를 통해 배우는 성공의 법칙

2004-04-02

거의 모든 사람들은 실패하는 것을 두려워하며 성공한 사람으로 기억되기를 바라는 것이 사실입니다. 그러나 거의 모든 위대한 성공은 실패를 통해서 이루어졌다는 것 역시 사실입니다. '성공'과 '실패'라는 말은 보는 사람의 시각에 따라 크게 달라집니다. 여기에서는 찰스 C. 만즈의 ‘The Power of failure’에서 제시되는 ‘성공과 실패의 재정의’에 대해서 간략하게 소개 드리도록 하겠습니다.

때로 실패는 실패일 뿐이다. 적어도 단기적으로는 그렇다. 당신이 인생에서 필수적인 한 부분으로서 실패를 받아들일 수 있다면, 그리고 그것이 제공하는 값진 교훈을 얻을 수 있다면, 우리는 실패를 변화시킬 수 있다.

종종 미래의 성공을 위해서 실패를 부정하거나 재정의하는 것보다 효과적으로 실패와 함께 하고, 실패와 협력하여 일하는 것이 더 좋을 때가 있다. 즉, 실패를 있는 그대로 정직하게 받아들일 때 어두운 과거로부터 자유로워지고 밝은 미래를 준비할 수 있는 것이다.

어두운 상황에서의 아름다움은 결국 우리의 관점 속에 숨겨져 있다. 그것이 숨겨져 있기 때문에 존재하지 않는다고 말하는 경우가 많다. 그러나 그것은 분명히 그곳에 존재하고 있다.

1950년 어느 날 저녁, 미국 뉴욕의 한 고급 레스토랑에서 있었던 일이다. 시카고의 사업가 프랜시스 자비에르 맥나마라는 고객들을 초대해 멋진 식사를 한 후, 돈을 지불하려는 순간 지갑을 잊고 온 사실을 깨달았다. 고객들 앞에서 망신을 당한 그는 이 같은 황당한 일을 앞으로는 결코 당하지 않겠다는 결심을 했고, 이듬해 친구인 변호사 랠프 슈나이더와 함께 세계 최초의 신용 카드인 다이너스 카드(Diners Card)를 만들었다.

다이너스라는 이름은 맥나마라가 '저녁을 먹다(dine)'가 당한 곤경에서 유래했다. 이것이 "먹고 마시고 쇼핑하고 여행까지 할 수 있는 다목적 플라스틱 머니"의 원조가 되었다. 처음엔 200여 명의 고객에게 카드를 발급, 뉴욕 소재 27개 레스토랑의 식비 지불용으로 사용했다가 곧 여행 경비까지 지불할 수 있도록 용도가 확대되었다.

다이너스의 성공에 힘입어 우후죽순처럼 카드 회사들이 생겨났다가 다 망하고, 1958년 아메리칸 익스프레스가 설립되어 2년 만에 50만 명의 회원을 확보하는 대성공을 거두었다. 1970년에 이르러서는 지금처럼 자기띠를 부착한 본격 신용카드가 등장, 전 세계 대중들의 소비 패턴에 일대 변혁을 몰고 오게 되었다. 한 사업가의 개인적인 위기가 신용카드라는 엄청난 황금알을 낳는 사업 아이템의 계기가 된 것이다.

만약 맥나마라가 자신이 망신을 당했다는 사실에만 연연해 했다면, 이와 같은 성공은 결코 그에게 찾아오지 않았을 것이다. 그러나 그는 자신의 경험을 실패의 관점에서 본 것이 아니라 사업아이템의 계기가 되도록 이용했고, 이러한 태도는 그에게 성공을 안겨다 주었다.

한편 미국의 문구류 소매점 체인인 스테이플스사의 CEO 토마스 스템버그 역시 그런 반전을 경험했다.

수퍼마켓 체인의 잘나가는 지점장이던 그는 사장과 싸운 직후 해고통지를 받았다.

"집에서 쉬는 동안 컴퓨터의 잉크가 떨어졌습니다. 마침 독립기념일 휴일이라 동네 문구점은 다 문을 닫았더군요. 할 수 없이 시내로 나갔는데 몇 군데를 돌아다녀서야 간신히 잉크를 살 수 있었죠. 그 때 떠오른 생각이 누구나 편리하게 원하는 물건을 싼값에 살 수 있는 문구소매점 체인을 만들자는 거였습니다. 그 아이디어가 지금의 스테이플스사가 된 겁니다. "

그는 만약 자신이 해고란 극단적인 실패를 경험하지 않았다면 오늘날의 성공도 없었을 것이라고 말한다. 따라서 지금도 그에게 실패란 두려움의 대상이 아니라 반성하고 새롭게 시작하는 계기일 뿐이다.

당신은 성공한 사람으로 기억되기를 원하는가? 당신은 인생의 지혜를 배우고 자신을 성장시키고, 중요한 분야에서 공헌하는 의미 있는 성공을 원하는가? 당신의 대답이 “예‘라면 당신은 반드시 실패해야 한다. 여기에서는 어떠한 예외도 없다. 실패라고 생각되는 사건 후 당신이 멈추지만 않는다면 당신은 반드시 성공하게 될 것이다.

이제는 성공과 실패를 재정의 내려야 할 때다. 실패에 대한 두려움에서 벗어날 때, ‘실패’라는 단어를 들었을 때 자신도 모르게 움츠러드는 행동 패턴에서 벗어날 때 당신은 진실로 위대한 성공을 거둘 수 있게 될 것이다.


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[리더십] 현실과 적당하게 타협하지 않기

2004-04-07

사회생활을 하면서 선듯 자신의 목소리를 내기 어려울 때가 있습니다. 그러나 소외당할지도 모른다는 두려움 때문에 자신의 진정한 모습을 버리고 남들이 기대하는 모습으로 살아가게 되면 가슴으로부터 우러나오는 만족감을 느낄 수 없게 됩니다.

‘너만의 명작을 그려라.’에서 마이클 린버그는 당나귀를 몰고 가는 아버지와 아들의 우화를 통해 이를 잘 설명해 주고 있습니다. 다음의 이야기를 살펴보며 당신이 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 신중하게 생각해보는 시간을 가져보시길 바랍니다.

한 농부가 아들과 함께 당나귀를 몰고 시장에 가고 있었다. 이 때 그 길을 지나가던 누군가가 혼잣말로 말했다.

“어리석은 사람들이군. 당나귀를 타고 가면 훨씬 편할 것을.”

이 말을 들은 농부는 아들을 당나귀에 태웠다.

잠시 후 노인들이 모여 있는 곳을 지나가는데, 그 중 한 노인이 말했다.

“저런 불효자식이 있나! 늙은 아비는 걸어가는데, 젊은 아들이 당나귀를 타고 가는 구먼 그래.”

이 말을 들은 농부는 아들을 걷게 하고 자신이 당나귀에 올라탔다.

계속 길을 가다가 이번에는 두 여인을 만났다. 여자들이 하는 말이 농부의 귀에 들렸다.

“어머, 저 게으른 사람 좀 봐. 자기만 편하자고 가엾은 아이를 걷게 하는군.”

이제 농부는 머릿속이 복잡해졌다. 곰곰이 생각에 잠긴 농부는 아들과 함께 당나귀 등에 타기로 했다. 그리고 다시 길을 떠났다. 그러나 또 다른 마을에 들어서자 마을 사람들이 그들에게 손가락질을 하며 비난했다.

“부끄럽지도 않소! 저 늙은 당나귀가 땀을 흘리며 힘들어 하는 모습이 보이지도 않는단 말이오. 아무리 말 못하는 짐승이라지만 어찌 그리 몰인정할 수 있단 말이오.”

농부와 아들은 이번에는 긴 장대에 당나귀의 네 발을 묶었다. 그리고 장대를 어깨에 둘러메고 다시 걸었다. 마침내 시장으로 가는 마지막 다리를 건너고 있는데, 당나귀의 발이 밧줄에서 미끄러지기 시작했다. 그러자 놀란 당나귀가 발길질을 하며 시끄럽게 울부짖는 바람에 농부와 아들은 장대를 놓치고 말았고, 당나귀는 강물에 빠져버리고 말았다.


아주 어렸을 때부터 우리는 사람들의 호감을 받으며 그룹의 일원이 되고 싶어한다. 어른이 되면 사회가 만들어 놓은 규칙에 따르고 맞추라는 압력을 쉴새 없이 받는다. 그것이 인간이다.

우리는 다른 사람들과의 관계를 기반으로 사회를 살아가게 된다. 따라서 자신이 소외당하고 있다는 느낌은 아주 고통스럽다. 게다가 다른 사람은 놀라울 만큼 냉정하고, 고통을 쉽게 이겨내는 것처럼 보인다.

그래서 우리는 소외당하는 것이 두려워, 자신을 남들과 구별지어주는 개성을 없애고 자신에게 가장 진실한 가치와 이상을 묻어둔 후, 다른 사람들이 기대하고 요구하는 것들을 대신 추구하게 된다. 혼자 동떨어지는 것이 두렵기 때문이다.

그러나 그렇게 하여 만들어낸 자신을 다른 사람이 인정하거나 존경한다고 해도, 결코 마음은 편치 않다. 자신이 하고 있는 것, 혹은 이루어낸 것들이 진실로 자신이 하기를 바랬던 것들이 아님을 알기 때문이다.

진정한 성공을 향한 길은 ‘자기자신이 되는 법’에서부터 시작된다고 해도 과언이 아니다. 물론 다른 사람들의 다양한 의견들을 경청하는 것은 중요하다. 하지만 수많은 의견 속에 매몰되어 자신의 방향성을 상실해서는 안될 것이다.


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[휴넷] 조직을 죽음에 이르게 하는 병 

2001-11-25

19세기 덴마크의 철학자 키에르케고르는 그의 명저 [죽음에 이르는 병]에서 ‘절망’을 죽음에 이르게 하는 원인으로 지목한 바 있습니다. 절망이 자아의 상실에서 비롯된 죽음에 이르게 하는 병이라면, 무관심은 사회적 측면에서 본 인간상실의 원인이라고 할 수 있을 것입니다.

조직에 있어서도 과연 조직을 죽음에 이르게 하는 병이 있을까요?
일본의 堺屋太一(Sakaiya Taichi)는 [조직의 성쇄(組織の盛衰, The Rise & Fall Of Organizations)]에서 그 원인으로 

①기능체의 공동체화, 
②환경에의 부적응 또는 과잉적응, 
③과거 성공체험에의 몰입

을 들고 있으며, 다른 한편으로 조직의 영속성을 위하여 

①무능한 경영진의 조기퇴진, 
②부패 및 汚職의 조기발견, 
③Risk 분산, 
④환경변화에의 적응 및 개선•혁신 노력의 지속이 필요함

을 지적하고 있습니다.

오늘은 사카야 다이치의 조직을 죽음에 이르게 하는 3가지의 병(病, 원인)에 대하여 생각해 보고자 합니다.

1. 기능체의 공동체화

기능체란 목표달성과 효율성 그리고 능력과 실적을 중시하는 조직을 의미합니다. 반면, 공동체란 조직의 발전적 확대 보다는 기존 구성원들의 만족과 결속력, 그리고 목적달성 보다는 내부 친화에 주력함으로써 경쟁을 중시하지 않는 조직을 의미합니다.

사카야 다이치는 공동체화의 척도로서 ①연공인사(年功人事), ②정보의 내부은닉, ③ 능력의 균등분산이 고정화 됨(중요한 전략적 사업에 제한된 자원집중 불가능)으로써, 조직 능력의 하향 평준화를 초래하는 집중의 불능을 들고 있습니다.

여러분과 여러분의 회사는 경쟁과 능력보다는 혈연/학연/지연 등 인정(人情)주의의 폐습에 자신도 모르는 사이에 빠져 있지는 않습니까?

조직의 권한은 확대되고 있지만, 오히려 조직 전체의 기능은 저하되고 있지 않습니까?

기득권 세력인 다수의 의견이 정의(正義)로 받아들여지고, 오히려 개혁세력이 청산되어야 할 대상이 되어 뒷전으로 밀려 있지는 않습니까?

동료(동류)의식에 빠져 외부 인재를 배재하고 있지는 않습니까?

개인의 우수성이 전체 공동체조직의 경직성을 증가시켜 전체 조직의 능력을 하향 평준화하고 있지는 않습니까?

사카야 다이치는 조직의 공동체화를 방지하기 위해서는 정기적으로 조직 흔들기를 실시하여야 한다고 합니다. 다시 말하면, 조직 개혁은 단발적이어서는 아니되며 지속적으로 연속되어야 함을 의미합니다.



2. 환경에의 부적응/과잉적응

자연환경에 적응하지 못하여 사멸한 공룡과 마찬가지로, 사카야 다이치는 경영환경에의 과잉적응으로 소멸한 일본의 석탄산업을 예로 들고 있습니다. 한 때 성장일로를 달렸던 석탄산업이 정부보호에 안주하여, 석유와 같은 대체연료의 등장에 대응하지 못하였으며, 고임금/고령화와 같은 노동수급 및 신 성장산업으로의 노동력 이동을 예측하지 못하고, 기술 진보와 수요변화에 대응하지 못함으로써 몰락하였다고 분석하고 있습니다.

異業種으로의 다각화를 하면서도 석탄산업적 발상과 조직 그리고 경영마인드를 유지하는 것은 위험함을 지적한 것이며, 과거 환경변화에의 성공적 적응이 체질화 되어 제2의 환경변화 요인이 왔을 때, 이에 적응하지 못하게 되는 상태가 되어서는 아니됨을 역설한 것입니다.

사회 및 기술의 변화에 대응하지 못하면 우수한 인재도 기업을 살릴 수 없으며, 새로운 환경에의 적응을 위해서는 기존환경에 적응해 있는 조직의 체질/기질을 파괴하여야 합니다.

귀사는 산업(사업)의 Life-cycle에 따른 미래 경영환경 예측으로 상품에 대한 새로운 Value Concept을 확립하고 있습니까?

귀사는 경영환경 급변에 따라 항상 상황판단과 환경분석을 철저히 하고, 최적의 자원배분을 하고 있습니까?

귀사의 핵심역량은 시대를 선도하고 고객을 창출하는 어떠한 핵심제품으로 구체화되어 있습니까?


3. 과거 성공체험에의 매몰(埋沒)

조직은 성공체험에 빠지기 쉽습니다. 경마(競馬) 초기에 대박을 맞은 사람은 실패할 확률이 높다고 합니다. 마찬가지로 개혁성공의 주체세력이 개혁이 완성된 상황하에서도 조직의 주류가 되면, 자신들의 권력을 강화하려는 위험에 빠질 가능성이 높습니다.

과거의 성공경험에 집착하면 조직은 창조성과 또 다른 개혁성을 상실하게 됩니다.

과거성공 경험에 몰입되지 않기 위해서는 지속적 개혁 추구-제2의 도약-를 위한 창조적 소수 역할이 중요하며, 그들을 수용하고 조직의 핵심역량으로 활용하는 조직문화의 형성이 중요할 것입니다.

또한 성공경험 뿐만 아니라, 실패의 경험을 조직의 자산화할 수 있는 시스템을 필요로 합니다.


죽음에 이르는 병을 조직의 성장과 발전 계기로 전환시킬 수 있는 조직역량과 창조적 파괴를 즐겨하는 혁명가들을 수용할 수 있는 조직문화가 우리회사에는 존재하는 지를 점검해 보아야 할 것입니다.
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경영지식포탈 (주)휴넷 (http://www.hunet.co.kr)
창업보육센터 입주기업을 성공으로 안내하는 CBI KOREA (http://www.cbikorea.com)
휴넷 사이버경영연구소/경영지식사업부 이사 임채완 드림



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나는 항상 요청받은 일의 10배를 해줍니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.12)

성공으로 이끄는 '이 책 속에 숨은 가장 소중한 비밀'은 모든 일에 최선을 다하라는 것이다. 한 CEO는 바로 그 점을 명료하게 지적하고 있다.

"젊은 시절, 나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해주었습니다.
불행하게도 난 아직 그런 행동을 버리지 못하고 있어요."

당신과 나는 게으름에 대항하여 끊임없이 싸우는 것과 아울러 합당한 기술과 경험을 쌓기 위한 지속적인 노력을 아끼지 않아야 한다.


데브라 벤튼의 'CEO처럼 행동하라' 중에서 (더난출판, 12~13p)







누군가가 부탁을 해오면, 부탁을 들어주기 위해 '정성을 다해' 노력하는 사람이 있습니다.
회사에서도 자신이 맡은 일을 '최선을 다해' 해내려 노력하는 사람이 있습니다.
이 사람들은 자신이 담당하는 일이 일찍 끝났다고, 바로 자리에서 일어서거나 그러지 않습니다.
옆에서 고생하고 있는 동료에게 "뭐 도와줄 거 없냐"며 다정하게 물어보는 그런 사람입니다.

반면에 누가 무슨 일을 요청해와도, 듣는 건지 안듣는 건지 모를 태도로 응대하는 사람도 있습니다.
직장에서도 '쫓겨나지 않을 정도'로만 일을 하려는 사람이 있습니다.
같은 사무실의 동료 직원이 아무리 바쁘게 일을 하고 있어도, 자기 일이 끝나면 뒤도 안돌아보고 '칼퇴근'을 하는 사람입니다.

그런데 시간이 흐르면, 처음에는 비슷했던 두 사람의 '주변 모습'은 완전히 달라집니다.
한 사람의 주위에는 그를 좋아하는 동료들로 항상 만원입니다. 직장 상사는 회사의 '중요한 일'은 그에게 맡깁니다. 그는 믿음직스럽기 때문입니다.
사람이 많고 일이 많아 바쁘기는 하지만, 그는 '중요한 경험'을 계속 쌓아나가며 자연스레 조직의 '키 맨'으로 변합니다.

하지만 다른 사람의 주위에는 냉기가 흐르고, 시간이 흐를 수록 맡는 일도 줄어듭니다. 가끔 맡게되는 일은 단순작업 그 이상이 아닙니다.
어느새 조직의 '변방'으로 밀려나 있는 자신을 보게 됩니다.

한 직장에 신입사원으로 입사한, 그래서 동일한 출발점에서 시작한 사람들의 몇년 뒤 모습입니다.
꼭 직장만 그런 건 아닙니다. 동창회, 학급, 모임 등 사람이 모인 조직은 대개 그렇습니다.

미국의 한 성공한 CEO는 "나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해준다"고 말했습니다.
그런 사람이 내 옆에 있다면, 누가 그를 좋아하지 않을 수 있겠습니까?
누가 그에게 중요한 일을 맡기지 않겠습니까?

요청 받은 일, 내가 맡고 있는 일의 '10배를 더 해주는 것'.
내가 하고 있는 일에 '열정'이 있다면, 내 주위 사람들에 대한 '사랑'이 있다면, 충분히 가능한 일입니다.

그리고 그럴 수 있다면, 그의 인생은 이미 성공한 것이나 다름 없습니다.


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내가 바라는 부하직원과 상사



내가 바라는 부하직원

- 문제해결능력과 책임의식을 소유한 직원 (만약, 이 자질이 부족하면 내가 성장시켜줄 것임)

- 부하일 때는 최선을 다하려는 모습을 보여주는 직원

- 의도가 정의롭고 공정하다면 부하직원의 실수는 용납됨

(부하직원의 평가에 대해서 긍정적이라면 인사고과에 어필할 수 있도록 해주겠음)


내가 바라는 상사

- 부하직원의 장점을 성장시켜주고 단점을 보완해줄 수 있는 상사

- 일관성, 객관성, 방향성이 있게 업무를 추진하는 상사

- 회사의 사명, 핵심가치, 비전이 공동의 것이 될 수 있도록 동기부여를 제공해주는 상사

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TAG 부하, 상사
팀원의 길, 리더의 길

(예병일의 경제노트, 2004.4.16)

하바드대 힐 교수의 연구에 의하면 많은 루키(신참) 매니저들이 승진을 한 직후에 자신들이 기대했던 것과는 너무나 다른 현실적인 문제에 직면하고 혼란을 겪는다고 한다.

힐 교수가 루키 매니저들을 대상으로 인터뷰를 실시한 결과, "관리자의 일이라는 것이 옆에서 바라볼 때는 그리 어려워보이지 않았고, 내가 상사가 되면 더 잘 할 것으로 생각했다. 하지만 막상 그 자리에 오르니 모든 것이 엉망이 되어 버린 듯한 느낌을 받았다"는 응답이 과반수를 넘었다고 한다.

루키 매니저들이 가장 많이 범하는 실수는 매니저들이 일하는 방식, 즉, '팀원들을 통한 업무 수행'이라는 것에 적응하지 못하는 것이다.

승진이 되기 전까지 루키 매니저들은 모두 일반 사원들로서 주로 개인으로서 조직에 공헌하던 사람들이었다. 그러나, 매니저는 직접 업무를 수행하기보다는 남들을 리드하여 업무를 수행하도록 하는 것이 1차적이고 가장 중요한 공헌 방식이 된다.

한상엽의 '루키 매니저를 성공으로 이끄는 길' 중에서 (LG경제연구원, 2004.4.2)



뛰어난 스포츠 선수가 현역에서 물러난 뒤 지도자 수업을 받고, '훌륭한 감독'으로 활약하는 경우를 우린 종종 봅니다.
현역 시절에는 별 두각을 나타내지 못했지만, 감독이라는 리더의 자리에 서서는 선수들을 잘 이끌며 팀을 승리로 이끄는 사람도 있습니다.

프로야구에서 현대의 김재박 감독은 전자의 경우이고, SK의 조범현 감독 후자의 경우라고 볼 수 있습니다.

하지만 현역시절 뛰어났던 스타 플레이어가 '실패한 감독'이 되거나, 아예 감독 자리에 가보지도 못하는 경우도 제법 있습니다.
이는 선수로서 필요한 능력과 감독으로서 필요한 능력이 완전히 다르기 때문입니다.

선수 때야 재능이 어느 정도 뒷받침되어주면 내가 열심히 연습할 경우 좋은 성적을 낼 수도 있습니다. 하지만 감독은 선수들이 따라주지 않으면 제 아무리 혼자 노력을 해도 성과를 낼 수 없습니다.

이는 직장에서도, 학교에서도, 모임에서도 마찬가지입니다.
어느 조직에서건 '신참리더'가 되면, 가장 먼저 부딪치는 벽이 '나 혼자 잘해서는 성과를 낼 수 없다'는 사실입니다. 지금까지와는 너무도 다른 환경인 셈이지요.

내가 노력하는 건 내 스스로 독하게 결심하면 어느정도 가능한 문제지만, 팀원들이 안따라주는 건 도무지 어찌해야할지 막막해 답답하게만 느껴지기도 합니다.

리더로서의 성공 여부는 팀원들의 성과를 어떻게 이끌어 내느냐에 달려있습니다.
그리고 여기에 필요한 자질은 소위 EQ(감성지수)에 속하는 요소들인, 팀원들을 한 방향으로 이끄는 능력, 타인과 협조해서 일을 추진해나가는 능력, 어려움에 처했을 때 스스로의 감정을 제어할 수 있는 능력입니다.

이런 능력은 어느날 갑자기 생길 수 있는 건 아닙니다.
평소에 동료나 선후배들과 부대끼면서 몸으로 배우고, 주변의 '좋은 선배'를 '스승'으로 삼아 따라해보며 노력하는 길 밖에 없을 듯 합니다.


제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 04월 16일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


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[ZDNet Korea] 관리자가 익혀야 할 마지막 기술「해고」

관리자가 해야할 일 중 가장 어려운 일이 바로 '해고'다. 결정하기 까지의 어려움은 물론 통보하기도 난감한 일이다. 많은 경우 관리자는 자신의 개입 없이 문제가 저절로 해결될 것이라는 희망을 갖고 상황을 방치하곤 한다. 그런데 관리자가 결정을 지나치게 미루게 되면 '괜찮은 직원(관리자 입장에서 데리고 있고 싶은 직원)'들이 문제를 참지 못하고 하나 둘 떠나게 되는 상황을 맞게 될 것이다.

반면 문제의 직원이 해고당하기 전에 충분한 ‘사전 경고’를 받지 못했다고 생각할 경우 그는 법적소송을 제기할 수 있으며, 상황에 따라 회사가 패소할 수도 있다. 또 섣부른 해고는 전후사정을 잘 모르는 여타 직원들에게 충동적인 행위로 보일 수 있다. 즉 절차를 무시한 해고 역시 방치 만큼이나 심각한 부작용을 초래하는 것이다.

해고는 시점이 중요하다. 결정하기 전 시간을 두고 상황을 파악해야 하며, 문제의 근원이 무엇인지 명확히 알도록 해야한다. 또 그 문제를 제거함으로써 차후 어떤 일이 발생할지에 대해서도 충분히 생각해야 한다. 직원의 업무능력에 영향을 주는 외적 요인(교육 및 훈련부족이나 자원 부족 등)은 없는가, 있다면 그 외적요인을 해결할 수는 없는가도 고려해야 한다.

첫 단계 : 대화
문제의 직원이 잘못 배치됐을 수도 있다. 실제로 필자는 태도가 불량하고 가장 단순한 일조차 제시간에 해내지 못하는 여직원을 데리고 있었다. 대화 결과 필자는 문제의 근원이 자신의 '단순한 업무'에 대한 염증임을 알게 됐고 이후 그녀를 '책임감이 필요한' 업무에 투입했다. 결과적으로 그녀는 발전을 거듭해 지금 필자 회사의 부사장으로 일하고 있다.

문제를 수정하는데 있어서 가장 바람직한 첫 단계는 솔직하고 허심탄회한 대화다. 대화는 당신이 문제를 인지한 즉시 이뤄져야 한다. 그들 스스로 문제를 파악하고 해결할 것이라고 절대 기대하지 말라. 결코 그런 일은 일어나지 않는다. 만일 대화를 통한 문제 수정을 늦추게 되면 그 직원은 스스로 문제를 수정하는게 아니라 자신의 행동이 이 회사에서 용인된다고 생각하게 될 것이다.

당신이 이해할 수 있든 없든, 자신의 업무에 필요한 것을 이해하지 못하거나 일의 대소경중·선후를 모르는 직원이 있게 마련이다. 대화를 통해 문제의 직원에게 당신이 그에게서 기대하는 것을 말하고 그의 책임이 무엇인지 알려주도록 하라. 그렇게 하면 그는 정신을 차리거나 아니면 스스로 다른 직장을 찾게 될 것이다.

서두르지 말 것
다른 관리자에게 알리지 않고 해고를 독단하는 일은 피해야 한다. 특히 (당신이 중간관리자라면) 사장과 인사담당 관리자가 사전에 알고 있도록 해야한다. 온전한 판단을 위해서, 또 법정소송을 피하기 위해서라도 인사담당자 등 관련 관리자와 상의해야 한다. 만일 해고 사유에 대해 이들(객관적인 입장의 제3자들)을 납득시킬 수 없다면 당신의 판단이 잘못된 것이다.

해고 통보는 모든 것이 명확하게 정리되고 차분한 상황에서 이뤄져야 한다. 화난 상태에서 해서는 안된다. 해고에 앞서 그를 돕기위해 최선을 다했음에도 불구하고 스스로의 판단에 확신이 서지 않는다면, 잠시 시간을 두는 것이 현명하다. 이럴 경우 상급 관리자와 상의하면서 왜 자신의 판단이 껄끄러운지 원인을 찾아내도록 한다.

이때는 정직이든 휴가든 문제의 직원을 일정기간 출근시키지 않는 것도 좋은 전략이다. 결정에 조금 더 시간이 필요하고 직원의 업무능력에 대한 문제가 정확히 무엇인지 확신이 서지 않는다면 1∼2주간의 유·무급 휴가를 보내고 차분히 생각하는 시간을 갖는다.

물론 문제의 직원이 회사 내 다른 사람들에게 위협이 되거나 회사 자산을 파괴할 가능성이 농후하다면 즉각 실행에 옮겨야 할 것이다. 이런 상황에서도 결정을 미루는 일은 없어야 한다.

또한 그 직원의 행동이나 업무능력이 다른 직원들에게까지 영향을 주고있을 경우에도 빠른 실행이 요구된다. 문제가 근태에 관한 것이라면 다른 직원들에게 영향을 준다.

시간을 더 두든 시급히 실행에 옮기든 중요한 것은 최악의 상황이 되기전에 해결해야 한다는 점이다. 대화를 통해 원하는 기대치를 언제까지 보여줘야 함을 명확히 요구했는데도 불구하고 이후 상황이 나아지기는커녕 오히려 더욱 나빠진다면? 한번 더 대화할 사람도 있겠지만 이 정도라면 바로 해고 통보를 내리는 것이 바람직하다.

누군가를 해고하는 것은 어려운 결정이지만 위와 같은 합리적인 절차를 거치면 큰 문제없이 실행에 옮길 수 있다. 핵심은 먼저 문제를 해결하도록 돕되, 상황이 위험한 수준이라면 주저하지 말아야 한다는 것이다. 또 독단은 금물이며 항상 적절한 사람과의 상의가 필요하다. 해고는 정말 다른 방안이 전혀 없을때 마지막으로 선택하는 방법이다. @


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출처: 경영지식 파트너 [휴넷]

12일차에서는 비전을 제시하는 리더의 필요성 및 비전을 제시하는 리더가 되기 위한 방안에 대해서 다루고 있습니다. 꿈이 없다면 과연 어떻게 꿈을 달성할 수 있을까요? 조직원의 힘을 결집시키기 위해서는 야심찬 비전이 필요합니다. 산에서 길을 잃고 헤맬 때 방향 감각을 찾도록 도와주는 북극성처럼, 비전은 어디로 가야 할 지 명확한 방향을 제시해 주는 역할을 합니다. 또한 비전은 에너지를 한 곳으로 모아주는 묘한 힘을 가지고 있습니다. 여기에서는 비전의 역할과 기능에 대해서 간략히 살펴보는 시간을 갖도록 하겠습니다.


비전의 역할과 기능을 자세히 살펴보면 다음과 같다.

가. 명확하고 구체적인 조직의 미래 방향 제시로 조직원의 힘을 결집시킨다.

제대로 된 비전은 미래에 대한 꿈과 희망을 갖게 함으로써, 수많은 조직원을 한 방향으로 정렬시켜 힘을 결집시키고, 조직원의 참여를 이끌어 내며 활기를 고취시켜, 조직의 현재와 미래를 연결시키는 기능을 한다.

비전이란 한마디로 말하면 ‘미래에 대한 그림’으로서 왜 그 ‘미래’를 만들기 위해 노력해야 하는지를 직간접적으로 설명해 준다. 비전은 직원 개개인의 힘을 한 방향으로 모으는 마력을 가지고 있으며 직원들의 각기 다른 행동을 가장 효과적으로 조화를 이루게 한다. 비전을 이용하지 않고 다른 방법을 쓴다면, 무수한 지시를 내리고 끝없는 회의를 해야 하기 때문에, 일 처리가 늦어지고 비용도 많이 든다. 비전을 명확하게 해주면 관리자나 일반 직원들은 상사나 동료들에게 계속적인 지시나 도움을 받지 않고서도 스스로 무슨 일을 어떻게 해야 할지를 터득하게 된다.

올바른 비전은 실현 주체들이 올바른 방향으로 행동할 수 있게 동기를 부여하는 역할을 한다. 조직원들이, 현재에 대한 고통을 잊고 미래를 향해 도전할 수 있도록 하는 것이다.

어린왕자의 저자 생텍쥐페리는 “만일 당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말아라!. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라”고 말했다. 바로 비전이야말로 조직원들을 동기부여시키는 가장 핵심적인 것임을 강조한 것이라 할 수 있다.

포춘지에 실린 다음의 삽화도, 비전이 구성원들의 동기부여에 얼마나 큰 영향을 미치는 지를 나타내는 좋은 사례다.

안개에 둘러싸인 성과 곤경에 처한 공주, 그리고 용감한 기사들이 살던 시대에 한 젊은이가 길을 가다가, 망치와 정을 가지고 있는 힘을 다해 돌을 두드리고 있는 사람을 만났다. 젊은이는 무척이나 화가 나 있는 듯이 보이는 그 석공에게 말했다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 그 석공은 고통스러운 듯한 목소리로 대답했다. “나는 이 돌의 형태를 다듬고 있는 중인데, 이것은 등뼈가 휘어질 정도로 힘든 작업이랍니다.”

젊은이는 여행을 계속하다가 비슷한 돌을 다듬고 있는 또 한 사람을 만나게 되었는데, 그는 특별히 화가 나 보이지도, 행복해 보이지도 않았다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 젊은이가 묻자 석공은 대답했다. “집을 짓기 위해 이 돌을 가다듬고 있는 중입니다.”

젊은이는 계속 길을 가다가 돌을 다듬고 있는 세 번째의 석공을 만났는데, 그는 일을 하면서 행복하게 노래를 부르고 있었다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?”

그 석공은 미소를 지으면서 대답했다. “성당을 짓고 있습니다.”

*보다 자세한 내용은 휴넷에서 참조*


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직장에서 효과적으로 일하기

우리는 하루의 반 이상을 직장이나 업무관련 일들에 보내고 있습니다. 그러면서도 업무를 효과적으로 하거나 보다 즐거운 환경에서 수행할 수 있도록 하는 노력은 게을리하고 있는지도 모르겠습니다. Stephanie Goddard Davidson이 쓴 “101 Ways to Have a Great Day at Work”에 나와있는 내용의 일부를 정리하여 드립니다. 직장 생활에 도움이 되기 바랍니다.
여기에서 제시하는 내용들은 우리가 직장에서 스트레스를 덜 받고 보다 효과적으로 일을 할 수 있도록 도와줄 수 있는 간단한 가이드들이다. 아래의 가이드를 실천함으로써 우리는 우리의 작업장을 좀더 쾌적하고 효과적으로 일을 할 수 있는 공간으로 바꿀 수 있다.

-일을 처음으로 시작했을 때를 생각해보라. 그 때 당신을 심장을 뛰게 했던 일들의 요소들을 다시 생각해보라. 그리고, 당신이 아직도 그 일을 좋아하는 이유를 10가지 적어보자. 그리고, 때때로 이 리스트를 살펴보면 새로운 활력을 얻을 수 있다.

-올해 당신에게 일어났으면 하고 원하는 5가지의 일들을 적어보자. 이러한 것들이 꼭 업무와 관련된 것 일 필요는 없다. 당신의 개인적 목표를 포함해도 된다. 그리고, 한 달에 한 번씩 이 리스트를 살펴보고 이러한 일들이 발생하기 위한 진행 과정을 확인해 보자.

-일들이 많이 쌓여 있을 경우에는 우선 당신이 제일 하기 싫어하는 일부터 시작하자. 그러면, 이런 일들을 하나 하나 해치우면서 우리는 우리가 좀더 원하는 일들을 하게 되고 이는 마치 보상을 받는 듯한 느낌을 받을 수 있다.

-올해 당신의 연봉을 최대화 시켜줄 수 있게 하기 위해 당신이 할 수 있는 일을 하나 생각해 보자. 그리고, 그 일을 실제로 할 수 있도록 노력하자.

-매일 당신의 건강에 좋다고 생각되는 것들 중 하나를 실천하자. 이는 실제로 효과가 있다. 당신은 건강을 위해 당신이 할 수 있는 일이 의외로 많다는 것을 또한 깨달을 수 있다.

-심호흡을 하자. 이는 효과적인 스트레스 해소법이다.

-우선 정신을 비우고 그리고 하루에 한 가지씩 작던 크던 새로운 것 한가지를 배울 수 있도록 노력하자. 이를 위해 당신은 오늘 당신이 만나는 사람들로부터 한가지씩은 배울 수 있다.


'직장에서 효과적으로 일하기' 전문 보기

  
    


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[박종하의 창의력 에세이] 고독




이 그림(석판화)은 전망대라는 에셔(M. C. Escher)의 작품이다. 전망대의 위층으로 올라가려면 사다리를 타고 올라가야 하는데, 아래층의 내부에 놓인 사다리를 올라가면 위층의 외부로 올라갈 수 있다.

현실에서는 불가능하겠지만, 이미 그 사다리를 타고 올라가서 어떤 부인은 멀리 전망을 보고 있다. 그리고, 또 다른 부인도 전망대로 안내를 받고 있다. 아마, 내부에서 외부로 올라가는 사다리를 타고 그 부인도 전망대로 올라갈 거 같다.

그림의 아래 부분에는 어떤 소년이 무엇인가를 들고 생각에 잠겼다. 그 소년이 들고 있는 것을 자세히 보면 불가능한 대상이다. 1958년 작품인 에셔의 전망대에 나타난 그 불가능한 입방체를 컴퓨터 그래픽의 도움으로 표현해보면 다음과 같다.


소년은 불가능한 형상을 들고, 그것의 전개도처럼 보이는 어떤 도면을 보면서 생각에 잠겼다. 소년은 자신의 눈을 도저히 믿을 수 없었을 거다. 하지만, 소년이 알아야 할 것은 자신이 앉아있는 전망대의 전체가 바로 자신의 손에 있는 불가능한 형상처럼 믿을 수 없는 것이라는 거다.

어쩌면 그 소년은 처음부터 알 수 없는 세상에 살고 있다. 그렇게 보면 그 소년이 자신의 손에 쥐어진 알 수 없는 형상을 갖고 고민하는 것이 우스운 일이다. 그렇지 않나.

나는 그림 속의 소년을 보면 수학자 칸토어와 괴델이 생각난다. 그들은 그림 속의 소년처럼 고독했고 미지의 세계를 알고 싶어했다. 그들의 공통점은 새로운 수학의 장을 열었다는 것이고, 정신쇠약으로 죽었다는 거다. 에셔와 비슷한 시대를 살면서 말이다.

우리는 가끔 그림 속의 소년처럼 고독에 빠진다. 칸토어와 괴델처럼 인간지성의 한계에 도전하며 극도의 정신쇠약에 시달리지는 않아도, 사람들은 모두 나름대로의 생각에 잠기고 고독한 시간을 보낸다.

어떤 사람은 불가능한 입방체 대신 사업계획서를 들고 생각에 잠기고, 어떤 사람은 사진 속의 여자를 보면서 생각에 잠긴다. 혹시 지금 당신이 고독하다면 당신의 손에는 무엇이 들려있나?

우리는 쉽게 얻을 수 있는 것에 매력을 느끼지 못한다. 쉽게 얻어지는 것보다는 얻기 어려운 것을 더 많이 원한다. 그리고, 하나를 얻은 다음에는 또 다른 것을 얻으려 한다. 이렇게 사람들의 욕심은 도전하게 하고, 때로 그를 고독에 빠뜨린다. 어떤 고독은 우울증이나 자살과 같은 극단적인 불행으로 이어지기도 하고, 술 취함과 심한 마음의 상처로 이어지기도 한다. 그래서, 욕심은 발전을 이루는 가장 큰 원동력이면서 동시에 모든 괴로움의 출발이 되는 것 같다.

사람들은 자신에게 금지되어 있는 것을 더 간절히 원하는 경향이 있다. 그래서 사람들의 고독은 그 뿌리가 더 깊어지는 것 같다. 그것은 전망대를 봐도 알 수 있다. 사람들은 자신이 가지 못하는 저 먼 곳을 보기 위해 전망대에 가지 않나?

나는 내가 고독에 빠지거나 실패의 절망 속에 빠질 때면 항상 생각하는 말이 있다. 그 이야기를 소개한다. 이 이야기가 고독을 치유할 수는 없겠지만, 당신이 고독에 빠질 때 기억하길 바란다.


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이야기 1. 이것 역시 곧 지나가리라.

옛날 이스라엘의 다윗이 하루는 이런 생각을 했다. 자신이 전쟁에서 큰 승리를 얻으면 그 기쁨의 감정을 조절하지 못하여 화가 생기고, 자신이 전쟁에 패하여 고독과 절망에 빠지면 그것 역시 화가 된다는 것이었다.

그는 보석 세공인을 불렀다. 그리고, 자신이 전쟁에서 이기거나 패할 때 모두 자신을 지켜줄 수 있는 좋은 말을 반지에 새겨서 가져오라는 명령을 내렸다. 보석 세공인은 고민에 빠졌다. 그는 문제를 해결하지 못하고 솔로몬에게 갔다. 솔로몬은 바로 대답해줬다고 한다.

<이것 역시 곧 지나가리라>

제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 06월 04일
저자 : 박종하


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[박종하의 창의력 에세이] 아이디어가 돈이다
저자: 박종하 |  날짜:2004년 07월 02일  



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이야기 0.5 1달러를 빌린 사람

한 은행에 최고급 정장을 하고, 명품 시계, 보석 박힌 넥타이핀을 한 남자가 들어왔다. 첫 인상부터 엄청난 부자처럼 보이는 사람이었다. 은행원들은 매우 친절하게 그에게 인사했다.

<어서 오십시오. 무엇을 도와드릴까요>
<돈을 좀 빌리고 싶습니다>
<얼마나 필요하신가요>
<1달러요>
<네?>


<1달러만 빌리고 싶은데, 가능하겠습니까?>
<물론, 가능합니다. 은행 규정에 맞는 담보만 있다면요>
<이걸 담보로 하지요>

그 남자는 황금을 꺼냈다. 대략 100만 달러 정도의 값어치가 나가는 황금이었다. 은행 직원은 매우 놀랐다. 그를 보며 남자는 말했다.

<이거면 충분합니까?>
<네 물론입니다. 그런데, 죄송합니다만, 손님이 대출 받고자 하시는 금액이 1달러가 맞습니까?>
<네, 맞습니다>
<그럼, 여기 서류를 작성해주십시오. 이자는 1년에 6%입니다. 1년이 지난 후에 원금과 이자를 모두 갚으시면 담보를 찾아가실 수 있습니다>

1달러를 대출 받은 남자는 자리에서 일어났다. 한쪽에서 그를 지켜보던 은행장이 남자에게 다가갔다.

<안녕하십니까. 저는 이 은행의 은행장입니다. 죄송합니다만, 한가지 여쭤봐도 되겠습니까? 선생님께서 담보로 제공하신 황금은 대략 100만 달러의 값어치가 나갑니다. 그런 분께서 왜 1달러를 빌리십니까? 만약, 선생님이 80만 달러를 빌린다고 하셨어도 저희는 기꺼이 빌려드릴 수 있습니다>

[이야기 만들기] 은행장의 질문에 1달러를 대출 받은 남자는 무엇이라고 말했을까? 이 이야기 속에는 어떤 상황이 숨어있는 걸까?
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상황퍼즐이라는 것이 있다. 어떤 상황을 주고 그 상황에 맞는 이야기를 만드는 거다. 이야기는 상황을 잘 설명해야 하고, 상황에서 제시된 것들과 논리적으로 충돌되면 안 된다.

특별한 정답이 있는 퍼즐이 아니라, 상황을 현실성 있게 잘 설명하면 된다. 이야기 0.5에서 은행장의 질문에 이 남자는 무엇이라고 했을까? 이 이야기에 숨어있는 사건의 진실을 당신의 상상력으로 만들어보라. 내가 들은 이야기의 상황은 아래의 이야기 1에서 소개하겠다.

우리는 아이디어가 돈이라고 말한다. 당신도 그렇게 생각하나? 만약, 당신도 아이디어가 돈이라고 생각한다면, 구체적으로 어떻게 아이디어가 돈이 된다고 생각하나?

아이디어가 돈이라고 생각하면, 어떤 아이디어로 히트 상품을 만들고 그 상품이 잘 팔려서 돈을 많이 버는 것을 사람들은 주로 생각한다. 어떤 사람은 아이디어로 특허를 내서 돈을 버는 것을 생각한다. 하지만, 아이디어가 돈이라는 말은 어떤 상품을 만든다거나 또는 특허를 내는 것보다 더 넓은 의미를 갖는다. 우리는 때때로 작은 생각의 차이가 실제로 돈을 만드는 것을 볼 수 있다. 꼭 어떤 상품을 만들지는 않아도 말이다. 나는 이런 상황을 본적이 있다.

몇 년 전 벤처가 열풍이었던 때다. 당시는 웹 사이트로 콘텐츠를 제공하는 서비스를 시작했던 초기였는데, 어떤 회사에서 웹 사이트를 통해 의료정보를 서비스했다. 그 회사는 의사들에게 칼럼을 편당 얼마의 돈을 주고 제공 받았다. 그런데, 같은 시기에 비슷한 컨셉의 웹 서비스를 하는 다른 회사에서는 의사들에게 돈을 받고 칼럼을 받았다.

그 웹 사이트의 마케팅을 하던 사람은 당연하다는 반응이었다. 의사는 법적으로 자신의 의료행위를 광고 홍보 할 수 없다. 그래서 칼럼을 통하여 어느 병원 누구라는 것을 사람들에게 알릴 수 있다는 것만으로도 의사들은 돈을 지불할 만 하다는 거다.

똑 같이 의사들에게 칼럼을 받아도 한 회사는 돈을 주고 글을 받았고, 다른 회사는 돈을 받고 글을 받았던 거다. 차이는 여러 가지 요인이 있겠지만, 기본적으로 돈을 먼저 내놓은 회사는 상황을 파악하고 현실을 고려하기 보다는 교과서적으로 행동했던 거다. 아주 특별한 아이디어를 만들어야 돈이 생기는 게 아니다.

오늘 우리들이 하는 생각이나 행동 하나하나의 작은 부분에서 돈이 생기기도 하고 때로는 있던 돈도 빠져 나가기도 한다. 앞의 이야기 0.5도 생각이 돈을 만든다는 이야기다. 내가 들은 이 이야기의 진실은 이랬다.


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이야기 1. 1달러를 빌린 사람의 비밀

은행장의 말을 들은 그 남자는 이렇게 말했다.

<사실, 저는 외지에서 이곳에 장사를 하러 온 사람입니다. 그런데, 제가 갖고 있는 황금이 영 불안하더군요. 그래서 몇몇 은행의 금고에 맡기려고 했는데, 보관료가 너무 비쌌습니다. 그러데 알아보니 이 은행이 보안에 가장 안전하다고 하더군요. 그래서 찾아왔습니다>

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가끔, 하이 리스크 하이 리턴(high risk, high return)이라는 말을 듣는다. 하지만, 이 말을 잘못 이해하면 안 된다. 이 말의 의미는 투자에는 위험이 따른다는 정도로 이해해야 한다. 이 말을 위험한 투자를 할수록 더 많은 수익을 얻는다고 보는 것은 옳지 않다. 실제로 위험한 투자가 더 큰 수익을 보장하지는 않는다. 차이를 생각해보면, 이런 거다.

어떤 일은 정해진 대가를 받는 일이 있고, 그렇지 못한 일이 있다. 월급을 받는 사람들은 아무리 일을 열심히 하고 일이 잘 되어도 일정 수준 이상의 대가를 기대할 수는 없다. 하지만, 장사를 하거나 사업을 하는 사람들은 정해진 월급이 없다. 일이 제대로 되지 않으면 그들은 일을 하고도 돈을 잃는다.

하지만, 반대로 일이 잘되면 상한선 없이 큰 돈을 벌 수 있는 거다. 그래서 월급을 받는 사람이 아니라, 자기 사업을 하는 사람들처럼 자신에게 돌아오는 수익의 변동폭이 넓은 사람들에게, 하이 리스크 하이 리턴(high risk, high return)이라는 말을 쓰는 거다.

그럼, 위험 요소가 큰 곳에 투자하는 것이 정말로 더 큰 수익을 가져다 줄 것인가를 생각해보자. 정말 그럴까?

나는 위험을 더 많이 갖는 투자가 아니라, 상황을 더 많이 이해하고 더 많은 아이디어가 있는 곳에 더 큰 수익이 있다고 생각한다. 위험이란 더 많은 돈을 투자한다는 의미가 아니다. 위험을 떠 안는 경우는 대개 아이디어가 빈곤할 때 위험을 떠 안는다. 자신이 잘 모르는 상황에서 투자할 때가 위험한 거다. 자신의 생각이 짧을 때가 위험한 상황이다.

가끔 드라마에서 어리버리한 남자가 사기꾼들에게 사기 당할 때 하이 리스크 하이 리턴(high risk, high return)이라는 말을 쓰지 않나? 투자하는 돈의 액수가 클 때가 아니라, 상황을 잘 모르고 생각이 부족할 때가 가장 위험한 거다.

나는 상황퍼즐을 좋아한다. 상황퍼즐을 하나 더 소개한다. 당신이 소설가가 되어 다음 상황의 스토리를 만들어보라. 정해진 정답이란 없다. 상황을 잘 설명할 수 있다면 모두 정답이다.


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이야기 1.5 우표를 불태운 남자

영국의 한 경매장에서 매우 희귀한 우표가 경매에 부쳐졌다. 우표는 치열한 경매 끝에 매우 부유한 상인에게 500만 달러라는 엄청난 금액에 낙찰되었다. 그 상인은 경매장의 단상에 올라가 우표를 높이 쳐들었다. 부러움과 시기로 가득 찬 경매장에 있던 부자들은 모두 그에게 박수를 보냈다. 그런데, 잠시 후 그 상인은 라이터를 꺼내어 우표에 불을 붙였다. 그리고, 우표를 재로 만들었다.

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왜 그랬을까? 이 상황 속에는 어떤 이야기가 숨어있을까?


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[윤영돈의 커리어컨설팅] 당신의 직업이 10년후에도 유효한가
저자: 윤영돈 |  날짜:2004년 06월 30일  


온라인 구인구직 사이트인 리크루트 마케팅 팀장인 김지현 씨는 다양한 사이트에 칼럼을 기고하고 컴퓨터와 각종 디지털 활용 서적을 집필하는 테크라이터로 활동하고 있다.

김 씨는 대학 때부터 국내 주요 컴퓨터 잡지사의 컴퓨터 하드웨어, 소프트웨어 분야의 테크라이터로 활동하면서 주로 하드웨어 벤치마크, 리뷰 등의 테스트 참여했고, 그런 경험을 토대로 하여 ‘PC로 구현하는 홈시어터 길라잡이’ ‘초고속 인터넷 200배 즐기기’ 등을 출판했다. 현재는 코리아인터넷닷컴(korea.internet.com)에 ‘김지현의 디지털 세상’이라는 주제로 칼럼을 기고하고 있다.

김 씨는 마케터, 테크라이터, 칼럼니스트로 1인 3역을 수행하고 있다. 그는 앞으로 최소한 10년 후에는 더욱더 디지털 기기에 대한 의존도가 더욱 커질 것이라고 전망한다.

1. 처음 테크니컬 라이터로 활동하게 된 계기는?

PC통신의 중흥기였던 1993년부터 컴퓨터에 빠져들면서 컴퓨터 동호회 활동을 통해 많은 정보를 얻었고 전문가들의 도움 덕택으로 남보다 컴퓨터를 빠르게 배울 수 있었습니다. 그러한 도움에 대한 고마움으로 95년부터 PC통신의 컴퓨터 관련 동호회에 초보자들을 위한 강좌를 만들어 게시판에 올렸습니다. 이렇게 게재된 강좌가 큰 인기를 얻게 되었고 출판사에서 강좌를 책으로 만들자는 제안을 받게 되었습니다.


처음 강좌를 만든 것은 지극히 개인적인 열정과 동호회에 대한 고마움 때문이었습니다. 이러한 아마추어적인 강좌를 책으로 출간하자는 제안에 저는 망설이지 않을 수 없었습니다. 저는 컴퓨터를 전문적으로 교육 받은 것도 아니며 책을 출간할 정도로 글재주가 있는 것도 아니었습니다.

하지만 도전의식과 호기심으로 책을 쓰기 시작했으며 처음 출간된 책(미래정보사의 컴퓨터119)이 큰 호응을 얻으며 베스트셀러가 되었습니다. 그 이후 잡지사와 출판사에서 제안이 이어지면서 프로 테크라이터로서 경력을 쌓을 수 있게 되었습니다.

테크라이터로 활동하면서 다양한 기회가 주어지게 되었습니다. 이후 출간된 컴퓨터 조립과 수리에 대한 서적이 다시 베스트셀러가 되면서 KBS 연수원에서 강의 제안이 오게 되었고 그게 인연이 되어 행자부, 정통부 등의 연수원에서 강의로 이어지게 되었습니다. 또한 캠퍼스21에서 온라인 강사로 참여하게 되었으며 이러한 강의 경험이 방송활동까지 이어지게 되었습니다.

즉 도전의식을 가지고 시작한 당돌한 첫 서적집필이 강의, 방송 등의 다양한 경력으로 이어진 것입니다. 처음 무모한 도전을 시작하지 않았다면 그 이후의 경력 또한 만들어질 수 없었습니다.

2. 현재 취업 사이트 리크루트 팀장이 된 가장 큰 이유는?

1995년부터 프리랜서 생활을 하다가 2000년 1월1일에 회사생활을 하기 시작했습니다. 컴퓨터분야의 책 집필, 강의 등은 평생 부업으로 하기에는 적당하지만 주업으로 하기에는 많은 노력이 필요하고 불안정하다는 생각이 들어 취업을 결정하게 된 것입니다. 게다가 혼자서 하는 프리랜서의 업무보다 회사 내에서 하는 조직적인 업무를 통해 더 많은 기회와 경력을 관리할 수 있다는 생각에 취업을 선택한 것입니다.

테크라이터로서의 경력을 기반으로 콘텐츠 집필 업무를 맡으며 콘텐츠 기획과 웹기획을 경험하면서 인터넷 비즈니스의 실무 경력을 쌓게 되었습니다. 이후 웹기획 팀장으로 이직하면서 웹기획자로서의 경력관리에 성공하였습니다. 그리고 현재의 직장(리크루트)은 이러한 경력관리를 통해 습득된 능력을 100% 보여줌으로써 입사의 기회를 얻을 수 있게 되었습니다.

그리고 웹기획에서 벗어나 웹 마케팅에 대한 경력을 습득하기 위해 부단한 노력과 학습을 통하여 현재의 마케팅 팀장이라는 자리에 앉게 되었습니다. 현재가 아닌 1년, 3년, 10년 후의 저를 목표로 경력관리를 하며 지금의 저를 연마하고 단련하고 있습니다.

3. 현재 직업은 선택하는 기로에 서 있는 사람에게 해줄 말이 있다면?

직업은 결혼, 직장은 연애에 비유할 수 있습니다. 직장은 여러 번 옮기면서 경험을 쌓을수록 좋습니다. 하지만 직업은 평생 가져가야 할 것이기 때문에 처음에 선택할 때 적성과 능력에 맞도록 후회하지 않도록 정확하게 선택해야 합니다. 첫 직장을 선택하는데 너무 까다로울 필요는 없습니다. 연애를 통해 사랑을 알고 이별을 통해 사랑을 배우면서 평생 같이할 배우자를 선택하는 것처럼 직장 역시도 평생 직업을 선택하기 위한 배움터라고 생각해야 합니다.

제가 하고 싶은 것과 할 수 있는 것이 다를 수도 있습니다. 이 두가지가 일치하는 사람은 정말 행복한 사람이겠죠. 하지만 대부분의 사람이 하고 싶은 일과 할 수 있는 일에 차이가 있기 마련입니다. 하고 싶은 일을 선택하면 마음은 편하지만 몸이 고되고 성과가 없기 마련입니다.

할 수 있는 일을 선택하면 일로 인정을 받을 수는 있지만 일을 통해 보람과 행복을 느끼지 못할 수 있습니다. 그러므로 직업을 선택할 때 자신의 능력과 꿈에 대해 고민하고 눈높이를 조절해야 합니다. 그 고민을 하는데 여러 곳의 직장이 도움이 될 수도 있습니다. 평생직장이 사라지고 경력자 위주의 노동시장에서 직장 경력 3년 미만의 신입에게는 여러 직장 생활의 경험이 이러한 눈높이 조절에 큰 도움을 둘 수 있습니다.

당신의 열정과 도전의식을 쫓아라.
김지현(IT 테크라이터, www.oojoo.co.kr)

프리랜서와 직장생활을 통해 얻게 된 커리어(Career)는 일에 대한 열정과 나에 대한 자존심이 만들었다고 해도 과언이 아니다. 자존심은 자신의 능력과 선택에 대한 확신을 내게 주었으며 그 확신을 지키기 위해서는 더욱더 나 자신을 채찍질하고 연마해야 했다. 그 채찍질이 아프고 싫어질 때면 일에 대한 열정이 나를 지탱해주며 앞으로 나아갈 수 있도록 해준 것이다. 즉 내가 현재 종사하고 있는 직업과 일을 사랑해야 하며 나 자신을 믿은 것이 성공적 경력관리에 일등공신이었다고 생각된다.

또한 성공적인 삶과 보람찬 성과의 가장 큰 미덕은 성실함이다. 일을 잘하고 인정받기 위해서는 해박한 지식, 꼼꼼함 그리고 분석력과 판단력 등의 논리적인 이성과 사고도 물론 중요하다. 하지만 성실함에는 당할 수 없다. 꾸준하고 부단한 노력과 끈기는 그 어떠한 지식보다 더 값지고 중요하다.

나는 1995년 테크라이터로 글을 쓰면서 약 5년 동안 20여권의 서적을 집필했고 수 천장 분량의 잡지 기사와 칼럼 등을 기고하였다. 나태함과 순간의 쾌락의 시간보다는 일에 투자한 시간의 성실함이 현재의 나를 있게 한 두 번째의 공신이었던 것이다.

나의 경력관리에 보탬이 된 마지막 미덕은 도전의식이다. 처음 테크라이터라는 직업을 시작하게 된 것, 강의와 방송을 경험한 것 그리고 콘텐츠 기획자, 웹기획자, 마케터 등의 다양한 직종에 도전한 것은 변화를 두려워하지 않고 현재에 안주하지 않으려는 도전의식에서 비롯된 것이다.

물론 너무 잡다한 업무 경력은 자칫 팔방미인보다는 그 어느 하나 잘하지 못하는 방랑자로 비춰 보일 수도 있다. 나의 최종 목적지는 인터넷 사업 기획, 전략 기획자로서의 포지셔닝이다. 이 목적을 위해 콘텐츠 생산과 기획, 웹 기획과 마케팅 등의 다양한 업무 경력을 쌓으며 경력관리를 하고 있는 것이다.

이러한 목적지에 맞는 경력관리 계획을 세웠기 때문에 안정된 현실의 변화에 두려워하지 않고 도전의식을 가지고 과감하게 지금의 나를 깨뜨리고 변화를 쫓았던 것이다.


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[고평석의 비즈니스 게임] 험악한 인상의 김 대리도 우리 회사에는 소중하다
저자: 고평석 |  날짜:2004년 12월 02일  


많은 사람들이 자신과 비슷한 생각을 하는 사람들과 일을 하고 싶어한다. 나이가 들수록, 직급이 올라갈수록 이런 심리는 더욱 강화된다. 심지어는 자기 사람들을 만들어 정치 세력화하는 경우도 있다.

그런 사람들이 회사 내에 깊이 자리잡을 때 결국 회사에 위기가 찾아오게 된다. 회사의 발전을 위해서는 다양한 사람들이 필요하기 때문이다. 그것은 회사가 다양성을 지닌 사회에서 영리활동을 벌이는 단체이기 때문이다. 한가지 성향의 사람들이 회사를 이끌어간다면 머지 않아 그 회사는 문을 닫아야 함은 자명하다.

한 회사 소프트웨어 개발 회사 대표를 만났다. 5년 넘게 회사에 수익이 제대로 발생하지 않고 있어, 고생을 하고 있는 모습이 역력했다. 힘들어 보였지만, 그래도 회사 경영을 통해 꽤 많은 배움을 얻었다고 했다.

그 배움 중 한 가지는 “역시 개발자들은 적어도 명문 대학 석사 정도는 나와야 한다”는 것이었다 한다. 물론 수많은 시행착오를 거쳐 얻은 결론이라 뭐라 반박할 수는 없었다. 그러나, 적어도 인재에 대한 편협한 사고나 선입견이 그 동안 상당 부분 회사의 발전을 가로막아 왔음을 엿볼 수 있었다.

특히 능력이 아닌 서류로 모든 판단을 내리겠다는 생각은 위험할 수 밖에 없다. 얼마나 다양하지 않은 사람들만 그 회사에 모여 있겠는가?

예전 일본의 전국 시대에 있었던 일이다. 그 시대 유명한 무장인 호리 히데마사에게는 가신이 있었다. 그런데, 그 가신은 매우 인상이 안 좋게 생겨서 보기만해도 주위 사람들 기분이 우울해질 정도였다고 한다. 보다 못한 측근이 호리 히데마사에게 간청을 했다.

“주군이 그런 사람을 곁에 두고 있는 것이 이해가 안 됩니다. 사람들도 다들 이해를 못하고 있습니다. 곁에 두지 마시지요.”

“자네 말들이 옳긴 하네. 그러나 그 사람이 상가를 찾아가 조문을 하거나, 법률 문제를 해결할 때는 가장 잘 어울린다고 생각하네. 어떤 사람이든 활용하기에 따라 다른 법이지, 여러 종류의 인재를 등용하는 것이 그래도 중요하네.”

호리 히데마사도 역시 그 부하에 대해 인상이 좋지 않다고 생각했으나, 그 단점을 최대한 장점으로 살려 주었던 것이다. 어떤 조직이든 꼭 필요한 사람이 따로 있는 것은 아니다. 반드시 어떤 능력을 가진 사람이 필요한 것이 아니라, 그 일에 맞는 적당한 사람을 적절히 배치해 줄 수 있는 지혜가 필요한 것이다. 이러한 지혜가 호리 히데마사에게는 있었던 것이다.

사실 많은 경우에 사람들은 남의 핑계를 대곤 한다. 사장들은 회사에 일들이 제대로 진행이 안 되면 직원의 능력이 안 되어서라고 한다. 중간 관리자들은 어떤 일이 마무리가 지어지질 않으면 부하 직원이 말을 잘 안 들어서라고 한다.

그리고 직원들은 능률을 올리고 싶은데, 같이 일하는 팀원이 내 마음 같지 않아서 그렇게 못하겠다고 한다. 많은 경우에 일이 잘 안 되는 것은 남 때문이다. 그리고 회사에 있어야 할 사람과 없어도 되는 사람을 마음 속으로 나누어 본다. 물론 자신은 회사에 꼭 필요한 사람으로 늘 분류를 한다.

그러나 실제로 회사에는 각양각색의 사람들이 필요하다. 내가 못하는 일을 나와 비슷한 사람은 역시 못한다. 생각도 마찬가지일 것이다. 하지만, 나와 스타일이 다른 사람은 내가 못하는 일, 그리고 내가 싫어하는 일을 잘 할 확률이 높다. 그만큼 회사에는 내가 생각하는 것만큼 실제로 필요 없는 사람이 많지는 않다. (물론 사람을 적재적소에 잘 쓰느냐의 문제와는 별개이다)

이제부터 나와 생각이 다르다고 거부하지 말자. 어디에 쓸모가 있을까 궁금해 하지도 말자. 다른 사람이 나에 대해 그런 생각을 한다면 나 역시 이해가 되겠는가? 회사에는 분명 꼭 필요한 다양한 사람들이 있다는 사실만 명심하자.

태산불사토양(泰山不辭土壤) : 태산은 작은 흙덩이도 사양하지 않는다. 즉, 큰 인물은 사소한 의견이나 인물도 잘 수용해서 큰 일을 이룬다. –사기-


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[머니북스]1등 남편과 1등 아내가 만나면(종합)
김재영 기자, 이학렬 기자 | 12/17 08:50 |

기차 역이나 지하보도를 걷다보면 흔히 볼 수 있는 노숙자들. 누추한 옷과 씻지 않은 몸에서 나는 냄새보다 고약한 건 그들에게서 희망이란 단어를 찾기가 어렵다는 것일지 모른다. 그들은 전혀 회생이 불가능한 애물단지에 불과할까? 그들이 희망이라는 옷으로 갈아 입고 '사회인'으로 다시 돌아오는 건 애당초 글렀을까?

대기업 인력개발실에서 근무하는 젊은 직장인 신일철씨는 자신이 직접 겪었던 실화를 바탕으로 `부자 신사와 달걀 하나`(위즈덤하우스 펴냄)를 펴냈다. 서울역 노숙자 한 명이 신씨가 소개해준 부자를 만나 새 인생을 시작하며 자신도 부자가 돼가는 과정을 우화 형태로 풀어썼다. 신씨는 "사는 게 힘들다고 투정하고 포기할 게 아니라, 실낱같은 기회라도 가능성을 찾아 도전하는 용기가 필요하다는 것과 함께, 우리 사회가 그런 사람들을 위해 기회를 마련하는 게 반드시 필요하다는 얘기를 전하고 싶었다"고 출판 동기를 밝힌다.

"돈이 아니라 돈을 벌어다줄 사람을 사모으라". "어렵다고 핸드폰이나 컴퓨터를 없앨게 아니라 사용료 이상을 뽑아내려는 생각이 더 중요하다". 책 곳곳에 나오는 부자의 충고는 맛 좋은 김장 침치의 양념 이상이다.

일본에서 잘 나가는 세일즈 매니저이자 경영컨설턴트인 이시하라 아키라가 권하는 `기절할 정도로 돈을 버는 절대법칙`(문이당 펴냄) 가운데 하나는 "매일 돈을 잘 번다고 떠든다"이다. 그래야 돈버는 일 자체가 즐거워지고, 두뇌 회전도 잘돼 생산성이 높아진다는 것. 저자가 소개하는 50여가지의 돈 잘버는 절대법칙에는 '업계를 제패하려면 장벽을 만들라' 든가, '목표는 적당히 세울수록 좋다', '마법의 문구를 만들어라' 등 관심이 가는 대목이 많다. 이 책은 저자가 20여년 가까이 세일즈 매니저로 활동하면서 터득한 성공한 회사들의 비결을 전하고 있는 마케팅 분야의 책이다. 그러나 꼭 기업 경영이 아니라도 돈을 버는데 관심이 있는 사람이라면 흥미롭게 읽어보고 적용해볼 만하다.

`그 많던 돈은 다 어디로 갔을까?`(청년정신 펴냄)의 저자 수즈 오만은 자신에게 충실한 것이 돈을 버는 첫번째 법칙이라고 강조한다. 저자는 특히 자녀들의 교육비를 대기 위해서 모기지론이나 은퇴연금으로 대출을 받는 것은 반드시 피하라고 말한다. 어렵게 공부한 사람이 성공하지 못했다는 증거도 없을 뿐더러, 자녀 교육비를 대느라 자신의 재정 상태가 망가지면 종국에는 자녀에게 상처를 준다는 것이다. 그보다는 자녀와 집안의 형편에 대해 얘기하고 같이 재정적인 노력을 하는 자세가 필요하다. 자녀가 어렸을 때부터 경제적 자립에 대해 생각하게 되는 효과가 있고, 부모 역시 나중에 "내가 너를 어떻게 키웠는데"라는 소리를 하지 않게 된다.

재테크 전문가로 활동해온 박낙규 제이리치 대표는 저서 `1등 남편 1등 아내`(해바라기 펴냄)에서 불쑥 '가족'이라는 테마를 꺼냈다. 가족이 합심, 똘똘뭉쳐 자신의 역할에 충실한 재테크를 하다보면 평범한 가족도 부자가 될 수 있다는 것. 부자가 되는 목표도 자신과 가족의 행복이 전제되지 않는다면 무슨 의미가 있는지 되묻는다. 대다수 사람들이 재테크의 1차 목표를 '내 집 마련'에 두는 것은 가족에 대한 사랑과 안정이 바로 재테크의 목표이자, 성공으로 가는 길이라는 반증이라고 박 대표는 강조한다.
박 대표는 "이제 재테크는 가장 혼자가 아닌, 가족 전체가 해야하는 시대"라며 "온 가족이 함께 해야 진정한 행복을 느낄 수 있다"고 말한다. '리치'네라는 가상의 가족을 내세워 자칫 딱딱하기 쉬운 재테크 정보와 잘 버무려놓은 덕분에 읽어나가는데 무리가 없다. 아직까지 한번도 가족의 재정상태에 관한 가족 회의를 열어본 적이 없다면 리치네 가족이 한달에 한번씩 여는 가족회의를 엿보는 것도 흥미로울 것 같다.

남들이 다 할 수 있는 것, 남들과 비슷한 가치를 제공해서는 선도기업이 될 수 없다. `마켓 리더의 전략`(마이클 트레이시, 프레드 워어시마 공저)은 선도기업이 되기 위한 3가지 전략을 인텔 등의 사례와 함께 제시한다. 운영상의 탁월, 제품 리더십, 고객 밀착 전략이 그것이다. 각각의 전략별로 신입사원 채용, 조직문화 등 운영의 핵심적인 사항이 제시된다. 3가지 전략의 공통점은 "항상 고객에게 새로운 가치, 더 나은 가치를 주어야 한다"는 것이다.



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