천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
스스로를 버려 변화를 선도한 마이크로소프트


(예병일의 경제노트, 2005.1.7)

마이크로소프트는 도스(DOS)가 이루어 낸 회사라고 불린다. MS-DOS는 마이크로소프트의 초창기에 빌 게이츠에게 수익의 대부분을 창출해 준 황금알을 낳는 거위였다. 최소한도의 광고나 개발비도 필요하지 않았으니 그야말로 팔리는대로 순이익만 남았다.

그러나 현재는 더 이상 MS-DOS를 팔지 않는다. 과연 누가 마이크로소프트에 막대한 이익을 가져다 주었던 MS-DOS를 무용지물로 만들었단 말인가?

장본인은 다름 아닌 마이크로소프트 자신이었다. 그것도 의도적으로...


데이비드 티렌의 '빌 게이츠 따라잡기' 중에서 (FKI미디어, 50p)


자기 자신의 한 부분을 버리기란 쉽지 않습니다. 나쁜 것도 버리기가 힘든데, 좋은 것, 나에게 커다란 이익을 가져다주는 것을 버리기란 정말 쉽지 않습니다.

마이크로소프트는 MS-DOS가 시장을 석권하자, 어떻게 하면 더 좋은 제품을 개발해서 그 MS-DOS를 '파괴'할 수 있을지 연구하기 시작했습니다. 그리고 윈도로 자신의 MS-DOS를 죽이고 다시 시장을 장악했습니다.
마이크로소프트는 "내가 MS-DOS를 죽이지 않았다면, 다른 누군가가 MS-DOS를 죽였을 것이다"라고 생각했다고 합니다.

하지만 많은 기업들이 스스로를 버리지 못해, 변화를 선도하지 못하고 결국 실패하고 맙니다. 변화의 속도가 더욱 빨라지고 있는 요즘 시대에는 이런 현상이 자주 발생합니다.

스스로를 버려 변화를 선도하는 건 개인의 자기경영에서도 정말 중요한 일입니다.


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핵심인재의 15가지 조건


(예병일의 경제노트, 2005.1.10)

<핵심인재 조건>

◆삼성경제연구소 : 전문능력, 변화주도 능력, 도덕성, 인간미
◆LG경제연구원 : 최고를 향한 열망, 강한 승부근성, 도덕적 겸양, 높은 감성지능, 직업윤리, 흡수능력, 핵심가치에 맞는 가치관
◆소니 : 호기심, 마무리에 대한 집착, 사고의 유연성, 낙관론

임상균의 '핵심브레인, 그들이 최강기업 만든다' 중에서 (매일경제, 2005.1.6)






불황이지만, 인재 확보를 위한 기업들의 전쟁은 불을 뿜습니다. 인재 몇명이 회사를 먹여살릴 그 무언가를 만들어내는 시대이기 때문입니다.

이 시대의 '인재상'은 무엇일까요? 삼성경제연구소는 4가지 조건을 꼽았습니다. 전문능력, 변화주도 능력, 도덕성, 인간미.
LG경제연구원은 7가지 조건으로 정리했습니다. 최고를 향한 열망, 강한 승부근성, 도덕적 겸양, 높은 감성지능, 직업윤리, 흡수능력, 핵심가치에 맞는 가치관.
'디지털 드림 키드(Digital Dream Kid)'라는 인재상을 갖고 있는 일본의 소니사는 4가지 조건을 내세웁니다. 호기심, 마무리에 대한 집착, 사고의 유연성, 낙관론.

나열해보니 모두 15가지 조건입니다. 백지에 적어보고, 각 항목의 나의 점수를 매겨보면 어떨까요?
내가 시대가 원하는 인재상에 얼마만큼 가까이 다가서 있는지, 가끔 이 15가지 항목들을 보며 점검해보면 좋겠습니다.


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남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 리더가 될 수 없다


(예병일의 경제노트, 2005.2.14)

건전한 팔로워십을 이끌어 내기 위해서는 무엇이 필요할까? 이 질문의 답은 의외로 쉬운 곳에 있다. 모든 사람은 리더이자 팔로워라는 사실이다.
CEO나 신입 사원을 제외하곤 모두 자신의 상사가 있고, 아래 사람이 있다. 이를 알고 나면 답은 분명해진다. 스스로 자신의 리더에게 바라는 바를 자신의 팔로워에게 베풀고, 자신의 아래 사람에게 바라는 것을 자신의 리더에게 실천하는 것이다.

'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 좋은 팔로워가 된다는 것은 좋은 리더가 되기 위한 선행 조건이다.
건전한 팔로워십을 발휘하다 보면 어느 순간 자신의 부하에게서 존경과 신뢰를 받는 리더로 커가고 있는 자신을 발견할 수 있을 것이다.

한상엽의 '리더의 성공, 팔로워십에 달려있다' 중에서 (LG경제연구원, 2005.2.7)






누구든지 대개 리더(Leader)이면서 동시에 팔로워(Follower)입니다.
직장에서건, 가정에서건 그렇습니다.

그리고 한 조직의 미래는 리더에 의해 크게 좌우됩니다. 좀더 정확히 말하면 리더와 그를 따르는 팔로워들에 의해 결정됩니다.
그 조직을 성공으로 이끄는 리더십은 리더 혼자 만들어내는 것이 아니기 때문입니다. 훌륭한 리더 못지 않게 훌륭한 팔로워가 필요하다는 얘깁니다.

필자는 IBM의 성공적인 부활을 이끈 루 거스너라는 걸출한 리더에 대해 이야기합니다. 모두들 거스너의 능력에 찬사를 보냈지만, 경영학의 대가인 헨리 민쯔버그는 조금 다른 해석을 내놓았다고 합니다.
거스너가 모든 것을 다 한 것으로 알려져 있지만, 사실은 구성원들이 IBM의 부활을 위해 최선을 다 할 수 있는 여건만 만들어 주고, 정작 자신은 뒤로 적당히 물러서 있었다는 것이지요.

지난주말 TV 드라마 '불멸의 이순신'에서 본 장면이 떠오릅니다. 이순신이 '일개 현감'에서 전라좌수사로 발탁돼 부임해오자, 전라좌수사의 직할 장수들(팔로워들이지요)이 처음엔 건전한 팔로워십을 보여주지 않았습니다. "어디 한번 잘해봐라..."며 팔짱을 끼고 이순신이 '실패'해 교체되기만 기다렸던 것이었지요.
결국 이순신은 "혼자만 열심히 해서는 왜군을 격퇴할 수 없다"는 한 장수의 조언을 받아들여 그들을 마음으로 설득했고, 그 장수들이 진정한 팔로워십을 발휘하며 각자 맡은 분야의 일을 열심히, 자발적으로 챙기기 시작하면서 전라좌수사는 '최고의 수군'으로 거듭났다는 것이었습니다.

걸출한 리더 혼자서는 조직을 승리로 이끌 수 없습니다. 건전한 팔로워들이 있어야합니다. 그리고 좋은 팔로워가 될 수 있어야, 훗날 좋은 리더도 될 수 있습니다.
'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 아리스토텔레스의 말은, 정말 맞는 것 같습니다.


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[아이디어 낚시질] 가르치며 배운다  
저자: 정용석 |  날짜: 2005년 02월 24일  

무엇을 익힐 때 그 효과를 배가시키면서 빨리 배우기 위해서는 목적의식이 중요합니다. 그 중에서 가장 강력한 것이 가르침을 목표로 하는 것입니다.

남을 가르친다고 생각해보세요. 소홀히 하거나 대충할 수 없습니다. 가르치는 대상을 생각하게 되고 '어떻게 말할까?, 어떻게 이해 시킬까?' 를 고민하게 됩니다. 생각이 구체화되고 목표가 뚜렷해집니다. 해도 그만, 안 해도 그만인 사람과 반드시 해야 하는 사람이 같을 수 없습니다.

우리는 일을 하면서 시작효과와 마감효과를 많이 경험합니다. 생산성은 일정한 곡선을 그리는 것이 일반적입니다. 작업에 있어 생산성이란 단위 시간당 작업능률을 말합니다. 하는 일의 난이도가 높을수록 집중이 필요합니다. 그렇지 않으면 생산성 저하는 물론이고 불량률이 증가합니다. 거기에 더해서 안전사고 위험도 올라갑니다. 정신노동은 생산성 편차가 더 심합니다. '일당백', '일당천'이란 말도 합니다. 시작효과와 마감효과는 두뇌 집중력의 차이라고 말할 수 있습니다.

우리가 가진 자원 중에서 가장 가동률이 떨어지는 것 가운데 하나가 두뇌가동률입니다. 두뇌 가동률을 높이는 방법에 무엇이 있을까요? 가르침은 두뇌 가동률을 높이는 최고의 수단입니다. 목표의식이 뚜렷한 데서 오는 긴장감은 집중력을 최대화 합니다. 회의, 세미나, 발표, 시험 등도 비슷한 효과를 가져옵니다. 집중하지 않는 것은 자동차를 세워두거나 10km이하의 저속으로 운행하는 것과 같습니다.

자동차의 엔진도 제 성능을 발휘하려면 여러 조건이 맞아야 합니다. 연료공급은 기본이고, 윤활유, 온도, 속도에 맞는 절절한 기어변속이 필요합니다. 똑 같은 자동차를 산 경우에도 자주 점검하고 잘 관리해주는 사람과 그렇지 않은 사람이 타는 자동차는 그 수명이 몇 배의 차이가 나기도 합니다.

우리의 두뇌는 이러한 단순한 자동차 엔진에 비교할 수 없습니다. 그러나 현실은 두뇌에 대하여 이러한 자동차 엔진이나 반복적인 일을 수행하는 기계장치에 쏟는 만큼의 관심과 관리도 하지 않는다는 것입니다.

누구를 가르치는 것을 좋아하는 사람은 많지 않습니다. 가르치는 것이 쉽다는 사람은 옛 성현들 가운데도 없습니다. 가르치는 것만큼 어려운 것이 없습니다. 제대로 가르치려면 배우는 사람보다 최소한 3배 이상의 노력이 필요하기 때문입니다.

직접 가르치는 일이 없는 분들도 역할을 바꾸어 가면서 혼자 가르치고 배울 수도 있습니다.
여러분들 중에서 많은 분들이 스터디 그룹을 구성하여 공부를 한 기억이 있을 겁니다. 일정부분 나누어서 학습하고, 서로 돌아가며 발표하고, 토론도 하는 이러한 모임은 학생 때, 신입사원 시절에 많이 볼 수 있습니다. 그러나 이를 지속적으로 하는 사람은 드뭅니다.

꼭 가르침이 아니라도 다른 사람에게 이야기 하는 것, 글 쓰는 것도 효과가 큽니다. 이것도 가르침의 일종입니다. 그러면 생각이 정리됩니다. 요즘은 글쓰기를 손쉽게 할 수 있는 길이 많습니다. 대표적인 것이 개인형 미디어라고 불리는 블로그입니다. 처음엔 좋은 글, 기사스크랩부터 시작합니다. 관심이 있는 내용을 스크랩했으니 거기에 대한 자신의 의견이 틀림없이 있을 것입니다. 글 말미에 자신의 의견을 추가하거나 덧글로 생각을 표현할 수 있습니다. 다른 사람의 의견도 경청할 수 있습니다. 더 나아가서 다른 사람의 블로그에 방문하여 자신의 의견을 피력할 수도 있습니다.

배우는 단계에서 가르친다는 분명한 목표가 있으면 열심히 배우고 익히게 됩니다. 가르치면서 또 배웁니다. 잘 설명하기 위해서 연구도 하고 고민도 하면서 다시 한번 새로운 사실을 깨닫게 됩니다. 묻고 답하면서 또 배웁니다. 내가 생각하지 못한 것을 질문 받을 수 있고, 대답을 하다가 깨닫는 것도 있습니다.

가르치는 사람은 먼저 잘 배울 수 있어야 합니다. 가르치는 사람도 가르치는데 한계가 있습니다. 냇가에 데려갈 수는 있지만 억지로 물을 마시게 할 수는 없습니다. 밥상을 차려 줄 수는 있지만 억지로 먹게 할 수는 없습니다. 배우는 사람은 최소한 차려진 밥상에서, 냇가에서 먹고 마시는 법은 알고 있어야 합니다. 현재 이것도 안 되어 있는 사람이 많습니다.

가르치는 사람과 배우는 사람의 자세는 달라야 합니다. 가르치는 사람은 하나의 모범 답과 그 과정을 이야기 할 수 있어야 합니다. 배우는 사람은 열 개의 의문점을 찾아야 합니다. 아니 같아야 합니다. 자세만은 같아야 합니다. 진지하게 임하며 열린 마음으로 모든 가능성을 다 추구해야 합니다.

배우는 사람과 가르치는 사람은 구체적으로 어떤 마음을 가져야 할까요?

배우는 자의 바른 자세

1. 의문을 가져라.
2. 문제를 해결하라.
3. 가르치는 연습을 하라.

가르치는 자의 바른 자세

1. 새로운 지식을 전달하라.
2. 새로운 사고를 하라.
3. 방향을 제시하라.

이러한 마음가짐을 가지고 임한다면 배우고 가르치는 것에 상관없이 많은 것을 얻을 수 있을 것입니다.

가르치면서 새로운 의문이 생기고, 새롭게 이해되는 것이 있고, 새롭게 알게 되는 것이 있습니다. 가르침은 배움이 전제가 됩니다.

가르치면 세 번 배웁니다.

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제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2005년 02월 24일
저자 : 정용석  
필자: 정용석
인하대학교 전산학과를 졸업한 후 동대학원에서 공학석사 학위를 받음.
공군에서 전산장교로 DBA(데이타베이스 관리자), (주)데이콤에서 S/W개발,
인터넷 벤처 창업을 거쳐 현재는 아이디어 컨설턴트로 기업혁신 컨설팅을 하고있으며,
아이디어/혁신/발명 분야의 글을 연재.

2002, 2003년 대한민국 특허기술대전 수상
2002년 서울 국제 발명전 수상


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비관주의자, 낙관주의자, 그리고 현실주의자


(예병일의 경제노트, 2005.3.11)

낙관주의자들은 다가오는 크리스마스에는 나갈 수 있을 것이라고 스스로와 주위 사람들에게 희망을 불어넣다가 크리스마스가 지나면 부활절에는 나갈 수 있을것이라고 기대하는 일을 반복하면서 결국에는 상심해서 죽는다고 한다.

반면에 현실주의자들은 크리스마스때까지는 나가지 못할것이라고 생각하면서 그에 대비하는 마음가짐을 가짐으로써 결국 살아남을 수 있었다.

김경한의 ' 스톡데일 패러독스' 중에서 (이코노믹리뷰, 2005.3.11)





베트남의 하노이 포로수용소. 미국의 패전 이후 그 곳에서 8년 동안 갇혀 있으며 부하 병사들을 돌봤던 스톡데일 장군은 그 힘든 포로수용소 생활을 견디며 살아남은 병사들은 낙관주의자가 아니라 현실주의자였다고 말했다고 합니다.

"곧 고향으로 갈 수 있을 거야"라고 무조건 낙관적으로만 생각했던 병사는 그 희망이 무너지는 것이 반복되면서 결국 그 절망감을 이기지 못하고 죽은 경우가 많았다는 것이지요. 반면에 "상당 기간 고향에 가기는 힘든 게 현실이다"라고 생각한 현실주의자들은 스스로를 다잡으면서 오랜 수용소 포로 생활을 이겨냈고, 결국 살아 남아 고향땅을 밟은 경우가 많았다는 것입니다.

비관주의자보다는 낙관주의자가 바람직합니다. 그리고 '근거' 없는 낙관주의자보다는 냉철한 현실주의자가 더 강할 수 있습니다.

긴 불황으로 어려움에 처해있으십니까? 취업이 잘 안돼 힘드십니까?
'희망'을 잃지 않으면서, 동시에 '현실'을 냉철하게 직시하는 현실주의자가 되어봅시다. 마침내 어려움을 극복해낼 수 있을 겁니다.

현실에 굳게 받을 딛고 수 년 동안 모진 포로수용소 생활을 이겨낸 병사들처럼 말입니다.


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'미스 미팅왕'과 '미스터 하숙집'

-봉준호의 살 맛 나는 부동산-

봉준호 닥스클럽 대표이사 | 05/23

1989년 5월 오후… 실록이 아름답게 세상을 녹색으로 덮고 있었다. 대학가에는 1학기의 중간 고사가 시작되고 있었다. 신촌 Y大 중앙도서관에서 한바탕 큰 소음이 났다. 두꺼운 안경을 낀 남학생들이 자리에서 일어나 소음이 나는 곳을 물끄러미 쳐다보았다.

“저런, 쯧쯧…”
“침이나 흘리지 말지.”
“얼마나 시험 공부를 열심히 했으면…”

정외과 K양이 도서관 책상 위에 머리를 박고 코를 골면서 자고 있었다. “부시시…” K양이 고개를 들었다. 세상이 흐리고 정신이 몽롱했다. 왼손으로 ‘쓱…” 입가에 묻은 침을 닦아냈다.

“헉!”

시계를 보니 3시 10분… 전공 시험이 10분 전부터 시작되고 있었다. K양은 허겁지겁 경영대 건물을 향해서 뛰기 시작했다.

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“하이고… 저 진상… 누가 데려갈지…”

하숙집 아주머니는 K양 방을 청소하면서 또 중얼거렸다. 방안에는 컵라면 그릇과 우유 곽, 새우깡 봉지, 벗어 놓은 속옷, 널부러진 책, 이불과 베게, 커피믹스… K양은 Y대 앞 하숙집에서 “찍힌 애”였다.

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내가 찍힌 애를 알게 된 것은 그 하숙집으로 들어오고 일주일쯤 지난 일요일 아침이었다.

“이 후보를 뽑아 주셔야 한다고 큰 소리로 외칩니다~~~”

날벼락치는 소리에 나는 눈을 떴다. 정신을 차리고 내용을 들어보니 총학생회장이나 단대학생회장 출마 연습을 하는 웬 여학생의 고성이었다. 내 대각선 방에서 살고 있는 하숙생 “찍힌 애”… 바로 그 K양이었다. 나는 라디오를 켜고 왼손을 이마에 갖다 대고는 얼굴을 비볐다. 그리고, 고함치는 내용을 노트에 쭉 받아서 적어 보았다. 십오분쯤 지났을까? 멈출 기세가 보이지 않기에 나는 옷을 주워 입고 그 방 문 앞으로 향했다.

“똑똑”

노크 소리에 큰 목소리가 조금씩 사그러들더니 방 주인이 얼굴을 “빼꼼” 내밀었다.

“학생… 산에 가서 연습 좀 하지…”
“죄송합니다. (긁적 긁적) 하숙 집에 아무도 없는 줄 알고… 내일 과대표 선거라서…”
“총학생회장 선거도 아니고 과대표야?”
“네… 저한테는 좀 중요한 거라… (긁적 긁적)”

그녀는 얼굴을 붉히더니 연신 머리를 긁어댔다. 나는 눈만 껌뻑였다. 소란죄로 처벌하거나 미워하기엔 너무도 순진한 인간이었다.

며칠 후 토요일 저녁 7시쯤… “똑똑”하고 누가 내 방문을 두드렸다. 나는 하숙집 아주머니려니 하고 “네”라고 대답한 후, 하던 일을 계속했다. 누군가 방문을 열더니 한동안 인기척이 없었다. 나는 책상에서 의자를 돌려 뒤를 돌아보았다. K양이었다.

“저… 아저씨… 미팅하실래요?”
“응? 나 요즘 좀 바쁜데…”
“괜찮으시다면 지금 1시간만 시간 좀 내주세요. 남자 한 명이 펑크를 내서요…”
“지금?”

나는 그녀의 손에 이끌려 신촌로터리 B다방으로 갔다. B다방 한쪽 구석에 5명의 남자와 5명의 여자가 앉아 있었다. 남자들은 대학교 3학년, 4학년의 복학생들. 여자들은 대학교 3학년생들이었다. 나만 직장인이었다. K양과 K양 친구 L양이 기획자 겸 주선자였다.

“자, 남자분들은 각자의 소지품을 하나씩 꺼내 주세요. 여자분들은 눈을 감으시구요.”

나는 쑥스럽게 볼펜을 꺼내 놓았다. 라이터, 열쇠고리, 반지, 수첩 등 다양한 물건들이 테이블 위에 모아졌다.

“자, 여자분들은 여기서 한 개씩들 집으세요.”
“다 집으셨어요? 그럼 각자 파트너를 따라서 각자의 자리로 이동하세요.”

오분 후 내 앞에 앉아 있는 사람은 “찍힌 애”였다. 그녀는 몹시 미안해하고 부끄러워했다.

“아저씨, 죄송해요. 그렇다고 너무 실망 마세요. 제가 아저씨하고 1차로 차 한 잔하고, 2차엔 제 친구 이쁜 애 소개 시켜 드릴께요.”
“히~~~. 괜찮아.”

마음씨가 이뻤다.

“너 고향은 어디냐?”
“부산 인데요.”
“넌 꿈이 뭐냐?”
“커플매니저요.”
“그것 참…”

다방에서 설탕 가득, 프림 가득 쓴 커피를 한 잔씩 마시고, 우리는 대학가 깊숙히 위치한 싸구려 횟집에 가서 모듬회 한 접시와 소주를 시켰다. 잠시 후, K양이 화장실에 다녀오겠다고 나갔다 오더니 퀸카 C양을 데리고 들어왔다.

“아저씨, 인사하세요. 제 친구 C예요. E大 3학년이구요. 저하고는 고등학교 동창이고, 노량진 D학원에서 재수도 같이 했어요.”

훤칠한 키에 하얀 피부의 미인이었다.

“이런… 이렇게까지 하지 않아도 될텐데… (C양에게) 실례지만 어디 사시나요?” 내가 물었다.
“전 E大 앞에서 하숙하고 있어요.” C가 조심스럽게 대답했다.
“아! 그럼 두 분 친구이신데 같이 사시지 왜 따로 사세요?”
“서로 학교도 다르고, 각자의 역할이 있어서요.”
“각자의 역할?”
“네, 우리는 대학 시절동안 서로에게 100번씩 미팅을 시켜주기로 했거든요. 그래서 K는 남학생들이 많은 하숙집에, 저는 여학생들이 많은 하숙집에 살기로 했어요. 후훗… 미팅하시려는데 여자 필요하시면 언제든지 연락 주세요. 전화 번호 가르쳐 드릴께요.”
“세상에…”

그로부터 몇 년이 흘렀다. 나는 인사동 골목에서 우연히 K를 만났다. 정장 투피스에 스타킹, 핸드백에 구두까지… 옛날의 츄리닝 Girl K양이 아니었다.

“야… 너 많이 이뻐졌구나, 너 무슨 일 하니?”
“미국계 B은행에 다녀요.”
“그래? 친구 C는?”
“N항공사에 다녀요.”
“그래? 결혼들은 했어?”
“아니요. 아직… 저 C하고 같이 살아요. 한 번 놀러오세요.”
“그래. 정말 반갑다.”

며칠 후 나는 오렌지 주스와 성냥을 사 가지고 K양 집에 놀러 가서 너무 놀라운 일을 목격했다. 그 집엔 여자들이 자그마치 40명이나 있었다. K와 C는 E大앞 대형 한옥을 빌려서 하숙집을 운영하고 있었다. 두 명의 하숙집 주인은 이쪽, 저쪽 집 내부를 안내하면서, 하숙 생활 10년의 노하우가 고스란히 녹아있다고 자랑스레 설명했다. 나는 한참을 웃었다.

“고것들… 재주꾼일세…”

그로부터 몇 달 후, K로부터 전화가 걸려왔다.

“아저씨, 안녕하세요? 저희 둘 다 결혼하게 됐어요. 그런데 하숙집 인수하실 생각 없으세요?”
“그래, 정말 축하해. 근데 내가 하숙집을?”
“네, 4천만원 투자하시면 월 200만원씩 버실 수 있어요. 아주머니 한 분만 잘 관리하시면 되고… 식사와 청소는 전부 자율제로 만들어 놓았어요. 하숙집 하시면서 좋은 파트너감도 물색해 보시고요. 흐흣…”

나는 하숙집 주인이 되었다. 40명의 고객을 가진 활기찬 중소기업이라고나 할까? 그런데 3개월이 지나자 하숙생이 반으로 줄었다.

“왜 그러지?”

나는 하숙생들과 회식 자리를 가졌다.

“여러분… 하숙집이 마음에 안 드는 거라도 있나요? 허심탄회하게 말씀 좀 해주세요.”

2~3시간쯤 술잔이 오가고, 여학생들이 입을 열었다.

“미팅이 없어졌잖아요. 이성 잘 만나는 노하우를 가르쳐주는 지도사 언니도 없고…”

그 하숙집에 다시 인원이 차는데 정확히 1년이 흘렀다. 그리고, 3년쯤 하숙집 주인 생활을 잘 하다가, 가옥 매매로 하숙집이 헐리게 되어서 나도 대학가를 떠났다. Mr. 하숙집은 앞 건물과 합쳐져 대형 피자집으로 바뀌었다.

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얼마 전에 C가 찾아왔다.

“아저씨 안산에 상가를 샀는데 고민돼서 죽겠어요. 이 돈 저 돈 모아서 현금 6억이랑, 은행대출 4억으로 6층짜리 상가를 샀거든요. 처음에는 임차인들이 꽉 차 있었는데 장사가 안된다고 하나둘씩 나가더니 지금은 텅 비었어요. 팔려고 해도 산 가격의 반밖에 안 준데요. 한 때는 15억도 넘었었는데… 그리고 매월 몇 백만원씩 은행 이자를 내야 하는데… 그 동안엔 월세를 받아서 은행 이자를 내고 얼마씩 남았는데 이제는 정말 큰 일이예요.”

C얼굴에 수심이 가득 찼다. 나는 C를 데리고 안산에 갔다. 대학 캠퍼스 앞의 모양 괜찮은 상가였지만, 당장 불경기에 마땅히 입점할 점포주를 찾기는 어려워 보였다.

“시간이 흘러야 될 것 같다. 당장은 팔리지도 않을 것 같고… 내가 연구를 해볼게.”

나는 건물 설계도면과 지적도, 건축물 관리 대장을 떼어 오게하고 주말 내내 스케치를 수십장 했다. 그리고, 월요일 오후 Y大 후문 까페에서 C와 K를 만났다.

“이 문제는 결국 너희들이 잘 하는 방법으로 풀어야 할 것 같다.”

나는 상가를 약간 손봐서 20개의 모던 스타일의 원룸으로 만들었다. 빨간 벽돌을 붙이고, 느티나무를 몇 그루 심었다. 그리고, 세대 당 500만원 보증금, 월세 30만원에 임대 놓도록 했다. 3달 만에 학생들과 업소 여성들로 원룸 20개가 모두 꽉 찼다. 그 후로도 몇 차례는 내가 왔다갔다하면서 손을 봐 주었지만, 그 다음부터는 믿을만한 근처 부동산 업자에게 관리하도록 했다.

세대 당 관리비 3만원씩 나오는 것은 모두 부동산업자가 갖고, 청소하고, 관리하고 임대 놓는 조건이었다. 임대 수수료는 별도로 또 주기로 하고… 그 후, 가끔씩 속을 썩이는 임차인은 있지만 그래도 꼬박꼬박 월세가 통장으로 잘 들어온다.

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2005년 5월 오후. 실록이 아름답게 세상을 녹색으로 덮고 있다. 대학가에는 1학기 중간 고사가 시작되고 있다. 점심 시간이 끝나고 우리 회사 상담실 한 구석에서 한 바탕 큰 소음이 들린다. 무슨 일인가 걸어가보니…

검은 머리에 웨이브 퍼머를 하고 붉은 빛 입술을 칠한 커플매니져 K아줌마가 상담용 책상 위에 머리를 박고 코를 골면서 자고 있다. 16년 전의 "찍힌 애" Miss 미팅왕 K양이다.

“저런… 침이나 흘리지 말지… 밤에는 뭐하구…”

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예수님이 어부들을 제자로 선택한 이유... 리더십과 결단력  
저자: 예병일 |  날짜: 2006년 03월 02일    



(예병일의 경제노트, 2006.3.2)

예수님이 왜 예루살렘에 산재했던 탁월한 지식층 엘리트들이 아닌, 어부들을 제자로 선택하셨는지 궁금하지 않는가?
나의 생각으로는 그 중요한 이유 중에 하나가 바로 어부들의 결단력 때문이 아니었나 한다.

그들은 밤새 인내력 있게 기다릴 줄 알았고, 이때다 하고 판단이 되면 조금도 주저하지 않고 그물을 잡아 당기는 결단력의 사람들이었다.
해양학자들은 어떻게 고기를 잡는가에 대해 호텔에서 세미나를 하는 사람들이지만, 어부들은 검푸른 파도 위로 달려나가 구슬땀을 흘리면서 고기들과 직접 온몸으로 부딪치는 행동하는 자들이다.
기독교의 복음은 이런 야성미 넘치는 제자들을 통해서 그 극심한 핍박에도 불구하고 단시일 내에 로마제국 구석구석으로 번져 나갈 수 있었던 것이다.


한홍의 '거인들의 발자국' 중에서 (비전과리더십, 214p)







리더가 갖춰야하는 덕목들은 많습니다. 인간됨, 능력, 동기부여...
그중 '결단력'도 좋은 리더가 꼭 갖고 있어야하는 덕목입니다.

GE의 전 회장인 잭 웰치는 "리드한다는 것은 결정하는 것이다"(To lead is to decide)라고 말했다고 합니다. 리더는 하루에도 수 십 번씩 '결정'해야 합니다. 그리고 그 결정들에 대해 '책임'을 져야 합니다.
책임져야하는 결정, 그 영향이 심대한 결정을, 그것도 매일 여러번 내려야한다는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 때론 그 부담을, 그 스트레스를 피해 어디론가 사라져버리고 싶은 마음이 들 때도 있을 겁니다. 하지만 리더의 존재 이유가 결정에 있을진대, 결정은 피할 수 없는 숙명입니다.

한홍 목사는 예수님이 지식층 엘리트들이 아닌 어부들을 제자로 선택한 이유가 어부들이 갖고 있는 결단력 때문이었다고 해석합니다. 결단력과 행동력이 부족한 지식층이 아니라 검푸른 파도와 싸우며 거칠은 자연과 맞서는 어부들을 제자로 삼았고, 그들이 리더가 되어 기독교를 널리 퍼뜨렸다는 것이지요.

결단력있게 결정하고 행동하는 리더. 기업의 운명, 조직의 운명을 개척해나가는 리더의 모습입니다.


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[경영/마케팅] 이점을 증명하는 4가지 방법




쌈꼬쪼려 소백촌닭

 

Date : 2007-10-05
HUNET Business Knowledge


이점을 증명하는 4가지 방법


이점을 증명하는 방법에는
고객의 사례, 시연, 데이터, 비전이 있으며,
이 중 고객 사례의 경우가 가장 효과가 크며,
다음으로
시연, 데이터, 비전
순으로 효과가 있다.


새로운 고객들이 제품이나 서비스의 구매를 결정할 때에는 재정적이든 전략적이든 혹은 개인적이든 반드시 비용문제를 고려하게 된다. 따라서 마케터는 이러한 비용문제를 해결해 주기 위해서 이점을 설명하는 것에 많은 노력을 기울여야 한다. 이점이란 특정 해법의 가치에서 비용을 뺀 차이로 정의할 수 있는데, 이는 예상고객이 해법을 의미 있고 가치 있는 이점으로 인식하지 못할 경우 구매결정을 하지 않음을 의미한다. 따라서 마케터는 재정적이든, 전략적이든, 개인적인 이점에 대해서 반드시 고객에게 알려줘야 한다. 그리고 이러한 이점을 효과적으로 설명하기 위해서는 다음과 같은 네 가지 방법에 대한 효용에 대해서 반드시 알고 있어야 한다.


1. 고객의 사례 : 80~100% 입증


포드를 대상으로 멋진 제품을 판매한다고 가정해 보자. 그런데 이미 크라이슬러에 비슷한 시스템을 판매한 전적이 있다. 크라이슬러에게 ‘가시적인’ 방법을 통해 이점을 설득하는데 성공하였다면 포드에서는 크라이슬러가 이 시스템을 통해 얻게 된 혜택과 자신들도 얻게 될 혜택을 비교할 것이라는 사실을 쉽게 추측할 수 있다. 고객의 사례는 이점을 증명할 수 있는 가장 강력한 수단이다. 고객의 사례를 들려줄 때는 반드시 판매 대상이 되는 잠재고객과 예로 든 과거의 고객 간에 공통점이 많아야 한다. 예를 들어 “ABC회사가 지금까지 3개월 이상 이 제품을 사용해 왔다. 그 결과 ABC는 거래당 평균 5센트의 비용을 절감했다.”고 이야기하는 경우, 잠재고객도 비슷한 제품을 제조하고 하루에 1만 건의 거래를 하고 있기 때문에 하루에 5백 달러, 일 년이면 17만 5천 달러를 절감할 수 있을 것으로 예측할 것이다.


물론 고객사례가 직접 고객 당사자의 사용후기 형태라면 그냥 예를 들어 말로만 설명하는 것보다 훨씬 더 효과적이다. 다음과 같은 형식으로 다른 이의 성공담을
듣게 되면 보다 더 큰 효과를 얻을 수 있다. “이 신규 시스템을 설치한 이후 거래당 5센트의 비용 절감효과를 거두었습니다.(존 스미스, ABC사 VP영업부)”


2. 시연 : 60~100% 입증


시연이란 간략하게 시범 사용 사례를 보여주거나 시제품 혹은 시범 서비스를 통해 굳이 모든 특징과 기능을 일일이 말로 설명하지 않고도 이점을 증명하는 방법이다. 시연에서는 한 가지 특정 이점이나 차별성을 부각시킨다. 예를 들어 잠재고객에게 거래당 10초의 시간을 절약했을 경우 5센트의 비용절감 효과가 가능함을 보여주는 것이다.
시연을 할 때는 완벽하게 대본을 마련하고 연습을 함으로써 실패하지 않도록 해야 한다. 때로는 신뢰할 수 있는 출처에서 나온 간단한 그림이나 문서를 이용하면 이점을 강하게 입증할 수 있다. 주장의 성격, 시연내용, 잠재고객의 통증 간의 관련성에 따라 시연을 통한 이점의 증명은 큰 효과를 거둘 수 있다.


3. 데이터 : 20~60퍼센트 입증


이번에는 이점의 입증 방법으로 재무 계산을 살펴보자. “우리 제품을 사용하면 거래당 평균 5센트의 비용이 절감되는데, 일일 평균 거래 건수가 1만 건이므로 하루에 5백 달러, 1년이면 17만 5천 달러를 감축할 수 있다.” 이 계산은 다음 두 가지 가정을 전제로 한다.


첫째, 잠재고객은 하루에 1만 건의 거래를 한다. 이러한 수치를 잠재고객으로부
터 알게 된 것이라면 잠재고객은 이 정보를 신빙성 있고 가시적이라고 생각할 것이다.


둘째, 이 제품을 사용하면 실제로 거래당 5센트의 비용을 절감할 수 있다. 이 전제는 타인의 실제 사용 후기나 확실한 시연 없이는 증명하기가 힘들지만 제품 가치를 더해주는 데는 도움이 된다.
이처럼 타 고객의 실제 사례나 시연이 아닌 데이터를 제시할 때는 잠재고객의 의심이 제기될 가능성이 높다. 데이터란 수치를 의미하며 수치는 궁극적으로 잠재고개의 의사결정에 그다지 큰 인상을 주지 못한다. 다른 방법이 없다면 데이터를 이용하는 것도 나쁘지는 않지만 데이터는 ‘사용 전/ 사용 후’와 같이 ‘대조’되는 상황을 알려주기 위해 사용할 때 그 효과가 크다는 것을 명심해야 한다.


4. 비전 : 10~40% 입증


대형 자동차 제조업체를 대상으로 기어나 자동변속기가 전혀 필요 없는 새로운 장치를 판매한다고 생각해보자. 아직까지 실적이 없고 고객의 사용 후기도 없다면 ‘비전’을 통해 이점을 설명할 수 있다. 예를 들어 “최초로 CD플레이어가 나왔을 때 사람들은 CD 플레이어가 가지는 장점에 대해 그다지 실감하지 못했습니다. 그러나 20년이 지난 지금은 전축이나 카세트 플레이어를 사용하는 사람은 매우 드뭅니다. 우리 변속기가 바로 그러한 제품입니다. 이 변속기는 엔진에서 바퀴로 에너지를 전달해주는 기존의 모든 기술을 필요 없게 만들것입니다.”와 같은 것이 비전이다.


애플컴퓨터의 창립자 스티브잡스(Steve Jobs)는 사용자 친화적인 ‘쿨’한 컴퓨터라는 비전을 실제로 이 컴퓨터 기술을 소개하기도 전에 먼저 판매할 수 있었다. 일단
비전을 선택하면 위와 같이 이야기를 들려주거나 비유를 들거나 비교를 했을 때 큰 효과를 거둘 수 있다. 이점을 증명할 다른 방도가 전혀 없다면 비전만으로도 잠재고객이 이점을 얻을 수 있다고 믿게 할 수 있다. 이 같은 입증 방법은 앞서 말한 다른 방법들 중 효과가 가장 적다. 왜냐하면 이는 잠재고객의 신뢰를 얻어야만 가능하기 때문이다.


지금까지 이점을 알리기 위한 4가지 방법에 대해서 살펴보았다. 이를 보면 최근에 기업들이 많은 노력을 하고 있는 구전마케팅과 체험마케팅의 중요성에 대해 다시 한번 확인할 수 있을 것이다. 그리고 무엇보다 고객이 기업보다 다른 고객을 더 신뢰하며, 실제적으로 보여주고 체험할 수 있는 것을 좋아한다는 것을 알 수 있을 것이다. 마지막으로 마케터는 구체적인 마케팅 전략을 수립할 때 위의 4가지 이점 전달 방식들을 고려하였는지 항상 먼저 체크해야 할 것이다.


<참고자료 : NEURO MARKETING, 패트릭 랑보아제, 크리스토프 모린 공저, 이마스 옮김>

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경영 - 사일로 현상


사일로(Silo)는 사전적으로 곡식이나 마초 등을 저장하는 원통모양의 탑 형식의 건축물을 뜻한다.


경영학 용어로는 오랫동안 '조직 내 부서간 장벽'을 뜻하는 용어로 사용되어 왔다.


자기 부서의 이익만을 쫓는 '사일로 조직들' .

즉, 사일로스(Silos)는 회사의 성장을 가로막는 악성 바이러스로 성장하는 조직이 반드시 해결해야하는 과제이다.

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[사회/생활] 결재와 결제의 차이점은?



결제(決濟)란
-정의 : 상품 구매시 어음결제 또는 카드결제(수단) 거래(매매 당사자간의 거래)관계를 (결정하여) 끝맺는(청산하는) 일.
-예시 : 결제대금, 미결제, 결제거래, 결제계좌, 현금결제, 결제시스템

결재(決裁)란
-정의 : 서류의 결재(재가) 사용합니다. 주로 결정권한이 있는 경우 안건을 검토 허가 승인. 상관(上官)이 부하(部下)가 제출(提出)한 안건(案件)을 재량(裁量)하여 승인(承認)함
-예시 : 결재서류, 결재권.


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[경영/리더십] 보고 잘하는 사람이 일도 잘한다



 

보고 잘하는 사람이 일도 잘한다
[직장생활행동법칙(42)]결론부터, 자신감을 가지고, 중간보고 등…

필명=처음같이  | 12/04


직장생활에서 가장 많이 해야 하면서 가장 중요한 일 중의 하나가 보고다. 보고는 직장 커뮤니케이션의 처음이자 끝이라고 해도 과언이 아닐 정도다.

보고를 잘하는 사람은 작은 일로도 크게 칭찬을 받고 어려운 일에도 문제가 생길 가능성이 작다.

반면에, 보고를 잘하지 못하는 사람은 큰 일을 잘해 놓고도 별로 칭찬을 받지 못할 뿐만 아니라 작은 실수에 대해서는 크게 꾸지람을 받기도 한다.

인생에서 말 한 마디로 천냥빚을 갚는다면 직장에서는 보고 한 마디가 그 사람에 대한 평가를 좌지우지한다고 할 수 있다.

그렇다면 어떻게 보고를 해야 보고를 잘하는 것일까. 100% 정해진 답은 없을 것이다. 보고 받는 사람이 누구냐, 보고의 내용이 무엇이냐, 보고하는 시간이 얼마나 되느냐에 따라 보고의 방식이 달라져야 함은 당연하다.

또 문서로 보고하느냐, 구두로 보고하느냐, 프레젠테이션을 하느냐에 따라 보고의 분량과 초점과 방식이 달라지기도 한다. 하지만 어떤 식의 보고이든지 몇 가지 대체적인 원칙은 세울 수 있을 듯하다.

먼저, 최종 보고 이전에 중간 보고를 반드시 해야 한다. 단시간에 처리되는 일이라면 모르되 며칠 이상의 시간이 소요되는 일에 대해서는 반드시 중간 보고를 하는 것이 좋다.

일에 문제가 있으면 당연히 그 문제점에 대해 신속하게 보고해야 사고를 미연에 방지할 수 있고, 일이 잘 되고 있더라고 보고 받는 사람 입장에서 궁금해 할 수 있으므로 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다.

또 중간 보고가 중요한 것은 중간에 보고를 하다 보면 자신이 미처 발견하지 못했던 문제점을 보고 받는 사람이 발견할 수 있기 때문이다. 그로 인해 약간의 핀잔을 들을 수도 있겠으나 그런 걸 두려워해서는 안 된다.

오히려 그로 인해 보고할 시기에 생길 수 있는 문제점 하나가 해결되었다는 사실에 기뻐해야 할 것이다. 그리고 상사 입장에서는 직위가 높을수록 일의 가짓수가 기하급수적으로 늘어나기 때문에 알아서 중간에 보고해주는 부하직원만큼 믿음직한 직원도 없다.

두번째, 보고를 할 때는 자신감을 가지고 결론부터 명확하게 얘기하는 것이 중요하다. 보고 사항에 대해 결론이 나지 않았다면, 보고를 받는 사람에게 미리 양해를 구하고 보고 시기를 늦추어야 한다.

그리고 자신이 최선을 다해 노력했음에도 알 수 없는 부분이라면 보고받는 사람에게 물어봐야 하며, 묻는 것을 두려워해서는 안 된다. 창피할 수도 있고 핀잔을 들을 수도 있지만, 그렇게 미리 작은 매를 맞는 것이 나중에 큰 매를 맞는 것보다 낫다.

세번째, 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향해야 한다. 여기서 완벽한 보고란 말 그대로 완벽하다는 의미가 아니라 '보고를 위한 보고'를 칭한다. 보고를 받다보면 이런 경우가 있다. 보고 내용 자체는 완벽한데, 현실성은 없는 것이다.

현실성이 없다는 건 억지로 꿰맞췄다는 것이고 깊이 생각하지 않았다는 것이다. 사실 완벽한 보고란 있을 수 없다. 어떤 일의 세부적인 측면에서는 항상 한 두 가지 문제점이 있게 마련이다.

그러한 문제점은 피하거나 숨기려 하지 말고 정확하게 표현해야 한다. 그렇게 하는 것이 사고를 미연에 방지할 수 있다. 나중에 숨겨 두었던 문제가 불거지면 만회하기 어려운 상황이 될 수도 있다는 걸 명심해야 한다.

네번째, 보고는 될 수 있는 한 간명해야 한다. 갈수록 직장인들이 처리해야 할 일의 가짓수는 늘어나고, 주5일이다 뭐다 해서 일할 시간은 줄어들고 있다. 이런 상황에서 시간은 금쪽과 같다.

보고의 성격에 따라 보고하는 시간도 달라지겠지만, 어쨌든 보고 시간을 최대한 줄이는 것은 업무 효율을 위해서도 중요하다. 보고가 간명하면 보고하는 사람 입장에서도, 보고받는 사람 입장에서도 시간이 절약되기 때문에 두 배로 시간을 버는 것이다.

다섯번째, 보고 사안에 대한 문제점에 대해서는 항상 대안을 마련하는 것이 중요하다. 보고를 단순히 현상에 대한 설명으로 생각하는 사람들이 많은데, 그 생각은 대단히 심각한 착각이다. 모든 보고란 기본적으로 어떤 일에 대한 분석이 아니라, 해결 방안임을 알아야 한다.

그리고 직장에서 중요한 것은 생각이 아니라 행동(실행)이다. 행동을 담보할 수 없는 생각은, 과장하자면 쓸모 없는 것이라고도 할 수 있다. 따라서 보고 시에 문제가 있을 수 있는 사안에 대해서는 항상 대안을 마련해 두어야 한다.

상사 입장에서는 사실 그 점이 부하직원을 평가하는 가장 중요한 잣대이기도 하다. 대안 제시 능력이 평범한 중요한 직원과 유능한 직원을 가르는 기준인 것이다.
앞서 얘기한 내용을 요약하면 아래와 같다.

<보고할 때 유념해야 할 사항>
- 진행 상황에 대한 중간 보고를 잊지 않는다
- 자신감을 가지고 결론을 명확하게 얘기한다.
- 결론이 명확하지 않을 경우 시간을 확보한다.
- 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향한다.
- 간명하게 설명하고 질문에 대해서만 상세하게 얘기한다.
- 문제점에 대한 대안을 제시한다.
- 보고 시기를 어기지 않는다.
- 보고 준비가 충분치 않을 경우 미리 일정을 조정한다.
- 문제가 생겼을 때는 숨기지 말고 빠르게 보고한다.

(출처: http://blog.naver.com/sonlover.do)
쌈꼬쪼려 소백촌닭

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[경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법




똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글
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[경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언




현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.


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[경영/리더십] 부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은




부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[사람&경영] 권위주의는 커뮤니케이션을 방해한다

출처: 한근태 한스컨설팅 대표 | 06/05/10
한 동안 비행기 사고가 잦았던 때가 있었다. 비행기의 노후, 기상의 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등 여러 가지 것들이 원인으로 제기되었다.

그 중에서도 기장과 부기장 사이의 커뮤니케이션 부재가 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 상호 보완을 하는 동시에 상호 견제를 하는 역할이다.

한 사람이 사고 시에 다른 한 사람이 그 일을 대행하기 때문에 같은 식사를 하지 못하게까지 한다. 또 한 사람이 무리한 비행을 하는 것을 다른 사람이 견제하는 역할도 한다.

하지만 두 사람 사이가 상하관계로 정의되면 할 말을 제대로 못하고 독주하면서 위험이 높아진다.

그런데 사관학교 선후배 사이가 많은 현실에서 이는 말처럼 쉬운 일이 아니었다. 뻔히 기장이 무리하고 있다는 사실을 느끼지만 후배인 부기장은 감히 얘기를 못 꺼냈고 이것이 사고로 연결되었다는 것이다.

부인이 바람 핀 사실을 가장 늦게 아는 사람이 누구라고 생각하는가. 바로 남편이다. 회사의 고질적인 문제점을 제일 모르는 사람은 누구인가. 바로 사장이다. 조직의 정점에 있는 이들이 가장 늦게 정보를 안다는 사실은 아이러니하다. 이들의 잘못일수도 있지만 이들이 가진 위치와 권위가 정보 단절을 만들기 때문이다. 그런 의미에서 권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다.

카리스마 넘치는 리더는 상대를 제압하는 카리스마의 대가로 커뮤니케이션 단절을 경험해야 한다. 자신감 넘치는 목소리, 뻣뻣한 어깨, 상대를 기죽게 하는 눈빛 앞에서 많은 사람들은 작아지는 자신을 발견한다. 당연히 할 얘기를 못하고, 해야 할 말도 못한다.

그저 상대가 원하는 말이 무언지, 상대가 싫어할 말이 무언지를 파악하여 가능한 심기를 건드리지 않고 이야기 하는 것을 목표로 한다. 당연히 솔직함은 없다. 사실을 사실대로 이야기하기는 더욱 쉽지 않다. 이는 집안에서도 마찬가지이다. 집안에서 파워가 강한 가장일수록 모든 정보에서 제외된다.

무게를 잡고 늘 가족을 야단치고 호통치면서 통제하는 것을 업으로 하는 가장은 그 정도가 더욱 심하다. 그런 집안에는 두 종류의 커뮤니케이션 통로가 존재한다. 가장이 있을 때와 없을 때가 그것이다. 가장이 있을 때는 별로 이야기를 하지 않고 하더라도 의례적인 이야기들이 오고 간다.

하지만 가장이 없을 때는 솔직한 얘기들이 오고 간다. 마음 속 이야기도 나오고, 실수한 얘기와 고민거리도 자연스럽게 나온다. 그렇기 때문에 모든 가족이 알고 있는 사실을 가장만이 모르는 경우가 흔하다.

리더십은 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 없이 리더십 발휘는 불가능하다. 커뮤니케이션은 몸의 혈액순환 같은 것이다. 혈액이 돌지 않는데 건강할 수 없듯이 좋은 아이디어와 비전이 있어도 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 생산성 높은 조직을 만들 수 없다.

권위주의 냄새가 나는 조직이 있다. 임원전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 앉는 자리가 정해져 있는 조직도 그렇다. 사람들의 얼굴이 굳어 있고, 걸을 때 어깨가 굳어 있는 사람이 많은 곳도 그렇다. 이런 조직에서는 틀림없이 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다.

권위주의가 판을 치고 관료주의가 무럭무럭 자라고 있는 조직이다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서이익을 중요시하고, 예전 방식을 고집하고 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내고 혁신적인 사람을 왕따 시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세하는 것이 관료주의이다.

관료주의와 권위주의는 커뮤니케이션을 막는 암적 존재이다. 이를 없애지 않고는 조직의 생산성을 올릴 수 없다. 장마철에 옷장 안에 쌓아둔 이불에서 나는 곰팡이 냄새를 없애기 위해서는 옷장 문을 열고, 이불을 털고, 햇빛에 말려야 한다. 조직에서 이런 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다.

숨어있는 문제점, 움츠려 드는 사람을 밖으로 표출시켜야 한다. 활발한 커뮤니케이션이 일어나게끔 분위기를 만드는 것, 사람들에게 좋은 질문을 던져 생각을 자극하는 것, 이를 통해 피가 활발히 돌게 함으로서 관료주의의 텃밭을 제거하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다. (서울과학종합대학원 교수)


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[경영/리더십] 효과적 업무 지시와 커뮤니케이션




팀원들과 멀어져 가는 팀장
예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.”
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.”
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

출처 : [타워스페린의 HR스쿨] 18호(2008.10.01)
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국회의원의 올바른 품격



모름지기 한나라의 입법을 책임지는 사람이라면 

이정도의 인품은 겸비하고 있어야 하는 거 아닌가.



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직장인 '꼰대 육하원칙', 꼰대 자가 테스트


Who 내가 누군 지 알아, 

What 뭘 안다고,

Where 어딜 감히, 

When 왕년에, 

How 어떻게 나한테, 

Why 내가 그걸 왜? 




온라인 상에서 유행하는 직장인 '꼰대 육하원칙'이다. 직장인들이라면 이런 말을 쓰지말자는 금기어쯤 되겠다. 직장인 꼰대로 손가락질 안 받으려고 손꼽아보는 꼰대 자가테스트들도 많다.



tvN '어쩌다 어른'에 나온 꼰대 자가테스트. [사진=tvN '어쩌다 어른' 방송화면 캡처]






"내가 ...했을 때는 말야", "그래도 옛날에 비하면...", "요즘 젊은 친구들은...", "그냥 묻지 말고 그냥 ....하지 그래", "네 말도 맞아, 그러나..." 등을 입에 올리면 직장인 꼰대로 뒷담화에 오르내린다는데. 그리고 강한 부정은 강한 긍정. "나는 꼰대가 아냐"라고 말하는 순간, 어김없이 직장인 후배들은 '피식'하고 눈으로 웃는다.


요즘처럼 사회생활을 시작하는 시기에 젊은 신입 직원들은 이런 직장인 '꼰대 문화'를 접한다면 '허걱' 할 수도 있다. 어렵게 취업절벽을 뛰어넘은 곳에 군대처럼 절대복종을 강요하는 상명하복의 직장인 문화가 존재할 줄 몰랐던 젊은이들도 있기 때문이리라. 구시대의 권위주의가 살아 있는 걸 보면 충격을 받겠지만 직장 선배들마저 "다 그런 거지, 뭐"하고 슬그머니 적응을 권하기도 한다. 그 선배는 술 자리에서 뒷담화로 의기투합해 꼰대 상사들을 저격하는 데 합세하니, 혼돈의 직장문화다.


직장인 꼰대는 ‘굉꼰’(굉장한 꼰대), ‘젊꼰’(젊은 꼰대) 등 신조어까지도 낳고 있다. 이런 꼰대 문화에 자신도 모르게 젖어드는 게 아닌가 하는 걱정이 스멀스멀 밀려들어와 스트레스가 치솟는다면 심리상담을 받아봐야 할 일이 된다. tvN 드라마 '미생'에서 마초의 전형으로 공감하면서도 디스를 불렀던 '마복렬 부장'같은 상사와 보내는 직장생활이라면 더더욱 그렇다. '헬직장'이 따로 없다.


상사만 그런가. 가정을 책임지는 가장으로서 치열한 생존경쟁을 헤쳐나가다보면 알게 모르게 자신도 꼰대로 변해가는 것에 깜짝깜짝 놀라는 직장인도 많을 듯하다. 이런 직장인 꼰대 문화는 조직원들의 창의성은커녕 도전의식도 갉아먹는 폐해를 낳기 마련이다. 지난해 한 취업포털이 조사한 설문에서 응답자의 60%가 ‘직장 내 커뮤니케이션이 원활하지 않다’고 답했는데, 그 이유로는 ‘수직적인 조직문화’를 48%로 가장 많이 꼽았다.


취업포털 인크루트가 22일 공개한 설문 조사 결과에 따르면, 직장인 응답자 90%가 ‘사내에 꼰대가 있다’고 답했다. 직장인들은 “내 말대로 해”로 대표되는 신조어인 '답정너(답은 정해져 있고 넌 대답만 하면 돼)' 스타일(23%)을 꼰대의 전형으로 가장 많이 꼽았다. 그 다음은 "까라면 까"라는 투의 상명하복식 사고방식(20%), “내가 해봐서 아는데”라는 식의 전지전능 스타일(16%)로 집계됐다. 꼰대의 직급으로는 부장(31%), 과장~차장(24%), 상무~전무(17%) 순이었다. 여자(15%)보다 남자(85%)가 꼰대 성향이 많았고 연령대는 평균 50세로 나타났다.


직장인이라면 현재 모시고 있는 상사의 '꼰대' 기질을 디스하면서도 어쩔 수 없이 비위를 맞춰 응대하다 보면 자신도 그렇게 꼰대를 닮아갈 공산이 크다. tvN 토크쇼 ‘어쩌다 어른’에서 제시한 '꼰대 방지 5계명'부터라도 새겨보면 어떨까. 


△내가 틀렸을지도 모른다 

△내가 바꿀 수 있는 사람은 없다 

△그때는 맞고 지금은 틀리다 

△말하지 말고 들어라, 답하지 말고 물어라 

△존경은 권리가 아니라 성취다. 


그리고 하나 더. 

직장인 꼰대라고 손가락질하고 있다면 자신부터 먼저 돌아볼 일이다.



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브로셔(Brochure)와 카탈로그(Catalog)의 단어상의 개념적 차이는 엄밀하게 말하면 없습니다.
동의어로 보셔야 합니다.

하지만 통상적으로 구분은 있습니다.

브로셔는 한 기업의 이념과 역사 업무소개등을 담은 "기업이미지 전달 및 홍보"에 중점을 둔다고 생각하시면 되겠습니다.
카탈로그는 말 그대로 "제품 목록"입니다. 홍보중심이 아닌 직접이익을 위한 판매중심입니다. 보통 상품,가격, 사용방법등이 들어갑니다.

보통, 브로셔는 카탈로그보다 고급스럽고 화려한 것이 일반적입니다.

* 참고로 카탈로그가 "목록"이라면 개별적인 상품소개가 있는 1장짜리 인쇄물을 리플릿(leaflet)이라 하며 개별 상품에 대한 자세한 소개를 하는 일반적인 형태입니다. 흔히 전단지라고 하는 것입니다.

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연차를 내야 하는데 연차 사유란에 무엇을 써야할 지 모른다면


다음을 참고하자.


- 가사

- 개인사유

- 병가

- 병원진료

- 경조사

- 가족여행

- 육아




연차, 휴가 신청서에 꼭 구체적으로 기입하지 않아도 되는 회사라면


"개인사유" 정도로 기입하고 결재시에 구두로 이러이러해서 연차를 쓰려고 한다고 하면

상사에게도 신뢰를 줄 수 있을 것 같습니다.


직장생활을 할 때는 혼자 일하는게 아니라 조직 또는 팀에서 일을 하는 것이기 때문에

혼자만의 일정과 사정만 고려한다는 것은 다분히 이기적인 성향을 나타내는 것으로

좋을리가 만무하다.


따라서, 현재 조직내 상황이나 팀에서의 급한 일이 있는지, 다른 사람에게 해가 되는 일은 없는 지,

소위, 눈치라는 것을 보고 적절하게 연차나 휴가 신청서를 제출해야 한다.


그럼 어떻게 하는게 좋을까?


다음과 같은 순서로 연차 신청을 성공적으로 승낙을 받아보자.



1. 탐색전

  회사나 팀의 이슈, 분위기 등을 파악하자.


2. 상사, 동료, 부하 직원들의 스케줄 확인

  다른 직원들의 스케줄을 알아보고 나의 부재로 인해 발생할 수 있는 업무에 차질을 확인해 보자.


3. 타이밍!!!

  탐색을 마쳤다면, 적절한 보고를 하는 타이밍을 가져야 한다. 연차 신청 서류를 제출하기 보다는

  구두로 먼저 하는게 좋다. 보고를 받는 분의 업무 이슈나 기분도 파악하는 센스를 갖자.


4. 결재를 받기 전 인수인계

  내가 결원이 되었을 때, 내가 맡은 업무는 누군가가 처리해야할 경우가 발생한다.

  이럴 때는 업무를 일목요연하게 정리하고 미리 인수를 받는 사람을 알아보고 확인해야 한다.


5. 업무자료는 찾기 쉽게

  나의 업무를 인수인계자나 연관이 있는 동료나 상사가 일을 참고할 때, 잘 찾을 수 있도록 정리하고

  비상 연락망도 알려주는 것을 잊지 말자.





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