천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

[경영/사회] 멘토링 시스템이란?


멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다. 

이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.


멘토링의 효과

멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다. 

● 조직 차원

첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다. 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다. 

둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다. 

셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.

넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다. 

● 개인 차원

멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다. 

한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다. 

이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.


멘토링의 효과

멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다. 

● 조직 차원

첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다. 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다. 

둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다. 

셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.

넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다. 

● 개인 차원


멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다. 

한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.  

내용출처 : [기타] 인터넷 : http://kin.naver.com/browse/db_detail.php?dir_id=110104&docid=104297

Posted by SB패밀리

[회사/상식] 경위서, 시말서, 사유서의 차이



시말서
시말서는 잘못한 일에 대하여 발생한 일의 전말과 본인의 사죄의 내용을 상세하게 기입해야 하며, "자신의 과실임을 인정하고 앞으로는 두 번 다시 이와 똑같은 문제를 일으키지 않겠다" 고 서약하는 것으로서 잘못을 저지른 사람에게 압력을 행사하여 재발 방지를 꾀하는 효과적인 방법으로 시말서는 일종의 잘못을 반성하는 문서입니다.



경위서
경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 그 시작에서부터 끝까지 적은 글을 경위서(전말서)라고 합니다. 즉, 본인 과실에 대해 그 정황의 앞뒤를 자세히 적어서 보고하는 문서가 경위서입니다. 경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 객관적이고 중립적인 입장에서 발생한 사태의 경과를 설명하는 것이므로 개인적이고 주관적인 의견이나 변명 같은 내용이 들어가서는 안되며, 시말서처럼 사과의 말이 들어갈 필요가 없으므로 사실과 경과를 객관적으로 정확히 기술하는 문서입니다.



사유서
사유서는 본인 잘못이 아닌 어떤 다른 일, 예를들어 부모님이나 자식이 아파 병원에 갔거나 하는 일이 있어서 약속된 일을 수행하지 못했을 때 소명하는 자료로 내는 문서입니다.

Posted by SB패밀리

직원이 1순위, 고객이 2순위



슐츠가 말했다. 



"우리 스타벅스에서 가장 중요한 사람은 고객이 아니라, 우리 직원입니다."



출처: QChange Ground

Posted by SB패밀리

주간업무일지 작성요령과 의의





통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다. 
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.





통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다. 
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.

   

※ 작성요령 


① 부서명 

업무일지를 작성한 작성자가 속한 부서의 소속을 밝히는 항목입니다. 타 부서와 업무 협조를 할 때 필요하므로 상단에 적어 업무일지의 목적을 밝히는 것이 좋습니다. 

② 기간 

주간 업무일지의 경우 언제부터 언제까지 업무일지의 영향력이 발휘되는지 구체적으로 기재하여 주십시오. 일일 업무일지의 경우 작성 당일의 날짜를 적습니다. 

③ 결재 

업무일지를 보고 받은 담당자 및 상관이 서류를 검토했다는 것을 증명할 수 있도록 서명과 도장을 남깁니다. 

④ 전주실천사항 

종결 사항과 미종결 사항을 구분하여 적습니다. 지속적으로 업무를 추진할 수 있도록 전달하고자 하는 내용을 정확하게 기재하여 주십시오. 

⑤ 실적, 목표 

업무의 진행 사항을 수치화 하여 기재하여 주십시오. 근무자의 근무 실적을 객관적으로 보여주는 항목이므로 작성 전 충분히 생각한 후 기재하는 것이 좋습니다. 

⑥ 금주 계획사항 

부서 내에서 협의한 사항이나 금주에 종결해야 할 업무 상황을 상세하게 기재하는 항목입니다. 

⑦ 특기사항 

문제점을 지적하거나 타부서와 상호 교환할 정보가 있다면 적극적으로 기재하도록 합니다. 

⑧ 지시사항 

상급자의 지시사항을 기재하면 회의에 참석하지 못한 사람도 지시 여부를 확인할 수 있기 때문에 업무를 원활하게 진행할 수 있습니다. 

⑨ 문서번호 

상기와 같이 업무일지를 작성할 경우에는 문서의 체계적인 관리를 위하여 문서의 고유번호 내지는 문서의 코드를 정해 문서를 일관성 있도록 분류하여 관리해야 합니다. 체계적인 문서관리 분류는 해당문서를 관리하거나 다시금 찾을 때 보다 효율적인 업무 활용도를 나타 낼 수 있습니다. 



(출처 : 소백촌닭(배경환님의 오피로그 中..)
- 주간업무일지 작성요령과 의의)

Posted by SB패밀리

당신의 조직은 개발자를 올바르게 관리하고 있는가?

류한석(IT 컬럼니스트)   2007/10/09

 

한국의 많은 소프트웨어 업체들이 개발자를 제대로 관리하지 못하고(또는 안하고) 있다. 소프트웨어 개발은 정신에 의한 작업이다. 누가 하는 가에 따라서, 어떤 동기부여를 하는 가에 따라서, 어떤 환경에서 하는 가에 따라서, 어떻게 관리하는 가에 따라서 엄청나게 다른 결과를 만들어낸다.

하지만 관리라는 이름 하에 개발자에게 모욕적인 대우를 하는 경우도 많다. 작업에 지장이 있을 정도의 저사양 개발장비를 제공하고, 좁아터진 공간에, 계속 울리는 전화벨과 시끄러운 대화 소리, 휴식공간이라고는 전혀 없는 조직도 많다. 직원들의 일거수일투족을 감시하고, 심지어는 복장 검사를 하는 경우도 있다.

또한 프로젝트 데드라인을 맞추기 위해 새벽에야 겨우 집에 들어갔음에도 불구하고, 출근시간에 몇 분 늦었다고 해서 지각을 체크하고 전체 직원이 모인 회의에서 실명을 거론하는 회사도 있다. 그런 회사일수록 야근수당이 없고 교통비도 지급하지 않으며 사소한 비용을 아낀다. 한마디로 작은 비용을 절약함으로써, 신뢰 상실이라는 큰 비용을 지불하는 것이다.

그런 회사에서 만들어지는 소프트웨어는 품질이 나쁘다. 불행한 개발자들은 품질이 나쁜 소프트웨어를 만들어 낸다. 어쩌면 잠을 못 자고 피로에 지친 개발자들이 내쉬는 서글픈 한숨이 소프트웨어의 영혼에 스며들어 가는 것은 아닐까? 저주받은 소프트웨어. 마치 호러영화의 한 장면처럼 느껴진다.

회사는 직원들을 사랑하지 않으면서, 직원들에게 애사심을 강요하는 회사를 보고 있자면 실소가 나온다. 물론 회사로서는 직원들에게 사랑을 보여줄 수 없는 가장 큰 이유가, 열악한 비즈니스 환경으로 인한 비용적 압박 때문이라고 얘기할 것이다. 백분 양보하여 그것을 인정한다고 할 지라도, 그렇다면 도대체 왜 부적절한 관리자에게 관리를 맡기고 있는 것일까?

나쁜 관리자가 프로젝트를 망치고 있다!
업계를 보면 관리자의 자격이 전혀 없는 사람이 관리를 맡고 있는 경우가 무척 많다. 나쁜 관리의 비용은 엄청나다. 단지 팀 구성원들의 작업에 지장을 주는 정도가 아니라, 조직의 목표 달성에 해악을 미치며 결국 상당한 대가를 치르게 만들고 프로젝트를 완전히 망치는 경우가 빈번하다.

필자는 단지 관리자를 잘못 배정했기 때문에 수백억 원의 손해를 본 어느 대기업의 프로젝트를 경험한 적이 있다. 팀원들은 모두 유능했고 각자의 마음 속에 일을 잘하고자 하는 열정이 있었지만, 관리자의 무능과 변덕과 학대로 인해 팀원들은 모두 좀비가 되어갔다. 일부는 떠났고 일부는 일을 하지 않았고 일부는 하는 척을 했다. 결국 수년간 프로젝트를 진행했으나 결과는 나오지 않았고 프로젝트는 취소됐다. 몇 가지 추가적인 원인이 없었던 것은 아니지만, 가장 주요한 요인은 ‘나쁜 관리자의 존재’ 그 자체였다.

나쁜 관리자는 팀원들이 무엇을 하고 있는지 알지 못하며(또는 관심이 없으며), 팀원들의 능력을 제대로 파악하지 못한 채로, 원칙 없이 업무를 지시하며, 부적절한 인력을 배치하고, 팀원들과 제대로 대화를 나누지 않으며, 펫프로젝트(pet project, 고위층 또는 자신의 개인적인 관심으로 만들어낸 프로젝트)로 인해 업무 우선순위를 마구 바꾸고, 결과가 나와도 잘했는지 못했는지 제대로 판단하지 못한 채 자신의 기호에 따라 결과를 재단한다. 한마디로 그들은 조직의 목표와 팀원의 성장에는 아무런 관심이 없으며 단지 자신의 안위만 생각하는 사람들이다.

그러한 나쁜 관리자의 존재가 지극히 예외적인 경우라고 생각하는가? 만일 그렇다면 당신은 조직 생활의 경험이 많지 않든가, 아니면 억세게 운이 좋은 경우일 것이다. 그런 나쁜 관리자로 인하여 젊은 시절의 소중한 경험을 빼앗기는 팀원들이 몹시 많다. 나쁜 관리자의 해악은 단지 프로젝트의 실패로 나타나는 것뿐만 아니라, 사람들의 인생에서 그 시기에 필히 겪어야 할 소중한 경험까지 앗아가 버리는 것에 있다. 좋은 관리를 받아보지 못한 사람은 좋은 관리를 할 수가 없다.

좋은 관리자가 되기 위한 지침
그렇다면 좋은 관리란 어떻게 관리하는 것인가? 하단과 같이 몇 가지 지침을 제시할 수 있을 것이다.

첫째, 바라는 결과를 명확히 알려주어야 한다. 어떤 관리자들은 자신이 무엇을 원하는지 자기 스스로도 정확히 모르는 채 작업을 지시하고, 팀원의 작업 결과를 그날그날의 기분에 따라 자신의 기호대로 판단하곤 한다. 그런 관리자는 관리자로서의 자격이 없다.

둘째, 위임을 적절하게 수행해야 한다. 어떤 사람의 그릇은 위임할 수 있는 양의 크기로 정해진다. 즉 어떤 사람이 이루어낼 수 있는 최대 성과치는 그가 팀원들에게 권한을 위임할 수 있는 능력에 의해서 결정된다는 뜻이다. 할 일이 너무나 많지만 일할 시간이 없고 혼자서 모든 일을 처리하려고 하는 관리자는 탈진증후군(burnout syndrome)에 빠지게 된다. 그리고 탈진증후군에 빠진 관리자는 결국 팀을 궤멸시킨다.

셋째, 방법보다는 결과에 초점을 맞추어야 한다. 이 말에 오해가 없기를 바란다. 오로지 결과만 중요시하라는 뜻이 아니라, 결과가 올바르다면 방법은 팀원에게 맡겨두라는 뜻이다. 개발자 출신의 관리자는 자신이 선호하지 않은 방법으로 구현을 했다는 이유로 팀원을 질책하거나 업무를 회수하는 잘못을 저지르는 경우가 많다. 그런 관리자는 좋은 결과도 팀원들의 신뢰도 얻지 못할 것이다. 결과가 옳다면 그 방법은 팀원에게 맡겨두는 포용력을 가져야 한다.

넷째, 피드백을 주고, 코칭을 하고, 경력 개발을 지원해야 한다. 피드백이란 해당 직원의 업무 결과에 대해 어떻게 생각하는지 그 내용을 전달하는 것이다. 코칭은 일종의 도움을 주는 것으로서 선택 가능한 사항들 속에서 실행 계획을 만들도록 도와주는 것이다. 그리고 팀원이 새로운 지식과 경험을 쌓음으로써 성장할 수 있도록 경력 개발을 지원해야 한다. 팀원의 경력 개발에 전혀 신경을 쓰지 않은 관리자들이 너무 많다. 그것은 팀원을 일회용품으로 취급하고 있음을 스스로 증명하는 것과 같다. 경력 개발에 도움을 받은 팀원은 관심을 갖고 도와준 관리자를 언제까지나 기억할 것이다.

다섯째, 좋은 관리자는 자기 자신을 관리하는 사람이다. 좋은 관리자는 감정의 폭발에 반응하기보다는 사건에 대응한다. 불필요한 감정을 발산하여 팀원에게 공포심을 조장해서는 안 된다. 만일 감정이 폭발했거나 또는 잘못된 지시를 했다고 판단될 시에는 즉각 솔직하게 인정하고 사과를 해야 한다. 실수를 인정하는 관리자는 인간적으로 보인다.

좋은 관리 방법을 배우기는 힘들다. 왜냐하면 그것은 눈에 잘 보이지 않기 때문이다. 하지만 우리는 그것을 배우고 실천해야 한다. 그것이야말로 업계에 만연된 악순환의 고리를 끊어버리는 유일한 방법이기 때문이다. 우리가 겪은 불행한 경험을 다시금 후배들에게 전달해서는 안 된다.

비록 기술 중심의 소프트웨어 업체라고 할 지라도, 기술 관리란 기술이 아니라 사람을 다루는 것임을 잊지 말아야 한다. 회사가 가능한 범위 내에서 최상의 업무 환경을 제공하고, 개발자 개개인을 세심히 배려하는 피드백, 코칭, 경력 개발을 지원하는 관리자가 있는 조직이라면 개발자는 결코 불행하지 않을 것이며 더 나아가 어려운 일도 기꺼이 극복해 낼 것이다.

하지만 지금 이 순간에도 많은 기업들이 사소한 비용 절감과 무의미한 규칙 준수를 위해 직원들의 신뢰를 잃고 있으며, 나쁜 관리자를 배정함으로써 프로젝트와 팀원의 인생을 망치고 있다. 나쁜 관리자는 개인, 회사, 사회 모두에 악영향을 미치는 존재이다.

반면에 좋은 관리자는 탁월한 결과를 만들어내고 팀원들을 성장시키고 사회 전반에 좋은 인재를 공급한다. 그런 훌륭한 관리자가 어디 흔하냐고 항변하는 기업의 목소리가 들린다. 하지만 기업들이여, 그런 변명보다는 좋은 관리자를 채용하려는 노력, 그리고 양성하려는 노력, 그리고 그가 ‘진짜 관리’를 제대로 수행하였는지 평가하려는 노력을 무엇보다 먼저 기울여야 하지 않을까? @

 

출처: http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/anchor/hsryu/0,39030308,39162121,00.htm

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사업개요 작성하는 방법


1. 사업개요(Executive Summary) 작성하는 법

사업개요는 벤처캐피탈리스트들에게 사업계획에 관한 간략한 Outline을 보여 주는 것이기 때문에 당연히 그들의 관심을 끌 수 있도록 작성되어야 한다.

사업개요에는 소비자에 대한 가치, 생산제품과 서비스, 대상시장, 경영진에 대한 자료, 투자규모와 조건, 그리고 투자자들이 합리적인 선에서 어느 정도의 수익을 기대할 수 있는지에 대한 전반적인 내용을 담고 있어야 한다.

벤처캐피탈리스트는 비록 대략 훑어보는 수준이라도 사업개요를 가장 먼저 본다. 사업개요가 잘 작성되어 있다고 반드시 투자로 연결되는 것은 아니지만 엉성하게 짜여진 사업개요가 투자자의 등을 돌리게 만드는 것은 확실하다.

분명하고 객관적이고 합리적으로 쓰여진 사업계획은 투자자들에게 당신이 하고자 하는 사업에 대해서 정확히 알고 있다는 사실을 보여준다. 따라서 사업개요 작성에 시간을 투자하라. 그리고 사업개요의 1/3을 넘기기 전에 당신이 원하는 자금의 규모와 조건에 대해서 설명하는 것을 잊지 말라.

벤처캐피탈리스트가 당신의 사업계획서를 읽는데 10분 이상 걸리지 않도록 주의하라.

2. 회사개요(Company Profile) 작성하는 법

회사개요를 작성하는 이유는 사업계획을 다시 설명하거나, 또 다른 요약본을 만들기 위한 것이 아니다. 여기서는 당신의 회사가 가지고 있는 '비전'에 대해서 설명해야 한다. 따라서 당신의 사업구상과 회사의 목표를 강조하는 것이 중요하다. 다음과 같은 내용이 포함되는 것이다.

- 회사가 설립되게 된 배경은 무엇인가? 
- 회사의 법적 지위는 어떤 것인가? (법인인지, 개인기업인지....) 
- 주주구성이 어떻게 되어 있나?

그리고 회사에 대해서 설명할 때는 경영자가 회사의 목표를 달성하기 위해서 어떻게 포지셔닝하고, 어떤 전략을 구사할 것인지에 대한 생생한 그림을 전달할 수 있어야 한다. 시장의 잠재력을 바탕으로 당신의 회사가 얼마나 성장할 수 있는지에 대한 그림을 보여줄 수 있어야 한다.

예를 들면 다음과 같은 내용을 포함시킨다.

- 회사의 주주가 가지고 있는 중장기 목표는 무엇인가? 
- 회사가 가지고 있는 장기적인 목표는 무엇인가? 
- 목표를 달성하기 위한 성공의 요인은 무엇인가? 
- 목표를 달성하기 위해서는 어떤 전략을 구사할 것인가? 
예를 들면 저가전략인가? 차별화전략인가? 
- 목표달성으로 가기 위한 중간단계로 어떤 목표를 달성하면 되는가?

3. 제품 또는 서비스(Product or Service)에 대해 설명하기

당신이 생산하고자 하는 제품은 혁신적인 제품일 것이므로 비교적 자세히, 쉽게 설명할 필요가 있다. 그리고, 현재 나와있는 제품과 비교해서 장점, 소비자에게 줄 수 있는 혜택에 대해서 설명해 주고, 기본적인 생산에 필요한 사항들을 설명해 주어야 한다.

1) 소비자 가치

새로운 비지니스가 유망한 것으로 보이려면, 기존 시장에 이미 나와있는 제품보다 새로운 제품이 우월하다는 것을 설득시킬 수 있어야 한다. 만약 비교할 수 있는 제품이 있다면, 소비자의 입장에서 우리 제품을 구입 했을 경우의 장점과 단점, 그리고 경쟁제품을 이용했을 경우의 장점과 단점을 설명해 주는 것이 좋다.

만약 여러 종류의 제품을 동시에 설명하려면, 가장 중요하다고 생각되는 한 두 가지에 집중하고, 나머지는 크게 분류하여 요약해주는 수준이 좋다.

2) 개발현황

당신이 벤처캐피탈리스트이고, 투자에 대한 위험을 가급적 최소화하고 싶다고 상상하라. 그러려면, 기술적인 세부사항들은 피하고 가능한 한 쉽고, 단순하게 설명한다. 시제품이나 프로토타입이 있으면 기술개발을 위한 당신 회사의 능력을 보여주는데 매우 유용하다.

당신의 제품이 다른 회사에 의해서 모방되지 않도록 방지하기 위한 방법도 제시해 주어야 한다. 그리고 제품의 개발에 있어서 아직 해결해야 할 문제가 있으면 피하지 말고 다루도록 한다.

의료기기 등 어떤 제품은 법적으로 규제사항이 있엇 이를 충족시켜주어야할 경우도 있다. 당신이 지금 가지고 있는 자격증에 대해서 설명해 주는 것도 좋다.

3) 생산단계

생산이 어떤 단계를 거치게 되는 지를 설명하고, 필요한 장비, 생산용량, 확장가능성, 최소 매출규모, 이러한 생산에 필요한 자금규모 등을 언급한다

4. 산업과 시장(Industry and Market)에 대해 설명하기

해당분야의 시장잠재력이 클 경우에만 당신의 회사의 가치도 급속히 성장할 가능성이 있다. 산업에 대한 분석과, 당신의 회사가 영업을 하려는 시장을 세분화한 자료가 있어야 그 시장이 가지는 잠재력을 예상해 볼 수 있다.

벤처캐피탈리스트가 단순히 당신이 사업계획서에서 제시하는 숫자만으로 설득될 것이라고 생각해서는 안 된다. 반드시 시장의 수요에 영향을 줄 수 있는 요인과 마케팅전략이 뒷받침되어야 한다. 그래서 잠재적인 투자자가 당신 계획의 합리성을 판단할 수 있어야 한다.

이러한 분석에 필요한 정보를 얻는 것은 생각보다는 어렵지 않다. 무역에 관한 전문잡지, 시장연구자료, 디렉토리, 정부 관련부처, 통계자료, 특허 관련 자료, 상공회의소, 은행에서 발간하는 시장분석자료, 인터넷 등에서 정보를 얻을 수 있고, 관련된 전문가에게 '인터뷰'를 하는 것도 좋은 방법이다.

'인터뷰'를 할 때는 좀 더 적극적이고 긍정적인 반응을 끌어내고, 능률적으로 진행하기 위해서 미리 설문내용을 정리해서 간단한 설문지를 만드는 것이 더 좋다.

그러나 물론 이러한 정보만으로 의미 있는 결론을 끌어낼 수는 없다. 이를 위해서는 일정한 가정을 스스로 짜보아야 한다. 전체적인 산업에서 목표시장으로 좁혀 들어가서, 개별적인 소비자, 그리고 매출로 연결이 가능한 범위까지 분석을 통해서 논리적으로 설명할 수 있어야 한다.

산업에 대한 분석을 할 때는 시장규모, 통상적인 수익률, 제품혁신속도, 진입장벽, 경쟁상태, 공급자, 소비자 및 유통경로에 대한 설명이 포함되어야 한다.

경쟁자에 대한 분석을 할 때는 경쟁자와 매출 및 이익경쟁에 있어서 중요한 요인들을 평가해야 한다. 성장률, 가격책정, 시장점유율, 원가구조, 생산라인, 고객에 대한 서비스, 유통채널 등. 그러나 읽는 사람이 지겹지 않게 너무 세부적으로 작성하지 않도록 유의한다.

5. 마케팅(Marketing)계획 작성하는 법

마케팅에 대해서는 당신이 만들어낸 제품을 어떻게 시장에 나가게 할 수 있느냐에 대한 당신의 아이디어를 보여줄 수 있어야 한다. 당신이 예측한 시장에 대해서 얼마나 정확하게 실제 매출을 일으킬 수 있겠느냐 하는 부분은 의외로 간과되기 쉽지만 매우 중요한 문제이다.

1) 제품 소개

새로운 회사는 '단계적으로' 시장에 진입하는 것이 좋다. 즉, 제품 또는 서비스를 처음 소개할 때 대대적으로 광고하는 것보다 효과적인 것이 'Pilot Customers' (몇몇 시험대상을 위한 고객)를 이용하는 것이다.

해당산업에서 영향력이 있는 고객 중에서 당신의 제품을 소개하는데 참여할 만한 고객을 먼저 찾아보라.

2) 마케팅전략

여기서는 어떻게 고객이 제품을 사게 할 것인지, 판매과정과 유통채널, 예상되는 마케팅비용 등을 설명한다.

얼마나 많은 인원이 필요한 지, 어떤 기술을 보유해야 하는 지, 어떻게 판매에 대한 동기부여를 할 것인지, 방법, 도매로 할 것인지 직접 판매를 할 것인지, 가격 책정할 때 대체재의 가격, 고객이 기존의 제품에서 새로운 제품으로 바꿀 때 소요될 (Switching)비용, 마진률 등을 고려하여 가격을 설정한다. 마지막으로 책정된 가격이 비용을 커버할 수 있는 수준인지 알아본다.

3) 프로모션

간단히 소비자들에게 어떻게 당신의 제품 또는 서비스를 알게 할 것인가를 밝힌다. 당신의 제품 또는 서비스 타입이나 가격에 맞는 프로모션 방법을 선택한다. 예를 들면 프린트 광고, 방송 광고, 전시회 참가 등이 있다.

6. 경영진(Management and Key People)에 대해 설명하기

경영진에 대한 부분은 벤처캐피탈리스트들이 보통 사업개요 다음으로 가장 먼저 보게 되는 부분이다. 그들은 처음부터 경영진이 과연 하나의 사업을 만들어서 영위해 나갈 수 있는 능력과 노하우가 있는가를 알아야 한다고 생각한다.

그러나 처음 창업하는 사람들은 종종 이 문제를 별로 중요하지 않게 생각해서 간단히 설명하거나 대충 작성하는 경향이 있다.

따라서 이 부분에 많은 신경을 쓰도록 하라. 경영진에 대해서 설명할 때 회사의 미래에 중요한 역할을 할 사람들을 강조해야 한다. 경험과 과거의 성공적이었던 실적은 으리으리한 학벌보다 훨씬 중요하다. 따라서 만약 경험이 없는 사람을 중요한 자리에 앉히게 된다면, 그 이유에 대해서 설명해 주어야 할 필요가 있다. 그리고, 회사 내에서 어떻게 기능과 책임이 분담되는 지를 설명해야 한다.

그리고, 당신의 회사에 자문을 해주는 사람에 대해서 언급하는 것은 매우 긍정적이다. 회사을 시작하면서 필요한 모든 기술과 경험을 가진 사람은 거의 없기 때문에 회계사, 홍보대행사, 경영컨설턴트 등 어떠한 분야의 전문가를 영입하는 것은 벤처캐피탈리스트를 안심시켜 줄 수 있다.

그리고, 중요한 경영진에 대한 보상을 어떻게 할 계획인지도 반드시 설명해야 한다. 그렇지만 일반적인 수준을 너무 많이 벗어나는 것도 좋지 않다. 그리고 기본적으로 매출이나 이익 등 성과에 기반한 보상을 하는 방식을 취해야 한다. 그래서 벤처캐피탈리스트가 경영진이 열정을 가지고 목표를 향해 매진할 것이라는 확신을 가질 수 있게 해주어야 한다.

7. 5년간의 재무계획(financial plans)에 대해 설명하기

회사의 재무상태를 양호하게 하기 위해서는 앞에서 언급한 요소들로 이루어진 데이터가 5년의 사업계획서로 작성되어야 한다.

이 사업계획서는 유동성, 추정 대차대조표, 추정 손익계산서 등 세 부분으로 나뉘어진다

유동성(liquidity)의 추정은 사업계획서를 이행하는데 필요한 자금을 결정하는데 중요한 정보가 된다. 자산평가에 있어서 첫 번째로 예상되는 수입원이 될 수 있으며 이후에는 추정 대차대조표(pro forma balance sheet)를 구성한다. 그러나 먼저 추정되는 인력과 자본지출로 나누어야 한다.

1) 유동성의 의미

유동성 계획은 회사가 지불불능 상태나 파산의 가능성을 나타내지 않도록 확신을 주어야 한다. 따라서 정확성에 바탕을 두어야 한다.

회사는 일정한 기간 안에 지출이 수익의 양보다 더 많은 경우 지불불능 상태가 된다. 그러므로 추정 가능한 지출금액과 시점을 작성해야 한다. 지출이 수입을 초과했을 경우 재무계획을 조정해야 한다. 이 기간에 필요한 비용의 합계는 조정비용까지 포함하고 있어야 한다. 또한 예상치 못한 비용의 변동사항에 대한 대책으로 여분의 현금보유액을 마련해야 한다.

유동성 계획은 1년의 경우에는 매월, 2년은 분기마다, 3년은 반년마다, 4, 5년은 매년 변경해야 한다.

2) 추정수입

벤처캐피탈은 년 말까지 예상되는 순이익을 알고자 한다. 기본적인 손익계산서의 기준에 따라 작성된 5년간의 추정수입은 원하는 정보를 제공한다. 순이익이나 순손실을 알기 위해서는 매년 총수입과 총비용사이의 차액을 계산해야 한다. 이런 과정을 통해서 주식가치의 변화에 대해서 이해할 수 있게 된다.

실제 수입은 다음해에 발생한다고 할지라도 영업은 1년 안에 이루어져야 한다. 지출은 그와 반대 방향이다. 손익계산서는 1년을 기본으로 작성되어야 한다.

3) 추정대차대조표

벤처캐피탈은 자산이 얼마나 증가하는지를 알기 위해서 추정대차대조표에 관심을 가지고 있다.

자산의 가치와 형태는 부채와 자본의 반대인 대차대조표의 자산 란에 놓인다. 지침서대로 손익계산서와 함께 기본적인 회계형식으로 작성되어야 한다. 대차대조표 또한 1년을 기본으로 작성되어야 한다. 재무계획을 작성하는데 경험이 없다면 세무컨설턴트나 회계사와 같은 전문가와 상담을 하는 것도 좋을 것이다.

① 기회와 위험성

예상했던 사업 진행과정에 오류가 발생할 경우를 대비해서 정확한 기준을 사용해서 최상과 최악의 경우에 일어날 수 있는 시나리오를 만들어 두어야 한다.

이러한 과정을 통해 벤처캐피탈리스트는 당신의 사업계획서의 문제점과 투자의 안정성을 동시에 판단하는데 정확성을 기할 수 있을 것이다. 가격이나 판매에 있어서 다양한 기준을 적용해보고 사업계획서가 어느 정도 영향을 받는지를 계산해 보아야 한다.

② 자금조달 방법

유동성 계획은 자금을 필요로 하는 시기와 금액을 결정해준다. 그러나 항상 일치하지는 않는다. 특히 개발비, 자본비용, 초기 생산비용, 재고보유액 또는 유동성보유금액을 자금을 필요로 하는 시기에 투자를 해줄 수 있는 사람과 돈을 빌려줄 수 있는 사람을 명확하게 해야 한다.

투자회사, 정부단체, 회사, 개인투자가와 은행은 벤처캐피탈 사이에 각각의 성격이나 특성을 명확하게 구분해 두어야 한다.

선택의 폭은 매우 광범위하다. 단기간의 자금조달은 신용이나 외상매출금, 차입금으로 공급이 가능하다. 이와는 달리 장기간의 자금은 공공 펀드, 은행 대출, 현금 또는 비현금성 기부금, 자본참여와 자기자본참여 등의 방법으로 공급할 수 있다. 귀사에서 주식을 발행하고자 한다면 가능한 한 최고의 가격에 주식을 매매하도록 해야한다.


<출처 : 인터벤처>

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[경영/리더십] 보고의 비밀


보고, 어디까지 어떻게 해야하나

보고는 회사에서 매우 중요한 문제이다. 보고관계가 곧 상하관계라 해도 과언이 아니기 때문이다. '누구에게 보고하느냐?' 라는 말은 곧 '누가 상사냐?' 하는 말과 동일하다. 그런데 이상하게도 회사에 다녀본 경력직원들조차 보고의 중요성을 모르는 경우가 많다. 그래서 잘못된 보고 때문에 생기는 크고 작은 문제와 갈등도 많다. 상사 입장에서는 제때 정확한 보고를 받지 못해 일이 일파만파 커질 때마다 '귀신이 곡할 노릇'이라는 탄식이 절로 나온다.

보고할 때 가장 기본적으로 가져야 할 자세는 '팩트(fact)'와 판단(judgement)'를 구분하는 것이다. 상사는 부하에게 객관적인 팩트를 원하지, 판단을 기대하지 않는다. 그런데 팩트와 판단이 뒤섞이면 그 때부터 '이걸 보고해야 돼, 말아야 돼?'라는 고민에 휩싸이게 된다. 그 뿐 아니라 '판단'을 하게 되면 '해결'도 하고 싶어진다. 충진한 마음이 이 문제를 해결해 상사를 편하게 해주고 싶은 것이다. 그러나 해결은 상사의 몫이지 부하의 몫이 아니다. 상사가 해결하라고 지시하면 그 때 나서면 된다. 다음은 어떤 경우라도 반드시 지켜야 할  보고의 요령이다. 

1. 무조건 신속하게 보고한다.
문제란 늘 꼬리에 꼬리를 물고 터지게 마련이다. 한 가지 문제가 생기면 곧바로 다른 문제가 따라온다고 생각하면 틀림없다. 따라서 '신속'이 생명이다. 부하가 할 일은 무조건 신속하게 보고하는 것이다.

2. 내용에 따라 판단하지 마라.
보고해야할 내용에 대해 절대로 판단하지 말고 있는 그대로 보고하라. 설령 상사에게 좋지 않은 내용이라 생각되더라도 그것은 당신의 판단일 뿐 상사는 다르게 받아들일 수도 있다. 보고는 부하가 하고 판단은 상사가 한다.

3. 결과부터 보고해라.
보고할 때는 어떤 문제가 생겼으며 현재 결과가 어떻게 됐는지만 간단명료하게 말하라. 문제가 생긴 경위나 내용은 상사가 물어보면 대답하라. 상사는 시간과 참을성이 없다고 생각하라(실제로도 그렇다). 상사의 관심은 오로지 결과일 뿐이다.

4. 일을 시키면 중간보고를 해라. 
직원에게 제안서를 쓰라고 시키면 일주일 동안 조용히 있다가 "다 됐습니다"하고 보고하는 경우가 대부분이다. 그럴 때 상사가 '제때 제출했군'이라고 생각할까? '아니, 중간에 한 번쯤 보고를 할 것이지, 이 걸 물어보지도 않고 다 해왔어?'라며 황당해한다. 내용을 검토해보니 전혀 마음에 들지 않는다. 빨간 줄 쳐가며 지적해주기는 하지만 시간도 걸리고 짜증도 난다. 결국 열받은 상사가 한마디 한다.

"이 걸 제안서라고 썼어? 다시 써. 내일 아침까지!"

그 직원은 그 날 회사에서 밤새워야 한다. 더 심하면 이런 경우도 있다. 같은 제안서를 맡겼다. 일주일이 되어도 소식이 없어 물어본다. 

"제안서 어떻게 됐지?"

"다른 일 때문에 못 했습니다."

이럴 때 상사는 '오 마이 갓!'이다. 열이 쫘악 올라간다. 그래도 체면이 있으니 화가 나는 것을 참고 천천히 침착하게 물어본다. 

"그걸 왜 이제 보고하나?"

그 직원은 아마 머리를 긁적이면서 이렇게 말할 것이다.

"언제까지 해오라는 말씀이 없으셔서..."

어 심각한 경우도 있다.

"잊었습니다. 죄송합니다."

이런 직원들 모두 인사고과는 '0'을 받는다고 생각하면 된다. 상사가 일을 시키면 최소한 2~3일에 한 번씩은 와서 "현재 3분의 1정도 했습니다. 끝내려면 5일정도 걸릴 것 같습니다. 자료 조사하는데 시간이 많이 걸려서 그러는데, 신입사원 1명만 붙여주시면 감사하겠습니다. 그러면 4일 안에 끝낼 수 있습니다." 라는 식으로 보고해야 한다.

직원들이 '보고의 의무'를 다하지 못하면 그 조직은 마비된다. 과장이 아니다. 상사는 팀 전체의 인력, 시간, 비용을 따져서 인력을 적절히 배치해 최대한 효과를 끌어내야 한다. 위의 사례처럼 제안서를 정해진 시간 내에 마치지 못하면 최악의 경우 회사가 계약을 성사하지 못하는 상황까지 온다. 개인의 나태함이 조직 전체에 피해를 주는 것이다. 백번 양보해서, 일은 못해도 좋다. 그러나 보고는 있는 그대로 신속하게 해라. 
보고의 책임을 다하지 않는 직원은 잘려도 할 말이 없다.

- 어떤 조직에서도 승승장구하는 사람들의 비책 [공피고아(攻彼顧我)]에서

이 글을 읽고... 보고 뿐만이 아니라 시킨 일만이 아닌 시킨일을 확인하고 나아가 다음 일까지 생각해서 예상하는 부하직원이 있다면 그 부하직원 뿐만이 아니라 상사까지 탄력을 받아서 프로젝트를 진행할 수 있을 것이다.
수동적으로 시킨 일만 다음 확인시까지 기다리는 직원이 아니라 먼저 일정과 업무를 확인하고 문제는 문의하고 진행방향이 제대로 되어가고 있는지 확인하는 것은 좋은 직장 습관일 뿐만 아니라 자기관리를 제대로 하고 있는 것입니다




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[경영/조직] 조직의 업무 구분


조직의 업무 구분   2009/09/22

출처: http://fryer.co.kr/80091337568


 

조직이란 여러 사람이 모여 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 집단 또는 단체를 말하는 것입니다.
이러한 의미에서 회사는 영리를 목적으로 여러 사람들이 모여서 일하는 가장 일반적인 조직형태라고 할 수 있습니다.

업무영역

1> 기획부에서 하는 일

기획부는 회사의 비전과 목표를 설정하고 점검하는 역할과 급변하는 경영환경에 효과적으로 대응하기 위한 전략과 전술을 수립하는 역할을 주로 수행하는 부문입니다.

기획부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1. 경영자의 방침 관리 
2. 경영전략 수립을 위한 내·외적 환경자료 수집 
3. 경영전략보고서 작성
4. 연간 사업계획 수립
5. 종합예산서의 작성
6. 추정재무제표의 작성
7. 목표이익의 설정
8. 계획 대 실적 평가
9. 사업단위별 업적평가와 동기 부여

2> 인사부에서 하는 일

인사부에서는 임.직원들의 채용·교육·훈련, 인사고과, 급여관리 등 회사 내 인적 자원에 대한 관리업무를 주로 수행합니다.

인사부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 인사업무
1. 회사의 조직관리 및 T/O 관리
2. 직무분석 및 평가
3. 직원의 교육·훈련과 상훈, 시상·징계의 품의 및 집행
4. 직원에 대한 인사고과 업무 등
 
2) 노무업무
1. 종업원의 근로조건, 사기, 복무규율 등의 관리
2. 종업원의 급료 및 제 수당 계산
3. 종업원의 근 태 관리 및 시간외 근무 관리
4. 종업원의 산업재해 조사·파악 및 안전관리 업무 등
 
3) 서무업무
1. 회사 재산에 부과된 세금관리 업무
2. 문서의 수발·통제 및 문서보존 업무
3. 일반 사내행사의 계획 및 주관
4. 사규의 제정·개폐 및 사규 집의 발간·유지
5. 의료보험 관리업무 및 주주·투자관리에 관한 업무 등

3> 영업부에서 하는 일

영업부에서는 회사에서 만든 제품을 팔기 위한 총체적인 업무와 거래처의 신용도 관리 및 매출채권의 수금업무를 주로 수행합니다.

영업부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 영업관리업무
1. 세금계산서 및 입금표의 발행
2, 거래처 매출채권 관리
3. 매출 처 신용관리 업무 및 불량채권의 관리
4. 일별, 월별, 분기별, 연간 판매계획의 작성 등
 
2) 영업업무
1. 제품판매에 관한 시장조사
2. 매출 처 신용분석 후 영업관리에 통보
3. 거래처 관리 및 납품·수금 업무
4. 출고의뢰서 작성 등
 
3) 수출업무
1. 오퍼(Offer) 발송 및 신용장(L/C) 수취
2. 선하증권(B/L)의 발급
3. 제품의 선적 및 통관 
4. 네 고(N e g o) 업무
5. 기타 수출 부수 업무

4> 생산 부에서 하는 일
생산 부는 말 그대로 생산관리, 공무업무 및 생산과 직접 관련된 업무인 생산업무와 기술개발업무 등을 수행하는 부서입니다.

생산 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 생산관리업무
1. 생산계획과 실적 분석
2. 월별 직접원가 계산을 위한 자료수집
3. 시작품·불량품 관리대장 유지 및 월별보고 등
 
2) 공무업무
1. 공장·장비 정비계획 및 일상점검, 개 보수 계획
2. 작업의뢰서 검토, 인력·자재비용 견적과 작업지시서 발부
3. 유형자산 관리대장 기록 및 유지 등
 
3)생산업무
1. 조업·공정계획
2. 원료 및 제품의 수급조정
3. 완제품 및 반제품의 품질관리 등

4) 기술개발업무
1. 국내외 최신 기술정보의 수집·연구 및 보고
2. 생산효율, 원료소비실적의 검토 및 분석
3. 불량품 원인 분석 및 조치 등

 

5> 구매 부에서 하는 일
구매 부에서는 국내외적으로 원자재와 관련된 구입·관리업무 및 생산된 제품의 관리업무를 주로 수행합니다.

구매 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 구매·수입업무
1. 국내물자 구매계획에 관한 견적, 업자 선정 및 계약·발주
2. 매입 처 원장 기록·유지
3. 수입자재 구매에 관한 견적 및 사양검토와 구매수속
4. 수입신고 및 면허 업무 등
 
2) 자재관리업무
1. 소요자재의 파악 및 구매요청
2. 입고자재의 수량 및 가격 검 수, 기술 검 수는 기술개발과에 의뢰
3. 자재수불카드의 기록·유지
4. 자재불출 업무
5. 정기 및 수시 재고조사 등
 
3) 제품관리업무
1. 완성된 제품의 인수·검 수, 필요한 경우 기술개발과에 의뢰
2. 제품수불카드의 기록·유지
3. 제품의 불출 업무
4. 생산소요량 파악 등

6> 총괄적인 업무를 책임지는 경리부

 
경리부는 과거에 발생한 자료를 요약·정리하여 미래에 발생할 수 있는 결과에 대한 기초자료를 기획부에 제시하는 역할을 담당합니다.

이때 경리부가 과거의 자료를 요약·정리하기 위해서는 당연히 현업 부서에서 실제 업무를 담당하는 사람들에게서 자료를 넘겨받아야 합니다. 
즉, 영업부에서는 판매실적과 수금실적을, 
생산 부에서는 생산실적과 보유재고 내역을, 
자재 부에서는 자재구입 실적과 지급실적을, 
인사 부에서는 인건비 지급내역을, 연구소에서는 연구개발 실적을 받아야 합니다.

다시 말해 실무 담당자들이 업무를 수행하는 과정에서 발생한 모든 금전의 입출금 내역과 그 증빙을 수집·정리하는 것이 경리부 업무의 출발이라고 할 수 있습니다(이를 재무회계라고 합니다).

그리고 생산 부에서 넘겨받은 자료를 기준으로 제품의 원가를 계산하여 수익성 여부를 판단해야 합니다(이를 원가회계와 관리회계라고 합니다).

또한 회사 자금의 수지상태를 분석하여 앞으로 자금이 부족할지 아니면 남을지를 파악한 다음, 이에 따라 부족자금을 조달하거나 잉여자금을 운용할 수 있는 대책을 수립해야 합니다(이를 자금관리라고 합니다).

아울러 1년 동안의 사업활동이 종결되면 세무서에 납부할 세금을 결정하여 신고·납부해야 한다(이를 세무회계라고 합니다).

결국 경리부는 기업의 모든 현장에서 일어난 자료를 취합하여 이를 요약·정리(심부름꾼의 역할)하는 동시에, 회사가 어떤 방향으로 나아가고 있는지(위험관리자의 역할)를 체크하는 매우 중요한 역할을 담당하는 부서인 것입니다.

다만, 최근 들어 대부분의 업무가 전산처리 됨으로써 심부름꾼의 역할이 많이 줄어들고 있는 추세이므로 앞으로는 위험관리자의 역할이 더욱 중시될 것으로 보입니다.




Posted by SB패밀리

[경영/마케팅] 첫 판매에서 더 많은 수익을 내는 법


카테고리 : 경영직무

작성일: 2007.05.23

출처 : 휴넷

 

 

모든 기업은 제품과 서비스를 되도록 많이 판매하고 싶어한다. 그리고 이러한 기업의 판매는 크게 두 가지 차원에서 생각해 볼 수 있을 것이다. 우선, 브랜드 인지도가 낮거나 처음 판매되는 제품과 서비스의 경우는 처음에는 고객의 관심을 위해 수익보다는 제품과 서비스를 알리는 것에 더 많은 초점을 맞출 것이며, 다음으로 브랜드 인지도가 높고 독점에 가까운 시장점유율을 가지고 있을 경우에는 첫 판매부터 최대한 많은 수익을 내기 위해 노력할 것이다. 그러나 사실상 모든 기업은 위 두 가지 모두를 원할 것이다. 이에 어떤 기업이든 작은 아이디어로 첫 판매에서 더 많은 돈을 요구하는 법과 이윤이 두 배가 되도록 고객이 여러 번 돈을 토해내게 만드는 법을 소개하고자 한다.

 

  우선, 기업에서 제품이나 서비스를 팔고 있다고 가정하자. 이럴 경우 어떻게 하면 될까? 지금부터 단계별로 이것에 대해 알아보도록 할 것이다.

 

1 단계 : 먼저 주문양식(웹 페이지나 종이)을 만들어서 제품이 고객에게 제공할 핵심 혜택이 무엇인지 밝힌다. 물론 이 때 제품이 제공하는 핵심 혜택에 대한 내용은 쉽게 만들어야 한다. 그리고 여러 가지 세일즈 광고물을 통해서 잠재적 고객들이 어떻게 자사의 제품까지 오게 되었는지 단서를 찾도록 해야 한다. 그리고 이러한 생각 이전에 먼저 고객이 제품을 사야 하는 이유에 대해서 생각해 보는 것도 중요하다. 우선, 제공하는 제품에 대해 두 세가지 핵심 혜택을 생각하도록 한다. 이를 통해 구매자들이 스스로를 위해서 제품을 사는 것인지, 아니면, 자기들의 사업에 보탬이 되기 때문에 사는지, 시간을 절약하려고 사는지 등 그 이유를 생각해보도록 한다. 더불어 핵심 혜택과 관련된 또 다른 혜택에는 어떤 것이 있는지 또한 그 혜택들이 모여서 더 큰 혜택을 낳을 수 있는지에 대해서 생각해보도록 해야 한다.

 

2 단계 : 1단계 과정을 통해서 답을 찾아냈으면 첫 번째 잔의 혜택에 관련된 또 다른 상품이 있는지 찾아보아야 한다. 예를 들어 골프채를 판매할 경우 ‘골프 연습 비디오’를 생각할 수도 있으며,(이 제품은 골프 실력을 높이고 싶은 골프광을 위해 제공하는 혜택이다.) 경영서적을 판매할 경우 첫 번째 잔의 혜택을 보충해 주는 두 번째 수단으로 ‘컨설팅’을 생각할 수 있다. 또한 휴가 상품을 판매할 경우 ‘여행자 보험’을 두 번째 수단으로 생각할 수 있다. 그리고 이러한 두 번째 수단은 이미 제공하고 있거나 머지 않아 실제로 제공할 수 있는 것이어야 한다는 점을 명심하자(그리고 그것을 실제로 제공해야 한다.)

 

3 단계 : 두 번째 제품의 값을 정한 후 소매가나 소비자가로 판매한다고 할 때 들어가는 취득 비용은 과감하게 포기해야 한다. 이미 고객을 취득했으니 없어도 상관없다. 광고비 역시도 내 버려야 하며, 제휴에 드는 비용도 마찬가지로 필요 없다. 자본금을 내리지 못하게 막던 모든 가격장벽(그리고 적은 이윤차액)을 없애야 한다. 최소한 원가의 3분의 1만큼 낮은 가격을 목표로 정해야 한다. 바로 이것이 두 번째 잔과 첫 번째 잔을 동시에 내미는 방법이다. 주문서에서 고객을 끌거나 광고를 하려고 돈을 쓸 필요가 없다. 판매 중개료도 안 든다. 그런 비용들은 첫 번째 판매(첫 번째 잔)의 가격에 녹아 있다. 두 번째 판매(두 번째 잔이나 상향판매)는 그런 비용들에서 자유로울 수 있다. 따라서 할인가를 제시할 수 있는 것이다. 목표는 두 번째 잔을 첫 번째 잔과 같이 구입하도록 부추기는 것이다. 다음 단계를 보면서 어떤 식으로 하는지 살펴보자.

 

4 단계 : 제품을 선정한 후 만들어 둔 주문 양식에 기사 형식의 광고를 넣어 두 번째 제품을 제안한다. 이 때 중요한 것은 얼마나 시선을 잘 끄느냐이다. 그 광고의 헤드라인에는 할인된 가격과 다른 곳에서는 이 가격에 살 수 없다는 점을 강조하여야 한다. 다음 단계에서 몇 가지 아이디어를 소개하겠다.

 

5 단계 : 예를 들어 광고에 “이 특별한 혜택을 누리시려면 체크 박스에 표시하세요.” 같은 문구나 구매자의 행동이 일어나게끔 유도하는 문구를 넣는 것이다. 제안의 세부 내용을 포함시키되 어떤 혜택을 받게 되는 것인지 요약해서 쓴다. 명심해야 할 것은 이것은 짤막한 광고라는 점이다. 장황한 세일즈 레터를 쓰는 것이 아니다. 그리고 이런 아이디어들은 고객들이 체크 박스에 표시하고 주문서를 작성해서 우편으로 발송 하게 하거나 또는 인터넷상에서 보내기 버튼을 클릭하게 할 것이다. 더불어 광고의 위치도 매우 중요한데, 좋은 위치로 ‘지불방법’ 칸 바로 오른쪽 아래를 들 수 있다. 구매자가 주문 페이지에서 신용카드 정보를 입력할 때 이 제안을 보고 결정하게 만드는 것이다. 또한 구매자가 상향판매를 받아들이는 과정을 간단히 체크 박스만 클릭하도록 하면서 편리하게 만들어 주는 것이다. 이렇게 하면 구매자 측에서 어려움을 느끼지 않기 때문이다



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회사는 왜 <무능한 상사들>을 그대로 방치를 해둘까?




회사 안을 가만히 들여다 보면 쓰레기 같은 상사들이 곳곳에 있습니다. 회사 입장에서 보면 암적인 존재 임에 틀림없습니다. 그럼에도 이들은 엄연히 존재합니다. 왜 이들은 회사에서 버티고 있는 것일까요? 또 쓰레기 같은 상사가 존재하는 것은 회사 경영자의 직무유기는 혹시 아닐까요?


<유상원 중앙일보 이코노미스트 기자, bestwiseman@empal.com       
[재테크, 건강 정보의 보물창고, 뉴스레터 전문, 이코노미스트 엔 닷컴(
www.economistn.com) 제공
 이코노미스트, 월간중앙 정기구독 신청도, 이코노미스트 엔 닷컴(www.economistn.com)]> 
  
 이에 대한 명쾌한 해답을 들어 봅시다. 경영이나 회사 조직, 그리고 그 안에 속해 있는 사람들은 시간 흐름과 함께 계속 변화해야 한다고 주장하는 구본형 전문가의 얘기 입니다. <구본형의 더 보스, 쿨한 행동>(구본형 지음, 출판사 살림비즈, www.sallimbooks.com , 펴낸이 심만수, 031-955-1350)에 들어 있는 정보를 그대로 인용합니다. 저자는 <그대 스스로를 고용하라> 같은 저서를 15권이나 낸, 내공 깊은 경력을 지니고 있습니다.



 
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 # 회사는 왜 <무능한 상사들>을 그대로 방치를 해둘까?
 
 <쓰레기 같은 상사>들이 기업에 치명적인 악영향을 끼치는 것을 모두 알고 있는데도 그들이 여전히 존재하는 이유는 무엇일까? 이유는 2가지다. 다른 이유가 있다면, 그것은 이 2가지에서 파생된 것에 불과하다. 2가지 중 하나는 경영자의 의도적 배치 때문이다. 다른 하나는 회사의 무책임한 방치 때문이다.
 
 <의도적인 배치>는 경영자가 충성도를 기준으로 중간관리자를 통제할 때에 나타나는 일반적인 현상이다. 경영자가 회사 전체를 감시하고 통제하고 싶어 한다는 뜻이다. 따라서 야비하고 증오심이 강하지만 맹목적인 충성심을 가진 저질 중간관리자들을 필요한 자리에 정치적으로 포진시킨다. 이는 히틀러가 친위대와 비밀경찰을 육성했던 방법이다. 이런 회사에 다니는 직원이 선택할 수 있는 길은 하나다. 빨리 나와 다른 회사를 찾는 것이다. 상사를 바꾸기보다는 회사를 바꾸는 것이 쉽다.
 
 맥킨지의 <에드 마이클스>는 무능력하고 나쁜 관리자들에 대한 인사조치가 빨리 내려지지 않은 결정적 이유를 이렇게 봤다. 즉, 경영진들이 지난날 회사에 공헌을 했던 사람들이나 오랫동안 함께 일했던 사람들을 해고하거나 좌천시키는 것을 즐기지 않기 때문이란 얘기다.
 
 그런 사람들의 경력 전체를 놓고 보면, 과거에 이들이 회사에 공헌을 많기 했기에. 지금 이들이 태만하고 무능력해도 괜찮다고 경영자들이 생각한다는 것이다. 이들이 태만하고 무능력해도 회사 경영자들이 묵인한다는 얘기다.
 
 그러나 나쁜 관리자들은 당연히 재배치하거나 해고해서 조직을 활성화시켜야 한다. 이런 당연한 결정을 뒤로 미루는 것은 경영자의 무능이다.
  
 경영자가 조직에 대해서 가져야 할 책임은 분명하다. 동료들로부터 존경도 받지 못하고 기대되는 성과도 못 내고 있는 사람들이 자존심을 잃어 가면서 계속 일을 하게 하는 건 잘못된 것이다. 이는 인간에 대한 불경이다. 동시에 이는 경영자의 직무유기다.
 
 무능력한 중간관리자들을 다루지 못하는 경영자는 똑같이 무능력한 사람이다. 이는 경영자의 실패다.
 
 그러므로 전문가들은, 나쁜 쓰레기 같은 상사들은 신속하고 과감하게 정리되어야 한다고 입을 모은다. 절차는 간명하다. 객관적인 기준에 따라서, 정리가 불가피하다고 판단되면 재빨리 한 단계 낮은 직위로 좌천시키거나 다른 부서로 배치하는 것이다. 
 
 이때에 중요하게 고려해야 할 기준이 있다.
 
 첫째 나쁜 상사가 원하는 일이나 적성에 맞는 일을 찾아 주려는 성실한 노력을 기울여야 한다는 것이다. 적절치 못한 역할은 신통치 못한 결과로 이어지게 마련이다. 따라서 먼저 그 사람에게 어울리는 제대로 된 자리를 배정해주는 게 좋다.
 
 둘째 중간관리자를 강등시킬 때에도, 가능하면 그들이 권위와 위엄을 유지할 수 있도록 최대한 배려해야 한다. 예를 들어 <홈 디포(미국 최대의 주택자재 및 인테리어 관련 제품 유통업체)> 같은 회사는 지역관리자를 점포관리자로 강등시킬 때에 강등당한 이들의 과실이 새로운 부하직원들 눈에 잘 띄지 않도록 한다. 이를 위해 강등당한 이들은 대개 새로운 지역으로 발령를 낸다.
 
 인생과 마찬가지로, 회사에서 경력을 쌓는 것도 <새롭게 다시 시작할 수 있다>는 기회와 함께 적절한 환경을 제공하는 게 좋다. 그래야 성공율도 높다. 경영자가 확고한 기준과 의지를 가지고 부적절한 중간관리자에게 좌천이란 분명한 경고의 메시지를 주어야 한다. 또한 적합한 프로세스을 통해서 다시 좋은 성과를 내는 중간관리자로 복귀시킬 수 있다면 그보다 바람직한 결과는 없다. 그러나 계속 해서 성과를 내지 못하거나 팀워크를 엉망진창으로 만든다면 해고시키는 방법 외에는 달리 쓸 수 있는 카드가 없다.
 
 기업이 좋은 관리자를 양산하지 못하고, 쓰레기 같은 상사를 제재하는데 실패하면 직장은 지옥이 된다. 성과는 바닥을 칠 수 밖에 없다. 장기적으로 봤을 때에 인재는 떠나고 회사는 문을 닫게 될 게 불 보듯 뻔하다.
   
 쓰레기 같은 상사들을 관리하고 격리하는 건 조직에게 주어진 커다란 과제다. 쓰레기 같은 상사가 주요 보직을 차지하다록 내버려 두어서는 안 된다. 경영자는 권력의 비밀을 깨달라야 한다. 
 
 <말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.>
 
 이 말은 원래 아프리카 속담이다. 미국 대통령 시어도어 루스벨트가 매우 좋아한 말이기도 하다. 이 말을 가장 미국적인 스타일로 다시 표현한 사람은 바로 1920년대 시카고 암흑가를 휘어 잡았던 <알 카포네>다. 그는 다음과 같이 표현했다. 
 
 <상냥하게 말만 하는 것보다는, 무기를 손에 들고 상냥하게 말을 할 때에, 우리는 훨씬 더 많은 것을 얻어낼 수 있다.>
 
 나폴레옹 역시 권력의 비밀을 잘 알고 있었다.
 
 <사람들은 부드러운 벨벳 장갑 속에 숨어 있는 ‘철의 손(권력이나 힘을 뜻함 )’에 따라서 움직인다>
 
 차갑고 냉정한 철의 손이 있어야 사람들을 이끌 수 있다. 물론 철의 손은 늘 벨벳 장갑을 끼고 있어야 한다. 부드러워야 사람들을 모을 수 있어서다. 냉정함도 필요하다. 그래야 신통치 않은 사람들과 훌륭한 사람들을 가려낼 수 있다.
 
 쓰레기 같은 상사가 판을 치지 않게 하려면 경영자가 먼저 변해야 한다. 충성과 감시의 메카니즘으로 조직을 통제하는 대신에 능력과 열정을 갖고서 조직을 이끌겠다는 결심을 해야 한다. 기업 차원에서, 쓰레기 같은 상사에 대해서는 신속하고 적절하게 조치를 취하겠다는 의지도 표명해야 한다.
 
 쓰레기는 쓰레기를 낳는다. 이 악순환이 반복되면 피해자는 이내 또 다른 가해자로 변한다. 경멸, 멸시, 분노가 전 조직에 산불처럼 퍼지게 된다. 조직 전체가 나쁜 바이러스에 감염되는 것이다.
 
 회사가 쓰레기 같은 상사에 대한 문제를 처리하지 못하는 동안, 이 쓰레기들이 주는 피해는 고스란히 개인 직원들이 입게 된다. 이때 개인이 선택할 수 있는 방안은 크게 3가지다.
 
 -회사를 떠난다.
 -지옥이라도 참고 견딘다.
 -쓰레기 같은 상사에 대항하며 나를 지킨다.
 
 더 좋은 직장을 구하는 것은 좋은 방법이지만 이 일은 누구에게나 쉬운 일은 아니다. 또 어느 조직이나 갈등과 긴장과 모욕은 있다. 중요한 것은 어느 때에는 참아야 하고 어느 때에는 참아서는 안 되는가를 아는 것이다. 참지 말아야 할 때에 어떻게 자신의 입장을 효과적으로 호소해야 하는지 그 방법을 알아야 한다. 이제 쓰레기 같은 상사로부터 내 자신을 지킬 수 있는 호신술을 한번 알아보자. >>>

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김수진 한글과컴퓨터 최고운영책임자(COO)


 
"자신이 하는 일에 열중할 때 행복은 자연히 따라온다." 명상가 라즈니쉬의 말이다. 지금 하고 있는 일에 몰두하는 사람에겐 성공도 자연스레 따라오게 마련이다. 

특히 당장의 결과에 조바심치지 않는 사람에게 성공은 더 크게 다가온다. 한글과컴퓨터의 최고운영책임자(COO)를 맡고 있는 김수진(44) 전무. 그는 직장생활에서 주어진 일에 항상 최선을 다했다. 

어려운 일에 대한 도전을 즐겼다. 덕분에 경영자로 성장했다. 경영자가 된 지금, 그는 회사를 글로벌 기업으로 키워가기 위한 기초를 닦는데 열중하고 있었다.
 
# 아르바이트
 
김 전무는 이화여대 경영학과를 나왔다. "어머니와 제 자매, 이모에 조카까지 집안에 이대 동문만도 20여명입니다. 하지만 제가 매사에 적극적인 성격이어서, 직장생활하면서 만난 분들 가운데선 제가 그냥 남녀공학을 나온 줄 아는 분들도 많았어요."

그는 학교 생활에 최선을 다했다. "졸업정원제 세대인지라 학점을 잘 따야 하는 이유도 있었지만, 대학 4년동안 결강은 딱 1번 밖에 하지 않았어요. 사회경험을 위해 대학교 2학년때부터는 아르바이트도 열심히 했습니다."

아르바이트는 주로 전공과 관련한 시장 조사 아르바이트를 했다. "드비어스에서 다이아몬드 시세조사도 할 땐, 문전박대도 많이 받았지요. 20명이 시작했는데 마지막엔 저 혼자 남았어요. 삼성휴렛팩커드(HP코리아의 전신)에서 전국 방방곡곡을 다니며 시장 조사를 했습니다. 정말 많은 사람들을 만났지요. 힘들었지만 너무 재미있었습니다. 방학땐 주로 아르바이트를 하며 보냈는데, 마케팅 조사를 통해 심도있는 현장 공부가 많이 됐습니다."

1986년 졸업할 때가 되자 지도교수께서 모 그룹 비서직에 추천해주셨다. "추천해주신 것이라 면접을 안 볼수는 없었지만, 저랑은 안 맞았습니다. 내심 떨어지길 바랬는데 다행히 안 됐어요. 당시엔 제가 꾸미는 걸 좋아했고, 제 복장이 너무 화려했거든요. 아마 비서직으로 첫 직장이 시작됐다면 제 인생은 크게 바뀌었을 거에요."

마침 아르바이트를 했던 삼성HP에서 연락이 왔다. "열심히 했던 덕분인지, 졸업하면서 저를 불러주셨어요. 이후 4년동안 정말 즐겁게 일했습니다. 김윤 전 시스코코리아 사장, 유원식 한국썬마이크로시스템즈 사장 등 훌륭한 IT업계 리더들에게 배울 기회가 있어서 너무 좋았습니다."

# 연봉 이상으로 중요한 것
 
김 전무는 최고경영자가 되고 싶다는 꿈을 갖고 있었다. "저는 직장의 연봉은 그다지 중요하게 생각하지 않았습니다. 대신 배울만한 훌륭한 리더와 도전해볼 가치가 있는 일이 있는지를 더 중요하게 여겼습니다. 그래서 여러 직장을 다니면서 적극적으로 자기계발을 했습니다."
 
직장생활이 점차 매너리즘에 빠질 무렵이던 29살에 그는 넓은 세상을 봐야겠다고 결심했다. "회사를 관두고 유럽배낭여행을 가야 겠다고 생각했습니다. 부모님께서 허락해주지 않으실 것 같아, 모든 준비를 마친 후 떠나기 하루 전날에 말씀드렸죠. 영국을 비롯해 12개 도시를 지도만 보고 다녔습니다. 여행을 마치고 돌아왔을 때, 제 자신감을 그야말로 하늘을 찔렀죠."
 
삼성전자 IT마케팅 업무를 거쳐 한국마이크로소프트(MS)에서 6년 정도 일했다. "전 직장을 여러 차례 옮겼지만 추천이나 인맥으로 들어간 적은 별로 없었습니다. 대부분 신문공고를 뒤져 공개모집에 도전했습니다. 회사에서도 늘 힘든 업무만 자원했구요."
 
이후 벤처기업인 엔씨소프트로 옮겼다. 밤마다 게임에 빠져 살면서 마케팅 전략에 활용하기 위한 고객의 목소리를 직접 챙겨 들었다. "그러다 태국에 설립할 조인트 벤처 책임자를 사내에서 공모할 때 지원했습니다. 새로운 일이라 재미있을 것 같았거든요. 현지직원 100명을 관리하며 인사 회계 조지관리 등에 대한 경험을 쌓을 수 있었지요."

# 글로벌 기업
 
비용절감을 위해 현지 책임자가 임원에서 부장급으로 바뀌며 한국으로 돌아오게 됐다. "마침 백종진 한글과컴퓨터 사장께서 벤처기업협회의 회장으로 선출되면서, 외부활동을 위해 나이와 경험이 모두 있는 사람을 최고운영책임자(COO)로 찾았습니다. 지인의 소개로 만났고 뜻이 맞아 올 초 한컴에 합류하게 됐죠."
 
김 전무는 최근 한컴의 조직개편을 성공적으로 마무리했다는 평가를 듣고 있다. 앞으로 각오를 물었다. "지난 20여년간 여러 글로벌 기업에서 많은 것을 경험했습니다. 좋은 것 뿐만 아니라 나쁜 부분까지도 교훈으로 배웠지요. 이런 경험을 살려 아시아 시장부터 시작, 적극적인 해외진출을 모색하겠습니다. 이를 통해 한컴이 글로벌기업으로 도약하기 위한 되기 위한 기초를 단단히 닦겠습니다."

출처 : 2007.04.25 
머니투데이



Posted by SB패밀리

이런 상사가 왕따 된다


주요 의사 결정의 주체인 상사가 부하 직원들로부터 소외되고 따돌림을 당한다면 조직에 심각한 문제가 초래될 수 있다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 따돌림을 당하는 상사의 유형과, 이를 예방할 수 있는 상사의 올바른 행동 방식에 대해 알아본다.
   






외로운 자여! 그대 이름은 상사! 

직장에서 많은 상사들이 소외감을 느끼곤 한다. 부하들은 상사만 나타나면 하던 말을 멈추고, 회의 석상에서 솔직한 의견을 내보라고 해도 다문 입을 열지 않는다. 부하들끼리 나누는 대화를 언뜻 들어 보아도 무슨 이야기를 하는지 알 수가 없다. 회식 자리에서도 부하들은 상사와 멀리 떨어진 곳에 앉으려 애쓰고, 눈치껏 자리를 피해주어야 그 때부터 회식 분위기가 사는 듯하다.  

윗사람 대하기가 어려워서 그럴 것이라는 생각으로 스스로를 위안해 보지만 개운치 않은 마음만은 어쩔 수 없다. 과연 나는 나의 조직을 정확히 파악하고 있는 것일까? 혹시 조직 내에 내가 모르는 일들이 벌어지고 있는 것은 아닐까? 어쩌면, 나는 부하들에게 ‘왕따’ 당하고 있는 것은 아닐까?  
   
고독을 즐길 때가 아니다 

이제 집단 따돌림, 혹은 왕따는 학생들 사이에서만 찾을 수 있는 현상이 아니다. 올해 5월 취업 포털 사이트 사람인의 조사를 보면, 직장 내에 이른바 왕따가 있느냐는 질문에 대해 직장인의 42.1%가 ‘그렇다’라는 응답을 했다고 한다. 따돌림의 대상이 상사가 되지 말라는 법이 없다. 만약 상사가 부하들로부터 소외된다면 어떤 일이 벌어질까? 상사가 따돌림을 당한다면 조직에 심각한 부작용을 초래할 수 있다.  

첫 번째로 의사 결정의 질이 저하되기 쉽다. 의사 결정을 위해 여러 정보를 입수해야 하는 상사가 정보의 흐름에서 소외될 경우 부족한 정보에 근거한 의사 결정이 내려질 수 있다.  

두 번째로는 구성원의 이탈이 발생할 수도 있다. 구성원들은 상사를 회사와 동일시 하는 경우가 많다. 상사가 외로워졌다는 말은 이미 구성원들이 심리적으로 상사와 멀어졌다는 증거이며, 상사로부터 적절한 보살핌을 받지 못하면 구성원의 이탈이 발생할 수 있다. 

세 번째로는 조직의 실행력이 저하될 가능성이 높다. 상사를 피하고 접촉을 꺼리는 구성원들이 많은 조직은 구성원의 자발성이 떨어져 실행력이 약해지게 된다. 

마지막으로 조직 내의 문제를 적시에 발견할 수 없게 된다. 상사에게 직언을 하는 사람이 없이 모두 조용히 덮으려고만 한다면, 문제는 걷잡을 수 없이 악화되고, 결국 조직이 되돌릴 수 없는 상처를 입을 수 있다. 
  
그러나 이러한 부작용에도 불구하고 대부분의 상사들은 부하들로부터 자신이 소외되는 현상을 대수롭지 않게 생각한다. 어떤 상사들은 부하들이 자신을 멀리하는 것을 자신에 대한 복종이나 권위의 인정으로 해석하기도 한다. 때로는 ‘조직의 주요 의사 결정을 담당해야 하는 리더란 원래부터 고독한 거야’ 라는 말로 그것을 당연시하는 경우조차 있다. 

그러나 의사 결정 결과에 대한 책임에서 느끼는 고독과 부하들로부터 집단적으로 따돌림을 당하여 느끼는 외로움은 분명히 다르다. 전자가 리더라면 누구나 느끼게 되는 불가피하고 건설적인 고독이라면, 후자는 부하와의 의사 소통상의 실패에 기인한 병리적 현상인 경우가 많기 때문이다.  
 
상사가 외로워지는 이유 

상사가 구성원으로부터 소외되는 현상의 원인을 잘못된 조직 구조나 운영 방식, 혹은 상사와 부하간 성장 배경의 차이 등과 같은 상사와 부하를 둘러 싼 환경의 탓으로 돌릴 수도 있다. 그러나 사람 사이의 관계라는 것은 환경에 의해서만 좌우되는 것은 아니다. 부하 직원들과 멀어지는 이유를 환경의 탓으로 돌리기에 앞서, 혹시 자신의 행동이나 의사 소통 방식이 잘못되지는 않았는지 되돌아 보는 것이 필요하다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 따돌림 당하는 상사의 몇 가지 유형을 살펴 보자.  
   
1. 내 사람은 따로 있다! - 인(人)의 장막형 상사 

이른바 ‘내 사람’이라고 믿는 부하들만을 가까이 하는 상사는 따돌림을 당하기 쉽다. 과거 군주들 옆에 간신이 있었듯, 상사들 옆에도 달콤한 말만을 하는 사람들이 생기게 마련이다. 이때 상사들이 그것을 즐기고 쓴 소리를 듣기 싫어하면서부터 바른 말을 하는 사람들은 점점 사라지게 되고 결국 정보와 단절되게 된다. 이러한 상사는 겉으로는 외롭게 보이지 않는다. 그러나 몇몇 특정한 사람과의 의사 소통만 있을 뿐, 나머지 구성원 전체와는 유리되어 있는 경우가 많다.  

진나라 이세황제인 호해(胡亥)의 경우를 보자. 그는 간신 조고의 말이라면 사슴을 가리켜 말이라고 해도 믿을 정도로 그를 신뢰하고 모든 보고를 그를 통해서 받았지만, 결국 자신에게 진실한 위기를 말해주는 충성스러운 부하를 얻지는 못했다. 그는 조고가 보낸 자객에 의해 죽음을 맞이하던 그 순간에야 진나라가 멸망의 위기에 처했음을 알게 되었다. 
  
 쓴 소리를 달게 들어라 

무언가 잘못되고 있다는 소리를 들었을 때, 그것을 자신의 리더십에 대한 도전이라고 생각하여 화부터 낸다면, 대부분의 구성원은 조직의 현실을 상사에게 전하고자 하지 않을 것이다. 

상사가 이른바 ‘내 사람’들의 장막을 벗어나서 정확한 현실을 파악하기 위해서는 조직 내의 ‘Bad News’, 즉 나쁜 소식이나 쓴 소리에 귀를 기울이는 태도를 가져야 한다. 더 나아가 상사가 건설적인 비판을 해주는 부하를 육성할 때, 상사는 조직을 속속들이 파악할 수 있는 눈과 귀를 얻게 되어 조직을 발전으로 이끌 수 있다.  

당태종의 예를 보자. 당시의 신하였던 위징(魏徵)은 황제에게 준엄하고도 거침없는 직언을 올렸다. 당태종은 처음에는 이를 괘씸히 여겨 위징을 처벌하려 했으나, 이내 임금이 밝으면 신하가 곧다(君明臣直)라는 의미를 되새기고 위징의 의견을 존중하며 그를 특히 아꼈다고 한다. 위징 역시 자신은 군주에게 무조건적인 충성을 바치는 충신(忠臣)보다는 군주를 올바른 길로 이끌어 성군을 만드는 양신(良臣)이 되고 싶다는 말을 했다. 상사를 위해 거침없이 쓴 소리를 하는 부하와 그런 부하가 마음껏 능력을 펼칠 수 있도록 배려하는 훌륭한 상사의 만남은 결국 ‘정관(貞觀)의 치’라는 중국 역사상 손꼽히는 전성기로 결실을 맺었다. 
   
2. 일 밖에 난 몰라! - 일벌레형 상사 

언제나 업무에 대한 이야기만 하는 일벌레형 상사도 때로 부하들로부터 소외될 수 있다. 물론 직장에서 업무를 열심히 하는 것은 당연한 일이다. 그러나 그것이 도를 넘어, 업무 시간이 아닌 회식 자리에서조차 업무를 가지고 부하들을 타박하거나, 모든 이야기의 주제가 업무에 관한 이야기로 수렴되는 경우, 부하들은 상사와 마주하는 것에 대해 심한 압박감을 느끼게 된다.  

또한 일벌레형 상사들은 지나치게 세세한 일까지 모두 챙기려 드는 경우가 많기 때문에, 부하들에게 단순 작업 외에는 일을 주지 않는 경우가 많다. 그러다 보니 부하들은 업무를 통한 육성이 되지 못하고, 결국 업무와 상사에게서 동시에 멀어지는 경우가 발생한다. 
   
 감성의 힘으로 구성원을 묶어라 

바이올린을 보관할 때는, 현을 반음 정도 풀어 놓는 것이 원칙이다. 언제나 팽팽한 상태로 보관한다면, 금새 현을 못쓰게 된다는 것이 그 이유라고 한다. 사람도 다르지 않다. 상사는 마치 바이올린을 다루듯 구성원을 다루어야 한다. 업무 중에는 팽팽한 긴장을 부여해야 하지만, 긴장으로 인해 부하들이 상처받지 않도록 배려해야 한다. 그리고 그러한 배려는 상사의 감성 역량에서 비롯된다.  

감성 역량이라는 것은 어려운 것이 아니다. 부하들의 고충을 진지하게 들어주고, 밝은 미소와 함께 따뜻한 격려와 칭찬을 한마디 던지는 것만으로도 충분하다.  

업무에 대한 독려와 구성원에 대한 배려는 상호배타적인 개념이 아니다. 오히려 리더십을 이루는 상호 보완적인 개념이다. 어느 한쪽으로만 기울지 않도록 노력하는 상사가 자신이 이끄는 조직의 성과를 최고로 높일 수 있다.  
   
3. 내 마음을 맞춰봐! - 햄릿형 상사 

분명한 지침 없이 과제를 부여하고, 그 결과에 대해서 비판만 하는 상사도 외로워지기 쉽다. 이 유형의 상사들은 자기 생각이 분명하지 않거나, 실제 일을 하는 사람 입장에서 생각하지 않는다.  

그들의 지시는 대개 추상적이고 불명확하다. 부하들은 상사가 한 말이 과연 무슨 뜻이었을까 심중을 알아맞히기에 바쁘고, 나름대로 결과물을 제시해도 상사는 마음에 들어 하지 않는다. 커뮤니케이션이 제대로 되지 않았으니 상사가 원하는 방향과 부하들이 일을 해가는 방향이 다를 수밖에 없는 것이다.  

이러한 상사들은 크게 두 가지 유형이 있다. 첫째 유형은 최상위 리더의 눈치를 보는 우유부단한 타입이다. 이들은 책임을 회피하기 위해 의사 결정을 뒤로 미루기도 한다. 두 번째 유형은 지나친 이상주의자다. 부하들이 따라올 수 없는 수준의 목표를 제시해두고 그것을 달성하지 못한다고 닦달하는 것이다. 그러나 이들에게는 공통점이 있다. 부하들의 의견에 대해 트집만 잡는다는 점이다. 이런 일이 반복되다 보면 부하들은 자기 목소리를 내봐도 소용 없다고 생각하게 된다. 
   
 분명한 지침을 제공하라 

상사와 부하는 업무를 수행함에 있어 늘 협조하고 함께 고민해야 한다. 그러나 업무의 방향과 최종 이미지를 그리는 사람은 상사가 되어야 한다. 상사가 구체적으로 사고하지 않거나, 자기 입장에서 이상만을 고수한다면 구성원과 상사 사이의 거리는 더욱 커진다. 

상사란 오케스트라의 지휘자와도 같다. 연주하는 곡의 전반적인 흐름을 이해하고 그것을 하나로 묶는 것은 바로 지휘자다. 지휘자가 지휘를 포기하거나, 연주자들이 지휘자를 이해할 수 없다면, 구성원의 역량이 아무리 뛰어나더라도 연주는 실패할 수 밖에 없다.  


비전과 지침을 제공하여 조직의 성과를 극대화 하는 것은 상사의 중요한 역할이다. GE의 전 CEO 잭 웰치가 강조한 바와 같이, 상사는 모호하지 않고 명확한 방침이나 목표를 제시하기 위해 노력해야 한다.  
   
4. 나의 말이 곧 법이다! - 폭군형 상사 

우리가 주변에서 흔히 볼 수 있는 외로운 상사의 또 하나의 유형은 부하에 대해 권위를 앞세우는 권위주의형 상사라고 할 수 있다. 이들은 강압적인 방식으로 자신의 의견이나 방식만을 최선이라고 주장하며, 구성원들에게 이를 강요한다. 최악의 경우에는 부하 직원들 앞에서 가끔 화를 내는 모습을 보여야만 자신이 리더십을 발휘할 수 있다고 믿고 일부러 조직 내에 공포 분위기를 조성하는 상사도 드물지 않다. 

부하들은 이러한 상사를 두려워하고 멀리할 지는 몰라도 가까이하고 마음으로 따르려 들지는 않는다. 그저 혼나지나 않을 정도로 일을 처리하고 더 심한 경우에는 아예 상사와의 접촉을 피해 복지부동하는 태도를 보이기도 한다. 상사와 부하간의 관계가 이러할 경우에 진취적인 조직을 기대하기는 어렵다. 
   
 덕으로 지배하라 

권위나 공포를 통해 손쉽게 부하를 지배하고자 하는 것은 많은 리더나 상사들이 빠지기 쉬운 함정이다. 그러나 그러한 방식의 효과는 잠시라는 점을 잊어서는 아니 된다.  

일본에서 ‘경영의 신’이라고까지 칭송 받는 마쓰시타의 설립자인 마쓰시타 고노스케는 이런 말을 했다. “나는 지장(智將)이나 현장(賢將)이 되기를 원하지 않는다. 나는 원하건대 덕장(德將)이 되고 싶다.” 덕은 외롭지 않고 반드시 이웃이 있다는 말처럼 덕으로 부하를 대할 때, 부하들은 동료이자 ‘이웃’으로 다가올 것이다. 물론, 이 말이 온정주의적인 리더가 되어야 한다는 말은 아니다. 신상필벌은 엄격하게 하되, 부하들의 생각이 옳다면 권위를 버리고 받아들일 수 있는 열린 자세를 가져야 한다는 의미다. 
   
5. 요새 젊은 사람들은 정말 이상해! - ‘세대’착오형 상사 

부하들의 문화나 생각을 이해하려 들지 않는 상사도 소외의 대상이 될 수 있다. 변화의 속도가 빠른 현대 사회에서 상사와 부하간에 세대차가 발생하는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 또한, 세대차 자체는 조직의 다양성이라는 측면에서 바람직한 것일 수도 있다. 그러나 상사가 젊은 세대 부하들의 문화를 이해하려는 노력 없이 노골적으로 그것에 반감을 표시할 경우에는 문제가 발생한다.  

외국인을 대하는 것이 어려운 것은, 언어의 문제와 함께 전혀 다른 문화적 배경을 지녔기 때문이다. 부하 직원의 문화를 이해하려 노력하지 않는 상사는 결국 그들의 ‘언어’와 그들의 ‘문화’를 이해 못하는 외국인과 같은 존재가 될 수 있다. 
   
 그들 속으로 들어가라
 
개성을 중시하고 여러 가지 욕구구조를 지닌 구성원들이 늘어나면서 조직 구성원의 다양성(Diversity)은 더욱 커질 것이다. 성공하는 상사가 되기 위해서는 부하들의 다양한 관점과 가치관을 수용하고, 그것을 최대한 활용할 수 있도록 노력해야 한다. 이를 위해서는 적극적으로 그들의 문화에 참여하여 이해의 폭을 넓히고자 하는 노력이 중요하다.  

이미 업무와 관련해서는 공통 분모가 많다. 그러나 진정으로 마음을 터놓는 의사 소통을 위해서는 업무 외의 분야에 있어서도 공통의 영역을 넓혀 나가는 것이 필요하다. 나의 취향과는 다르더라도, 그들이 즐기는 음악, 그들이 즐겨 보는 영화 같은 것을 함께 즐겨보라. 아마도 부하들과의 의사 소통이 훨씬 편해질 것이며, 부하들로부터 센스 넘치는 상사라고 인정받을 수 있을 것이다.  

인간관계도 결국은 배움이 필요하다. 컴퓨터를 쓰려는 사람이 컴퓨터를 배우듯, 부하를 통해 일을 하는 상사는 부하에 대한 이해가 깊어야 한다.  

중국 청나라 시대의 황제인 강희제(康熙帝)의 예를 보자. 그는 만주족이었음에도 불구하고 백성의 대부분을 차지하는 한족의 문화를 짓밟기보다는 보호하고 육성하기 위해 노력했다. 그는 만주어가 아닌 중국어를 스스로 익혔을 뿐만 아니라, ‘강희자전’으로 널리 알려진 중국어 사전의 집필을 주도하여 한족을 만주족의 통치권 속으로 끌어들이는 데 성공했다. 
   
건전한 팔로워십도 중요 

이상에서 상사가 부하들과 적절한 의사소통을 하지 못하고 그들로부터 멀어지는 원인을 살펴 보았다. 그러나 인간 사이의 관계라는 것은 일방적인 것이 아니다. 상사가 부하로부터 멀어지는 이유에는 부하들의 잘못도 있을 것이다. 조직 구성원과 함께 호흡하기 위한 상사 개개인의 노력은 물론, 상사를 받쳐주는 부하들의 노력도 중요한 것이다. 

상사에게 문제를 솔직히 이야기하고, 상사의 지도력이 최대한 발휘 될 수 있도록 협조하는 건전한 팔로워십(followership)과 상사 자신의 노력이 합해 질 때, 조직은 한 마음으로 목표 달성을 위해 나아갈 수 있을 것이다. -끝-


출처 : LG경제연구원  (+ http://www.songjs.com/administration)

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모든 사랑엔 조건이 붙는다(?) 
[고현숙의 경영코칭] 때론 무조건적인 믿음이 필요하다 

고현숙 한국코칭센터 부사장 | 06/06/10     


5년 전쯤이다. 두 아이의 어머니로서 나의 역할, 나의 사명서를 쓰던 중에 '무조건적인 사랑'이란 것에 대해 생각해보게 되었다. 

깊게 생각하니 아이들에 대한 나의 사랑이 매우 조건적인 것임을 깨닫게 되었다. 
'너는 착한 아이니까 엄마는 너를 사랑한다.' 
'네가 말 잘 들으면 엄마도 너한테 잘해 준단다.' 
'공부 열심히 했어? 그렇다면 칭찬 받을 자격이 있지.'

곰곰이 따져 볼수록 내가 아이들에게 조건적인 태도를 취하고 있는 게 분명하게 보였다. "네가 사랑 받을 만하다는 걸 입증한다면, 나는 사랑을 주겠다." 와…! 이것이야말로 조건의 극치 아닌가. 

무조건적인 사랑이라…. '네가 설령 잘못한다 해도, 비뚤어진 행동을 보이더라도, 아니 네가 보이는 어떤 행동과도 상관 없이 나는 너라는 존재를 조건 없이 사랑한다' 는 것. 내가 낳은 아이들에게조차 이 명제는 대단한 도전이 아닐 수 없었다. 

나는 항상 사람들은 사랑 받을 일을 해야만 사랑 받는다는 생각 속에 성장해 온 것 같다. 공부를 잘해야 칭찬 받고, 착하게 굴어야 귀여움을 받을 수 있는, 그러니까 세상은 매우 냉혹한 세계였다. 그 보상을 받으려면 내가 하고 싶은 걸 참아야 하고, 그래야 좋은 대접을 받는다.

그러고 보니 평소에 운이 좋아서, 집안이 좋아서, 혹은 그런 저런 이유 없이도 대접을 받거나 너그러운 관용의 대상이 되는 이들을 볼 때, 내가 왜 은근히 속이 상했었는지도 분명해졌다. 

나는 엄청 노력해야 받는 상을 어떤 이는 아무 수고 없이 공짜로 받는 것처럼 보인 것이다. 내 성격은 왜 너그럽지 못하고 엄격할까, 그 이유도 거기 있었다. 그런데 희한하게도, 내 사랑이 조건적인 것을 깨닫고 나니, 그제야 비로소 좀 너그러워질 수 있었다. 

조건있는 사랑의 한계를 보았다고 할까. 물론 그것을 깨닫자 곧장 내가 아이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 수 있었다는 것은 아니다. 그것은 또 다른 차원이다. 다만 내 방식의 한계를 깨달은 것 그 자체가 다른 방식, 즉 무조건적인 사랑의 귀함과 그 높음을 인정하게 만들었다고 할까. 

아이들만이 아니었다. 직원들에게, 친구들에게도 어떤 감정에 휩싸일 때가 있다. 그들은 때로 나를 실망시키고, 화나게 만든다. 심지어 일이 잘못 되었을 때 책임이 그들에게 투사될 때가 있다. 그럴 때 나는 그들을 부정적인 태도로 대하게 된다.

나중에 나는 다시 생각해보게 된다. 친구이기 때문에 무조건 믿어줄 수 있다면 정말 좋을 텐데. 함께 일하는 직원이기 때문에 무조건 그를 지지해줄 수 있다면, 그는 정말 훌륭한 코치이자 상사라고 할 수 있겠지. 

나는 내가 모든 이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 도량이 안 된다는 걸 잘 알고 있다. 만약 그게 된다면 거의 성인의 경지 아니겠는가. 다만 한 인간으로서, 나의 태도가 매우 조건적인 것임을 성찰할 수 있는 정도는 되었다. Helen@eklc.co.kr
출처 : 한국리더십센터



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한국 대기업의 대단한 복리후생은 왜 인기없을까?



왜 한국 대학생들은 '가장 취업하고 싶은 곳'으로 구글을 선택했을까?


<출처: 인터넷>


세계적으로 부러워할 만한 복리후생으로 인기를 얻는 구글. 한국 대기업도 비슷한 복리후생을 제공하는데 국내에서 왜 그만큼 인기를 못 얻을까? 한국기업 인사팀에서 일할 때 재미있었던 점 중 하나는 회사의 복리후생제도를 전체적으로 잘 알게 되었다는 것이다. 외국인으로서 처음 한국 대기업의 복리후생제도들을 봤을 때 솔직히 말하자면 많이 놀랐다. 내가 전에 다니던 한국 회사는 ''대'기업이라기보다 '중'기업 수준이었지만 제공하는 혜택은 내 입장에서 믿기 어려울 정도로 대단했기 때문이다.


  한국 대기업들이 제공하는 혜택은 다음과 같다.

사내 식당 점심·저녁 제공; 사내 카페; 사내 도서관; 자기개발 지원 (헬스장 회원비 / 영어학원비); 주유 발급; 사내 영어선생님; 출퇴근 회사 버스; 사내 간호사 / 트레이너; 리조트 회원 및 할인권; 회식 / 술값 / 택시비; 자녀 학비 (대학등록금 포함); 결혼기념일 휴일 / 보너스; 공휴일 선물 / 보너스; 무이자 대출; MBA장학금; 회사 콘서트와 페스티벌 등등


  그 중에 개인적으로 제일 놀라웠던 혜택은 바로 자녀의 학비를 지원하는 제도였다. 보통 대기업에서 연속으로 4-5년 이상 일한 직원들이 회사에서 자녀의 학비를 지원 받는다. 자녀의 대학교 학비까지 받는 직원들은 적게 받아도 (저런 혜택으로) 1년에 2천만원 정도를 회사에서 지원 받는 셈이다.


  그런데 저렇게 좋은 복리후생을 해주는 한국 대기업들은 외국이든 한국이든 사회적으로 봤을 때 보편적으로 인기가 없는 편이다. 어떤 사람들은 저런 혜택들이 한국에서 기본이라고 생각 할 수 있지만, 외국인 입장에서 봤을 때 엄청 훌륭한 편이다.


  최근 매년 미국에서 가장 취업하고 싶은 회사로 항상 '구글'이 상위권에 있었다. 가장 취업하고 싶어하는 회사로 구글을 꼽은 수많은 이유 중 1위는 복리후생이었다. 한국에서도 구글의 복리후생 제도는 유명하다. 그런데 잘 살펴보면 유명한 복리후생 중 몇 가지는 -사내 식당, 카페, 헬스장, 사내버스 등등- 한국 대기업이랑 비슷한 혜택들이다. 한국에서 작년에 아이디인큐(오픈서베이)와 취업포털 잡코리아와 함께 진행했던 조사에 따르면 대학생들이 가장 취업하고 싶어하는 회사로 구글와 삼성전자가 상위권에 자리잡았다. (구글이 1위였고, 삼성전자는 2위였다.) 삼성 같은 경우 한국에 있는 기업들 중 연봉이 가장 높고 다양한 복리후생을 제공하는데, 왜 한국 대학생들은 '가장 취업하고 싶은 곳'으로 구글을 선택했을까?

 

  수많은 혜택을 제공하는 대기업이나 중소기업이 인기를 얻지 못하는 이유는 바로 젊은 인재에 대한 태도 탓이다. 구글은 한국 대기업과 똑같은 목표가 있다. 그 목표는 직원들에게 많은 편의 서비스를 제공함으로써 더 오래 사무실에서 시간을 보내고, 더 열심히 일할 수 있게 한다는 것이다. 하지만 구글이 더 좋은 이미지를 갖고 있다. 이 차이는 구글은 '보상'을 주고 한국 대기업은 '몸값'을 지불한다는 인식 때문이다. 한국 대기업에서 저렇게 많은 복리후생 혜택을 줘도 즐길 수 있는 힘이나 시간이 없으면 무슨 소용일까?


  나는 한국 친구들에게 한국 대기업은 구글과 똑같은 혜택을 주는데 왜 인기가 없는 거냐고 물어본 적이 있다. "대기업 직원들은 빡세게 일한다" "대기업은 심하게 일시킨다" "대기업에서 일하는 것은 힘들다" 등 여러 가지 부정적인 이유들을 대곤 했다. 그러나 "왜 구글에 가고 싶어하냐"라고 반문하면 "구글은 직원들에게 자유를 준다" "구글은 좋은 혜택을 준다" 등 긍정적인 반응이 나왔다.


  그런 말이 있다 - 00명함 받기 위해서 00에 취업하고 싶다. 옛날에 한국 대기업들은 취업준비생들에게 힘과 영향력이 더 강했다. 하지만 최근 들어서는 대학생들(취업준비생들)이 취업에 대한 기대가 더 커지면서 회사에 대한 태도도 바뀌고 있다. 삶과 일의 균형이 더 중요해지면서 한국의 취업준비생들은 옛날보다 다양한 진로를 선택하고 있다. 국내의 외국기업이나 외국에 가서 일할 수 있는 기회가 늘면서, 한국의 인재들이 한국 대기업의 특별한 혜택들을 뒤로한 채 특별한 혜택이 없는 국내 외국기업이나 외국에 가서 일하는 경우가 많아지고 있는 것이다.


  한국 대기업들이 변화하는 시대에 앞서나가 성공하려면 현재의 안 좋은 태도와 이미지를 바꿔야 된다. 우수한 한국 인재들이 외국에서 일할 기회가 앞으로 더 많이 생기게 되면, 기업들의 채용 경쟁이 심해지고 따라서 한국 대기업들은 우수인재를 뽑을 기회를 놓칠 수도 있게 되는 것이다. 복리후생제도부터 변화시키는 것이 아닌, 직원들에게 일과 삶의 균형을 맞춰주고 직원들의 사생활을 존중하는 태도부터 갖춰야 된다고 생각한다.


허핑턴포스트 코리아 '마이클 코켄의 블로그 "더 사원" 출처.

Posted by SB패밀리
오너(Owner)와 전문 경영인의 차이





기업을 경영하는 대표이사 사장(CEO)은 두가지 부류로 나뉜다. 
한 부류는 자신이 최대 지분을 가진 오너 사장이고 또 다른 부류는 지분을 갖지 않은 고용 사장,즉 전문경영인이다. 고용 사장은 속칭 일본말로 '야도이 사장'으로 불리기도 한다. 얼마전 한 지인이 오너 사장과 고용 사장의 차이점에 대해 들려준 얘기는 가슴속에 오래 남을 듯하다. 

 지인에 따르면 오랜 세월 세무분야에서 공무원으로 일해온 한 인물이 어느 날 오너가 있는 회사의 사장으로 스카웃돼 갔고 한다. 사장으로 변신하고 조직을 이끌게 된 그는 그야말로 눈코뜰 새 없었다.새 업무 자체에 대한 흥미도 있었고. 새벽에 일어나 출근하고 밤늦게 들어가는 일이 일상이 되었다. 
그러다 보니 항상 수면 부족을 겪었다. 물론 외부 업무나 출장등을 위해 움직일 때는 전문경영인인 자신에게 제공된 운전기사가 달린 고급 승용차를 이용했다. 그는 부족한 수면을 차로 이동할 때 주로 채웠다.차만 타면 깊은 잠에 빠져 들 수 있었다는 것. 

 그러다가 그는 어느 날 어찌어찌한 사정이 생겨 그 회사의 지분을 인수하는 상황이 왔고 오너사장으로 위치가 바뀌게 됐다.진짜 자기 회사를 갖게 된 것. 오너가 된 그는 자동차를 탔을 때 상황은 이때부터 그 이전과 완전히 달라졌다. 오너사장이 된 이후에는 차를 타도 잠에 빠져 들지 못했다. 머리속에 맴도는 각종 현안 때문이었다.매달 종업원들에 대한 월급을 어떻게 지불할 지 항상 걱정이 되다보니 더 고급차를 타고도 잠이 오지 않더라는 것. 

 내 것을 관리하는 자와 남의 것을 관리해주는 자 사이의 차이는 하늘과 땅만큼이다.


출처: 인터넷

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전문경영자와 오너경영자의 차이점을 아세요





기업을 경영하는데 있어 오너에 의한 경영과 전문경영자에 의한 경영, 어느 것이 더 좋은 방법이냐는 질문에 한 마디로 답하기는 매우 어렵다. 선진국의 경우에도 전문경영자에 의해 모든 경영이 이루어지고 있는 것은 아니기 때문이다.

 

오너경영의 가장 큰 장점은 권한 집중에 의한 빠른 의사 결정이라고 할 수 있다. 개발도상국과 같이 기업환경이 빠르게 변화하는 경우에는 기업의 대응 또한 신속해야 한다.

 

이는 합리적인 의사결정 과정을 통한 대응 보다는 동물적인 감각과 직관력에 의한 의사 결정이 훨씬 효율적일 수 있다. 그래서 창업자가 성공적으로 기업을 키우는 경우를 보면 대체적으로 그 창업자는 타고난 동물적인 감각을 가지고 있는 경우가 많다. 공부를 체계적으로 해서 의사결정을 잘하는 것이 아니라 타고난 기질과 느낌으로 사업을 하는 경우가 많다. 물론 창업을 해서 성공적으로 기업을 운영하는 확률이 높은 것도 아니다. 아주 많은 기업들이 중도에 넘어가고 쓰러지는 것이 사실이다.


오너경영의 또 다른 장점은 기업에 애정을 갖고 경영에 참여하는 정도가 전문경영인 보다는 훨씬 강하다는 점이다. 자신의 자식과 같이 기업을 창업하고 정성을 들여서 키워왔기 때문에 기업에 대한 애착과 애정은 남다를 수밖에 없는 것이 어쩌면 당연한 일이다.


반면에 오너경영의 단점도 있다. 지나치게 독단적인 오너의 의사결정으로 기업을 결정적인 위험에 빠뜨릴 수 있으며 사회 환경이 급변하고 있을 때 제대로 순응하면서 경영에 임하기에 역부족일 경우가 생길 수 있다. 또한 창업자가 남다른 동물적인 감각이나 통찰력을 갖고 기업을 잘 키웠다 하더라도 2, 3세에 이르게 되면 능력 있는 전문경영자들 보다 못한 경우가 왕왕 생겨 경쟁력이 떨어지는 경우가 많다는 점이다.


반면에 전문경영자에 의한 경영은 많은 경우에 합리적이고 논리적인 의사결정을 하지만 힘이 실리지 못하거나 의사결정이 너무 늦어 때를 놓치는 경우가 많으며 애정이 부족해 많은 경우에 죽을힘을 다해 어려움을 돌파하려는 의지가 부족한 경우도 있다.


“오너에 의한 경영은 안 된다”라고 단정 하는 것에는 분명한 문제가 있다. 오너라도 시대에 맞는 경영 능력을 가지고 있다면 아무런 문제가 되지 않는다. 경영자는 우선 기업을 잘 경영할 능력이 있어야만 한다. 오너이면서 경영 능력도 뛰어 난 경우에는 의심할 여지없이 오너인 사람이 경영에 임하는 것이 낫다.

 

하지만 같은 경영 능력을 가지고 있는 오너와 전문경영자 두 사람이 있다고 하면 당연히 같은 능력에 큰 권한까지 가지고 있는 오너경영이 경쟁력이 있을 것은 당연하다. 그리고 만약에 두 사람의 질적인 소양이 크게 차이가 나서 오너경영자가 월등히 질이 떨어지는 경우에는 기업의 지속적인 발전을 위하여 전문경영인에게 경영을 맡기는 것이 현명한 조치일 것이다.

 

이와 같은 선택은 기업이 활동하고 있는 국가의 환경과 가치관의 차이에 따라 달라질 수 있다. 선진국의 경우는 경영에 임하는 사람이나 그 주변에 있는 사람들의 가치 기준이 우리와는 현실적인 분명한 차이가 있기 때문에 전문경영자의 의사결정의 폭이 현격하게 넓은 경우가 일반적이라고 할 수 있다.


소위 말하는 CEO라는 직위에 걸맞게 최고경영자가 정상에 위치해 일정 기간 동안의 경영성과에 책임을 지는 대신 보상을 받게 된다. 우리나라의 경우는 CEO라는 직함을 가지고 있음에도 불구하고 실질적인 소유 그룹에 의해 거의 모든 최종적인 권한을 이양 받지 못하고 있는 것이 현실이다. 이러한 현상은 기업의 발전 단계가 아직 선진국에 비해 낮은 수준이기 때문이기도 하지만 우리의 동양적인 가부장적인 사고방식에 의해서도 연유되고 있는 것 같다.


따라서 필자는 우리나라에서 전문경영인 제도가 완전하게 정착되는 데는 앞으로도 많은 시간이 걸릴 것이라고 생각한다. 하지만 전문경영인 제도가 반드시 경쟁력이 더 있다고 일괄적으로 판단해서도 안 된다.

 

중요한 것은 오너 측에서 자신들의 가족 중에 전문경영인 그룹을 능가 할 수 있는 인재가 있는 경우가 아니거나 2, 3세를 그러한 인재로 계획적으로 육성하는 노력을 하는데 실패 했을 경우에 해당된다. 국민들도 “오너에 의한 경영은 나쁜 것이다”라는 생각을 바꿔 기업경영은 누군가 보다 경쟁력이 있는 사람에 의해 이루어질 때 이윤극대화를 통한 사회공헌이 가능해 진다는 것을 이해하고 기업들의 노력에 분명한 평가를 해야만 한다.


세계적으로도 오너에 의해서 아주 훌륭하게 경영돼 최고의 자리를 고수하고 있는 기업들이 열거하기 어려울 정도로 많다. 필자는 현재의 한국의 기업환경과 가치관 아래에서는 오너경영이 아직까지는 더욱 많은 강점과 장점이 발휘되는 상황에 있다고 판단된다.


중요한 것은 오너가 경영을 하느냐 전문경영인이 경영을 하느냐가 아니라 경영자가 세계화시대의 글로벌 경쟁력을 갖추고 있는 사람이냐의 문제이며 가장 이상적인 것은 기업의 지속가능한 성장을 위하여 오너 측과 전문경영인 측이 적절하게 협력해 경영의 효율성을 극대화시키는 것이다.


이영권 명지대학교 겸임교수 및 세계화전략연구소장

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직장인 90% “나쁜 상사 탓에 퇴직 생각해봤다”


잡코리아·중앙SUNDAY 직장인 1505명 설문 - 2015.10.11








“상향 평가가 있어 대놓고 폭언하는 경우는 요즘 드물다. 하지만 전후 상황 설명 없이 일을 시킨 후 결과물을 가져가면 ‘이 게 아니다. 이 정도 일도 제대로 못하느냐’고 비꼰다. 그렇게 비슷한 일을 서너 차례 반복시킨다. 본인도 잘 모르니 이것저것 시켜보는 거다. 마지막엔 파워포인트 형식까지 문제 삼는다. 어쩔 수 없이 하지만 화날 때가 많다.”(대기업 40대 차장)


중앙SUNDAY는 최근 취업 컨설팅업체 잡코리아와 공동으로 온라인 설문을 통해 직장인(1505명)에게 ‘나쁜 상사’에 대한 속마음을 알아 봤다.


술자리 뒷담화로 스트레스 해소


어떤 상사가 나쁜 상사인가. 응답자들은 ‘책임질 일 발뺌하는 상사’를 가장 많이 꼽았다(52%·중복 응답), 이어 업무와 관련해 자주 말을 바꾸는 상사(43%), 폭언하는 상사, 자기 일은 안 하고 부하 감시만 하는 상사, 무능한 상사, 공을 가로채는 상사 순으로 나타났다. 소수 의견으론 ‘회식 빠지는 직원 꼼꼼히 체크하는 상사’ ‘장난이라며 폭력 쓰는 상사’도 있었다. 지금 다니는 회사에 나쁜 상사가 있느냐는 물음에는 열 명 중 여덟 명이 ‘있다’고 답했다. 현재 자신의 상사가 나쁜 상사라고 대답한 이도 절반이 넘었다. 상사로 인한 스트레스를 많이 받고 있다는 방증이다.


이런 나쁜 상사에 대한 대처는 ‘신경을 안 쓰려고 노력한다’(55%)가 1위를 차지했다. 이어 ‘일단 앞에선 따르고 뒤에서 의견을 제시한다’(24%), ‘술자리 등에서 뒷담화를 통해 스트레스를 푼다’(10%) 순으로 나타났다. 나쁜 상사는 업무 의욕에 큰 영향을 미친다. 응답자 대부분(94%)은 나쁜 상사가 ‘근무 의욕을 떨어뜨린다’고 답했다. 대부분 나쁜 상사 때문에 ‘회사를 그만둬야겠다’고 생각한 적이 있다(90%). 실제 그만둔 적이 있다는 대답(60%)도 절반을 넘었다. 잡코리아 박강철 상무는 “많은 기업이 인재 선발 못지않게 인재 유지를 고민한다. 우수한 직원을 떠나보내지 않으려면 그들을 존중하고 자주 소통해야 한다”고 했다. 한 중견기업 차장은 “회사는 경쟁을 통해 성과를 내야 하는 조직이기에 상사의 고충도 상당할 것이다. 하지만 질책할 때도 인간적인 예의는 갖춰야 한다”며 “순수하게 업무상 잘못을 지적하는 것이라면 얼마든지 받아들일 수 있지만 인간적인 모멸감을 주는 건 안 된다”고 했다


편견없이 대해주는 상사 원해


부하가 상사에게 바라는 것도 소통과 인정이다. 응답자들은 바람직한 상사로 ‘소통 능력 뛰어난 상사’(80%·중복응답)를 가장 많이 꼽았다. 이어 ‘후배를 성장시키는 상사’ ‘따뜻한 인성을 가진 상사’ ‘카리스마와 리더십 있는 상사’ 순이었다. 상사에게 원하는 것은 ‘일의 속도와 양을 고려한 업무 지시’(66%·중복응답)가 1위를 차지했다. ‘칭찬과 인정’ ‘편견 없이 대하기’가 그 뒤를 이었다.


나쁜 상사도 할 말은 있다. 자신이 몰지각한 언행을 한 데 대한 변명도 한다. 크리스틴 포래스 조지타운대 교수가 17개 산업군의 기업 임직원 605명을 조사한 결과에 따르면 “왜 직원들에게 모욕적인 말과 행동을 하느냐”라는 질문에 대해 나쁜 상사로 분류된 임원의 50%는 ‘부하직원들이 어떻게 생각하든 조직 내에서 내 힘을 확보하는 게 중요하므로’라고 답했다.


이어 40%는 ‘무섭게 하지 않으면 직원들이 우습게 보고 기어오를 것 같아서’, 25%는 ‘리더 같아 보이지 않을 것 같아서’라고 응답했다. 일종의 과시 심리, 방어 심리인 셈이다.







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기업을 위협하는 나쁜 상사

 

 

나쁜 상사 지수, ‘BBQ’ 보는 기업의 조직문화 -

 

 

 

–  글은 Christine Porath(미조지타운대 경영학 부교수) The New york times(’15.6.19)지에
기고한 칼럼(‘No Time to Be Nice at Work’)과 연구논문 등에서 발췌하여작성한 글입니다. –

 

 

 

 기업이재화나 서비스를 만들고, 팔기위해서는 만들고,파는 인재 가장 중요합니다그리고  인재들이효과적으로 활동할 있는환경이 조직문화’ 입니다.10여년 전부터세계적인 기업들의최고경영자들은  조직문화라는 것이 기업의 현재와 미래에 직접적으로 미치는 영향력과 중요성을 인지하기 시작했고바람직한조직문화를 만들기위해 많은자원을 투입했습니다. 과정에서바람직한 조직문화를형성하는데 장애물이되는  가지 근인들이 드러났습니다  하나가 바로 나쁜상사’ 입니다.

 

 

 직장인은하루에 8시간이상을 직장에서지냅니다그리고직장생활에서 상사가미치는 영향력은절대적입니다만약  상사가 나쁜 상사라면출근하는매일매일이 지옥같을 것입니다.친구일 경우에는안보면 그만이지만,상사를안보면밥줄도 끊기고 미래도안보이니 싫어도봐야 합니다.

 

 

 그런데  심각한것은 이런나쁜 상사는 자신에게만악영향을 미치는것이 아니라회사 전체에악영향을 미친다는것입니다분위기를흐리는 것은물론직원들의업무의욕과 업무효율을떨어뜨립니다이와 같은 직장  예의(civility) 분위기가 조직의 성과에 직접적으로 영향을 미친다는 점에 대해 20  연구해온  조지타운대경영학부교수Christine Porath  자신의 연구결과를 토대로‘BBQ(Bad Boss Quotient): 나쁜상수 지수 창안했습니다미국 컨설팅 업계에서는 조직문화관련 프로젝트수행 단계에서BBQ 계량지표로만들어 위험수위를넘지 않도록관리하는 경우도있습니다.

 

 

 이제 ‘BBQ’ 어떻게 사용하는지 알아보도록하겠습니다포래스 교수는 17 산업군의 직원 605명을대상으로설문조사한결과 나쁜상사의 행동유형을 크게10가지로 구분할 있다는것을 발견했습니다.

 

 

 

[나쁜 상사의 행동 유형 ]

 

 


1말과행동을 중간에서끊는다.

 

 

2다른생각을 가진사람에 대해편견이 있다.

 

 

3다른사람의 의견에관심을 갖지않는다.

 

 

4하고싶은 일만하고 귀찮은일은 남에게떠넘긴다.

 

 

5중요한정보를 공유하지않는다.

 

 

6. ‘부탁한다’,‘고맙다’, ‘미안하다같은 말을하지 않는다.

 

 

7사람을 대한다.

 

 

8자기덕에 잘된거라고 부풀려말한다.

 

 

9욕을한다.

 

 

10사람을깎아 내린다.

 

 

 

 그리고 이런 행동 유형과 연구결과들을 바탕으로조직 내에서나쁜 상사 존재 유무를 판단하기 위한 13개의 지표를 개발했습니다.

 

[ BBQ 지표]

 

 


1. 상사가 무례하다.

 

 

2. 동료가 무례하다.

 

 

3. 동료들이 정보와 자원을 공유하지 않는다.

 

 

4. 동료들의 e-mail 내용이 무례하다.

 

 

5. 동료들이 회의나 모임 도중에 e-mail이나문자메세지를 보낸다.

 

 

6. 중역들은 임직원 상호 간의 무례함에 신경 쓰지 않는다.

 

 

7. 함께 일하는 사람들이  업무 의지를 꺾는다.

 

 

8. 동료들은 서로의 얘기를 듣지 않는다.

 

 

9. 함께 일하는 사람들이 말과 행동으로 서로를 하대한다.

 

 

10. 동료들은  덕에 일이 잘됐다 주장한다.

 

 

11. 일하는 사람들이 간섭하지 않고 관심도 없다.

 

 

12. 일이 잘못되면 서로  탓을 한다.

 

 

13. 동료들은 고맙다’, ‘부탁한다’,‘미안하다’ 같은말을 하지않는다.

 

 

 

 지표들 각각에 대해 1점에서7점까지 점수를매긴 ,합산한 결과가조직의 BBQ 지수입니다.

 

 

BBQ 지수는점수대별로 등급이나뉩니다포래스교수는 기본적인3등급으로 구분했습니다. 등급은상황에 따라가변적으로 활용할 있습니다.

 

 


 

[ BBQ 등급]

 

 


1. 무례함이도를넘어건강을해칩니다.(총점55 이상)

 

 

당신은 나쁜 환경에서 일하고 있습니다무례한직장에서 일하면건강도 해치고,능률도 떨어집니다.직장 동료들은어떻게   없더라도 당신 자신은 소중하게 생각해야 합니다활력있고 선의로충만한사람들과어울리시기 바랍니다.항상 공부하고의미 있는업무를 하세요.퇴근 후엔즐거운 일을따로 만드시기바랍니다.

 

 

2. 중간수준으로무례한직장입니다.(28 – 54)

 

 

무례함을 피하느라고 집중이 안되고 당신과 직장의 능률이 오르지 않지만 개선의 여지가 충분히 있습니다.

 

 

3. 좋은직장입니다.(13 – 27)

 

 

축복받았다고 생각하세요.교양 있는직장에 다니고있네요동료들에게항상 감사의표시를 하세요.교양 있고매너 있는회사 생활은분명히 개인과회사 모두에이득이 됩니다.

 

 

 

BBQ 조직문화를 평가할 있는절대적인 기준이  없겠지만, ‘나쁜상사 객관적인 기준을 정립하고자 시도했다는점에서 분명유의미한 것으로보입니다.

 

 

출근하고싶은 조직을만들기 위한첫걸음으로써 BBQ 활용해보세요물론  전에 먼저 내가 나쁜상사 아닌지부터 확인해봐야겠습니다.

 

 


 

출처:

 

 

뉴욕타임즈(http://www.nytimes.com/2015/06/21/opinion/sunday/is-your-boss-mean.html?_r=0)

 

 

중앙선데이 Christine Porath 인터뷰(http://sunday.joins.com/archives/112827

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웨이터의 법칙


지인의 됨됨이를 알고자 할 때.


이 사람이 어떤 류의 사람인지 알고자 할 때.


이 사람이 지위, 재력, 권력, 권위에 다라 사람을 무시하고 판단하는 사람인지 판단할 때...


웨이터의 법칙이 CEO들 사이에서도 인기가 있다고 한다.
























#웨이터의법칙 #CEO의평가 #그사람의품격





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소통의 극대화 - 긍정적 피드백


상사인 관리자 또는 리더와 직원과의 관계를 긍정적으로 풀어가는 방법중에는

커뮤니케이션, 즉 직원과의 소통이 정말 중요하다.


그 좋은 예를 여기서 적고자 한다.





 현장의 이야기


어떤 회사에서 5년간 공장장으로 재직한 톰은 첫 번째 성과평가를 앞두고 있었다. 나는 톰의 상사이자 대표이사인 앤드류의 요청으로 톰의 성과평가를 돕게 되었다. 평가를 위해 톰과 앤드류가 직접 만나기 전, 내가 톰을 따로 만나 그의 자체 평가서를 살펴봤다. 앤드류는 톰에 대한 평가서를 미리 만들지 않고 있다가 내가 회의를 위해 도착할 무렵 막 작성을 마쳤다. 톰이 밖에서 기다리고 있긴 했지만 앤드류의 평가서를 미리 검토하기 위해 회의를 몇 분만 미뤄 달라고 요청했다. 나는 검토를 마친 뒤 미안하지만 약간의 문제가 있으니 회의를 다시 열어야 할 것 같다고 말했다.


톰이 돌아가고 몇 분 후, 앤드류에게 전화를 걸어 혹시 톰이 회사를 그만뒀으면 하는지 물었다. 앤드류는 펄쩍 뛰며 말했다. "당연히 아닙니다. 톰은 가장 우수한 공장장인데요." 나는 만약 성과평가를 예정대로 진행하면 정말 그런 결과가 나올 것 같아 회의 연기를 요청했다고 말했다. 톰은 자신에게 후한 점수를 줬지만 앤드류는 톰을 매우 부정적으로 평가한 상태였다. 가장 뛰어난 공장장에게 왜 그렇게 낮은 점수를 주었는지 묻자. 앤드류는 톰이 최근 성과가 조금 떨어졌길래 정신을 차리라고 그랬을 뿐이라고 했다. 


앤드류에게 물었다. "회사에서 5년 동안 일하면서 한번도 성과평가를 받지 못했다면, 자신에 대해 어떻게 생각할까요?" 그가 답했다. "아마 꽤 잘하고 있다고 생각하겠죠." 정답이었다. 나는 부정적 성과평가를 받고 정신을 차려야 하는 것은 사실 톰이 아니라 앤드류 본인이라고 말했다. 자신의 역할을 제대로 하지 못하는 상사를 둔 죄로 부정적인 평가를 받는다면 톰의 입장에서 억울한 일일 것이다. 게다가 톰이 앤드류의 평가서를 보고 나면 굉장한 모욕감을 느끼고 일에 의욕을 잃은 채 이직을 준비할 것이 확실했다. 나는 이렇게 설명한 후 앤드류에게 평가서를 수정해 달라고 요청했다. 그는 마지못해 최저 점수 몇 개를 조금 올려 주었다.


일주일 후 다시 성과평가 회의가 열렸다. 톰은 조용히 평가서를 읽더니 앤드류를 보고 이렇게 말했다. "이 회사에서 5년을 일했는데, 그 동안 제가 대표님의 기대에 미치지 못했는데 회사에 남아 있는 것이 어떤 의미가 있는지 잘 모르겠다고 말했다. 결국 연봉 인상을 포함한 6개월의 노력 끝에 톰의 업무 의욕을 겨우 되찾을 수 있었다. 관리자가 직원을 존중한다면 정기적으로 피드백을 제공하는 것이 당연하다. 직원이 자신의 성과가 어떤지 추측만 하도록 방치하지 않는 것이다. 관리자의 자리에 있는 독자라면 자신의 팀원 명단을 한번 살펴보자. 아직까지 지속적 능력 향상을 위한 긍정적 피드백을 받지 못한 팀원이 있는가? 그렇다면 성과평가까지 기다릴 것이 아니라 당장 오늘부터 대화를 시작해야 한다.



출처 : 도서 존중하라: 존중 받는 직원이 일을 즐긴다. 중에서


직원을 잘 모르면서 자신의 능력만 믿고 (자만하여) 다 안다고 생각하는 경우가 허다하다.

그래서, 모든 잘못은 직원들에게 있다고 생각하는 사장이나 관리자가 얼마나 많은지...


결과적으로, 자신의 잘 못 때문에 좋은 직원들이나 가능성이 있는 직원들이

다른 곳에서 그 능력을 인정받고 키워나가게 되는 것이다. 


아이가 실수한다고 모른다고 무족건 나쁘다고만 할 것인가? 아니면 바른 길로 나아가도록 가르쳐줄 것인가?


나쁜 관리가다 될 것인가... 아니면 좋은 리더가 될 것인가?

자신이 좋은 리더라고 스스로 칭찬하고 있다면 자만이거나 나쁜 관리자일 가능성이 농후다.


결국, 직원들로부터 마음에서 우러나오는 존경을 받을 수 있어야 좋은 리더라고 할 수 있다.

관리자급 위치에 있다면, 좋은 관리자라도 될 수 있도록 노력해보자.


#존중하라 #긍정적 피드백 #좋은리더 #좋은관리자 #긍정적성과평가 #칭찬 #리더십 #경영





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