천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
게임에서 배운 투자의 지혜
최준철 김민국의 Young Investor  
최준철 VIP투자자문 대표   | 06/14 11:31   |   조회 6773        


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[머니투데이]꿈 많던 대학교 1학년 시절 나의 시간을 모두 빼앗아가고 학점을 황폐하게 만들어 버린 주범이 두 가지 있었다. 하나는 주식투자였고 다른 하나는 ‘캐피탈리즘’이라는 게임이었다. 낮에는 기업분석을 포함해 주식투자를 하고 밤에는 캐피탈리즘에 몰두하다 보면 어느새 하루가 다 지나가 있는 식이었다.

캐피탈리즘은 최초의 경영 시뮬레이션 게임이다. 회사를 세워서 제품을 만든 뒤 이를 팔아 이윤을 내고 사업을 이어나가는 방식으로 진행된다. 실제와 상당히 유사하게 설계가 되어 있는데 게임 내에 주식시장도 있어 주식투자도 할 수 있다. 부호 순위에 브루나이 국왕, 워렌 버핏, 빌 게이츠 등이 올라 있는데 나의 주식 가치를 올려서 이들을 제치는 재미도 쏠쏠하다.

사업과 투자 이 둘을 사랑하는 나에게 이 게임은 뿌리칠 수 없는 유혹이었다.(나중에는 2탄까지 나왔다) 너무 이 게임에 빠져 지낸 나머지 게임에서 이기는 방식을 완전히 습득해버렸다. 당시에 프로 게이머가 있었다면 캐피탈리즘 프로 게이머로 나갔을런지도 모른다. 사실 거의 모든 게임이 그렇지만 정형화된 패턴에서 이기는 방식을 다 알고 나면 허탈해진다. 나도 마찬가지였다. 정작 세계 최고 부호 자리에 오르고 나니 이 게임에 바친 시간이 아까웠다. 그러나 돌아보면 그 게임은 사업을 보는 시각, 자산을 보는 시각 그리고 부자가 되는 게임의 룰에 대해 기초적인 토대를 마련해준 게 아닌가 싶다.


캐피탈리즘에서 승리자가 되려면 다음과 같은 순서를 따라야 한다. 먼저 아무도 하지 않는 사업으로 진출해야 한다. 특히 항구로 수입품이 들어오는데 수입품과 겹치는 사업을 하면 십중팔구 망한다. 내가 제품 가격을 마음대로 올릴 수 없는 상태에서 시간이 지나면 지날수록 비용이 증가하기 때문에 적자가 나버린다. 이렇게 사업을 통해서 번 돈으로 내 회사의 주식을 사서 지분을 올려야 한다. 참고로 현실을 생각하고 부동산을 사면 절대 큰 돈을 벌지 못한다. 게임 내에서는 부동산 상승율이 인플레이션을 못 쫓아갈 뿐 아니라 시간이 지나면서 낡아져서 가치가 하락한다. 내 건물을 화면에서 보면 뿌듯한데 정작 수익률은 별로 나오지 않는다. 캐피탈리즘에서는 주가가 이익에 비례해서 가기 때문에 장기적으로 주식이 최고의 자산이다.

사업체가 계속 돈을 벌어내면 한시라도 빨리 사업을 잘 하는 경쟁자들의 주식을 사들여야 한다. 지속적으로 사들이다 보면 지분율이 높아져 합병을 할 수 있게 된다. 여기까지 가면 독점적 이익을 얻을 수 있는 단계로 접어든다. 모든 땅이 나의 회사로 뒤덮어지면 제품가를 일제히 인상한다. 폭발적인 순이익과 함께 현금이 넘쳐난다. 이 풍부한 현금으로 자사주를 사들여야 한다. 게임에서는 자사주 매입이 곧 자사주 소각이므로 내 지분율이 늘어나고 주당순이익이 증가해 주가가 올라가게 된다. 세계 최고의 부호가 되기 위해서는 지분가치를 늘이는 길 밖에 없다. 워렌 버핏이나 빌 게이츠나 결국 그들 재산의 대부분은 자기 회사의 지분이다.

이렇게 캐피탈리즘의 승자가 되는 방법을 보면 경쟁, 독점이익, 자사주매입소각 등이 모두 포함되어 있음을 알 수 있다. 놀랍게도 워렌 버핏이 항상 얘기하는 가치투자자의 키포인트들이다. 게다가 그가 부를 쌓아온 방식이랑 매우 유사하다.

게임에서 나의 회사가 이런 방식을 통해 결국 최후의 승자가 되고 나면 항상 처음 시작할 때부터 끝날 때까지 내 회사의 주식을 보유하고 있는 투자자가 있다. 이 사람(컴퓨터)은 아무것도 한 것이 없는데 떡 하니 세계 부호 순위에 올라가 있다. 물론 대주주인 나보다는 한참이나 낮은 순위다. 하지만 단지 그는 게임의 룰을 정확하고 이해하고 있는 CEO인 내가 경영하는 기업을 골라내고 지분을 장기적으로 들고 있는 것만으로 거부가 된 셈이다. 단지 게임에서만 일어날 수 있는 얘기라고 생각하는가?
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슬럼프? 골프채 잡는 법부터 다시 시작하라


(예병일의 경제노트, 2004.6.28)

이건희 회장의 경영철학에서 '골프'는 빼놓을 수 없는 키워드다.

골프, 야구, 럭비는 삼성의 3대 스포츠로 그는 골프에서는 룰과 에티켓, 그리고 자율을, 야구에서는 스타플레이어와 캐처의 정신을, 럭비에서는 투지를 배워야 한다는 생각을 갖고 있다.

"드라이버가 250야드 나가는 사람이 10야드 더 내려면 근육이나 손목의 힘, 그리고 목 힘이 달라져야 한다.
아이언을 처음 치는 사람이 50야드 내려면 아주 쉽지만, 150야드에서 160야드로 10야드 더 보내기란 제로에서 100야드 보내는 것보다 더 힘들다."

기업이나 개인이 한계를 극복하려면 총체적인 개혁이 이뤄져야 한다는 의미의 말이었다.
그는 과거에 대한 부정 없이는 개선도 없는 법이라며 프로 골퍼들이 슬럼프에 빠지면 골프채 잡는 법부터 시작하는 것도 바로 이런 이유 때문이라고 했다.

이 회장은 또 골프 스윙을 할 때 힘을 빼는 게 얼마나 중요한지를 늘 강조한다.
그 말에는 '유연한 조직'이 성공한다는 의미도 담겨있다.


강덕영 등의 '경영은 도전이다' 중에서 (매일경제신문사, 173p)







프로 골퍼들은 슬럼프에 빠지면 골프채 잡는 법부터 다시 시작한다고 합니다.
'기본'을 다시 챙겨본다는 의미, '초심'으로 돌아간다는 의미이겠지요.

이승엽 선수가 성적이 좋지 않으면 기본 배팅 연습을 할 것이고, 허재 선수가 경기가 잘 안풀리면 고등학생 때로 돌아가 자유투 연습을 할 것입니다.

이는 운동선수 뿐아니라, 직장인이나 학생에게도 해당될 겁니다.
슬럼프에 빠진 영업맨이라면, 처음 고객에게 물건을 판매했을 때의 떨림과 정성을 떠올려보며, 그 때의 모습으로 돌아가면 좋겠습니다.
영어 성적이 나빠진 학생이라면 내가 처음 정복했던 영문법 책을 다시 펴보는 것도 좋겠지요.

슬럼프는 아니더라도, 열심히 해서 2등까지는 올라왔는데 아무리 노력해도 1등까지는 못되는 그런 상황이라면, 이 역시 기본으로 돌아가야 해법이 나옵니다.

이건희 삼성 회장의 말 대로, 아이언을 처음 치는 사람이 50야드를 내는 것은 어렵지 않지만, 150야드에서 160야드로 10야드 더 보내는 것은 정말 힘든 일이기 때문입니다.

이건희 회장은 "10야드를 더 내려면 근육이나 손목의 힘, 그리고 목 힘이 달라져야 한다"고 말합니다.
진정 자신의 한계를 극복하려면, 기본에서 시작되는 '근본적인 변화'가 필요하다는 얘깁니다.

슬럼프에 빠지면 골프채 잡는 법부터 다시 시작하는 멋진 프로 골퍼를 떠올리며, 오늘 나의 '기본'을, 나의 '초심'을 생각합니다.


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[고평석의 비즈니스 게임] 험악한 인상의 김 대리도 우리 회사에는 소중하다
저자: 고평석 |  날짜:2004년 12월 02일  


많은 사람들이 자신과 비슷한 생각을 하는 사람들과 일을 하고 싶어한다. 나이가 들수록, 직급이 올라갈수록 이런 심리는 더욱 강화된다. 심지어는 자기 사람들을 만들어 정치 세력화하는 경우도 있다.

그런 사람들이 회사 내에 깊이 자리잡을 때 결국 회사에 위기가 찾아오게 된다. 회사의 발전을 위해서는 다양한 사람들이 필요하기 때문이다. 그것은 회사가 다양성을 지닌 사회에서 영리활동을 벌이는 단체이기 때문이다. 한가지 성향의 사람들이 회사를 이끌어간다면 머지 않아 그 회사는 문을 닫아야 함은 자명하다.

한 회사 소프트웨어 개발 회사 대표를 만났다. 5년 넘게 회사에 수익이 제대로 발생하지 않고 있어, 고생을 하고 있는 모습이 역력했다. 힘들어 보였지만, 그래도 회사 경영을 통해 꽤 많은 배움을 얻었다고 했다.

그 배움 중 한 가지는 “역시 개발자들은 적어도 명문 대학 석사 정도는 나와야 한다”는 것이었다 한다. 물론 수많은 시행착오를 거쳐 얻은 결론이라 뭐라 반박할 수는 없었다. 그러나, 적어도 인재에 대한 편협한 사고나 선입견이 그 동안 상당 부분 회사의 발전을 가로막아 왔음을 엿볼 수 있었다.

특히 능력이 아닌 서류로 모든 판단을 내리겠다는 생각은 위험할 수 밖에 없다. 얼마나 다양하지 않은 사람들만 그 회사에 모여 있겠는가?

예전 일본의 전국 시대에 있었던 일이다. 그 시대 유명한 무장인 호리 히데마사에게는 가신이 있었다. 그런데, 그 가신은 매우 인상이 안 좋게 생겨서 보기만해도 주위 사람들 기분이 우울해질 정도였다고 한다. 보다 못한 측근이 호리 히데마사에게 간청을 했다.

“주군이 그런 사람을 곁에 두고 있는 것이 이해가 안 됩니다. 사람들도 다들 이해를 못하고 있습니다. 곁에 두지 마시지요.”

“자네 말들이 옳긴 하네. 그러나 그 사람이 상가를 찾아가 조문을 하거나, 법률 문제를 해결할 때는 가장 잘 어울린다고 생각하네. 어떤 사람이든 활용하기에 따라 다른 법이지, 여러 종류의 인재를 등용하는 것이 그래도 중요하네.”

호리 히데마사도 역시 그 부하에 대해 인상이 좋지 않다고 생각했으나, 그 단점을 최대한 장점으로 살려 주었던 것이다. 어떤 조직이든 꼭 필요한 사람이 따로 있는 것은 아니다. 반드시 어떤 능력을 가진 사람이 필요한 것이 아니라, 그 일에 맞는 적당한 사람을 적절히 배치해 줄 수 있는 지혜가 필요한 것이다. 이러한 지혜가 호리 히데마사에게는 있었던 것이다.

사실 많은 경우에 사람들은 남의 핑계를 대곤 한다. 사장들은 회사에 일들이 제대로 진행이 안 되면 직원의 능력이 안 되어서라고 한다. 중간 관리자들은 어떤 일이 마무리가 지어지질 않으면 부하 직원이 말을 잘 안 들어서라고 한다.

그리고 직원들은 능률을 올리고 싶은데, 같이 일하는 팀원이 내 마음 같지 않아서 그렇게 못하겠다고 한다. 많은 경우에 일이 잘 안 되는 것은 남 때문이다. 그리고 회사에 있어야 할 사람과 없어도 되는 사람을 마음 속으로 나누어 본다. 물론 자신은 회사에 꼭 필요한 사람으로 늘 분류를 한다.

그러나 실제로 회사에는 각양각색의 사람들이 필요하다. 내가 못하는 일을 나와 비슷한 사람은 역시 못한다. 생각도 마찬가지일 것이다. 하지만, 나와 스타일이 다른 사람은 내가 못하는 일, 그리고 내가 싫어하는 일을 잘 할 확률이 높다. 그만큼 회사에는 내가 생각하는 것만큼 실제로 필요 없는 사람이 많지는 않다. (물론 사람을 적재적소에 잘 쓰느냐의 문제와는 별개이다)

이제부터 나와 생각이 다르다고 거부하지 말자. 어디에 쓸모가 있을까 궁금해 하지도 말자. 다른 사람이 나에 대해 그런 생각을 한다면 나 역시 이해가 되겠는가? 회사에는 분명 꼭 필요한 다양한 사람들이 있다는 사실만 명심하자.

태산불사토양(泰山不辭土壤) : 태산은 작은 흙덩이도 사양하지 않는다. 즉, 큰 인물은 사소한 의견이나 인물도 잘 수용해서 큰 일을 이룬다. –사기-


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[머니북스]1등 남편과 1등 아내가 만나면(종합)
김재영 기자, 이학렬 기자 | 12/17 08:50 |

기차 역이나 지하보도를 걷다보면 흔히 볼 수 있는 노숙자들. 누추한 옷과 씻지 않은 몸에서 나는 냄새보다 고약한 건 그들에게서 희망이란 단어를 찾기가 어렵다는 것일지 모른다. 그들은 전혀 회생이 불가능한 애물단지에 불과할까? 그들이 희망이라는 옷으로 갈아 입고 '사회인'으로 다시 돌아오는 건 애당초 글렀을까?

대기업 인력개발실에서 근무하는 젊은 직장인 신일철씨는 자신이 직접 겪었던 실화를 바탕으로 `부자 신사와 달걀 하나`(위즈덤하우스 펴냄)를 펴냈다. 서울역 노숙자 한 명이 신씨가 소개해준 부자를 만나 새 인생을 시작하며 자신도 부자가 돼가는 과정을 우화 형태로 풀어썼다. 신씨는 "사는 게 힘들다고 투정하고 포기할 게 아니라, 실낱같은 기회라도 가능성을 찾아 도전하는 용기가 필요하다는 것과 함께, 우리 사회가 그런 사람들을 위해 기회를 마련하는 게 반드시 필요하다는 얘기를 전하고 싶었다"고 출판 동기를 밝힌다.

"돈이 아니라 돈을 벌어다줄 사람을 사모으라". "어렵다고 핸드폰이나 컴퓨터를 없앨게 아니라 사용료 이상을 뽑아내려는 생각이 더 중요하다". 책 곳곳에 나오는 부자의 충고는 맛 좋은 김장 침치의 양념 이상이다.

일본에서 잘 나가는 세일즈 매니저이자 경영컨설턴트인 이시하라 아키라가 권하는 `기절할 정도로 돈을 버는 절대법칙`(문이당 펴냄) 가운데 하나는 "매일 돈을 잘 번다고 떠든다"이다. 그래야 돈버는 일 자체가 즐거워지고, 두뇌 회전도 잘돼 생산성이 높아진다는 것. 저자가 소개하는 50여가지의 돈 잘버는 절대법칙에는 '업계를 제패하려면 장벽을 만들라' 든가, '목표는 적당히 세울수록 좋다', '마법의 문구를 만들어라' 등 관심이 가는 대목이 많다. 이 책은 저자가 20여년 가까이 세일즈 매니저로 활동하면서 터득한 성공한 회사들의 비결을 전하고 있는 마케팅 분야의 책이다. 그러나 꼭 기업 경영이 아니라도 돈을 버는데 관심이 있는 사람이라면 흥미롭게 읽어보고 적용해볼 만하다.

`그 많던 돈은 다 어디로 갔을까?`(청년정신 펴냄)의 저자 수즈 오만은 자신에게 충실한 것이 돈을 버는 첫번째 법칙이라고 강조한다. 저자는 특히 자녀들의 교육비를 대기 위해서 모기지론이나 은퇴연금으로 대출을 받는 것은 반드시 피하라고 말한다. 어렵게 공부한 사람이 성공하지 못했다는 증거도 없을 뿐더러, 자녀 교육비를 대느라 자신의 재정 상태가 망가지면 종국에는 자녀에게 상처를 준다는 것이다. 그보다는 자녀와 집안의 형편에 대해 얘기하고 같이 재정적인 노력을 하는 자세가 필요하다. 자녀가 어렸을 때부터 경제적 자립에 대해 생각하게 되는 효과가 있고, 부모 역시 나중에 "내가 너를 어떻게 키웠는데"라는 소리를 하지 않게 된다.

재테크 전문가로 활동해온 박낙규 제이리치 대표는 저서 `1등 남편 1등 아내`(해바라기 펴냄)에서 불쑥 '가족'이라는 테마를 꺼냈다. 가족이 합심, 똘똘뭉쳐 자신의 역할에 충실한 재테크를 하다보면 평범한 가족도 부자가 될 수 있다는 것. 부자가 되는 목표도 자신과 가족의 행복이 전제되지 않는다면 무슨 의미가 있는지 되묻는다. 대다수 사람들이 재테크의 1차 목표를 '내 집 마련'에 두는 것은 가족에 대한 사랑과 안정이 바로 재테크의 목표이자, 성공으로 가는 길이라는 반증이라고 박 대표는 강조한다.
박 대표는 "이제 재테크는 가장 혼자가 아닌, 가족 전체가 해야하는 시대"라며 "온 가족이 함께 해야 진정한 행복을 느낄 수 있다"고 말한다. '리치'네라는 가상의 가족을 내세워 자칫 딱딱하기 쉬운 재테크 정보와 잘 버무려놓은 덕분에 읽어나가는데 무리가 없다. 아직까지 한번도 가족의 재정상태에 관한 가족 회의를 열어본 적이 없다면 리치네 가족이 한달에 한번씩 여는 가족회의를 엿보는 것도 흥미로울 것 같다.

남들이 다 할 수 있는 것, 남들과 비슷한 가치를 제공해서는 선도기업이 될 수 없다. `마켓 리더의 전략`(마이클 트레이시, 프레드 워어시마 공저)은 선도기업이 되기 위한 3가지 전략을 인텔 등의 사례와 함께 제시한다. 운영상의 탁월, 제품 리더십, 고객 밀착 전략이 그것이다. 각각의 전략별로 신입사원 채용, 조직문화 등 운영의 핵심적인 사항이 제시된다. 3가지 전략의 공통점은 "항상 고객에게 새로운 가치, 더 나은 가치를 주어야 한다"는 것이다.



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스스로를 버려 변화를 선도한 마이크로소프트


(예병일의 경제노트, 2005.1.7)

마이크로소프트는 도스(DOS)가 이루어 낸 회사라고 불린다. MS-DOS는 마이크로소프트의 초창기에 빌 게이츠에게 수익의 대부분을 창출해 준 황금알을 낳는 거위였다. 최소한도의 광고나 개발비도 필요하지 않았으니 그야말로 팔리는대로 순이익만 남았다.

그러나 현재는 더 이상 MS-DOS를 팔지 않는다. 과연 누가 마이크로소프트에 막대한 이익을 가져다 주었던 MS-DOS를 무용지물로 만들었단 말인가?

장본인은 다름 아닌 마이크로소프트 자신이었다. 그것도 의도적으로...


데이비드 티렌의 '빌 게이츠 따라잡기' 중에서 (FKI미디어, 50p)


자기 자신의 한 부분을 버리기란 쉽지 않습니다. 나쁜 것도 버리기가 힘든데, 좋은 것, 나에게 커다란 이익을 가져다주는 것을 버리기란 정말 쉽지 않습니다.

마이크로소프트는 MS-DOS가 시장을 석권하자, 어떻게 하면 더 좋은 제품을 개발해서 그 MS-DOS를 '파괴'할 수 있을지 연구하기 시작했습니다. 그리고 윈도로 자신의 MS-DOS를 죽이고 다시 시장을 장악했습니다.
마이크로소프트는 "내가 MS-DOS를 죽이지 않았다면, 다른 누군가가 MS-DOS를 죽였을 것이다"라고 생각했다고 합니다.

하지만 많은 기업들이 스스로를 버리지 못해, 변화를 선도하지 못하고 결국 실패하고 맙니다. 변화의 속도가 더욱 빨라지고 있는 요즘 시대에는 이런 현상이 자주 발생합니다.

스스로를 버려 변화를 선도하는 건 개인의 자기경영에서도 정말 중요한 일입니다.


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[경영/리더십] 보고 잘하는 사람이 일도 잘한다



 

보고 잘하는 사람이 일도 잘한다
[직장생활행동법칙(42)]결론부터, 자신감을 가지고, 중간보고 등…

필명=처음같이  | 12/04


직장생활에서 가장 많이 해야 하면서 가장 중요한 일 중의 하나가 보고다. 보고는 직장 커뮤니케이션의 처음이자 끝이라고 해도 과언이 아닐 정도다.

보고를 잘하는 사람은 작은 일로도 크게 칭찬을 받고 어려운 일에도 문제가 생길 가능성이 작다.

반면에, 보고를 잘하지 못하는 사람은 큰 일을 잘해 놓고도 별로 칭찬을 받지 못할 뿐만 아니라 작은 실수에 대해서는 크게 꾸지람을 받기도 한다.

인생에서 말 한 마디로 천냥빚을 갚는다면 직장에서는 보고 한 마디가 그 사람에 대한 평가를 좌지우지한다고 할 수 있다.

그렇다면 어떻게 보고를 해야 보고를 잘하는 것일까. 100% 정해진 답은 없을 것이다. 보고 받는 사람이 누구냐, 보고의 내용이 무엇이냐, 보고하는 시간이 얼마나 되느냐에 따라 보고의 방식이 달라져야 함은 당연하다.

또 문서로 보고하느냐, 구두로 보고하느냐, 프레젠테이션을 하느냐에 따라 보고의 분량과 초점과 방식이 달라지기도 한다. 하지만 어떤 식의 보고이든지 몇 가지 대체적인 원칙은 세울 수 있을 듯하다.

먼저, 최종 보고 이전에 중간 보고를 반드시 해야 한다. 단시간에 처리되는 일이라면 모르되 며칠 이상의 시간이 소요되는 일에 대해서는 반드시 중간 보고를 하는 것이 좋다.

일에 문제가 있으면 당연히 그 문제점에 대해 신속하게 보고해야 사고를 미연에 방지할 수 있고, 일이 잘 되고 있더라고 보고 받는 사람 입장에서 궁금해 할 수 있으므로 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다.

또 중간 보고가 중요한 것은 중간에 보고를 하다 보면 자신이 미처 발견하지 못했던 문제점을 보고 받는 사람이 발견할 수 있기 때문이다. 그로 인해 약간의 핀잔을 들을 수도 있겠으나 그런 걸 두려워해서는 안 된다.

오히려 그로 인해 보고할 시기에 생길 수 있는 문제점 하나가 해결되었다는 사실에 기뻐해야 할 것이다. 그리고 상사 입장에서는 직위가 높을수록 일의 가짓수가 기하급수적으로 늘어나기 때문에 알아서 중간에 보고해주는 부하직원만큼 믿음직한 직원도 없다.

두번째, 보고를 할 때는 자신감을 가지고 결론부터 명확하게 얘기하는 것이 중요하다. 보고 사항에 대해 결론이 나지 않았다면, 보고를 받는 사람에게 미리 양해를 구하고 보고 시기를 늦추어야 한다.

그리고 자신이 최선을 다해 노력했음에도 알 수 없는 부분이라면 보고받는 사람에게 물어봐야 하며, 묻는 것을 두려워해서는 안 된다. 창피할 수도 있고 핀잔을 들을 수도 있지만, 그렇게 미리 작은 매를 맞는 것이 나중에 큰 매를 맞는 것보다 낫다.

세번째, 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향해야 한다. 여기서 완벽한 보고란 말 그대로 완벽하다는 의미가 아니라 '보고를 위한 보고'를 칭한다. 보고를 받다보면 이런 경우가 있다. 보고 내용 자체는 완벽한데, 현실성은 없는 것이다.

현실성이 없다는 건 억지로 꿰맞췄다는 것이고 깊이 생각하지 않았다는 것이다. 사실 완벽한 보고란 있을 수 없다. 어떤 일의 세부적인 측면에서는 항상 한 두 가지 문제점이 있게 마련이다.

그러한 문제점은 피하거나 숨기려 하지 말고 정확하게 표현해야 한다. 그렇게 하는 것이 사고를 미연에 방지할 수 있다. 나중에 숨겨 두었던 문제가 불거지면 만회하기 어려운 상황이 될 수도 있다는 걸 명심해야 한다.

네번째, 보고는 될 수 있는 한 간명해야 한다. 갈수록 직장인들이 처리해야 할 일의 가짓수는 늘어나고, 주5일이다 뭐다 해서 일할 시간은 줄어들고 있다. 이런 상황에서 시간은 금쪽과 같다.

보고의 성격에 따라 보고하는 시간도 달라지겠지만, 어쨌든 보고 시간을 최대한 줄이는 것은 업무 효율을 위해서도 중요하다. 보고가 간명하면 보고하는 사람 입장에서도, 보고받는 사람 입장에서도 시간이 절약되기 때문에 두 배로 시간을 버는 것이다.

다섯번째, 보고 사안에 대한 문제점에 대해서는 항상 대안을 마련하는 것이 중요하다. 보고를 단순히 현상에 대한 설명으로 생각하는 사람들이 많은데, 그 생각은 대단히 심각한 착각이다. 모든 보고란 기본적으로 어떤 일에 대한 분석이 아니라, 해결 방안임을 알아야 한다.

그리고 직장에서 중요한 것은 생각이 아니라 행동(실행)이다. 행동을 담보할 수 없는 생각은, 과장하자면 쓸모 없는 것이라고도 할 수 있다. 따라서 보고 시에 문제가 있을 수 있는 사안에 대해서는 항상 대안을 마련해 두어야 한다.

상사 입장에서는 사실 그 점이 부하직원을 평가하는 가장 중요한 잣대이기도 하다. 대안 제시 능력이 평범한 중요한 직원과 유능한 직원을 가르는 기준인 것이다.
앞서 얘기한 내용을 요약하면 아래와 같다.

<보고할 때 유념해야 할 사항>
- 진행 상황에 대한 중간 보고를 잊지 않는다
- 자신감을 가지고 결론을 명확하게 얘기한다.
- 결론이 명확하지 않을 경우 시간을 확보한다.
- 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향한다.
- 간명하게 설명하고 질문에 대해서만 상세하게 얘기한다.
- 문제점에 대한 대안을 제시한다.
- 보고 시기를 어기지 않는다.
- 보고 준비가 충분치 않을 경우 미리 일정을 조정한다.
- 문제가 생겼을 때는 숨기지 말고 빠르게 보고한다.

(출처: http://blog.naver.com/sonlover.do)
쌈꼬쪼려 소백촌닭

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[경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법




똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글
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[경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언




현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.


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[경영/리더십] 부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은




부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[사람&경영] 권위주의는 커뮤니케이션을 방해한다

출처: 한근태 한스컨설팅 대표 | 06/05/10
한 동안 비행기 사고가 잦았던 때가 있었다. 비행기의 노후, 기상의 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등 여러 가지 것들이 원인으로 제기되었다.

그 중에서도 기장과 부기장 사이의 커뮤니케이션 부재가 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 상호 보완을 하는 동시에 상호 견제를 하는 역할이다.

한 사람이 사고 시에 다른 한 사람이 그 일을 대행하기 때문에 같은 식사를 하지 못하게까지 한다. 또 한 사람이 무리한 비행을 하는 것을 다른 사람이 견제하는 역할도 한다.

하지만 두 사람 사이가 상하관계로 정의되면 할 말을 제대로 못하고 독주하면서 위험이 높아진다.

그런데 사관학교 선후배 사이가 많은 현실에서 이는 말처럼 쉬운 일이 아니었다. 뻔히 기장이 무리하고 있다는 사실을 느끼지만 후배인 부기장은 감히 얘기를 못 꺼냈고 이것이 사고로 연결되었다는 것이다.

부인이 바람 핀 사실을 가장 늦게 아는 사람이 누구라고 생각하는가. 바로 남편이다. 회사의 고질적인 문제점을 제일 모르는 사람은 누구인가. 바로 사장이다. 조직의 정점에 있는 이들이 가장 늦게 정보를 안다는 사실은 아이러니하다. 이들의 잘못일수도 있지만 이들이 가진 위치와 권위가 정보 단절을 만들기 때문이다. 그런 의미에서 권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다.

카리스마 넘치는 리더는 상대를 제압하는 카리스마의 대가로 커뮤니케이션 단절을 경험해야 한다. 자신감 넘치는 목소리, 뻣뻣한 어깨, 상대를 기죽게 하는 눈빛 앞에서 많은 사람들은 작아지는 자신을 발견한다. 당연히 할 얘기를 못하고, 해야 할 말도 못한다.

그저 상대가 원하는 말이 무언지, 상대가 싫어할 말이 무언지를 파악하여 가능한 심기를 건드리지 않고 이야기 하는 것을 목표로 한다. 당연히 솔직함은 없다. 사실을 사실대로 이야기하기는 더욱 쉽지 않다. 이는 집안에서도 마찬가지이다. 집안에서 파워가 강한 가장일수록 모든 정보에서 제외된다.

무게를 잡고 늘 가족을 야단치고 호통치면서 통제하는 것을 업으로 하는 가장은 그 정도가 더욱 심하다. 그런 집안에는 두 종류의 커뮤니케이션 통로가 존재한다. 가장이 있을 때와 없을 때가 그것이다. 가장이 있을 때는 별로 이야기를 하지 않고 하더라도 의례적인 이야기들이 오고 간다.

하지만 가장이 없을 때는 솔직한 얘기들이 오고 간다. 마음 속 이야기도 나오고, 실수한 얘기와 고민거리도 자연스럽게 나온다. 그렇기 때문에 모든 가족이 알고 있는 사실을 가장만이 모르는 경우가 흔하다.

리더십은 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 없이 리더십 발휘는 불가능하다. 커뮤니케이션은 몸의 혈액순환 같은 것이다. 혈액이 돌지 않는데 건강할 수 없듯이 좋은 아이디어와 비전이 있어도 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 생산성 높은 조직을 만들 수 없다.

권위주의 냄새가 나는 조직이 있다. 임원전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 앉는 자리가 정해져 있는 조직도 그렇다. 사람들의 얼굴이 굳어 있고, 걸을 때 어깨가 굳어 있는 사람이 많은 곳도 그렇다. 이런 조직에서는 틀림없이 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다.

권위주의가 판을 치고 관료주의가 무럭무럭 자라고 있는 조직이다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서이익을 중요시하고, 예전 방식을 고집하고 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내고 혁신적인 사람을 왕따 시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세하는 것이 관료주의이다.

관료주의와 권위주의는 커뮤니케이션을 막는 암적 존재이다. 이를 없애지 않고는 조직의 생산성을 올릴 수 없다. 장마철에 옷장 안에 쌓아둔 이불에서 나는 곰팡이 냄새를 없애기 위해서는 옷장 문을 열고, 이불을 털고, 햇빛에 말려야 한다. 조직에서 이런 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다.

숨어있는 문제점, 움츠려 드는 사람을 밖으로 표출시켜야 한다. 활발한 커뮤니케이션이 일어나게끔 분위기를 만드는 것, 사람들에게 좋은 질문을 던져 생각을 자극하는 것, 이를 통해 피가 활발히 돌게 함으로서 관료주의의 텃밭을 제거하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다. (서울과학종합대학원 교수)


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[광고/마케팅] 키워드로 본 광고이야기 - 체취



[키워드로 본 광고이야기] 체취

가장 좋은 향수는 사랑하는 사람의 체취가 아닐까요? 사랑스러운 아기에게서 나는 체취를 맡으며 어머니는 한없는 행복감을 느낍니다. 아기도 마찬가지. 어머니의 품에서 나는 체취를 맡으며 성장하고 평생 그 체취를 그리워하게 됩니다. 어머니의 기억은 어쩌면 시각이나 청각보다 후각에 더 많이 의존하는 건지도 모를 일입니다.

제 어머니가 돌아가신 지 10년이 다 되었습니다. 그러나 나는 아직도 어머니의 체취를 기억하고 있습니다. 구수하고 달콤하던 그 체취가 아직도 코끝과 두뇌의 한 부분에 남아 있으니까요. 어머니의 묘에 가서 괜히 코를 킁킁거린 적도 있습니다.

나폴레옹(Napoleon Bonaparte)은 6살 연상의 부인이었던 조세핀의 은밀한 곳의 체취를 무척 좋아했다고 합니다. 부하들이 잠든 나폴레옹을 깨우기 위해서 조세핀의 체취와 비슷한 치즈를 그의 코에 갖다 대었다는 일화도 있습니다. 비록 나폴레옹과 조세핀은 이혼했지만 그가 52세의 나이로 죽는 순간에 조세핀을 불렀다는 이야기가 전해지는 걸 보면 나폴레옹은 후각을 자극했던 그녀를 평생 잊지 못했던 것은 아닐까요?

인간의 체취를 자극하는 상품이 향수입니다. 보통 향수는 여성들이 자신의 매력을 발산하고 이성을 매혹하기 위한 수단으로 종종 사용하고 있죠. 우리 옛 여인들은 사향노루의 향낭에서 채취한 사향을 주머니에 담아 몸에 지니고 다녔다고 합니다. 향수가 없던 시절엔 여인들이 사향노루의 향낭 자체를 통째로 가지고 다님으로써 몸에서 향기를 풍겼다고 하는데, 이 사향을 정제한 것이 무스크(musk)향입니다. 이 신비로운 향기는 사향노루가 암컷을 불러들이기 위해 발산하는 것입니다. 요즘엔 남자도 향수를 많이 쓰니 후각적으로는 남녀평등이 이루어졌다고 할까요?

그런데 후각적 자극도 상상을 겸비하면 더욱 효과적입니다. 마릴린 먼로가 잘 때는 옷을 다 벗고 오직 샤넬 No.5 한 방울을 뿌리고 잔다고 하여 뭇 남성들에게 엄청난 성적 상상력을 자극한 것은 유명한 이야기입니다.



크리스찬 디오르의 향수에 쁘아종(Poison)이란 이름을 가진 것이 있습니다. 독(毒)이라는 의미를 가진 이름이니 이걸 뿌리면 남자들이 껌뻑 죽는다는 걸까요? 요즘은 조금 부드러운 땅드르 쁘아종(Tender Poison)을 많이 쓴다고 하더군요. 사랑하는 사람이 있다면, 아니 없어도 좋습니다. 기분이 우울할 때는 향수를 가볍게 한 방울 쓰는 것도 괜찮은 방법입니다. 저도 향수를 좋아해서(모으는 걸 더 좋아합니다만) 갖고 있는 향수가 수십 병 있습니다.

그러나 이것만은 잊지 마십시오. 사랑하는 사람의 체취가 가장 좋은 향수라는 걸! 플라우투스는 이렇게 말했습니다. ‘여자에게서 가장 좋은 냄새가 나는 때는 아무 향수도 뿌리지 않는 때이다’

출처: 예병일의 경제노트
저자: 최병광 |  날짜: 2005년 01월 24일   
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[경영/리더십] 효과적 업무 지시와 커뮤니케이션




팀원들과 멀어져 가는 팀장
예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.”
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.”
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

출처 : [타워스페린의 HR스쿨] 18호(2008.10.01)
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[경영/조직] 직장에서 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현



직장에서 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현


이준영(트레이스존 대표)2005/09/08  


직장 생활하면서 알게 모르게 우리는 조직 생활에 익숙해지고, 그 문화를 받아들이기 시작하면서 자신의 기준을 만들어갈 수 있다. 조직 생활에서 은연 중 부딪치는 다양한 은유적인 표현들은 우리의 생활을 되돌아보게 하는 표식자이기도 하다. 여기 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현 속에서 자신의 바로미터를 되돌아보자.

대략 천 오백 년 전쯤 삼국 시대, 백제에는 은유의 달인이라 불리는 청월이라는 자가 있었다. 그는 무슨 말을 하든 원래 그대로 의미를 전달하는 것은 배운 자가 할 바가 아니라 생각하는 사람이었다. 하늘이 맑다고 하면 될 것을 “천하의 구름이 저 산 허리에 다 묶여 있으니 하늘에 남아 있는 것이 없도다” 라고 그럴싸하게 내뱉고는 어리둥절해하는 사람들을 향해 호탕한 듯 웃음을 날리곤 했다. 그럭저럭 시구나 던져주며 입에 풀칠하고 살던 청월은 어느 날 큰 사건에 연루되어 목이 달아날 처지에 놓이게 생겼다. 관아에 끌려가 관리 앞에서 마지막으로 자신의 결백을 증언하게 되었다. 말 한 마디에 목숨이 달렸으니 온갖 기예를 다 동원하여 자신을 변호하기에 가장 그럴싸한 미사여구와 비유와 은유를 사용하여 결백을 주장했다. 뜨거운 차 한잔을 다 마실 동안 그는 등에 땀이 솟도록 자신을 변호했다. 마침내, 청월의 이야기가 다 끝나자 관리가 명했다, 

“무슨 말인 지 하나도 알아 들을 수 없으니… 저 놈의 목을 쳐라!”

은유적 표현이 발달한 사회일수록 사회의 변화는 더디고 보수적인 편이라고 한다. 조직도 이와 비슷하다. 애초에 5명이 시작한 벤처 기업에서 은유적 표현 따위가 어디 있으랴. 배고프면 한 사람이 밥 먹자고 외치면 모두 따라 나선다. 일이 힘들면 힘들어 죽겠다고 이야기하고 무단 결근을 하기도 한다. 월급을 못 줄 것 같으면 사장이 직원들 다 모아놓고 소주 한 잔씩 따라 주며 이번은 모두 견디자고 이야기하기도 한다. 

그런데 운 좋게 회사가 망하지 않아 연혁이 쌓여가고 매출이 안정화되고 새로운 직원들도 늘어가면 슬슬 은유적 표현, 회사에서만 혹은 그 조직이나 몇몇 사람들만 사용하는 그런 표현이 생기게 된다. 이제 누군가 ‘어제 그 집에 또 갈까?’라고 이야기하면 그건 어제 갔던 사람들만 가자는 소리다. 만약 그 사람들이 밥 먹으러 가는 길에 ‘길동 씨도 함께 갈래요?’라고 물어 본다면 그건 ‘눈치껏 빠져라’ 는 의미다. 아, 은유의 시대가 도래했고 말귀 못 알아 먹는 사람은 이제부터 힘들어지기 시작하는 것이다.

직장에서 흔히 사용되는 은유적 표현 열 가지를 통해 자신이 얼마나 말귀를 잘 알아 듣고 있는 지 그리고 자신 또한 얼마나 은유적 표현을 자주 사용하는 지 알아 보라. 은유적 표현이 좋다거나 나쁘다고 단정할 수는 없을 것이다. 물론 백제의 청월처럼 목숨이 경각에 달린 상황에서 은유적 표현을 써서 명을 재촉하는 일은 없어야 하겠지만.

하나. 수고했어!
전날 야근을 하고 기획 안을 상사에게 보고하니 그런다, “수고했어!” 이런 상황에서 이 말의 의미는 이렇다,

‘상사로서 너의 노고를 인정한다. 고맙지? 하지만 기획 안에 대한 평가는 좀 있다 하겠다’

상사가 수고했어 라고 이야기했다고 아, 정말 내가 수고했는가 보다 오늘은 일찍 퇴근해야지 따위의 생각은 하지 않는 게 좋다. 정말 일찍 퇴근해도 되는 날에 상사는 이렇게 이야기할 것이다, “길동 씨, 기획 안을 사장님이 정말 마음에 들어 하던걸, 수고했어!” 이럴 때는 과감하게 상사에게 “소주 한 잔 사시죠?”라고 진지하게 물어봐도 된다. 

가끔 동료나 후배 직원에게 수고했다는 이야기를 들을 때가 있다. 대개 자신이 함께 야근을 하지 못해 미안하다는 의미거나 뭔 지 모르겠지만 어쨌든 야근을 했으니 수고는 했다는 인사치레인 경우가 많다. 이런 경우엔 가볍게 웃으면서 “커피 한 잔 뽑아주시지?”라고 응대해 주면 좋다. 우리는 상대방이 활짝 웃으면서 밝은 목소리로 수고했어! 라고 이야기하는 것에 매우 자주 속는다. 그건 사무실에서 가장 매력적인 여직원이 여러분에게 미칠 듯 화사한 웃음으로 “좋은 아침입니다~”라고 인사하는 것을 자신에 대한 관심으로 착각하는 순진한 남자 직원의 마음과 비슷하다. 그녀는 오늘 아침 출근 길에 만원 짜리를 주워서 그렇게 기분이 좋을 수도 있는 것 아닌가? 직장에서 가장 많이 주고 받는 표현인 “수고했어!”는 그냥 관용어로 이해하는 게 좋겠다.

둘, 이번 달부터 매출 관리를 더욱 철저히 하겠다
전 직원이 참석하는 매월 정례 회의가 끝나고 팀 회의를 하고 있는데 팀장님이 갑자기 마른 하늘에 2만 암페어의 벼락이 떨어지는 소리를 한다. 회의가 끝나고 나오면서 곰곰이 생각해 보니 뭔가 이상하다, 우리 파트는 웹 사이트 커뮤니티 지원 부서인데 무슨 매출 관리를 한다는 말인가? 거의 모든 회사에서 갑자기 ‘매출 관리를 한다’는 소리는 이런 의미다,

“직원들 군기가 빠져서 매출이 떨어졌다, 지금 필요한 건 당근이 아니라 채찍이다!”

여러분이 일단 해야 할 일은 사무실 파티션 주변을 날아다니는 채찍을 피하는 것이다. 가급적 머리를 낮게 숙이고 업무 시간에 메신저도 자제하고 칼 출근 칼 퇴근의 아름다운 미덕도 잠시 접어둘 필요가 있다. 왜냐면 지금 필요한 것은 실질적 매출의 상승이 아니라 본보기가 될 희생양이기 때문이다. 원래 양이 잘 되는 사람이 있기 마련인데 하필이면 오랜만에 자신이 그 양이 될 수도 있으니 조심해야 한다. 

물론 정말 경영 위기로 인해 매출을 독려해야 하는 상황일 수도 있다. 그러나 유능한 경영자와 식견 있는 경영인은 매출 위기가 오기 전에 이미 시스템을 정비하고 직원들의 매출을 관리한다. 무능력한 양치기는 양들이 마구 뛰어 다닌다고 양몰이 개 대신 자신이 호루라기 불어대서 양을 몰기는커녕 너른 들판으로 놀라 도망치게 만들기 마련이다.

셋, 성과는 반드시 분배하겠습니다
아직도 이런 말을 믿는 사람이 있는 지 의문이지만 이런 표현을 쓰는 회사는 여전히 많다. 주로 돈 없는 벤처 기업이나 중소 기업에서 월급 날 근처에 자주 쓴다. 아니면 매출을 상승 시켜야겠는데 특별한 계기를 만들 수 없을 때도 이런 표현을 쓰게 된다. 이 말은 다들 잘 알겠지만 이런 의미다,

“성과는 분배합니다… 이윤이 허락하는 범위 안에서… 근데 계약서는 작성 못해요”

어떤 회사의 사장님과 이야기를 하는데, 몇 주 전에 성과 분배에 대해 전 직원이 모인 자리에서 회사가 일정 매출 이상을 달성하면 성과를 분배하겠다고 약속을 했다고 한다. 그 때 한 직원이 “그럼 그걸 문서화하는 게 어떻습니까?”라고 제안했다고 한다. 참 똘똘한 직원 아닌가? 훌륭한 직원을 둬서 좋겠다고 이야기를 하려는데 사장님이 말씀하시길, “지난 주부터 다른 회사에서 근무하고 있지”. 그 회사를 사장님이 소개시켜줬을 리는 없다고 생각했다.

넷, 토론이 없는 조직은 발전이 없습니다
토론. 토론. 토론. 어디를 가나 어디에서나 그리고 누구나 이런 이야기를 한다. 토론에 대해 거의 노이로제에 걸릴 정도로 사람들은 토론이 반드시 필요하며 그것이 조직 발전의 원동력이라고 거리낄 것 없이 이야기한다. 토론은 논리의 싸움이다. 합리성의 싸움이고 결과에 승복하며 합의해야 한다. 직급보다 지식이 중요하고, 경험보다 논거가 중요하고, 언변보다 행동에 대한 책임이 중요하다. 그런 토론을 경험하는 건 매우 중요하고 소중한 일이다. 혹시 현재 조직에서 그런 경험을 해 본 적이 있는가? 그렇지 않다면 오늘도 누군가 “토론 없는 조직은 발전이 없다”는 소리를 하거든 이렇게 이해를 하는 게 좋다,

“긴 이야기는 보고서로 제출하시오”

다섯, 우리는 널 믿어
이건 꽤 민감한 표현이다. 왜냐면 “우리가 널 믿는 것”이지 “내가 널 믿는 것”은 아니기 때문이다. 대개의 경우 뭔가 힘이 되는 말을 해 주고 싶은데 마땅한 표현이 없을 때 대충 후려쳐서 “우리가 널 믿는다”고 이야기한다. 그 우리는 팀이 될 수도 있고, 동료들이 될 수도 있고, 건물 수위 일동이 될 수도 있다. 어쨌든 누군가 자신을 믿어 준다는 것은 굉장히 기분 좋을 일이다. 그냥 그 정도만 생각하면 속 편하다. 간혹 어리석게도 자신이 해결해야 할 일을 그 “믿어 준다고 약속했던” 사람들에게 함께 할 것을 호소하는 사람이 있다. 그 사람은 이런 대답을 듣게 될 것이다,

“어… 정말 미안한데 오늘은 좀 바쁘네…”

여섯, 우리 팀은 안전해
휴가를 갔다 왔더니 조직이 완전 개편되어 있다. 무슨 일인지 물어볼 사람도 없다, 다 나가 버렸으니까. 그렇다고 아무렇지도 않은 척 일할 수도 없고 좌불안석이다. 힘겹게 그나마 믿을만한 사람에게 자신의 심경을 이야기하니 우리 팀은 안전하다고 말한다. 그 의미는 두 가지다. 

첫 번째는 정말 안전한 경우다. 앞으로 최소 6개월 이내에 여러분이 공금을 횡령하거나 별다른 이유 없이 모니터를 발로 걷어차 부장의 책상 위로 날려 버리지 않는 이상 회사에서 해고될 일은 없을 것이다. 두 번째는 나도 잘 모르겠다는 의미다. 잘 모르는 상황에서 나쁜 이야기를 하느니 좋은 이야기를 하는 게 낫지 않나? 그렇지 않다고? 그럼 계속 혼자서 고민하시든가.

일곱, 자신을 위해 투자하라
한 동안 회사가 끝나면 인원을 조각해서 이런 저런 술집을 전전할 때가 있었다. 그 때 회사의 거의 모든 사람들이 이렇게 이야기했다, “그대는 자신을 위해 투자를 하지 않는군요” 그러면 나는 대답했다, “학원 다니게 돈 좀 주세요!” 한참의 시간이 지나서 또 다른 회사에 들어가서 똑 같은 대답을 했더니 회사에 청구하면 50%를 지원해 준다고 한다. 내 대답은 이런 것이었다, “하루 15시간 근무하고 일주일에 사흘 철야하고 새벽 2시에 들어가는데 무슨 재주로…” 

혹시 여러분도 이런 상황이라면 자신을 위해 투자하라는 소리는 발명왕 에디슨이 그러했듯 병든 닭처럼 잠깐씩 조는 식의 수면으로도 체력에 아무런 문제가 없어야 한다는 의미다. 그러나, 이 표현은 여러분이 일에 대한 미련을 좀 버려야 한다는 의미일 수도 있다. 돌이켜 볼 때 새벽 별 보기 운동을 했던 시절에 더 좋은 성과를 냈다고 자신할 수 없다. 피폐해진 몸과 마음에서 무슨 창조적 발상이 나오겠는가. 그러니 자신을 위해 투자하라는 소리를 듣는다면 집에 일찍 들어가서 소설책도 보고 OCN으로 밀린 영화도 보고 미디어 다음에 접속해서 만만한 뉴스 찾아서 코멘트에 악플러 짓도 해 보라는 의미로 받아 들이자. 물론 사장이 여러분에게 이런 소리를 한다면 대개 이런 뉘앙스를 담고 있다,

“퇴근하면 술만 처먹지 말고 공부도 좀 해라… 너 단가 떨어지는 소리가 들리는구나” 

여덟, 회사 업무 집중을 위해 메신저 사용을 금합니다
이 표현에서 ‘메신저’ 대신에 ‘소라넷’ 이나 ‘증권 사이트’나 ‘은행 사이트’ 혹은 ‘블로그’, ‘미니홈피’, ‘세이채팅’ 등등이 들어갈 수도 있다. 이들을 금지하는 결정적인 이유는 “회사 업무 방해”다. 능률이 떨어진다는 것이다. 그러나, 실제로 많은 기업에서 특정 프로그램이나 웹 사이트의 접근을 막는 것은 숨겨진 또 다른 의미가 있다. 

올해 초 국내 포탈 중 하나인 A사에서 전 직원의 MSN 메신저 사용을 금한 사건이 있었다. 그런데 알고 보니 사장님께서 “우리도 메신저 있는데 왜 경쟁사 것을 쓰느냐!”라며 버럭 화를 내셨다고 한다. 그 즈음에 국내 최대의 웹 메일 서비스를 공급하는 A사는 MSN과 소송이 붙어 있었다고 한다. 국내 최대의 카페 서비스를 공급하고 있는 A사의 직원들은 즉각적인 반발을 했고 이 소식이 외부로 전해지자 MSN 금지령이 풀렸다는 해프닝도 있었다. 아, 지금 MSN 사용이 풀렸는지는 정확히 모르겠다. 

몇몇 회사는 정말 보안상의 이유로 각종 프로그램의 사용을 금하고 있는데 대표적으로 국내 굴지의 기업인 S 기업의 경우 회사 내의 PC는 터미널 수준으로 사용되고 있다고 한다. 그러나 많은 기업에서 회사 업무를 이유로 특정 프로그램이나 웹 사이트의 접근을 금지하는 표현은 실제로 이런 의미가 있다.

“돈도 많.이. 못 버는 것들이 감히 놀아…” 

아홉, 오늘은 일찍 퇴근하세요
그날 저녁 회사가 입주한 건물에서 벌레 잡기 방역을 하든가 바닥에 왁스를 칠하든가 정전이 있거나 엘리베이터 수리를 하거나 다음 날이 명절 연휴가 아닌 이상 이 말을 곧이 곧 대로 믿고 웃으며 퇴근하는 당신은… 미래가 어둡다.

열, 마켓이 살아나고 있어요
이 얼마나 흥분되는 표현인가! 마켓(market)이 살아나고 있단다. 켜켜이 쌓인 재고품을 처리할 수 있을 것이고 그러면 매출이 늘어날 것이고 운이 좋으면 연봉이 인상될 지도 모른다! 자, 그런데 여러분 회사의 경쟁력은 바닥을 치고 있다. 그래도 마켓은 살아나고 있단다. 그럼 이건 이런 의미다,

“마켓이 우리랑 별 상관없이 살아나고 있어요”

기업은 마켓 속에 있지만 마켓에서 소외된 기업도 있는 법이다. 누군가 마켓에 대해 이야기한다면 그것은 여러분이 다니는 회사가 그 마켓의 주체가 아니라는 말이다. 마켓의 주체는 마켓을 걱정하지만 마켓에 막연히 기대하지는 않는다. 오직 자신이 가야 할 길을 꿋꿋이 감으로써 스스로 마켓을 살릴 뿐이다. 그러니 이런 표현을 접한다면 “다시 일어섭시다!”라는 의미로 이해해야 한다. 

이상 열 가지 표현에 대한 해설이 일견 매우 비관적이며 염세적으로 느껴질 수 있을 것이다. 이 글의 가장 처음에 이야기했던 백제에 살았던 청월의 이야기를 다시 생각해 보자. 청월은 왜 목이 달아 났는가? 상대방이 이해할 수 없는 이야기를 하여 동의를 구하지 못했기 때문이다. 회사 내의 은유적 표현을 하지 말라는 것도 아니고 비관적으로 이해하라는 소리도 아니다.

우리는 언어의 노예가 되지 않으려 노력하며 살지만 또한 흔하게 노예가 되어 무엇이 무엇인지 구분하지 못하기도 한다. 비록 상대방이 은유적 표현을 쓰더라도 그것의 본질적 의미를 간파해야 한다. 잘 듣고 올바로 이해하는 것은 또한 올바로 말하고 행동하기 위함이니까. 그래야 청월처럼 제 목숨을 스스로 버리는 바보 같은 말을 하지 않을 수 있다

출처 : 인터넷



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[광고/마케팅] 고객을 유혹하는 감성마케팅, 러브마크


고객을 유혹하는 감성마케팅, 러브마크 
LG경제연구원 박재규 연구원 보고서 발표 
디자인, 스토리, 영감 등의 형태로 제공 
고객의 기대가치 넘어선 무한 감동 선사





각 기업들의 기술적 격차가 좁혀지며 이제는 상품의 제조보다는 마케팅이 더욱 중요한 요소로 부각되고 있다. 질적으로 우수한 제품에 뛰어난 마케팅적 요소를 가미했을 경우 우리는 열광적인 소비자 집단을 고객으로 끌어들일 수 있게 된다.

할리 데이비슨이나 미니(BMW)는 매니아 그룹이 있어 굉장히 활발한 동우회 활동을 하고 있다. 또, 라스베가스를 생각해 보자. 꼬박 7~8시간을 자동차로 달려가게 만드는 도시의 매력은 무엇일까? 효율을 강조하는 이성적인 의사 결정만이 있다면 연간 천만 명이 넘는 관광객이 몰리지는 않을 것 같다.

이런 상품 및 서비스를 제공하는 회사들은 늘 고객에게 기대보다 큰 감동을 주고 자부심을 안겨준다. 그 대표적 방법으로서 러브마크를 들 수 있다. 러브마크는 사람들이 의사결정 시 머리가 아닌 가슴을 통해 한다는 사실을 바탕으로 고객의 감성에 호소하는 방법이다.

러브마크를 통한 강력한 감성에의 유혹은 이성을 초월해 장기간에 걸친 유대관계를 가능하게 하고 고객 충성도를 높이게 된다.

LG경제연구원 박재규 연구원은 최근 ‘기대를 넘어선 자부심과 감동으로 고객이 열광하는 브랜드 만들기’라는 보고서를 통해 고객이 기대하는 가치를 넘어서 고객에게 감동을 선사해 주는 마케팅 전략으로 러브마크(Lovemark)를 제시한 바 있다. 이를 통해 러브마크의 개념과 구체적 사례에 대해 살펴보도록 한다.


디자인을 통한 러브마크

디자인을 잘 활용하면 제품을 사용하고 서비스 받는 각 단계에서 감각을 깨우고 들뜨게 하며 매혹적인 이미지를 기억하게 도취시킬 수 있다. 부드럽고 단순한 모양의 아이팟 터치(시각), 코카콜라의 탄산 음료 터지는 소리(청각), 아쿠에어 샴푸의 풋풋한 향내(후각), 잇몸에 좋을 것 같은 죽염 치약(미각), 줌-인, 아웃으로 조작하기 쉬운 아이폰 User interface(촉각) 등이 좋은 사례이다.

의식적으로 생각하고 분석하기 전에 무의식적으로 감지하고 느끼는 반응이 먼저 일어나기 때문에 감각적 디자인이 중요해 지는 것이다. 특히, 첫 눈에 반한다는 말이 있을 정도로 우리의 감각 기능 중에 시각적 인지가 가장 빠르다. 또한, 우리가 습득하는 정보 중 83%가 시각적인 것이며, 11%가 청각, 3.5%가 후각, 1.5%가 촉각, 1%가 미각과 관련된 것일 정도로 시각 중심적이기 때문에 디자인의 시각화를 잘 연구할 필요가 있다. 

시각적 디자인의 효과적인 활용을 위해서는 심리학자 깁슨(Gibson)이 제창한 어포던스(affordance) 이론을 이해할 필요가 있다. 어포던스란 ‘어떤 형태나 이미지가 행위를 유도하는 힘’을 일컫는다. 어떤 의자는 앉아서 독서를 해야 할 것 같고, 어떤 의자는 편안하게 휴식하고 싶어지고, 또 어떤 의자는 누군가와 마주앉아서 대화를 나누고 싶어진다. 의자의 디자인에 따라서 우리가 하고 싶은 행위가 달라지는 것이다. 의자를 마주한 사람들이 디자이너의 의도대로 생각하고 행동한다면 그 의자는 어포던스가 뛰어난 의자, 즉 디자이너의 의도대로 행위를 유도하는 힘이 매우 강한 의자라고 할 수 있다.

그와 반대되는 경우도 있다. 누구나 한번쯤은 레스토랑 세면대 앞에서 수도꼭지를 눌러야 하는지, 비틀어야 하는지, 아니면 당겨야 하는지 순간적으로 당황해 본 경험이 있을 것이다. 아무리 세련되고 감각적으로 디자인된 수도꼭지라고 해도 이 경우는 어포던스가 약한 디자인으로 평가된다.

인지과학자 노먼(Norman)은 “디자이너는 눈에 보이는 조형이나 그래픽 요소를 디자인하는 것이 아니라 어포던스를 디자인해야 한다”고 강조했다. 소비자의 마음을 움직이고, 기업이 의도하는 방향으로 소비자가 행동하도록 유도하지 못한다면 존재 의미가 없는 것들이다. 한국 기업들도 휴대폰, 자동차 등에서 어포던스를 통해 사랑받는 브랜드가 되는 전략을 성공적으로 활용하고 있다. 

스토리를 통한 러브마크

스토리는 은유, 꿈, 상징 등을 통하여 신비감을 조성하고, 과거, 현재, 미래가 하나가 되는 신화를 창조하여 이 브랜드를 가진 사람은 다른 사람과 다르다는 느낌을 창출한다. “샤넬5 향수만 걸치고 잔다”는 마릴린 먼로의 일화가 좋은 사례가 될 것이다. 스토리를 만들 때 중요한 것은 제품의 기능이 아니고 고객의 관점에서 제품을 사용하는 경험을 통해 느끼고 싶은 환상(fantasy)이다. 성공적인 스토리 주제는 다음과 같은 것들이 있다.  


1) 환상 모험
사람들, 특히, 남자에게는 인디아나 존스처럼 모험ㆍ스릴을 추구하는 영웅, 탐험가, 사냥꾼, 전설이 되고 싶은 욕망이 있다. 가령 리바이스 청바지, 말보로 담배, 큰 배기량과 소음을 강조하는 할리 데이비슨 오토바이, 아스팔트를 달리는 4륜구동 짚차 등이 서부 개척 시대의 모험과 스릴을 자극한다고 볼 수 있다.   


2) 자유 여행
환상 모험과 일부 겹치기도 하지만, 사람들은 여행을 떠나고 싶은 욕망이 있다. 여행을 떠나고 싶은 농부에게 농사일은 세계를 식량 부족에서 구하기 위해 떠나야 하는 소명일 수 있다. 농기계 성능을 광고하기보다는 농기계를 타고 농사지을 때 농부의 영웅적 모습을 이미지화함으로서 프리미엄 브랜드에 대한 고객의 욕망을 충족시켜 줄 수 있다.   

3) 안락한 사치
사람들, 특히, 여자에게는 신데렐라처럼 아름답고 착한 사람으로 성장하고 싶은 욕망이 있으며, 멋진 로맨스나 풍족한 자원이 추가되면 더욱 바람직하다. 앱스토어에서 다양한 애플리케이션을 대부분 무료로 내리받을 수 있게 한 아이폰은 아름답고 특별하다는 신데렐라적인 욕망을 자극한다. 향후에는 위(Wii)와 같은 게임기, 아이패드와 같은 태블릿PC, 스마트 TV 등에서 소비자들이 현실에서 맛보지 못한 경험을 가상공간에서 제공함으로서 소비자를 열광시킬 것이다.   


4) 완벽한 나
사람들에게는 세종대왕이나 신사임당처럼 균형잡히고 스스로 통제할 수 있는 능력을 가지고 싶은 욕망이 있다. 가령, 나이키는 각 스포츠 종목의 대표 선수들을 광고 모델로 활용하면서 스포츠 스타와 자신을 동일시하는 고객의 마음을 자극하고 최고의 경기력을 발휘하기 위한 최고의 제품이라는 브랜드 의미를 전달한다. 또 다른 사례로 세탁기는 현모양처가 되고 싶은 주부들에게 꿈을 실현시켜 주는 주요 수단이다. 아이들이 깨끗하게 옷을 입고 다니는 것이 순결하거나 사랑받는 아이들이라는 느낌을 준다면, 사랑을 구현하는 수단으로서 깨끗함이 세제 사용량보다 더 중요하게 된다. 무세제 세탁기보다는 세제를 넣고 물을 많이 사용하더라도 깨끗이 행구는 세탁기가 선호되는 이유이다.   


5) 반항적 쾌락: 사람들은 완벽하고자 하면서도 완벽한 사람을 싫어하고 금지된 선을 넘고자 한다. 나쁜 남자와 제임스 딘을 좋아하고 나만의 개성을 추구한다. 힙합 청바지와 굽이 두터운 랜드로버가 이러한 욕망을 잘 활용한 성공 사례이다. 나만의 경험을 설계해 주거나 특별 서비스를 제공해 주는 제품이 있다면 그것도 성공할 것이다. 


영감을 통한 러브마크

특히 독일의 뇌심리연구소는 모험ㆍ스릴, 환상ㆍ향유, 규율ㆍ통제를 인간의 3대 감정의 장으로 설명하고 있다. 브랜드 이미지의 차별화를 추구할 때는 이러한 뇌의 구조를 잘 이해하면 좋을 듯하다. 가령 고급 승용차도 BMW는 신데렐라가 탈 것 같은 우아함을 강조한다면, 벤츠는 중후한 남성이 타는 통제력이 느껴지게 한다. 반면, 아직 도전적인 이미지를 주는 고급 승용차 시장은 신규 브랜드의 진입을 기다리고 있다고 볼 수 있다. 타이어에서는 피렐리가 도로를 주먹으로 잡는 듯한 힘을 과시한다면, 미쉘린은 아이와 함께 있는 타이어를 보여 주며 가족의 안전을 지키는 신데렐라 이미지를 강조한다. 인디아나 존스의 짚차에 어울리는 타이어 브랜드를 개발한다면 차별화하기가 쉬울 것이다.   

뇌이미지는 관심사와도 밀접한 관계를 가지고 있다. 환상ㆍ향유를 추구하는 사람은 어떻게 하면 머리 결이 더 윤기가 나게 하는 지에 관심이 많다면, 균형ㆍ통제를 중시하는 사람은 머리를 어떻게 관리하고, 혈액 순환을 강화하여 탈모를 방지하는 지 등의 과학적 분석 방식에 관심이 높고, 모험ㆍ스릴을 추구하는 사람은 스타일링의 잦은 변화와 헤어 손실 방지에 관심이 있다. 샴푸를 만드는 회사는 자신의 브랜드 스토리와 목표 고객층이 일치하는 지 살펴볼 필요가 있을 것이다. 

영감(inspiration) 마케팅은 디자인, 스토리와 함께 러브마크를 불러일으킬 수 있는 요소이며, 코틀러가 제시하는 마켓3.0의 핵심이다. 커뮤니티, 문화, 종교 등을 잘 활용하면 공감, 헌신, 열정을 불러일으키는 강한 연대감을 창출하고 친밀감을 통해 브랜드를 자신의 것으로 느끼게 할 수 있다. 코틀러는 마켓3.0을 리드하는 기업들은 단순한 고객 만족이나 이익 실현을 넘어서서 좀 더 큰 미션과 비전을 통해 가치를 실현하고 세상에 기여한다고 설명한다.


마슬로우의 욕구 5단계를 보면 인간의 욕망에도 생존과 안전, 애정과 소속감 욕구가 충족되면 존경 받고 자아를 실현하고자 하는 욕구가 있다. 제품을 사용하면서 품격이 높아지고 존경 받는 느낌이 든다면 고객은 더욱 열광하고, 월급도 받지 않고 자발적으로 제품을 홍보(word-of-mouth)할 것이다. 최근 아이폰을 사서 새로운 애플리케이션을 다운로드받은 다음에 열심히 사용법을 친구에게 알려주는 애플빠라고 불리는 매니어 층이 대표적인 성공 사례라고 볼 수 있다.


(출처 : 창업경영신문 http://www.sbiznews.com)


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[경영/리더십] 보고의 비밀


보고, 어디까지 어떻게 해야하나

보고는 회사에서 매우 중요한 문제이다. 보고관계가 곧 상하관계라 해도 과언이 아니기 때문이다. '누구에게 보고하느냐?' 라는 말은 곧 '누가 상사냐?' 하는 말과 동일하다. 그런데 이상하게도 회사에 다녀본 경력직원들조차 보고의 중요성을 모르는 경우가 많다. 그래서 잘못된 보고 때문에 생기는 크고 작은 문제와 갈등도 많다. 상사 입장에서는 제때 정확한 보고를 받지 못해 일이 일파만파 커질 때마다 '귀신이 곡할 노릇'이라는 탄식이 절로 나온다.

보고할 때 가장 기본적으로 가져야 할 자세는 '팩트(fact)'와 판단(judgement)'를 구분하는 것이다. 상사는 부하에게 객관적인 팩트를 원하지, 판단을 기대하지 않는다. 그런데 팩트와 판단이 뒤섞이면 그 때부터 '이걸 보고해야 돼, 말아야 돼?'라는 고민에 휩싸이게 된다. 그 뿐 아니라 '판단'을 하게 되면 '해결'도 하고 싶어진다. 충진한 마음이 이 문제를 해결해 상사를 편하게 해주고 싶은 것이다. 그러나 해결은 상사의 몫이지 부하의 몫이 아니다. 상사가 해결하라고 지시하면 그 때 나서면 된다. 다음은 어떤 경우라도 반드시 지켜야 할  보고의 요령이다. 

1. 무조건 신속하게 보고한다.
문제란 늘 꼬리에 꼬리를 물고 터지게 마련이다. 한 가지 문제가 생기면 곧바로 다른 문제가 따라온다고 생각하면 틀림없다. 따라서 '신속'이 생명이다. 부하가 할 일은 무조건 신속하게 보고하는 것이다.

2. 내용에 따라 판단하지 마라.
보고해야할 내용에 대해 절대로 판단하지 말고 있는 그대로 보고하라. 설령 상사에게 좋지 않은 내용이라 생각되더라도 그것은 당신의 판단일 뿐 상사는 다르게 받아들일 수도 있다. 보고는 부하가 하고 판단은 상사가 한다.

3. 결과부터 보고해라.
보고할 때는 어떤 문제가 생겼으며 현재 결과가 어떻게 됐는지만 간단명료하게 말하라. 문제가 생긴 경위나 내용은 상사가 물어보면 대답하라. 상사는 시간과 참을성이 없다고 생각하라(실제로도 그렇다). 상사의 관심은 오로지 결과일 뿐이다.

4. 일을 시키면 중간보고를 해라. 
직원에게 제안서를 쓰라고 시키면 일주일 동안 조용히 있다가 "다 됐습니다"하고 보고하는 경우가 대부분이다. 그럴 때 상사가 '제때 제출했군'이라고 생각할까? '아니, 중간에 한 번쯤 보고를 할 것이지, 이 걸 물어보지도 않고 다 해왔어?'라며 황당해한다. 내용을 검토해보니 전혀 마음에 들지 않는다. 빨간 줄 쳐가며 지적해주기는 하지만 시간도 걸리고 짜증도 난다. 결국 열받은 상사가 한마디 한다.

"이 걸 제안서라고 썼어? 다시 써. 내일 아침까지!"

그 직원은 그 날 회사에서 밤새워야 한다. 더 심하면 이런 경우도 있다. 같은 제안서를 맡겼다. 일주일이 되어도 소식이 없어 물어본다. 

"제안서 어떻게 됐지?"

"다른 일 때문에 못 했습니다."

이럴 때 상사는 '오 마이 갓!'이다. 열이 쫘악 올라간다. 그래도 체면이 있으니 화가 나는 것을 참고 천천히 침착하게 물어본다. 

"그걸 왜 이제 보고하나?"

그 직원은 아마 머리를 긁적이면서 이렇게 말할 것이다.

"언제까지 해오라는 말씀이 없으셔서..."

어 심각한 경우도 있다.

"잊었습니다. 죄송합니다."

이런 직원들 모두 인사고과는 '0'을 받는다고 생각하면 된다. 상사가 일을 시키면 최소한 2~3일에 한 번씩은 와서 "현재 3분의 1정도 했습니다. 끝내려면 5일정도 걸릴 것 같습니다. 자료 조사하는데 시간이 많이 걸려서 그러는데, 신입사원 1명만 붙여주시면 감사하겠습니다. 그러면 4일 안에 끝낼 수 있습니다." 라는 식으로 보고해야 한다.

직원들이 '보고의 의무'를 다하지 못하면 그 조직은 마비된다. 과장이 아니다. 상사는 팀 전체의 인력, 시간, 비용을 따져서 인력을 적절히 배치해 최대한 효과를 끌어내야 한다. 위의 사례처럼 제안서를 정해진 시간 내에 마치지 못하면 최악의 경우 회사가 계약을 성사하지 못하는 상황까지 온다. 개인의 나태함이 조직 전체에 피해를 주는 것이다. 백번 양보해서, 일은 못해도 좋다. 그러나 보고는 있는 그대로 신속하게 해라. 
보고의 책임을 다하지 않는 직원은 잘려도 할 말이 없다.

- 어떤 조직에서도 승승장구하는 사람들의 비책 [공피고아(攻彼顧我)]에서

이 글을 읽고... 보고 뿐만이 아니라 시킨 일만이 아닌 시킨일을 확인하고 나아가 다음 일까지 생각해서 예상하는 부하직원이 있다면 그 부하직원 뿐만이 아니라 상사까지 탄력을 받아서 프로젝트를 진행할 수 있을 것이다.
수동적으로 시킨 일만 다음 확인시까지 기다리는 직원이 아니라 먼저 일정과 업무를 확인하고 문제는 문의하고 진행방향이 제대로 되어가고 있는지 확인하는 것은 좋은 직장 습관일 뿐만 아니라 자기관리를 제대로 하고 있는 것입니다




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[경영/조직] 조직의 업무 구분


조직의 업무 구분   2009/09/22

출처: http://fryer.co.kr/80091337568


 

조직이란 여러 사람이 모여 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 집단 또는 단체를 말하는 것입니다.
이러한 의미에서 회사는 영리를 목적으로 여러 사람들이 모여서 일하는 가장 일반적인 조직형태라고 할 수 있습니다.

업무영역

1> 기획부에서 하는 일

기획부는 회사의 비전과 목표를 설정하고 점검하는 역할과 급변하는 경영환경에 효과적으로 대응하기 위한 전략과 전술을 수립하는 역할을 주로 수행하는 부문입니다.

기획부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1. 경영자의 방침 관리 
2. 경영전략 수립을 위한 내·외적 환경자료 수집 
3. 경영전략보고서 작성
4. 연간 사업계획 수립
5. 종합예산서의 작성
6. 추정재무제표의 작성
7. 목표이익의 설정
8. 계획 대 실적 평가
9. 사업단위별 업적평가와 동기 부여

2> 인사부에서 하는 일

인사부에서는 임.직원들의 채용·교육·훈련, 인사고과, 급여관리 등 회사 내 인적 자원에 대한 관리업무를 주로 수행합니다.

인사부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 인사업무
1. 회사의 조직관리 및 T/O 관리
2. 직무분석 및 평가
3. 직원의 교육·훈련과 상훈, 시상·징계의 품의 및 집행
4. 직원에 대한 인사고과 업무 등
 
2) 노무업무
1. 종업원의 근로조건, 사기, 복무규율 등의 관리
2. 종업원의 급료 및 제 수당 계산
3. 종업원의 근 태 관리 및 시간외 근무 관리
4. 종업원의 산업재해 조사·파악 및 안전관리 업무 등
 
3) 서무업무
1. 회사 재산에 부과된 세금관리 업무
2. 문서의 수발·통제 및 문서보존 업무
3. 일반 사내행사의 계획 및 주관
4. 사규의 제정·개폐 및 사규 집의 발간·유지
5. 의료보험 관리업무 및 주주·투자관리에 관한 업무 등

3> 영업부에서 하는 일

영업부에서는 회사에서 만든 제품을 팔기 위한 총체적인 업무와 거래처의 신용도 관리 및 매출채권의 수금업무를 주로 수행합니다.

영업부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 영업관리업무
1. 세금계산서 및 입금표의 발행
2, 거래처 매출채권 관리
3. 매출 처 신용관리 업무 및 불량채권의 관리
4. 일별, 월별, 분기별, 연간 판매계획의 작성 등
 
2) 영업업무
1. 제품판매에 관한 시장조사
2. 매출 처 신용분석 후 영업관리에 통보
3. 거래처 관리 및 납품·수금 업무
4. 출고의뢰서 작성 등
 
3) 수출업무
1. 오퍼(Offer) 발송 및 신용장(L/C) 수취
2. 선하증권(B/L)의 발급
3. 제품의 선적 및 통관 
4. 네 고(N e g o) 업무
5. 기타 수출 부수 업무

4> 생산 부에서 하는 일
생산 부는 말 그대로 생산관리, 공무업무 및 생산과 직접 관련된 업무인 생산업무와 기술개발업무 등을 수행하는 부서입니다.

생산 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 생산관리업무
1. 생산계획과 실적 분석
2. 월별 직접원가 계산을 위한 자료수집
3. 시작품·불량품 관리대장 유지 및 월별보고 등
 
2) 공무업무
1. 공장·장비 정비계획 및 일상점검, 개 보수 계획
2. 작업의뢰서 검토, 인력·자재비용 견적과 작업지시서 발부
3. 유형자산 관리대장 기록 및 유지 등
 
3)생산업무
1. 조업·공정계획
2. 원료 및 제품의 수급조정
3. 완제품 및 반제품의 품질관리 등

4) 기술개발업무
1. 국내외 최신 기술정보의 수집·연구 및 보고
2. 생산효율, 원료소비실적의 검토 및 분석
3. 불량품 원인 분석 및 조치 등

 

5> 구매 부에서 하는 일
구매 부에서는 국내외적으로 원자재와 관련된 구입·관리업무 및 생산된 제품의 관리업무를 주로 수행합니다.

구매 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 구매·수입업무
1. 국내물자 구매계획에 관한 견적, 업자 선정 및 계약·발주
2. 매입 처 원장 기록·유지
3. 수입자재 구매에 관한 견적 및 사양검토와 구매수속
4. 수입신고 및 면허 업무 등
 
2) 자재관리업무
1. 소요자재의 파악 및 구매요청
2. 입고자재의 수량 및 가격 검 수, 기술 검 수는 기술개발과에 의뢰
3. 자재수불카드의 기록·유지
4. 자재불출 업무
5. 정기 및 수시 재고조사 등
 
3) 제품관리업무
1. 완성된 제품의 인수·검 수, 필요한 경우 기술개발과에 의뢰
2. 제품수불카드의 기록·유지
3. 제품의 불출 업무
4. 생산소요량 파악 등

6> 총괄적인 업무를 책임지는 경리부

 
경리부는 과거에 발생한 자료를 요약·정리하여 미래에 발생할 수 있는 결과에 대한 기초자료를 기획부에 제시하는 역할을 담당합니다.

이때 경리부가 과거의 자료를 요약·정리하기 위해서는 당연히 현업 부서에서 실제 업무를 담당하는 사람들에게서 자료를 넘겨받아야 합니다. 
즉, 영업부에서는 판매실적과 수금실적을, 
생산 부에서는 생산실적과 보유재고 내역을, 
자재 부에서는 자재구입 실적과 지급실적을, 
인사 부에서는 인건비 지급내역을, 연구소에서는 연구개발 실적을 받아야 합니다.

다시 말해 실무 담당자들이 업무를 수행하는 과정에서 발생한 모든 금전의 입출금 내역과 그 증빙을 수집·정리하는 것이 경리부 업무의 출발이라고 할 수 있습니다(이를 재무회계라고 합니다).

그리고 생산 부에서 넘겨받은 자료를 기준으로 제품의 원가를 계산하여 수익성 여부를 판단해야 합니다(이를 원가회계와 관리회계라고 합니다).

또한 회사 자금의 수지상태를 분석하여 앞으로 자금이 부족할지 아니면 남을지를 파악한 다음, 이에 따라 부족자금을 조달하거나 잉여자금을 운용할 수 있는 대책을 수립해야 합니다(이를 자금관리라고 합니다).

아울러 1년 동안의 사업활동이 종결되면 세무서에 납부할 세금을 결정하여 신고·납부해야 한다(이를 세무회계라고 합니다).

결국 경리부는 기업의 모든 현장에서 일어난 자료를 취합하여 이를 요약·정리(심부름꾼의 역할)하는 동시에, 회사가 어떤 방향으로 나아가고 있는지(위험관리자의 역할)를 체크하는 매우 중요한 역할을 담당하는 부서인 것입니다.

다만, 최근 들어 대부분의 업무가 전산처리 됨으로써 심부름꾼의 역할이 많이 줄어들고 있는 추세이므로 앞으로는 위험관리자의 역할이 더욱 중시될 것으로 보입니다.




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[경영/마케팅] 첫 판매에서 더 많은 수익을 내는 법


카테고리 : 경영직무

작성일: 2007.05.23

출처 : 휴넷

 

 

모든 기업은 제품과 서비스를 되도록 많이 판매하고 싶어한다. 그리고 이러한 기업의 판매는 크게 두 가지 차원에서 생각해 볼 수 있을 것이다. 우선, 브랜드 인지도가 낮거나 처음 판매되는 제품과 서비스의 경우는 처음에는 고객의 관심을 위해 수익보다는 제품과 서비스를 알리는 것에 더 많은 초점을 맞출 것이며, 다음으로 브랜드 인지도가 높고 독점에 가까운 시장점유율을 가지고 있을 경우에는 첫 판매부터 최대한 많은 수익을 내기 위해 노력할 것이다. 그러나 사실상 모든 기업은 위 두 가지 모두를 원할 것이다. 이에 어떤 기업이든 작은 아이디어로 첫 판매에서 더 많은 돈을 요구하는 법과 이윤이 두 배가 되도록 고객이 여러 번 돈을 토해내게 만드는 법을 소개하고자 한다.

 

  우선, 기업에서 제품이나 서비스를 팔고 있다고 가정하자. 이럴 경우 어떻게 하면 될까? 지금부터 단계별로 이것에 대해 알아보도록 할 것이다.

 

1 단계 : 먼저 주문양식(웹 페이지나 종이)을 만들어서 제품이 고객에게 제공할 핵심 혜택이 무엇인지 밝힌다. 물론 이 때 제품이 제공하는 핵심 혜택에 대한 내용은 쉽게 만들어야 한다. 그리고 여러 가지 세일즈 광고물을 통해서 잠재적 고객들이 어떻게 자사의 제품까지 오게 되었는지 단서를 찾도록 해야 한다. 그리고 이러한 생각 이전에 먼저 고객이 제품을 사야 하는 이유에 대해서 생각해 보는 것도 중요하다. 우선, 제공하는 제품에 대해 두 세가지 핵심 혜택을 생각하도록 한다. 이를 통해 구매자들이 스스로를 위해서 제품을 사는 것인지, 아니면, 자기들의 사업에 보탬이 되기 때문에 사는지, 시간을 절약하려고 사는지 등 그 이유를 생각해보도록 한다. 더불어 핵심 혜택과 관련된 또 다른 혜택에는 어떤 것이 있는지 또한 그 혜택들이 모여서 더 큰 혜택을 낳을 수 있는지에 대해서 생각해보도록 해야 한다.

 

2 단계 : 1단계 과정을 통해서 답을 찾아냈으면 첫 번째 잔의 혜택에 관련된 또 다른 상품이 있는지 찾아보아야 한다. 예를 들어 골프채를 판매할 경우 ‘골프 연습 비디오’를 생각할 수도 있으며,(이 제품은 골프 실력을 높이고 싶은 골프광을 위해 제공하는 혜택이다.) 경영서적을 판매할 경우 첫 번째 잔의 혜택을 보충해 주는 두 번째 수단으로 ‘컨설팅’을 생각할 수 있다. 또한 휴가 상품을 판매할 경우 ‘여행자 보험’을 두 번째 수단으로 생각할 수 있다. 그리고 이러한 두 번째 수단은 이미 제공하고 있거나 머지 않아 실제로 제공할 수 있는 것이어야 한다는 점을 명심하자(그리고 그것을 실제로 제공해야 한다.)

 

3 단계 : 두 번째 제품의 값을 정한 후 소매가나 소비자가로 판매한다고 할 때 들어가는 취득 비용은 과감하게 포기해야 한다. 이미 고객을 취득했으니 없어도 상관없다. 광고비 역시도 내 버려야 하며, 제휴에 드는 비용도 마찬가지로 필요 없다. 자본금을 내리지 못하게 막던 모든 가격장벽(그리고 적은 이윤차액)을 없애야 한다. 최소한 원가의 3분의 1만큼 낮은 가격을 목표로 정해야 한다. 바로 이것이 두 번째 잔과 첫 번째 잔을 동시에 내미는 방법이다. 주문서에서 고객을 끌거나 광고를 하려고 돈을 쓸 필요가 없다. 판매 중개료도 안 든다. 그런 비용들은 첫 번째 판매(첫 번째 잔)의 가격에 녹아 있다. 두 번째 판매(두 번째 잔이나 상향판매)는 그런 비용들에서 자유로울 수 있다. 따라서 할인가를 제시할 수 있는 것이다. 목표는 두 번째 잔을 첫 번째 잔과 같이 구입하도록 부추기는 것이다. 다음 단계를 보면서 어떤 식으로 하는지 살펴보자.

 

4 단계 : 제품을 선정한 후 만들어 둔 주문 양식에 기사 형식의 광고를 넣어 두 번째 제품을 제안한다. 이 때 중요한 것은 얼마나 시선을 잘 끄느냐이다. 그 광고의 헤드라인에는 할인된 가격과 다른 곳에서는 이 가격에 살 수 없다는 점을 강조하여야 한다. 다음 단계에서 몇 가지 아이디어를 소개하겠다.

 

5 단계 : 예를 들어 광고에 “이 특별한 혜택을 누리시려면 체크 박스에 표시하세요.” 같은 문구나 구매자의 행동이 일어나게끔 유도하는 문구를 넣는 것이다. 제안의 세부 내용을 포함시키되 어떤 혜택을 받게 되는 것인지 요약해서 쓴다. 명심해야 할 것은 이것은 짤막한 광고라는 점이다. 장황한 세일즈 레터를 쓰는 것이 아니다. 그리고 이런 아이디어들은 고객들이 체크 박스에 표시하고 주문서를 작성해서 우편으로 발송 하게 하거나 또는 인터넷상에서 보내기 버튼을 클릭하게 할 것이다. 더불어 광고의 위치도 매우 중요한데, 좋은 위치로 ‘지불방법’ 칸 바로 오른쪽 아래를 들 수 있다. 구매자가 주문 페이지에서 신용카드 정보를 입력할 때 이 제안을 보고 결정하게 만드는 것이다. 또한 구매자가 상향판매를 받아들이는 과정을 간단히 체크 박스만 클릭하도록 하면서 편리하게 만들어 주는 것이다. 이렇게 하면 구매자 측에서 어려움을 느끼지 않기 때문이다



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회사는 왜 <무능한 상사들>을 그대로 방치를 해둘까?




회사 안을 가만히 들여다 보면 쓰레기 같은 상사들이 곳곳에 있습니다. 회사 입장에서 보면 암적인 존재 임에 틀림없습니다. 그럼에도 이들은 엄연히 존재합니다. 왜 이들은 회사에서 버티고 있는 것일까요? 또 쓰레기 같은 상사가 존재하는 것은 회사 경영자의 직무유기는 혹시 아닐까요?


<유상원 중앙일보 이코노미스트 기자, bestwiseman@empal.com       
[재테크, 건강 정보의 보물창고, 뉴스레터 전문, 이코노미스트 엔 닷컴(
www.economistn.com) 제공
 이코노미스트, 월간중앙 정기구독 신청도, 이코노미스트 엔 닷컴(www.economistn.com)]> 
  
 이에 대한 명쾌한 해답을 들어 봅시다. 경영이나 회사 조직, 그리고 그 안에 속해 있는 사람들은 시간 흐름과 함께 계속 변화해야 한다고 주장하는 구본형 전문가의 얘기 입니다. <구본형의 더 보스, 쿨한 행동>(구본형 지음, 출판사 살림비즈, www.sallimbooks.com , 펴낸이 심만수, 031-955-1350)에 들어 있는 정보를 그대로 인용합니다. 저자는 <그대 스스로를 고용하라> 같은 저서를 15권이나 낸, 내공 깊은 경력을 지니고 있습니다.



 
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 # 회사는 왜 <무능한 상사들>을 그대로 방치를 해둘까?
 
 <쓰레기 같은 상사>들이 기업에 치명적인 악영향을 끼치는 것을 모두 알고 있는데도 그들이 여전히 존재하는 이유는 무엇일까? 이유는 2가지다. 다른 이유가 있다면, 그것은 이 2가지에서 파생된 것에 불과하다. 2가지 중 하나는 경영자의 의도적 배치 때문이다. 다른 하나는 회사의 무책임한 방치 때문이다.
 
 <의도적인 배치>는 경영자가 충성도를 기준으로 중간관리자를 통제할 때에 나타나는 일반적인 현상이다. 경영자가 회사 전체를 감시하고 통제하고 싶어 한다는 뜻이다. 따라서 야비하고 증오심이 강하지만 맹목적인 충성심을 가진 저질 중간관리자들을 필요한 자리에 정치적으로 포진시킨다. 이는 히틀러가 친위대와 비밀경찰을 육성했던 방법이다. 이런 회사에 다니는 직원이 선택할 수 있는 길은 하나다. 빨리 나와 다른 회사를 찾는 것이다. 상사를 바꾸기보다는 회사를 바꾸는 것이 쉽다.
 
 맥킨지의 <에드 마이클스>는 무능력하고 나쁜 관리자들에 대한 인사조치가 빨리 내려지지 않은 결정적 이유를 이렇게 봤다. 즉, 경영진들이 지난날 회사에 공헌을 했던 사람들이나 오랫동안 함께 일했던 사람들을 해고하거나 좌천시키는 것을 즐기지 않기 때문이란 얘기다.
 
 그런 사람들의 경력 전체를 놓고 보면, 과거에 이들이 회사에 공헌을 많기 했기에. 지금 이들이 태만하고 무능력해도 괜찮다고 경영자들이 생각한다는 것이다. 이들이 태만하고 무능력해도 회사 경영자들이 묵인한다는 얘기다.
 
 그러나 나쁜 관리자들은 당연히 재배치하거나 해고해서 조직을 활성화시켜야 한다. 이런 당연한 결정을 뒤로 미루는 것은 경영자의 무능이다.
  
 경영자가 조직에 대해서 가져야 할 책임은 분명하다. 동료들로부터 존경도 받지 못하고 기대되는 성과도 못 내고 있는 사람들이 자존심을 잃어 가면서 계속 일을 하게 하는 건 잘못된 것이다. 이는 인간에 대한 불경이다. 동시에 이는 경영자의 직무유기다.
 
 무능력한 중간관리자들을 다루지 못하는 경영자는 똑같이 무능력한 사람이다. 이는 경영자의 실패다.
 
 그러므로 전문가들은, 나쁜 쓰레기 같은 상사들은 신속하고 과감하게 정리되어야 한다고 입을 모은다. 절차는 간명하다. 객관적인 기준에 따라서, 정리가 불가피하다고 판단되면 재빨리 한 단계 낮은 직위로 좌천시키거나 다른 부서로 배치하는 것이다. 
 
 이때에 중요하게 고려해야 할 기준이 있다.
 
 첫째 나쁜 상사가 원하는 일이나 적성에 맞는 일을 찾아 주려는 성실한 노력을 기울여야 한다는 것이다. 적절치 못한 역할은 신통치 못한 결과로 이어지게 마련이다. 따라서 먼저 그 사람에게 어울리는 제대로 된 자리를 배정해주는 게 좋다.
 
 둘째 중간관리자를 강등시킬 때에도, 가능하면 그들이 권위와 위엄을 유지할 수 있도록 최대한 배려해야 한다. 예를 들어 <홈 디포(미국 최대의 주택자재 및 인테리어 관련 제품 유통업체)> 같은 회사는 지역관리자를 점포관리자로 강등시킬 때에 강등당한 이들의 과실이 새로운 부하직원들 눈에 잘 띄지 않도록 한다. 이를 위해 강등당한 이들은 대개 새로운 지역으로 발령를 낸다.
 
 인생과 마찬가지로, 회사에서 경력을 쌓는 것도 <새롭게 다시 시작할 수 있다>는 기회와 함께 적절한 환경을 제공하는 게 좋다. 그래야 성공율도 높다. 경영자가 확고한 기준과 의지를 가지고 부적절한 중간관리자에게 좌천이란 분명한 경고의 메시지를 주어야 한다. 또한 적합한 프로세스을 통해서 다시 좋은 성과를 내는 중간관리자로 복귀시킬 수 있다면 그보다 바람직한 결과는 없다. 그러나 계속 해서 성과를 내지 못하거나 팀워크를 엉망진창으로 만든다면 해고시키는 방법 외에는 달리 쓸 수 있는 카드가 없다.
 
 기업이 좋은 관리자를 양산하지 못하고, 쓰레기 같은 상사를 제재하는데 실패하면 직장은 지옥이 된다. 성과는 바닥을 칠 수 밖에 없다. 장기적으로 봤을 때에 인재는 떠나고 회사는 문을 닫게 될 게 불 보듯 뻔하다.
   
 쓰레기 같은 상사들을 관리하고 격리하는 건 조직에게 주어진 커다란 과제다. 쓰레기 같은 상사가 주요 보직을 차지하다록 내버려 두어서는 안 된다. 경영자는 권력의 비밀을 깨달라야 한다. 
 
 <말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.>
 
 이 말은 원래 아프리카 속담이다. 미국 대통령 시어도어 루스벨트가 매우 좋아한 말이기도 하다. 이 말을 가장 미국적인 스타일로 다시 표현한 사람은 바로 1920년대 시카고 암흑가를 휘어 잡았던 <알 카포네>다. 그는 다음과 같이 표현했다. 
 
 <상냥하게 말만 하는 것보다는, 무기를 손에 들고 상냥하게 말을 할 때에, 우리는 훨씬 더 많은 것을 얻어낼 수 있다.>
 
 나폴레옹 역시 권력의 비밀을 잘 알고 있었다.
 
 <사람들은 부드러운 벨벳 장갑 속에 숨어 있는 ‘철의 손(권력이나 힘을 뜻함 )’에 따라서 움직인다>
 
 차갑고 냉정한 철의 손이 있어야 사람들을 이끌 수 있다. 물론 철의 손은 늘 벨벳 장갑을 끼고 있어야 한다. 부드러워야 사람들을 모을 수 있어서다. 냉정함도 필요하다. 그래야 신통치 않은 사람들과 훌륭한 사람들을 가려낼 수 있다.
 
 쓰레기 같은 상사가 판을 치지 않게 하려면 경영자가 먼저 변해야 한다. 충성과 감시의 메카니즘으로 조직을 통제하는 대신에 능력과 열정을 갖고서 조직을 이끌겠다는 결심을 해야 한다. 기업 차원에서, 쓰레기 같은 상사에 대해서는 신속하고 적절하게 조치를 취하겠다는 의지도 표명해야 한다.
 
 쓰레기는 쓰레기를 낳는다. 이 악순환이 반복되면 피해자는 이내 또 다른 가해자로 변한다. 경멸, 멸시, 분노가 전 조직에 산불처럼 퍼지게 된다. 조직 전체가 나쁜 바이러스에 감염되는 것이다.
 
 회사가 쓰레기 같은 상사에 대한 문제를 처리하지 못하는 동안, 이 쓰레기들이 주는 피해는 고스란히 개인 직원들이 입게 된다. 이때 개인이 선택할 수 있는 방안은 크게 3가지다.
 
 -회사를 떠난다.
 -지옥이라도 참고 견딘다.
 -쓰레기 같은 상사에 대항하며 나를 지킨다.
 
 더 좋은 직장을 구하는 것은 좋은 방법이지만 이 일은 누구에게나 쉬운 일은 아니다. 또 어느 조직이나 갈등과 긴장과 모욕은 있다. 중요한 것은 어느 때에는 참아야 하고 어느 때에는 참아서는 안 되는가를 아는 것이다. 참지 말아야 할 때에 어떻게 자신의 입장을 효과적으로 호소해야 하는지 그 방법을 알아야 한다. 이제 쓰레기 같은 상사로부터 내 자신을 지킬 수 있는 호신술을 한번 알아보자. >>>

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김수진 한글과컴퓨터 최고운영책임자(COO)


 
"자신이 하는 일에 열중할 때 행복은 자연히 따라온다." 명상가 라즈니쉬의 말이다. 지금 하고 있는 일에 몰두하는 사람에겐 성공도 자연스레 따라오게 마련이다. 

특히 당장의 결과에 조바심치지 않는 사람에게 성공은 더 크게 다가온다. 한글과컴퓨터의 최고운영책임자(COO)를 맡고 있는 김수진(44) 전무. 그는 직장생활에서 주어진 일에 항상 최선을 다했다. 

어려운 일에 대한 도전을 즐겼다. 덕분에 경영자로 성장했다. 경영자가 된 지금, 그는 회사를 글로벌 기업으로 키워가기 위한 기초를 닦는데 열중하고 있었다.
 
# 아르바이트
 
김 전무는 이화여대 경영학과를 나왔다. "어머니와 제 자매, 이모에 조카까지 집안에 이대 동문만도 20여명입니다. 하지만 제가 매사에 적극적인 성격이어서, 직장생활하면서 만난 분들 가운데선 제가 그냥 남녀공학을 나온 줄 아는 분들도 많았어요."

그는 학교 생활에 최선을 다했다. "졸업정원제 세대인지라 학점을 잘 따야 하는 이유도 있었지만, 대학 4년동안 결강은 딱 1번 밖에 하지 않았어요. 사회경험을 위해 대학교 2학년때부터는 아르바이트도 열심히 했습니다."

아르바이트는 주로 전공과 관련한 시장 조사 아르바이트를 했다. "드비어스에서 다이아몬드 시세조사도 할 땐, 문전박대도 많이 받았지요. 20명이 시작했는데 마지막엔 저 혼자 남았어요. 삼성휴렛팩커드(HP코리아의 전신)에서 전국 방방곡곡을 다니며 시장 조사를 했습니다. 정말 많은 사람들을 만났지요. 힘들었지만 너무 재미있었습니다. 방학땐 주로 아르바이트를 하며 보냈는데, 마케팅 조사를 통해 심도있는 현장 공부가 많이 됐습니다."

1986년 졸업할 때가 되자 지도교수께서 모 그룹 비서직에 추천해주셨다. "추천해주신 것이라 면접을 안 볼수는 없었지만, 저랑은 안 맞았습니다. 내심 떨어지길 바랬는데 다행히 안 됐어요. 당시엔 제가 꾸미는 걸 좋아했고, 제 복장이 너무 화려했거든요. 아마 비서직으로 첫 직장이 시작됐다면 제 인생은 크게 바뀌었을 거에요."

마침 아르바이트를 했던 삼성HP에서 연락이 왔다. "열심히 했던 덕분인지, 졸업하면서 저를 불러주셨어요. 이후 4년동안 정말 즐겁게 일했습니다. 김윤 전 시스코코리아 사장, 유원식 한국썬마이크로시스템즈 사장 등 훌륭한 IT업계 리더들에게 배울 기회가 있어서 너무 좋았습니다."

# 연봉 이상으로 중요한 것
 
김 전무는 최고경영자가 되고 싶다는 꿈을 갖고 있었다. "저는 직장의 연봉은 그다지 중요하게 생각하지 않았습니다. 대신 배울만한 훌륭한 리더와 도전해볼 가치가 있는 일이 있는지를 더 중요하게 여겼습니다. 그래서 여러 직장을 다니면서 적극적으로 자기계발을 했습니다."
 
직장생활이 점차 매너리즘에 빠질 무렵이던 29살에 그는 넓은 세상을 봐야겠다고 결심했다. "회사를 관두고 유럽배낭여행을 가야 겠다고 생각했습니다. 부모님께서 허락해주지 않으실 것 같아, 모든 준비를 마친 후 떠나기 하루 전날에 말씀드렸죠. 영국을 비롯해 12개 도시를 지도만 보고 다녔습니다. 여행을 마치고 돌아왔을 때, 제 자신감을 그야말로 하늘을 찔렀죠."
 
삼성전자 IT마케팅 업무를 거쳐 한국마이크로소프트(MS)에서 6년 정도 일했다. "전 직장을 여러 차례 옮겼지만 추천이나 인맥으로 들어간 적은 별로 없었습니다. 대부분 신문공고를 뒤져 공개모집에 도전했습니다. 회사에서도 늘 힘든 업무만 자원했구요."
 
이후 벤처기업인 엔씨소프트로 옮겼다. 밤마다 게임에 빠져 살면서 마케팅 전략에 활용하기 위한 고객의 목소리를 직접 챙겨 들었다. "그러다 태국에 설립할 조인트 벤처 책임자를 사내에서 공모할 때 지원했습니다. 새로운 일이라 재미있을 것 같았거든요. 현지직원 100명을 관리하며 인사 회계 조지관리 등에 대한 경험을 쌓을 수 있었지요."

# 글로벌 기업
 
비용절감을 위해 현지 책임자가 임원에서 부장급으로 바뀌며 한국으로 돌아오게 됐다. "마침 백종진 한글과컴퓨터 사장께서 벤처기업협회의 회장으로 선출되면서, 외부활동을 위해 나이와 경험이 모두 있는 사람을 최고운영책임자(COO)로 찾았습니다. 지인의 소개로 만났고 뜻이 맞아 올 초 한컴에 합류하게 됐죠."
 
김 전무는 최근 한컴의 조직개편을 성공적으로 마무리했다는 평가를 듣고 있다. 앞으로 각오를 물었다. "지난 20여년간 여러 글로벌 기업에서 많은 것을 경험했습니다. 좋은 것 뿐만 아니라 나쁜 부분까지도 교훈으로 배웠지요. 이런 경험을 살려 아시아 시장부터 시작, 적극적인 해외진출을 모색하겠습니다. 이를 통해 한컴이 글로벌기업으로 도약하기 위한 되기 위한 기초를 단단히 닦겠습니다."

출처 : 2007.04.25 
머니투데이



Posted by SB패밀리

모든 사랑엔 조건이 붙는다(?) 
[고현숙의 경영코칭] 때론 무조건적인 믿음이 필요하다 

고현숙 한국코칭센터 부사장 | 06/06/10     


5년 전쯤이다. 두 아이의 어머니로서 나의 역할, 나의 사명서를 쓰던 중에 '무조건적인 사랑'이란 것에 대해 생각해보게 되었다. 

깊게 생각하니 아이들에 대한 나의 사랑이 매우 조건적인 것임을 깨닫게 되었다. 
'너는 착한 아이니까 엄마는 너를 사랑한다.' 
'네가 말 잘 들으면 엄마도 너한테 잘해 준단다.' 
'공부 열심히 했어? 그렇다면 칭찬 받을 자격이 있지.'

곰곰이 따져 볼수록 내가 아이들에게 조건적인 태도를 취하고 있는 게 분명하게 보였다. "네가 사랑 받을 만하다는 걸 입증한다면, 나는 사랑을 주겠다." 와…! 이것이야말로 조건의 극치 아닌가. 

무조건적인 사랑이라…. '네가 설령 잘못한다 해도, 비뚤어진 행동을 보이더라도, 아니 네가 보이는 어떤 행동과도 상관 없이 나는 너라는 존재를 조건 없이 사랑한다' 는 것. 내가 낳은 아이들에게조차 이 명제는 대단한 도전이 아닐 수 없었다. 

나는 항상 사람들은 사랑 받을 일을 해야만 사랑 받는다는 생각 속에 성장해 온 것 같다. 공부를 잘해야 칭찬 받고, 착하게 굴어야 귀여움을 받을 수 있는, 그러니까 세상은 매우 냉혹한 세계였다. 그 보상을 받으려면 내가 하고 싶은 걸 참아야 하고, 그래야 좋은 대접을 받는다.

그러고 보니 평소에 운이 좋아서, 집안이 좋아서, 혹은 그런 저런 이유 없이도 대접을 받거나 너그러운 관용의 대상이 되는 이들을 볼 때, 내가 왜 은근히 속이 상했었는지도 분명해졌다. 

나는 엄청 노력해야 받는 상을 어떤 이는 아무 수고 없이 공짜로 받는 것처럼 보인 것이다. 내 성격은 왜 너그럽지 못하고 엄격할까, 그 이유도 거기 있었다. 그런데 희한하게도, 내 사랑이 조건적인 것을 깨닫고 나니, 그제야 비로소 좀 너그러워질 수 있었다. 

조건있는 사랑의 한계를 보았다고 할까. 물론 그것을 깨닫자 곧장 내가 아이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 수 있었다는 것은 아니다. 그것은 또 다른 차원이다. 다만 내 방식의 한계를 깨달은 것 그 자체가 다른 방식, 즉 무조건적인 사랑의 귀함과 그 높음을 인정하게 만들었다고 할까. 

아이들만이 아니었다. 직원들에게, 친구들에게도 어떤 감정에 휩싸일 때가 있다. 그들은 때로 나를 실망시키고, 화나게 만든다. 심지어 일이 잘못 되었을 때 책임이 그들에게 투사될 때가 있다. 그럴 때 나는 그들을 부정적인 태도로 대하게 된다.

나중에 나는 다시 생각해보게 된다. 친구이기 때문에 무조건 믿어줄 수 있다면 정말 좋을 텐데. 함께 일하는 직원이기 때문에 무조건 그를 지지해줄 수 있다면, 그는 정말 훌륭한 코치이자 상사라고 할 수 있겠지. 

나는 내가 모든 이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 도량이 안 된다는 걸 잘 알고 있다. 만약 그게 된다면 거의 성인의 경지 아니겠는가. 다만 한 인간으로서, 나의 태도가 매우 조건적인 것임을 성찰할 수 있는 정도는 되었다. Helen@eklc.co.kr
출처 : 한국리더십센터



Posted by SB패밀리
오너(Owner)와 전문 경영인의 차이





기업을 경영하는 대표이사 사장(CEO)은 두가지 부류로 나뉜다. 
한 부류는 자신이 최대 지분을 가진 오너 사장이고 또 다른 부류는 지분을 갖지 않은 고용 사장,즉 전문경영인이다. 고용 사장은 속칭 일본말로 '야도이 사장'으로 불리기도 한다. 얼마전 한 지인이 오너 사장과 고용 사장의 차이점에 대해 들려준 얘기는 가슴속에 오래 남을 듯하다. 

 지인에 따르면 오랜 세월 세무분야에서 공무원으로 일해온 한 인물이 어느 날 오너가 있는 회사의 사장으로 스카웃돼 갔고 한다. 사장으로 변신하고 조직을 이끌게 된 그는 그야말로 눈코뜰 새 없었다.새 업무 자체에 대한 흥미도 있었고. 새벽에 일어나 출근하고 밤늦게 들어가는 일이 일상이 되었다. 
그러다 보니 항상 수면 부족을 겪었다. 물론 외부 업무나 출장등을 위해 움직일 때는 전문경영인인 자신에게 제공된 운전기사가 달린 고급 승용차를 이용했다. 그는 부족한 수면을 차로 이동할 때 주로 채웠다.차만 타면 깊은 잠에 빠져 들 수 있었다는 것. 

 그러다가 그는 어느 날 어찌어찌한 사정이 생겨 그 회사의 지분을 인수하는 상황이 왔고 오너사장으로 위치가 바뀌게 됐다.진짜 자기 회사를 갖게 된 것. 오너가 된 그는 자동차를 탔을 때 상황은 이때부터 그 이전과 완전히 달라졌다. 오너사장이 된 이후에는 차를 타도 잠에 빠져 들지 못했다. 머리속에 맴도는 각종 현안 때문이었다.매달 종업원들에 대한 월급을 어떻게 지불할 지 항상 걱정이 되다보니 더 고급차를 타고도 잠이 오지 않더라는 것. 

 내 것을 관리하는 자와 남의 것을 관리해주는 자 사이의 차이는 하늘과 땅만큼이다.


출처: 인터넷

Posted by SB패밀리