천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
식탁에서 나누는 대화


(예병일의 경제노트, 2004.3.10)

케네디가에서는 매일 아침 식사 테이블에서 '뉴욕타임즈' 기사가 대화의 소재였다.

존 에프 케네디, 로버트 케네디, 에드워드 케네디 삼형제는 '뉴욕타임즈'를 읽지 않고는 식탁에 앉지 못했다.
'뉴욕타임즈'를 읽지 않으면 식탁에서 아버지로부터 그날의 이슈에 관한 따가운 질문을 견디지 못하고, 형제들간의 토론에도 끼지 못했다.

어릴 때부터 이렇게 훈련받은 형제들은 정치적 사고와 능력을 키웠다.

존 에프 케네디는 대통령, 로버트 케네디는 상원의원과 대통령 예비후보였고, 에드워드 케네디는 아직까지 상원의원을 하고 있다.


서성교의 '하버드 리더십 노트' 중에서 (원앤원북스, 118p)







습관이 되어버린 훈련의 힘은 강력합니다.

아침 식사 자리. 당신은 가족들과 어떤 대화를 나누십니까?
많은 사람들이 대화는 커녕 시간에 쫓겨 허겁지겁 식사를 합니다. 꼭 봐야할 내용도 아닌 TV 아침 방송에 눈을 돌리면서, 이야기는 거의 나누지 않기도 합니다.

친구나 지인들과의 정기적인 모임 자리. 어떤 내용의 이야기를 나누시나요?
항상 정치 얘기로 시작했다가, 결국은 돈 버는 이야기로 끝내지는 않나요?

매번 그럴 필요까지는 없을지도 모릅니다. 하지만 대화 주제로, 자리에 맞는 신문이나 잡지를 하나 정해 놓으면 좋을 것 같습니다.

케네디 가족이야 원래 정치 분야에 뜻이 있는 사람들이니까 뉴욕타임즈의 정치나 국제면 기사를 대화 주제로 삼았지만, 우리는 구성원에 따라 다양한 주제를 잡을 수 있을 겁니다.

좋은 신문의 문화면으로 정해 놓을 수도 있고, 권위있는 경제 주간지의 기사로 해놓을 수도 있겠지요.
아이가 있다면, 가볍게 동화책 시리즈로 정해도 좋을 것이고, 진지하고 논리적인 대화를 나누고 싶으면 신문의 사설으로 정하면 될겁니다.

그리고, 매번 정한 내용에 대해 이야기를 나누는 겁니다. 그 자리의 대화 100%를 그 내용으로 구성할 필요는 없겠지만, 항상 메인 메뉴로 올리는 게 좋겠지요.

좋은 주제를 놓고 매일 벌이는 식탁에서의 대화.

항상 공부하는 자세, 풍부한 지적 소양, 논리적인 대화 능력이 자연스런 훈련을 통해 갖춰지는 걸 느낄 겁니다.
물론 식탁 위에는 가족간의 사랑도 쑥쑥 자라고 있겠지요.


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[경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언




현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.


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순진한 개발자가 사내정치에서 살아남는 법




류한석 (IT 컬럼니스트) ( ZDNet Korea )   2008/03/17

 

개발자 K씨를 재회한 것은 8년만의 일이다. 그는 나와 함께 일했던 직장에서 이직한 이후에 4번이나 더 이직을 했는데, 현재는 실직 상태에서 직장을 구하고 있었다. 

 

솔루션을 개발하는 회사에서는 비전이 없어 그만 두었고, 대기업 계열 SI업체를 들어갔으나 개발이 아닌 관리를 시켜서 그만두었고, 포털에 들어갔는데 할 일이 별로 없고 회사 상황이 정치적이어서 그만두었다고 했다. 그리고 마지막 회사는 소위 벤처기업이었는데, 6개월이나 임금을 받지 못한 상태에서 사장이 사실상 야반도주를 해서 회사가 망했다고 했다. 

K씨는 자바를 정말 잘 다루던 개발자였는데, 일반적인 기준에서 볼 때 성격이 좋다고 얘기하기는 힘든 사람이었지만 그 정도면 무난하다고 할 수 있었다. 다만 여느 개발자와 마찬가지로, 타인의 욕구에 관심을 가지거나 커뮤니케이션 스킬이 뛰어난 사람은 아니었다. 다음은 그가 한 얘기이다.

“회사 경영은 나하고 상관이 없다고 생각했어요. 제가 경영이나 관리 같은 것은 잘 모르고요. 회사에서 벌어지는 정치 게임은 질색이에요. 저는 그저 개발만 하고 싶었어요. 그런데 개발에 집중할 수 있는 조직이 참 없더라고요. 이제 저는 어떻게 해야 할까요?”

필자는 그날 K씨와 새벽까지 술을 마실 수 밖에 없었다. 개발자가 개발자답게 일하고 성장할 수 없는 것이 바로 한국의 현실이다. 성장을 하는 것이 아니라 사라져 가고 있다.

개발자는 어떤 사람인가? 문제를 발견하고 문제를 해결하고, 스펙에 따라(또는 창조적으로) 무언가를 만들어 내고, 오랜 시간 동안 한 자리에 앉아서 화면만을 째려보며 몰입할 수 있기에 개발자다. 그것이 그들의 특징이며 그렇기 때문에 개발을 할 수 있는 것이다. 

개발자에 대해 IT업계의 다른 직종들은 어떻게 생각하고 있을까? 단편적이지만 그들의 생각을 살펴보자. 어떤 영업맨은 “저한테 저렇게 열 시간 동안 앉아 있으라고 하면 절대 그러지 못할 거 같네요. 어떻게 저럴 수 있나요?”라고 필자에게 반문하기도 했다.

어떤 마케터는 “그들은 쿠폰에 항상 도장을 찍더군요. 작은 것에 민감한 거 같아요. 시야가 좁고 자신들의 분야 외에는 거의 관심이 없는 거 같더군요. 게임이나 애니, 미드 같은 것을 좋아하고. 업계나 시장 돌아가는 상황에 대해서는 관심도 없고...”라고 얘기했다. 실제로 마케터들은 개발자와 함께 일하는 경우가 별로 없어서 그들을 잘 모른다. 원거리에서 그들을 바라볼 뿐이다.

반면에 개발자와 함께 협업하는 경우가 많은 요구분석가, 웹기획자들 중 상당수는 다음과 같은 얘기를 했다. “그들은 커뮤니케이션 스킬이 없어요. 중요한 대화에는 제대로 응하지 않다가 자신들과 상관이 있는 이슈가 나오면 발끈해요. 무조건 안 된다고만 하죠. 도무지 협상이라고는 할 줄 모르는 사람들이에요.”

혼자서 일하는 1인 개발자가 아닌 이상, 대부분의 개발자는 조직에서 협업을 해야 한다. 프로젝트 매니저와 대화해야 하고, 기획자/디자이너/동료 개발자와 협업을 해야 한다. 프로젝트에 따라서는 고객과 직접적인 커뮤니케이션을 해야 하는 경우도 있다. 그리고 사내정치를 피해갈 수 있는 개발자는 거의 없다. 직간접적으로 영향을 받을 수 밖에 없다.

그런데 한국에서 사내정치는 중소기업에서 대기업, 인터넷기업까지 만연되어 있다. 많은 개발자들이 정치를 싫어한다. 정확히 표현하면 정치가 미치는 부정적인 영향을 싫어한다고 할 수 있을 것이다. 하지만 조직이라는 것은 그 안에 있는 수많은 조직구성원들이 지위 고하에 따라 자신의 목표와 이익을 추구하는 곳이다. 그리고 그들간의 이해관계는 상충될 수 밖에 없다. 그래서 누군가는 희생자가 된다. 안타깝게도 그 대상은 대부분 개발자이다.

개발자는 현실적인 일정 하에서 보다 나은 기술을 이용하여 높은 품질의 소프트웨어를 만들고 싶어하지만, 어떤 사람들은 기술 자체나 품질은 전혀 상관없이 일자 또는 비용만이 그들의 관심사이다. 그렇다면 그것은 잘못된 것인가? 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. 상황에 따라 답이 다르다. 현실은 단순한 흑백논리로 설명되지는 않는다.



패배하지 않기 위해 이것만은 기억하자

사내정치에서 살아남기 위해서 개발자가 알고 있으면 유용할 세 가지 지침을 제시한다. 다음의 세가지 지침은 서로 연동된다.


1. 나의 목표와 주변의 이해관계를 파악하고 있어야 한다. 


자신이 원하는 것이 돈인지 명예인지 지위인지, 아니면 개발을 통한 자아실현인지, 개인생활의 추구인지 명확히 알고 있어야 한다. 또한 나의 목표를 실현하는데 있어 가장 큰 장애물이 무엇인지 알고서 그것을 관리해야 한다. 자신의 목표와 상충되는 목표를 가진 이해관계자의 욕구를 파악하고 그것과의 타협점을 찾아야 한다. 

하지만 사실, 대부분의 경우 목표를 실현하는데 있어서 가장 큰 장애물은 자기자신의 성격이다. 그렇지만 성격을 수양하는 개발자가 과연 몇 %나 될까? 아는 것과 실천은 완전히 별개의 단계이다.

2. “너와 나의 진실은 다르다”는 사실을 이해하고 있어야 한다. 


자신이 믿는 것만이 정의이고 진실이라는 생각이 들 때, 숨을 세 번 크게 내쉬면서 상대편의 입장에서도 과연 그럴까 다시 한번 생각해 보기 바란다. 내가 알거나 느끼는 것을 쉽게 드러내서는 곤란하다. 대부분의 경우 그것은 설익은 판단이고 타이밍이 적절치 않은 경우가 많다. 하지만 자신의 감정을 주체하지 못하고 ‘욱’한 나머지, 준비도 안된 상태에서 회사를 그만 두어 버리고 경력을 망치는 개발자들이 많다. 퇴사 후 놀고 있는 당신을 사내정치인들은 비웃고 있다.


3. “군자에게는 실수를 해도 소인배에게는 실수를 하지 말라”는 격언을 기억하기 바란다. 


이 말은 필자가 회사 생활에서 곤란을 겪는 후배들에게 숱하게 해주었던 말이다. 이 말을 처음 들었을 때의 임팩트는 상당히 크다. 군자(君子)는 점잖고 덕이 있는 사람이다. 그래서 군자는 누가 실수를 해도 그 이유를 스스로 파악하여 너그럽게 이해해준다. 하지만 소인배는 조금만 불이익을 당하거나 무시를 당했다고 느끼면 바로 삐지며, 심할 경우 끝까지 따라다니며 괴롭힌다.

그런데 사람이란 군자에게는 존경심을 갖고서 공손히 대하고 소인배는 무시한 나머지 함부로 대한다. 그것이 인지상정이다. 하지만 만일 그 소인배가 당신의 직장상사라면?

사내정치는 어느 나라에나 존재한다. 한국뿐만 아니라 미국에도 일본에도 있다. 하지만 한국에서 더욱 사내정치가 심할 수 밖에 없는 이유가 있다. 한국은 아직까지 IT업계뿐만 아니라 사회의 여러 분야에서 전문가의 개념이 불분명한 나라이다. 제대로 된 전문가가 출현하고 그 가치를 인정받는 지식사회가 되기까지 앞으로도 꽤 많은 시간이 걸릴 것이다. 

한국은 아직은 선진 지식사회가 아니다. 그러므로 고급지식을 가진 사람들이 별로 없을 뿐만 아니라, 설사 있다고 하더라도 그것을 인정하지 못하며, 설사 인정한다고 할 지라도 필요로 하지 않는다. 실력을 인정하는 기준이 없으니, 사내정치가 판을 친다.


전문가를 필요로 하지 않는 사회, 자기계발이 살길 


궤변으로 들릴 지 모르지만, 우리 업계에 전문가가 없는 것은 전문가를 필요로 하지 않기 때문이다. 조직 내에 사내정치인이 승진하고 인정받는 것은 조직의 상층부가 몰라서 그런 것이 아니라 그런 사람을 선호하기 때문이다. 

성장은 커녕 생존을 이야기해야 하는 현실이 안타깝지만, 일단 생존해야 자기계발을 하고 경력관리를 하면서 기회를 노릴 것이 아닌가? 사내정치를 잘 할 필요는 없지만(그리고 개발자의 특성상 잘 하지도 못 할 것이다), 희생자가 되어서는 곤란하다. 이것이 바로 필자가 개발자 K씨에게 한 말이다.

개발자는 자신의 개발력과 장점을 해치지 않는 선에서, 이해관계자를 파악하고 그들의 욕구를 다루는 능력을 갖추어야 한다. 자신의 목표를 분명히 해야 하며, 감정에 치우쳐서 일을 그르치지 말아야 한다. 그러지 못한다면 결국 희생자가 될 뿐이다.

그러한 희생을 몇 번 당하다 보면, 개발업에 대한 애정이 식어버려 자기계발을 등한시하게 될 뿐만 아니라 성격까지 나빠져서 더욱 더 안 좋은 상태에 처하게 된다. 그렇게 사라져간 개발자들이 참 많다.

이런 조언을 하는 것에 대해 한편으로는 미안하게 생각한다. 언젠가 개발력만으로도 인정받을 수 있는 사회가 오면(너무 낭만적인 표현이다), 사내정치 대신 좀 더 아름다운 세상에 대해 이야기하겠지만 지금은 아니다. 정신을 똑바로 차리고 이 난세에서 생존하기 바란다. 환경을 바꿀 수 없으면 자신을 바꾸어야 하며, 자신을 진화시킨 개발자에게는 반드시 기회가 올 것이다. 세상은 장기적으로 볼 때 스스로 혁신하는 사람의 편이니까 말이다. @

 

출처 : http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/anchor/hsryu/0,39030308,39166851,00.htm

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'SW 마에스트로' 연수생 구글 본사 방문… 선배들과 간담회

2011년 01월 07일

"좋은 소프트웨어(SW) 개발자의 조건은 명문대 졸업여부가 아니라 창의력과 문제에 접근하고 해결하는 능력이다.", "초가집을 수 백 채 지어봤다고 63빌딩을 건설할 수 없다. SW 개발도 우선 역량을 크게 키워야 한다."

실리콘밸리를 방문한 한국의 SW 꿈나무들에게 미국 구글 본사에서 근무하고 있는 한국인 SW 엔지니어들은 창의력을 바탕으로 더 높은 곳으로 비상해야한다고 조언했다.

5일(현지시간) 지식경제부, 정보통신산업진흥원, 한국정보산업연합회 등이 주관하는 SW 마에스트로 미국 연수의 일환으로 구글을 방문한 학생들은 직원들의 언제든 즐길 수 있는 게임기와 카페테리아 등 자유로운 업무환경을 돌아봤다. 이어진 구글 본사에서 근무하고 있는 한국인 SW엔지니어들과의 간담회에서는 선배들의 조언이 쏟아졌다.

SW엔지니어인 전지운 씨는 "코딩과 프로그래밍 능력은 물론 창의력과 문제에 접근하고 해결하는 능력이 중요하기 때문에 미국에서는 SW 개발자를 뽑는데 창의력과 문제 해결 능력 등에 중점을 두고 평가한다"며 "알고리즘과 자료구조 등이 중요한데 책만 본다고 이런 능력이 생기는 것이 아니므로 프로젝트를 하면서 문제 해결 능력을 배양해야 한다"고 말했다.

김용성씨는 "초가집을 수 백 채 지어봤다고 63빌딩을 지을 수 있는 것이 아닌 것처럼 SW 도 SW를 잘 개발하는 역량이 있는 기업에서 배워야 한다"며 "SW 마에스트로 과정을 통해 큰 프로젝트들을 진행해 보는 것도 도움이 될 것"이라고 조언했다.

SW 마에스트로 연수단 학생들은 구글의 SW 개발 여건에 많은 관심을 나타냈다.

이에 대해 김용성 구글 SW엔지니어는 "미국과 한국의 SW 개발 환경의 차이는 관리 대상이 다르다는 것"이라고 설명하고 "한국에서는 SW를 개발할 때 사람을 대상으로 관리하는데 구글 등 미국에서는 일의 성과를 중심으로 관리한다는 점이 다르다"고 말했다. 또 "구글 등 미국 기업들의 자율적인 SW 개발 환경에 대해 동경하는 이야기가 많은데 실제 일의 강도와 업무는 한국보다 더 높다"며 "이는 업무를 믿고 맡겨서 밀어주는 환경이 업무 집중도를 높여주기 때문"이라고 설명했다.

한국인 구글 SW엔지니어들은 후배 개발자들에게 문제 해결 능력을 배양하는 것이 중요하다고 입을 모아 말하고 시야를 넓게 갖고 큰 꿈을 가지라고 충고했다

출처 : http://www.dt.co.kr/contents.html?article_no=2011010702010660739004




실제로 사회에서 개발자로 직장을 다닌다는건 .. 학생 때와는 다르게 프로다운 마음가짐이 필요합니다.
신입일 때는 내가 못하면 위에서 봐주면서 대신 처리해주지만 갈수록 책임감이 늘어갑니다.
즉, 문제가 주어졌을 때 해결해야한다는 것이죠. 차선책이라도 꼭 만들어야 한다는 겁니다.
가정의 가장일 경우도... 책임감은 날로 늘어가면서 가정을 지키기 위해서는 문제가 있을 때마다 해결해야한다는
압박감이 큽니다. 개발자이건 아니건 문제해결능력이라는건 그사람의 역량과도 직결되는 문제이니 간과해서는 안됩니다.


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'SW 마에스트로' 연수생 구글 본사 방문… 선배들과 간담회

2011년 01월 07일

"좋은 소프트웨어(SW) 개발자의 조건은 명문대 졸업여부가 아니라 창의력과 문제에 접근하고 해결하는 능력이다.", "초가집을 수 백 채 지어봤다고 63빌딩을 건설할 수 없다. SW 개발도 우선 역량을 크게 키워야 한다."

실리콘밸리를 방문한 한국의 SW 꿈나무들에게 미국 구글 본사에서 근무하고 있는 한국인 SW 엔지니어들은 창의력을 바탕으로 더 높은 곳으로 비상해야한다고 조언했다.

5일(현지시간) 지식경제부, 정보통신산업진흥원, 한국정보산업연합회 등이 주관하는 SW 마에스트로 미국 연수의 일환으로 구글을 방문한 학생들은 직원들의 언제든 즐길 수 있는 게임기와 카페테리아 등 자유로운 업무환경을 돌아봤다. 이어진 구글 본사에서 근무하고 있는 한국인 SW엔지니어들과의 간담회에서는 선배들의 조언이 쏟아졌다.

SW엔지니어인 전지운 씨는 "코딩과 프로그래밍 능력은 물론 창의력과 문제에 접근하고 해결하는 능력이 중요하기 때문에 미국에서는 SW 개발자를 뽑는데 창의력과 문제 해결 능력 등에 중점을 두고 평가한다"며 "알고리즘과 자료구조 등이 중요한데 책만 본다고 이런 능력이 생기는 것이 아니므로 프로젝트를 하면서 문제 해결 능력을 배양해야 한다"고 말했다.

김용성씨는 "초가집을 수 백 채 지어봤다고 63빌딩을 지을 수 있는 것이 아닌 것처럼 SW 도 SW를 잘 개발하는 역량이 있는 기업에서 배워야 한다"며 "SW 마에스트로 과정을 통해 큰 프로젝트들을 진행해 보는 것도 도움이 될 것"이라고 조언했다.

SW 마에스트로 연수단 학생들은 구글의 SW 개발 여건에 많은 관심을 나타냈다.

이에 대해 김용성 구글 SW엔지니어는 "미국과 한국의 SW 개발 환경의 차이는 관리 대상이 다르다는 것"이라고 설명하고 "한국에서는 SW를 개발할 때 사람을 대상으로 관리하는데 구글 등 미국에서는 일의 성과를 중심으로 관리한다는 점이 다르다"고 말했다. 또 "구글 등 미국 기업들의 자율적인 SW 개발 환경에 대해 동경하는 이야기가 많은데 실제 일의 강도와 업무는 한국보다 더 높다"며 "이는 업무를 믿고 맡겨서 밀어주는 환경이 업무 집중도를 높여주기 때문"이라고 설명했다.
한국인 구글 SW엔지니어들은 후배 개발자들에게 문제 해결 능력을 배양하는 것이 중요하다고 입을 모아 말하고 시야를 넓게 갖고 큰 꿈을 가지라고 충고했다

출처 : http://www.dt.co.kr/contents.html?article_no=2011010702010660739004

실제로 사회에서 개발자로 직장을 다닌다는건 .. 학생 때와는 다르게 프로다운 마음가짐이 필요합니다.
신입일 때는 내가 못하면 위에서 봐주면서 대신 처리해주지만 갈수록 책임감이 늘어갑니다.
즉, 문제가 주어졌을 때 해결해야한다는 것이죠. 차선책이라도 꼭 만들어야 한다는 겁니다.
가정의 가장일 경우도... 책임감은 날로 늘어가면서 가정을 지키기 위해서는 문제가 있을 때마다 해결해야한다는
압박감이 큽니다. 개발자이건 아니건 문제해결능력이라는건 그사람의 역량과도 직결되는 문제이니 간과해서는 안됩니다.
Posted by SB패밀리

현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.
Posted by SB패밀리


두 명의 직원


얼마 전 조찬 세미나에서 강의를 듣다가 문득 예전 여행길에서 만났던 두 명의 외국 근로자가 떠올랐다.
그 중 한 명은 인도 출장에서 만났던 첸나이 호텔의 종업원이다. 한국 기업 간부 10여명과 함께 저녁 식사를 하기 위해 찾아간
그곳에서,대형 식탁에 소스그릇이 달랑 한 개만나온 것을 보고뭔가 잘못됐다는 생각에 소스를담을 그릇 몇개를 더 달라
고 요구하였다.


그러자 옆에 있던 한국 기업인이 웃으며 더 갖다줄 리 없다고 단언했다. 실제로 종업원은 소스가 필요한 손님들 사이를 정신없
이 오가며 한 개의 소스 그릇을 이리저리 옮겨줄 뿐이었다. 그릇을 추가로 가져오는 일은 호텔 관리인으로부터 지시받은 적도
없고, 서빙 담당인 자신의 업무도 아니라고 확신한 모양이었다. 멋지게 나비넥타이를 차려입은 그는 손님들의 거
듭된 요구에도 불구하고 끝내 소스 그릇을 한 개로 버텨냈다.


다른 한 명의 외국 근로자는 기자 시절 일본 홋카이도 취재 길에서 만났다. 10여년전 겨울 홋카이도의 한 소도시를 버스로 이
동하는데 새마을 복장을 한 노인이 보도 위에서 무릎을 꿇고 바닥에 왼쪽 볼을 대고 있었다. 호기심에 자세히 지켜보니 노인은
보도의 이곳 저곳에서 같은 행동을 되풀이하고 있었다. 현지 가이드를 통해 알아보니 시청 일용직인 그 노인
은 새로 깐 보도블럭이 조금이라도 울퉁불퉁해서 행인의 발이 걸리지나 않을까 눈으로 확인하고 있었던 것이다.


조직관리 전문가라면 문제의 인도 종업원을 둔 호텔 경영자에게 주저없이‘업무 매뉴얼을 보다 상세히 만들어 강도 높게 교육
하라’,‘ 고객만족도에 따라 성과급을 지급해 성취동기를 유발토록 하라’,‘ 고객 서비스에 대한 권한을 위임하라’와 같은 교과서
적 처방전을 제시할 것이다.


그렇다면 보도블럭을 살피던 노인은 어떻게 바라봐야 할까? 홋카이도 소도시의 관리들이 보도 블록이 고르게 깔릴수록 일용직
근로자들에게 성과급을 지급키로 했던 것일까? 보도블럭 설치 작업 후에는 한 겨울에도 반드시 얼굴을 바닥에 대고 확인하라
고 냉혹한 매뉴얼 교육이라도 시켰던 것일까?


출처 : 디지털 타임스, 2004년 10월 6일자

 


동기부여, 왜 중요한가?


우리는 흔히 능력있는 사람은 무조건 성과를 창출한다고 인식하는 경우가 있다. 하지만, 아래의 공식에 따르면 능력있는 사람이 무
조건 성과를 창출한다고 보기는 어렵다. 예를 들어, 매우 유능한 목수가 있는데, 그가 새로운 집을 지을 동기가 전혀 부여되어 있지
않다면(동기가“0”) 성과는 제로“( 0”)가 될 것이다.


성공하는 기업에서는 이러한 점을 정확히 파악하고 있다. 그들은 구성원들의 능력을 향상시키는 데에만 집중하지 않고, 구성원들
의 동기를 어떻게 늘릴 것인가 고민하고 실천하는 기업이다. 그래서, 이러한 기업에서는 구성원에게 동기부여하기 위해 다양한 경
력개발을 가능하게 하고, 안식월제도, 유연성근무제 등을 도입하곤 한다.

최근에 일부 학자들은 성과창출 공식이“성과 = 동기 × 능력”이 아닌“성과 =‘ 동기’의 제곱 × 능력”으로 표현하여 동기의 중요성을
더욱 강조하고 있는 실정이다.



동기부여의 이론적 정의


동기부여(motivation)는‘움직이게 하다’라는 라틴어‘movere'에서 유래되었으며, 조직행동에서 동기부여의 정의는 목표를 향해 자발
적인 행동을 끌어내며 또 그러한 행동이 계속 이루어지게 하는 심리적 과정을 뜻한다.

1920년대부터 쓰이기 시작한 이 말은 처음에는 소비자들로 하여금 어떤상품을 사도록 하게 하는 심리적 자극체(motive), 즉 어떤
행동을 불러일으키는 요인으로 이해되었다. 그리고, 기업외부적으로 광고세계에서 애용되던 이 말은 조직내 인적자원을 효율적으
로 관리하는데 필요한 연구의 대상이 되었고, 80년대부터 국제경쟁과 저성장기에 어려운 기업을 구출하기위한 중요한 요소로 부각
되면서 어떻게 하면 조직구성원들이 적극적으로 열심히 일해서 치열한 국제경쟁에서 기업을 살려낼 수 있을까에 관한 동기부여 연
구들이 활발히 이루어지게 되었다.



동기유발 요인


동기유발 요인은 일반적으로 내재적 요인과 외재적 요인의 두 가지로 나눌 수 있다.

(1) 내재적 요인
내재적 요인은 내부에서 동기를 유발하는 요인들로서, 개인적 관심, 욕구, 성취감 등을 말한다. 내재적 요인은 장인들의 자부심과
만족, 자신이 고객을 돕고 있다는 느낌과 같이 자신이 행하는 일 그 자체에서 직접 나온다. 예를 들어, 마라톤 경주에서 선수가 끝
까지 포기하지 않고 최선을 다할 수 있는 힘은 선수 자신의 내재적 동기에서 비롯되는 것이다.
(2) 외재적 요인
외재적 요인은 일 자체가 아닌 직무를 제대로 이행하고 규정을 따르도록 유도하는 외부적인 요인들로서, 임금, 인센티브, 승진 등을
예로들수 있다.
이러한 내재적 요인과 외재적 요인은 동전의 양면과 같다. 조직구성원들에게 금전적인 외재적 요인은 분명히 중요한 영향을 미치
지만, 어느 정도 생존 문제가 해결된 뒤에는 금전적인 보상 이외에 다른 무언가를 추구하게 된다. 따라서, 외재적 요인과 내재적 요
인 중 어느 한 쪽으로 치우치는 것보다는 양자를 균형 있게 고려하여 동기를 유발하는 것이 유리할 수 있다.



동기부여에대한오해와동기부여이론


여기에서는 동기부여에 대한 일반적인 오해와 이를 풀어줄 수 있는 동기부여 이론에 대해 설명하고자 한다.

(1) 모든 사람에게 동기부여 요인은 동일하다?
시대를 막론하고, 모든 사람들에게 언제나 통하는 동기부여 요인이란 없다. 사람마다 사물을 바라보는 눈이 다르고, 자기가 가지고
있는 가치가 다르다. 따라서 사람마다 동기부여 요인은 다르다고 할 수 있다.
이론 : 욕구단계설
매슬로우(A. Maslow)는 인간이 가지고 있는 5가지 욕구로 기본적 욕구(basic needs), 안전 욕구(security needs), 사회적 욕구(social
needs), 존경 욕구(esteem needs), 자아실현 욕구(self actualization needs)를 제시하였다.

매슬로우가 말한 인간의 5가지 욕구는 언제나 동시에 발생하는 것이 아니라 순서에 따라 하위욕구가 충족되었을 때, 다음 단계의
상위 욕구가 발생한다. 그러므로 어느 단계의 욕구충족행동이 시작되기 위해서는 그보다 하위욕구가 충족되었을 때라야 비로소 가
능하다는 뜻인데 이를 단계적 원리(progression principle)라고 한다. 그리고 동기부여는 욕구가 충족되지 않은 상태에서 그러한 욕
구를 충족시키고자 할 때 발생하며 이를 결핍의 원리(deficit principle)라고 부른다.


(2) 금전적 보상이 최고다?
고용환경이 변화하면서 경영자들은‘돈’이라는 것을 가장 중요한 동기부여 수단으로 여기는 경향이 있다. 하지만, 우리 주변에 들러
보면 높은 연봉을 받으며 매우 힘들어 하는 직장인이 있는가 하면 낮은 연봉을 받고서도 회사에 매우 만족하는 직장인을 볼 수 있
다. 이러한 사실은 어떻게 설명할 것인가?
이론 : 허즈버그의 2요인 이론
허즈버그는 "사람들은 그들의 직업에서 진정 원하는 것은 무엇일까?라는 질문으로 연구를 해 나갔다. 그리고 자신의 직무에 만족
하는 사람들과 그렇지 못한 사람들을 대상으로 그 이유에 대해 분석 해 나가기 시작했다. 그리고 그는 중요한 사실을 발견했다. 하
나의 요소가 충분하면 자신의 직업에 만족하고, 그 요소가 부족하면 자신의 직업에 불만족한 것이 아니라 자신의 직업에 만족하는
이유와 만족하지 못하는 이유가 각각 다르다는 것이다.

다시 말하자면, 자신의 직무에 만족하는 사람들은 그 이유를 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 것으로 만족 이유로 들었지만,
자신의 직무에 만족하지 못하는 사람들은 급여/회사정책/물리적 환경 등을 들어 그 직업에 만족하지 못한다고 대답했다. 즉, 직무
만족요인과 직무불만족 요인이 다르게 나타난 것이다. 허즈버그는 직무만족에 영향을 주는 요인을 "동기요인”이라 칭하고 직무불
만족에 영향을 주는 요인을 "위생요인"이라 명명하였다.

그리고 직무만족에 영향을 주는 궁극적 요인은 동기요인이며, 위생요인이 충족되는 것은 단지 직무불만족 요인을 제거하는 것이지
그것이 직무만족에 큰 영향을 미치지 못한다고 주장했다.
요컨데, 허즈버그는 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 "동기요인“이만족되지 않았을 때 그것은 "직무만족(job satisfaction)"의
반대인 "직무 불만족" 아니라 "직무만족이 되지 않은 상태(NO job satisfaction)이고, 급여/회사정책/물리적환경 등의 "위생요인"이
만족되었을 때 그것은 직무불만족의 반대인 "직무만족(job dissattisfaction)"이 아니라 "직무불만족이 일어나지 않은 상태(NO job
dissatisfaction)"를 말하는 것이라 역설했다.

이 이론은‘금전적 보상이 최고다’라고 믿는 경영자와 관리자에게 많은 시사점을 준다고 할 수 있다.


(3) 동기부여는 행사 또는 이벤트만으로도 해결 가능하다?
동기부여는 행사나 이벤트 등으로만 해결하려고 하는 이들이 있다. 하지만 다음 소개되는 기대이론과 공정성 이론은 사람들은 행
동에 있어서 성과를 창출하였을 때 보상의 가능성과 성과평가에 있어 공정성에 따라 자신들의 행동을 결정한다고 말하고 있다.
이러한 이론들은 행사 또는 이벤트 등도 동기부여의 한 방법이지만, 궁극적인 동기부여는 행동결과에 대한 보상의 가능성과 성과
평가에 있어 공정성을 부여해야 가능하다는 사실을 보여주고 있다.

1) 기대이론
기대이론(expectancy theory)은 사람은 자기가 바라는 목표에 도달할수 있다고 믿을 때 비로소 행동에 옮긴다는 사실을 주장한다.
즉, 어떤 행동에 대한 참여의 정도는 행동의 결과로서 얻어질 결과의 가치(value), 그 결과가 일어날 가능성(Expectancy)에 따라 좌
우된다는 것이다.
예를 들어, 어떤 직원의 승진에 대한 열망이 크다고 하더라도 승진할 가능성이 0에 가깝다면 동기부여가 일어나지 않는다. 또한 야
망이 없어서 승진이나 임금인상에 큰 가치를 두지 않는 직원은 승진할 확률이 높더라도 열성적으로 자신의 업무에 몰입하지 않는
다.

이러한 기대이론을 근거로 한다면 경영자는 동기부여를 높이기 위해 행동의 결과에서 오는 보상의 가능성을 높여주어야 한다. 그
러기 위해서는 목표를 미리 확정시켜 놓아야 하는데 좀 더 도전적이면서도 달성 가능한 목표여야 한다. 그리고 나서 조직 구성원들
에게 이 목표에 도달할 수 있음을 확신시켜주어야 하겠다.

2) 공정성 이론
공정성 이론(equity theory)이란 주고 받는 인간관계에서 공평과 정당함을 추구하는 인간 본능을 기초로 하는 동기부여 이론이며,
인간은 자기가 알고 있는 바와 자신의 행동이 다를 때 부조화를 느끼고 이를 조화시킬 수 있는 방향으로 행동하고 한다는 인지부
조화이론에 근거하고 있다.

동기부여에대한오해와동기부여이론동기부여에대한오해와동기부여이론
각 개인은 상대방으로부터 자신의 공헌에 대한 공정한 대가를 받고 있다고 지각할 때, 조직의 목표달성을 위한 긍정적인 행동을 하
게 된다. 여기서, 공정성 여부는 자기의 공헌-보상만 보고 판단하는 것이 아니라 남들의 공헌-보상과 비교한 후 판단하게 되며, 만
약 불공정하다고 느낄 경우, 그에 불공정한 느낌을 줄일 수 있는 행동을 보이게 된다. 예를 들어, 어떤 직원이 동료들보다 더 많은
시간동안 더 많은 업무를 수행하였지만 회사로부터 동료들과 동일한 보상을 받았다면, 이 직원은 자신이 느끼는 불공정성을 줄이
기 위해 공헌(노력)을 줄이거나, 더 많은 보상을 요구하게 된다.

 

미켈란젤로의 동기


허쯔버그 식‘동기 요인’을 자극받은 경우로는 미켈란젤로를 들 수 있다. 미켈란젤로가 하루는 높은 침대 위에 누워 시스티나 성당
의 찬장 구석에 인물화를 그리는데 친구가 다가와 물었다.“ 여보게, 저렇게 구석진 곳에 잘 보이지도 않을 인물 하나를 그려 넣으려
고 그 고생을 한단 말인가. 그게 완벽하게 그려졌는지 누가 알겠는가?”미켈란젤로가 말했다.“ 내가 안다네”. 이것이 이른바 미켈란
젤로 동기다. 미켈란젤로는 성취감이라는 동기 요인에 의해 내면적으로 동기부여가 된 셈이다.

추천 : http://www.hunet.co.kr/Knowledge/ProData/View.aspx?knowSeqNum=36032&Type=MemberMail&Group1=hunetweekly&Group2=expertdata&Group3=20100907

Posted by SB패밀리