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성공학칼럼 - 카리스마 5가지 조건



카리스마? 이 5가지 조건만 갖춰라~  

[성공학칼럼]


성공으로 가는 필수 요건 중의 하나인 카리스마. 누구나 카리스마를 가질 수 있다. 지루한 일상을 초특급 다이너마이트로 만들어줄 5가지 열쇠만 있다면.

1. 절대적인 자신감
위험을 무릅쓰고, 기회를 잡아 새로운 일을 시도해보자. 종종 실패와 실수를 저지를 수 있다는 사실을 받아들이자.

실패할지 모른다는 생각에서 성공을 위한 시도를 하지 못하면, 결국 남는 것은 실패뿐이다. 실수를 하고, 그것을 통해 무엇인가를 배웠을 때, 그것으로 좌절하는 일은 없도록 해야 한다.

카리스마가 강한 사람들은 성공을 이루는 과정에서 실패하고, 실수를 저지른다.


2. 미래에 대한 비전
자신의 부음 기사를 써보자. 내가 죽은 후에 사람들이 어떻게 말해주기를 바라는가? 인생의 종착역에서 자신이 무엇을 성취하기를 바라는지 알고 있다면, 살면서 자신이 어떤 사람이 되어야 하는지를 이미 잘 터득하고 있는 것이다.

자신의 미래를 상상하는 것은 목표를 달성하는 데 큰 도움이 된다. 자신이 달성하고자 하는 목표가 무엇이든, 그것을 성취하는 내 모습을 상상해보자.

3. 남다른 커뮤니케이션 능력
누군가와 대화를 나눌 때는 상대방의 말에 귀를 기울이고 있으며, 그들의 생각과 느낌을 존중하고 있음을 보여주자. 또한 직관을 살려보자. 다른 사람들이 무엇을 원하고, 필요로 하는지 감지하기 위해 노력하자.

사람들에게 관심을 집중시키고, 자신의 본능적인 직감에 마음을 열고 있으면, 말로 표현되지 않는 그들의 요구에 반응하는 요령을 키울 수 있게 된다. 또한 유머 감각을 잃지 않아야 한다. 진정한 카리스마는 뛰어난 유머 감각을 요구한다.

4. 자신만의 스타일
옷을 고를 때는 신중하자. 옷은 자신의 독특한 개성을 반영하고 있어야 한다. 동시에 어떤 상황에서도 편안함을 느낄 수 있어야 한다.

나만의 '진정한' 스타일을 찾아낼 때까지 옷, 메이크업, 헤어 스타일을 여러 가지로 실험해 보도록 하자. 확신이 들 때까지 새로운 것을 계속 시도해보도록.

5. 창의성
내가 하는 모든 일에 열정을 쏟자. 카리스마가 강한 사람들은 어떤 일도 건성으로 하지 않는다. 그들은 하겠다고 마음먹은 모든 일에 150%의 에너지를 쏟는다.

칭찬과 격려로써 사람들을 고무시켜 내가 진행하는 프로젝트, 인생과 비전에 참여하고 싶다는 생각이 들게 만들자. 그들에게 도움이 필요하면 언제든 달려가 도움을 줄 수 있어야 한다.

인생의 특정 영역에서 정열을 느낄 수 없다면, 변화를 시도할 필요가 있다. 그것은 바라보는 시각을 새롭게 하는 것을 의미하는 것일 수 있다. 항상 변화하고 성장할 수 있는 방법들을 모색해보자.



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실패하는 CEO의 특성


이승일/주간경제 615호



1. 실패하는 CEO의 특성(이승일/주간경제 615호의 내용을 추가하여 재정리함)

1) 실행에 약하다.
→Jack Welck : Don't Talk, Only Act !!

2) 조직원의 헌신을 이끌어 내기보다 프로세스 자체에 집착한다.
→성공한 리더들은 조직과 일에 대한 Passion & Commitment을 중시한다.

3) 제한된 정보에 의존한다
→Open Mind & Open Management.
→Networking Organization.

4) 인기에 연연한다
→경영과 혁신은 Fad가 아니다.

5) 스스로 낮은 수준의 기준에 만족한다
→Stretch Goals을 설정하라.

6) 숫자를 놓친다
→재무·금융 및 현금흐름를 모르고서는 경영을 할 수 없다.

7) 미련에서 벗어나지 못한다
→과거의 성공경험에 매몰되면, 미래는 없다.

8) 후계자의 육성에 실패한다
→리더는 차세대 리더를 발굴하고 육성하여야 한다.


2. 포춘지 : 왜 CEO들이 실패하는가?
실패한 CEO들을 보면 그들이 똑똑하지 않거나, 비전이 없기 때문에 실패한 것이 아님. 실패
하는 CEO들의 약70% 정도는 매우 단순하고도 치명적인 하나의 약점, 즉 실행력의 결여임.


3. Pfeffer & Sutton : Knowing-Doing Gap의 저자/스탠포드대 교수
전략실행이 제대로 이루어 지지 않는 가장 중요한 원인으로 아직도 많은 기업에서 행동보다
말을 중요시 하고 있음을 지적하였음. 즉, 문제가 생기면 토론하고 결론을 내리며 행동계획을
세우는 것을 문제의 해결로 착각하는 경우가 많다는 것임.


▣ 21C CEO의 조건
☞ 손경식 CJ그룹회장

첫째, CEO는 선명한 비전을 제시하고 강한 기업문화를 창조해야 한다.
둘째, CEO는 미래를 내다보면서 전략을 수립하고 시행해야 한다
셋째, CEO는 변혁의 리더가 되어야 한다
넷째, CEO는 핵심인재를 발굴, 양성해야 한다.



Posted by SB패밀리
성공하는 리더들의 7가지 습관™

리더십을 경영 용어로서가 아니라 일반인들의 인생 관리를 위한 일상용어로 전환, 새로운 인식의 장을 연, 출판 당시에는 베스트 셀러로, 출판된 지 10년이 지난 지금은 스터디 셀러로서 너무도 잘 알려진 책. 하지만 스티븐 코비 박사의 <성공하는 사람들의 7가지 습관>이 책 이전에 워크숍 프로그램으로 선보였다는 것을 아는 분들은 많지 않습니다.

코비 박사는 경영학 교수로서 경영컨설턴트로서 수십년간 활동해오면서 효과적인 변화를 위한 자신의 이론을 논리적으로 정리해 보았습니다. 그것을 워크숍으로 많은 경영자들에게 전하면서 입소문이 나기 시작한 것입니다.
말하자면 책은 좀 더 많은 사람들에게 자신의 철학을 전하기 위해 워크숍의 내용을 평면적으로 정리하여 나중에 출간 된 것입니다. 이 책은1989년에 출간되어 지금까지 1700만 부가 판매되었고, 지금도 뉴욕타임즈, 아마존 등의 베스트 셀러를점하고 있습니다. 한국에서도 최근 100만부를 돌파했습니다.
코비 박사는 200년 미국역사를 연구하면서 성공한 사람들의 공통점을 발견하게 되었고, 그것들을 일상생활의 과정을 통해누구나 습득할 수 있는 프로세스를 개발했습니다. 바로 <성공하는 리더들의 7가지 습관> 워크숍을 말합니다.

이 과정은 개별적인 습관 자체보다는 사람이 일생동안 매일매일 효과적으로 살아가고, 신뢰를 바탕 대인관계를 맺으며 서로 동시에 이익을 얻음으로써 성과를 향상시키는 과정에 초점을 맞추고 있습니다.
코비 박사는 물은 위에서 아래로 흐르고, 열매를 얻으려면 씨를 뿌려야 하는 자연의 법칙처럼 인간관계를 지배하는 법칙, 즉 원칙(Principle)이 있음을 발견했습니다. 수많은 원칙가운데 성공하기 위한 7가지 원칙을 추리고, 각 원칙간의 논리적 체계와 실행방식 등을 정리한 것이 바로 <성공하는 사람들의 7가지 습관>입니다.
우측의 순서는 각 습관별 패러다임과 실행과정을 정리한 것입니다. 잘 읽어보시면, 각각의 습관은 상호 연결되어 있어서 앞의 습관을 습득하지 못하면 다음 습관으로 이행 할 수 없는 독특한 구조를 가지고 있습니다. 





세심하게 살펴보시고, 성공하는 사람들의 7가지 습관을 체득하시기 바랍니다. 


1. 주도적인 삶을 살아라
1) 기본 원칙
- 인간은 선택의 자유가 있고 선택한 것에 대한 책임은 오직 자신에게 있다.
2) 주요 패러다임
- 나는 삶에서 내가 선택하고 행동한 것들에 대한 책임이 있다.
- 나는 주도적이 됨으로써 좀 더 자유로워지고 영향력을 확대할 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 대응적인 태도를 버리고 주도적인 언행을 한다.
- 영향력의 원을 확대한다.
- 자신은 물론 다른 사람들의 운명을 바꾸는데 도움을 줄 수 있는 변환자가 된다.
- 의사결정 과정에서 신중하게 선택하여 인간이 지닌 천부의 능력을 행사한다.
4) 가치관에 따라 반응하기
주도적인 사람은 그들의 가치관에 가장 적합한 선택을 하기 위해 자유롭게 공간을 활용한다. 그들이 갖는 선택의 자유는 자극과 반응 사이의 공간을 잘 활용함으로써 확대된다. 자극과 반응사이에는 공간이 있다. 그 공간에는 반응을 선택할 수 있는 자유의 힘이 있다. 우리의 성공과 행복은 그 자유의 힘에 의한 반응에 달려있다.
5) 영향력의 원에 노력을 집중하기
영향력의 원이란 사람이 직접 영향을 미칠 수 있는 사항들을 포함하는 영역이다.
- 사람들이 자신의 영향력을 행사할 수 있는 것들에 집중할 때, 그들의 지식과 경험은 늘어나게 되고 신뢰성은 더욱 증진된다. 그 결과, 영향력의 원은 더욱 넓어진다. 그러나 사람들이 그들이 통제할 수 없는 것들에 노력을 집중하게 되면, 영향력 행사를 위해 투입할 수 있는 시간과 노력을 빼앗기게 된다. 그 결과 영향력의 원은 더욱 줄어들게 된다.
6) 변환자 되기
변환자 : 다른 사람에게 부정적인 습성의 전달을 중단시킨 사람
- 변환자는 불건전하고 해가 되며 남용적이고 불행한 습성을 박차고, 주도적이고 유용하며 효과적인 행동과 태도를 새로 습득한다. 이 사람은 긍정적인 행동의 모델이 되어, 효과적인 습관을 전달함으로써 다른 사람들에게 긍정적인 사고 방식을 심어 주고 강화시켜 준다. 


2. 목표를 확립하고 행동하라
1) 기본 원칙
- 실제 창작을 하기에 앞서 마음속으로 설계를 해야 원하는 작품을 만들 수 있다.
2) 주요 패러다임
- 나는 나의 운명을 선택할 수 있고 구체적인 비전을 창출할 수 있다.
- 나는 어떤 활동을 시작하기 전에 그 결과를 마음속으로 그려볼 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 개인과 조직의 사명서를 만들어 일상생활의 실행지침으로 삼는다.
- 모든 활동과 시도를 올바른 방향으로 이끌기 위하여 원하는 결과와 중요한 가치들을 먼저 마음속에 그려본다.
4) 삶의 중심을 선택하기
원칙 중심(principle-centered)
- 원칙 중심의 삶을 사는 사람은 인간의 효과성을 지배하는 원칙에 의거하여 의사결정을 한다. 원칙은 지식, 가치관을 가지고 최상의 선택을 할 수 있도록 도와주는 이상적인 기준이다.
5) 자기사명서
사명서 : 인생의 의미와 목적에 대한 자신의 견해를 나타내고 있는 대단히 유용한 문서이다. 사명서는 당신이 의사를 결정하고 행동을 선택하는데 있어서 지침이 되는 개인 헌법의 역할을 해준다.
6) 자기사명서의 이점
- 당신의 삶에 대해 깊이 생각해 보게 한다.
- 당신의 내면 깊숙한 곳에 있는 생각과 감정을 살펴볼 수 있도록 도와준다.
- 당신에게 정말로 중요한 것이 무엇인지를 분명하게 한다.
- 당신의 시각을 확대시켜 준다.
- 당신의 가치관이나 목적을 마음속에 확실하게 각인 시켜 준다.
- 가치관에 따른 방향을 제시해 주고 스스로에게 약속하게 한다.
- 장기적인 목표달성을 위해 날마다 진전이 이루어지게 한다.
- 당신의 인생에게 우선하는 것들을 마음속에 그려보는 정신적 창조를 한다.


3. 소중한 것부터 하라
1) 기본 원칙
- 삶을 성공적으로 살려면 중요한 인간관계, 주요 역할, 각종 활동들을 균형 있게 유지해야 한다.
2) 주요 패러다임
- 쓸데 없는 일들로 인하여 가장 중요한 일들이 미뤄지지 않아야 한다.
- 나는 생산/생산 능력의 균형을 유지하기 위하여 내 영향력의 원 안에서 최선을 다해야 하겠다.
- 나는 긴급한 일보다는 중요한 일에 노력을 집중하겠다.
- 나는 나의 주요 역할들을 수행하기 위해 설정한 중요한 목표를 달성하기 위해 최선을 다함으로써 나의 사명을 완수하겠다.
3) 주요 실행과정
- 중요하지 않은 것들에 대해 “no”라고 말하고 정말로 중요한 것들을 위해 최선을 다한다.
- 제 2상한의 활동들에 노력을 집중한다.
- 자신의 사명, 역할, 목표, 우선순위에 따라 주간 계획을 세우고 매일 실천에 옮긴다.
4) 당신에게 소중한 것
- 소중한 것이란 당신이 개인적으로 가장 가치가 있다고 생각하는 것들이다. 그것은 당신을 올바른 방향으로 인도한다. 또한 당신이 사명서에 나타낸 원칙 중심의 목적을 달성하도록 도와준다.
5) 시간 관리 매트릭스(Time Management Matrix)

- 우리는 시간을 잘 활용하려면 제 1상한과 제 2상한에 초점을 맞추어야 한다.


4. 상호 이익을 모색하라
1) 기본 원칙
- 대인 관계를 효과적이고 지속적으로 유지하려면 상호이익의 모색이 필수 조건이다.
2) 주요 패러다임
- 나는 나의 이익과 상대방의 이익을 동시에 모색한다.
- 나는 다른 사람들과의 관계에서 개인 대 개인으로 경쟁하기보다는 상호 의존적인 협력을 통해 더 나은 결과를 창출해 낸다.
3) 주요 실행과정
- 상호이익을 모색함에 있어서 용기와 배려를 균형있게 유지해야 한다.
- 승-패의 패러다임에 물들어 있는 과거를 청산하고 승-승의 결과를 창출해 내기 위해 노력한다.
4) 인간 상호작용의 6가지 패러다임
승-승 : 자신도 이기도 상대도 이기게 하는 사람들은 승-승을 실천하는 것이다. 승-승의 패러다임을 가진 사람들은 동시에 상대도 만족시키는 해결책을 찾으려고 노력한다.
승-패 : 승-패적 사고를 가진 사람들은 무엇보다도 자기 자신에게만 관심이 있다. 그들은 항상 자기가 이기고 상대가 져주기를 기대한다. 그들은 다른 사람의 성공을 희생시키거나 배제시키고 자기의 성공을 이룬다.
패-승 : 패-승적 사고를 가진 사람들은 다른 사람에 대한 배려는 높으나 자신의 감정이나 신념 등을 표현하거나 실천하는 용기가 부족하다. 그들은 쉽게 굴복하며 인기 있거나 인정받고 싶어한다.
패- 패 : 패-패적 사고를 가진 사람들은 용기와 배려가 모두 낮다. 그들은 다른 사람들을 시기하고 비난한다. 그들은 자신뿐만 아니라 다른 사람들을 깎아내린다.
승 : 오직 그들이 바라는 것만을 성취하려고 한다. 그들은 상호 의존적인 상황에서도 다른 사람들을 전혀 의식하지 않고 자신만을 생각한다.
승-승 아니면 무거래 : 승-승적 사고의 최고 경지로 승-승의 해결책을 모색한다. 만약 서로 수용할만한 해결책을 찾지 못한다면 그들은 의견 차이를 기꺼이 인정한다.
5) 상호이익을 모색하라.
- 상호이익을 모색하는 것은 모든 인간의 상호작용에서 서로의 이익을 모색하는 심리 구조이다. 


5. 경청한 다음에 이해시켜라
1) 기본 원칙
- 처방에 앞서 진단부터 먼저 한다.
2) 주요 패러다임
- 나는 보통 철저히 파악하지 못하기 때문에 먼저 경청해야 된다.
- 내가 상대의 이야기를 경청하여 자세히 파악한 다음 상대에게 이야기한다면 그를 더 잘 이해시킬 수 있다.
3) 주요 실행과정
- 공감적 경청 기술을 활용하라.
4) 처방하기 전에 진단하라.
- 대부분의 사람들은 처방하기 전에 증상 진단에 필요한 시간과 노력을 들이지 않는다. 그들은 이해하려는 의도로 듣지 않고 반박하려는 자세로 듣는다. 그러나 만일 먼저 이해하기 위해 듣는다면 처방을 내리기 전에, 철저히 진단해 보기 위해 필요한 시간을 충분히 가질 수 있다.
5) 듣기의 수준
- 공감적 경청을 실천하는 사람들은 다른 사람들이 진정으로 말하는 의미를 파악하려 하거나 그들의 입장에서 이해하고자 노력한다.
6) 자서전적 응답
- 사람들이 상호간의 대화에서 흔히 직면하는 가장 큰 장애들 중의 하나는 자서전적으로 응답하는 경향이다. 우리는 자기자신의 경험이나 동기에 근거하여 다른 사람들의 메시지를 충고, 탐색, 해석, 판단한다.
- 우리는 자기 자신의 패러다임을 통해서 사물을 보거나 전달하거나 다른 사람들의 삶에 자신의 자서전을 들려주는 잘못은 그만두어야 한다.
7) 5가지 공감적 경청의 방법들
  내용을 반복한다?
감정은 아니고 말로만 반복하라.
  내용을 재정리한다.
상대방이 말한 의미를 자신의 말로 요약한다.
  감정을 파악한다?
주의 깊게 보고 자신의 말로 상대방의 감정을 파악하기 시작한다.
감정을 나타내주는 말의 이면에 있는 몸짓이나 어조를 파악하라.
  내용을 재정리하고 감정을 파악하라
자신의 말로 상대방의 감정을 표현하라.
  공감적 경청이 적절하지 못하거나 필요하지 않을 때를 구별한다.


6. 시너지를 활용하라
1) 기본 원칙
전체는 각 부분의 합보다 크다.
2) 주요 패러다임
- 나는 상대방의 다른 점을 소중히 여기고 제 3의 대안을 추구한다.
- 더불어 협동하는 것이 시간이 걸리지는 모르지만 장기적으로 더 나은 결과를 가져다 준다.
3) 주요 실행과정
- 제 3의 대안과 시너지적인 결과를 창출해 내려면 승-승을 모색하고 공감적 대 화를 하라.
- 제 3의 대안을 찾으려면 시너지 창출을 위한 기본 법칙들을 사용하라.
4) 시너지란 무엇인가?
- 두 개 이상의 서로 다른 개체가 힘을 합쳐 둘이 지닌 힘 이상의 효과를 내는 현상을 말한다.
상충 = 경쟁 → 서로가 대치하고 있는 힘
상생 = 협동 → 서로가 나란히 가고 있는 힘
상승 = 공동창조 → 서로가 융합하고 화합하는 힘
- 시너지를 가로막는 장애물
: 낮은 신뢰, 두목 의식, 고자질, 경쟁 의식, 낮은 협력, 목적 결핍, 방어심, 빈정거림, 교활한 변수, 편견, 얄미운 지적, 실직의 공포, 조직내 경계
5) 차이점을 가치있게 생각하라.
- 시너지의 본질은 차이점을 가치 있게 생각하는 것이다. 차이점을 중요하게 생각한다는 것은 개인의 차이점 대해 단순히 동의하거나 인정하는 것을 의미하지 않는다. 오히려 그것은 사람들의 차이점을 존중하고 이를 새로운 시각의 학습 기회로 생각하는 것을 의미한다. 여러 사람들의 다양한 의견, 견해, 시각, 재주, 재능 등은 좋은 해결책을 모색할 때 값어치가 있다. 당신이 혼자서는 조금밖에 찾아 내지 못하고 생산하지 못할 일을 여러 명이면 더 많이 찾아내고 생산할 수 있게 하는 것은 바로 이러한 차이점 때문이다.


7. 심신을 단련하라
1) 기본 원칙
- 생산능력(자원, pc)을 개발해야 생산(결과, p)이 가능하다.
2) 주요 패러다임
- 나는 4가지 차원 각각에서 꾸준히 자기를 쇄신함으로써 삶의 효과를 증진시킬 것이다.
- 나는 자신을 끊임없이 향상시켜 나가겠다.
3) 주요 실행과정
- 개인적인 생산/생산능력의 균형을 개선시키기 위하여 자신이 가진 각종 자원을 끊임없이 개발하고 쇄신시켜야 한다.
- 신체적, 정신적, 영적, 사회적/감정적 차원 각각에서 자기 쇄신을 위한 목표를 정하고 실천하라.
4) 4가지 차원의 자기쇄신(심신단련)
- 심신을 단련하라는 우리 심신의 4가지 차원들(신체적, 정신적, 영적 및 사회/감정적 차원)을 매일같이 쇄신해 나가는 과정이다. 이러한 4가지 차원은 우리의 능력을 향상시키며, 마음, 신체 정신의 수련을 도와준다. 이러한 개인의 승리는 매일 자신을 이겨내고 극복하는 데서 얻어질 수 있는 승리이다. 그리고 날마다 성취하는 개인의 승리는 자신의 성장을 북돋아 줄 뿐 아니라 공동의 승리를 달성하도록 도와준다. 자기 쇄신을 통해 이러한 승리들을 달성해 나갈 때 다른 6가지 습관들을 배양하고 성숙시키게 된다.
5) 신체적 차원
- 적절한 영양, 운동, 휴식, 그리고 스트레스를 관리하면서 신체적 건강을 유지한다.
6) 정신적 차원
- 독서, 글쓰기 그리고 생각하는 시간을 통해서 정신능력을 향상시킨다.
7) 영적 차원
- 영감을 주는 문학 작품을 읽거나 기도를 통해, 자연과 교감함으로써 영적 능력을 향상시킨다.
8) 사회/감정적 차원
- 중요한 사람들에 대해 날마다 꾸준히 감정계좌에 예입해 나감으로써 사회/감정적으로 성숙해 나간다.





Posted by SB패밀리
팀원의 길, 리더의 길

(예병일의 경제노트, 2004.4.16)

하바드대 힐 교수의 연구에 의하면 많은 루키(신참) 매니저들이 승진을 한 직후에 자신들이 기대했던 것과는 너무나 다른 현실적인 문제에 직면하고 혼란을 겪는다고 한다.

힐 교수가 루키 매니저들을 대상으로 인터뷰를 실시한 결과, "관리자의 일이라는 것이 옆에서 바라볼 때는 그리 어려워보이지 않았고, 내가 상사가 되면 더 잘 할 것으로 생각했다. 하지만 막상 그 자리에 오르니 모든 것이 엉망이 되어 버린 듯한 느낌을 받았다"는 응답이 과반수를 넘었다고 한다.

루키 매니저들이 가장 많이 범하는 실수는 매니저들이 일하는 방식, 즉, '팀원들을 통한 업무 수행'이라는 것에 적응하지 못하는 것이다.

승진이 되기 전까지 루키 매니저들은 모두 일반 사원들로서 주로 개인으로서 조직에 공헌하던 사람들이었다. 그러나, 매니저는 직접 업무를 수행하기보다는 남들을 리드하여 업무를 수행하도록 하는 것이 1차적이고 가장 중요한 공헌 방식이 된다.

한상엽의 '루키 매니저를 성공으로 이끄는 길' 중에서 (LG경제연구원, 2004.4.2)



뛰어난 스포츠 선수가 현역에서 물러난 뒤 지도자 수업을 받고, '훌륭한 감독'으로 활약하는 경우를 우린 종종 봅니다.
현역 시절에는 별 두각을 나타내지 못했지만, 감독이라는 리더의 자리에 서서는 선수들을 잘 이끌며 팀을 승리로 이끄는 사람도 있습니다.

프로야구에서 현대의 김재박 감독은 전자의 경우이고, SK의 조범현 감독 후자의 경우라고 볼 수 있습니다.

하지만 현역시절 뛰어났던 스타 플레이어가 '실패한 감독'이 되거나, 아예 감독 자리에 가보지도 못하는 경우도 제법 있습니다.
이는 선수로서 필요한 능력과 감독으로서 필요한 능력이 완전히 다르기 때문입니다.

선수 때야 재능이 어느 정도 뒷받침되어주면 내가 열심히 연습할 경우 좋은 성적을 낼 수도 있습니다. 하지만 감독은 선수들이 따라주지 않으면 제 아무리 혼자 노력을 해도 성과를 낼 수 없습니다.

이는 직장에서도, 학교에서도, 모임에서도 마찬가지입니다.
어느 조직에서건 '신참리더'가 되면, 가장 먼저 부딪치는 벽이 '나 혼자 잘해서는 성과를 낼 수 없다'는 사실입니다. 지금까지와는 너무도 다른 환경인 셈이지요.

내가 노력하는 건 내 스스로 독하게 결심하면 어느정도 가능한 문제지만, 팀원들이 안따라주는 건 도무지 어찌해야할지 막막해 답답하게만 느껴지기도 합니다.

리더로서의 성공 여부는 팀원들의 성과를 어떻게 이끌어 내느냐에 달려있습니다.
그리고 여기에 필요한 자질은 소위 EQ(감성지수)에 속하는 요소들인, 팀원들을 한 방향으로 이끄는 능력, 타인과 협조해서 일을 추진해나가는 능력, 어려움에 처했을 때 스스로의 감정을 제어할 수 있는 능력입니다.

이런 능력은 어느날 갑자기 생길 수 있는 건 아닙니다.
평소에 동료나 선후배들과 부대끼면서 몸으로 배우고, 주변의 '좋은 선배'를 '스승'으로 삼아 따라해보며 노력하는 길 밖에 없을 듯 합니다.


제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 04월 16일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


Posted by SB패밀리
남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 리더가 될 수 없다


(예병일의 경제노트, 2005.2.14)

건전한 팔로워십을 이끌어 내기 위해서는 무엇이 필요할까? 이 질문의 답은 의외로 쉬운 곳에 있다. 모든 사람은 리더이자 팔로워라는 사실이다.
CEO나 신입 사원을 제외하곤 모두 자신의 상사가 있고, 아래 사람이 있다. 이를 알고 나면 답은 분명해진다. 스스로 자신의 리더에게 바라는 바를 자신의 팔로워에게 베풀고, 자신의 아래 사람에게 바라는 것을 자신의 리더에게 실천하는 것이다.

'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 좋은 팔로워가 된다는 것은 좋은 리더가 되기 위한 선행 조건이다.
건전한 팔로워십을 발휘하다 보면 어느 순간 자신의 부하에게서 존경과 신뢰를 받는 리더로 커가고 있는 자신을 발견할 수 있을 것이다.

한상엽의 '리더의 성공, 팔로워십에 달려있다' 중에서 (LG경제연구원, 2005.2.7)






누구든지 대개 리더(Leader)이면서 동시에 팔로워(Follower)입니다.
직장에서건, 가정에서건 그렇습니다.

그리고 한 조직의 미래는 리더에 의해 크게 좌우됩니다. 좀더 정확히 말하면 리더와 그를 따르는 팔로워들에 의해 결정됩니다.
그 조직을 성공으로 이끄는 리더십은 리더 혼자 만들어내는 것이 아니기 때문입니다. 훌륭한 리더 못지 않게 훌륭한 팔로워가 필요하다는 얘깁니다.

필자는 IBM의 성공적인 부활을 이끈 루 거스너라는 걸출한 리더에 대해 이야기합니다. 모두들 거스너의 능력에 찬사를 보냈지만, 경영학의 대가인 헨리 민쯔버그는 조금 다른 해석을 내놓았다고 합니다.
거스너가 모든 것을 다 한 것으로 알려져 있지만, 사실은 구성원들이 IBM의 부활을 위해 최선을 다 할 수 있는 여건만 만들어 주고, 정작 자신은 뒤로 적당히 물러서 있었다는 것이지요.

지난주말 TV 드라마 '불멸의 이순신'에서 본 장면이 떠오릅니다. 이순신이 '일개 현감'에서 전라좌수사로 발탁돼 부임해오자, 전라좌수사의 직할 장수들(팔로워들이지요)이 처음엔 건전한 팔로워십을 보여주지 않았습니다. "어디 한번 잘해봐라..."며 팔짱을 끼고 이순신이 '실패'해 교체되기만 기다렸던 것이었지요.
결국 이순신은 "혼자만 열심히 해서는 왜군을 격퇴할 수 없다"는 한 장수의 조언을 받아들여 그들을 마음으로 설득했고, 그 장수들이 진정한 팔로워십을 발휘하며 각자 맡은 분야의 일을 열심히, 자발적으로 챙기기 시작하면서 전라좌수사는 '최고의 수군'으로 거듭났다는 것이었습니다.

걸출한 리더 혼자서는 조직을 승리로 이끌 수 없습니다. 건전한 팔로워들이 있어야합니다. 그리고 좋은 팔로워가 될 수 있어야, 훗날 좋은 리더도 될 수 있습니다.
'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 아리스토텔레스의 말은, 정말 맞는 것 같습니다.


Posted by SB패밀리

[경영/리더십] 보스와 리더의 차이


※ 관리자의 유형에서 당신은 어느 위치에 있고 어느 유형을 지향하는지 살펴보세요




보스와 리더의 차이

 

모든 리더(Leader)는 보스(Boss)이다. 그러나 모든 보스는 리더가 아니다. 보스와 리더는 엄연한 차이가 있다. 보스와 리더의 가장 큰 차이가 있다. 보스는 상사이기 때문에 존경받고 복종받는다. 리더는 상사일 뿐만 아니라 인격과 능력에 품격 때문에 그 본보기로 로 존경받고 우러러 보게 된다. 이런 점에서 배경화면으로 보기도 한다.

리더가 되기위한 강한 열정을 가진 사람은 모범으로써 이끌어야 한다. 팀은 리더가 모든 위기에 노출되어 있다는 확실한 믿음을 가져야 한다. 리더는 비난을 하지 않고 문제를 바로 잡는다. 리더의 설득을 팀원들이 따르지 않는 것을 발견한다면 팀원은 더이상 리더를 존경하지 않는다. 팀원은 리더를 복종할지 모르지만 더 이상 존경은 없다. 리더는 행동으로써 이러한 존경을 얻는다. 그들은 진지하게 보고 행동한다. 말과 행동에 균형을 잃지 않는다. 접근과 인격에서 완전한 모습이다.

리더가 되기 위해서 모든 보스는 지식, 계획, 예측, 신중, 행동, 결과지향적 접근법, 균형과 같은 특성을 보여주고, 모든 팀원들을 존경, 존경을 얻고, 친구로서 멘토로서 행동해야한다. 이것는 리스트이지만 당신이 좋은 리더가 되기를 원한다면 이러한 자질을 지녀야 한다. 이는 국민의 리더뿐 아니라  조직의 리더로 있는 사람에게는 현실인 것이다. 팀원으로부터 존경을 얻고자 하는 사람이라면 단지 보스가 되기를 그만두고 리더가 되려고 변해야 한다.

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The Difference Between Boss and Leader

Every leader is a boss. But every boss is not the leader. This defines the difference between a boss and a leader. The biggest difference between a boss and a leader is one. The boss is respected and obeyed because of his/her seniority. A leader is respected and looked up to as a example not only because of seniority but mainly because of the qualities of character and ability. Please view these wallpapers in this reference.

Those who aspire to become leaders must lead by example. The team must always have a firm belief that the leader will be there during every crisis. Not to fix the blame, but fix the problem. If the team members find that the leader does not follow what he/she preaches, they will have no respect for him/her. They may obey him/her, but the respect will be missing. Leaders gain this respect by their actions. They look and act sincerely. There is no mismatch between their words and actions. They look integral in approach and character.

To be a leader, every boss must display characteristics such as knowledge, planning, anticipation, foresight, action, result oriented approach, perspective, respect every team member, earn their respect, act as a friend and act as a mentor. This is quite a list, but if you want to become a good leader you need these qualities. This is true not only for national leaders but for persons in every leadership position in any organization. Once a person earns the respect of his /her team members he/she ceases to be only a boss and transforms into a leader.

 

Read more: http://www.articlesbase.com/leadership-articles/the-difference-between-boss-and-leader-500785.html#ixzz1KQlnBkeh



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[경영/리더십] 리더의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것
예병일의 경제노트

토미 라소다는 1949년부터 LA다저스에서 차례로 선수, 코치, 임원을 지냈고, 그중 스무해를 감독으로 있었다. 
라소다는 한때 "감독의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지라고 봅니다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 거지요"라고 말했다. (27p)
로버트 I. 서튼 지음, 배현 옮김 '굿 보스 배드 보스 - 가슴으로 따르게 하라' 중에서 (모멘텀)
'바람직한 리더십'이란 무엇인가... 쉽지 않은 문제이지요. 국가경영에서부터 기업이나 조직, 가정에 이르기까지 리더십은 중요하지만 리더십을 제대로 발휘하기란 어렵습니다. 특히 '강약'을 조절하는 문제가 항상 고민이지요. 물건과의 관계가 아닌 사람과의 관계의 문제이기 때문에 그렇습니다.
 
"새를 너무 꽉 쥐지 마라." 20년 동안 미국 메이저리그 야구감독을 한 라소다의 말이 인상적입니다. 리더의 일도 비슷하지요. 리더의 일은 비둘기를 손에 쥐는 것이다, 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아난다...
과도하게 독단적인 리더는 조직의 분위기를 망치고 창의성을 말살할 수 있습니다. 반대로 지나치게 방임적인 리더는 조직이 목표를 잃고 표류하게 만들 수 있습니다.
 
리더는 작은 일에까지 하나하나 지시를 내리고 간섭을 해야할 때가 있고, 팔로워들을 그냥 내버려둬야할 때가 있습니다. 매니지를 세세히 해야할 때가 있고, 매니지를 하지 않는 것이 좋을 때가 있다는 얘깁니다. 정반대의 이야기니 쉽지 않습니다. 이성과 감정을 갖고 있는 사람과의 문제이기 때문에 그런 것이겠지요. 결국 경험을 통해 직관을 키우고 상황에 맞는 판단을 내려야 합니다. 그럴 때 떠올리면 좋은 말입니다.
 
"리더의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지이다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아난다."


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아직도 리더십이 부족한 걸 안다. 

그래서 리더의 개념은 알아가면서도 아직 리더십을 제대로 경험하고 현장에서 쓰게될 위치에 있지 않아서

몸에 기르기가 쉽지 않다.


Posted by SB패밀리
[리더십 에센스12] 비전을 제시하는 리더

출처: 경영지식 파트너 [휴넷]

12일차에서는 비전을 제시하는 리더의 필요성 및 비전을 제시하는 리더가 되기 위한 방안에 대해서 다루고 있습니다. 꿈이 없다면 과연 어떻게 꿈을 달성할 수 있을까요? 조직원의 힘을 결집시키기 위해서는 야심찬 비전이 필요합니다. 산에서 길을 잃고 헤맬 때 방향 감각을 찾도록 도와주는 북극성처럼, 비전은 어디로 가야 할 지 명확한 방향을 제시해 주는 역할을 합니다. 또한 비전은 에너지를 한 곳으로 모아주는 묘한 힘을 가지고 있습니다. 여기에서는 비전의 역할과 기능에 대해서 간략히 살펴보는 시간을 갖도록 하겠습니다.


비전의 역할과 기능을 자세히 살펴보면 다음과 같다.

가. 명확하고 구체적인 조직의 미래 방향 제시로 조직원의 힘을 결집시킨다.

제대로 된 비전은 미래에 대한 꿈과 희망을 갖게 함으로써, 수많은 조직원을 한 방향으로 정렬시켜 힘을 결집시키고, 조직원의 참여를 이끌어 내며 활기를 고취시켜, 조직의 현재와 미래를 연결시키는 기능을 한다.

비전이란 한마디로 말하면 ‘미래에 대한 그림’으로서 왜 그 ‘미래’를 만들기 위해 노력해야 하는지를 직간접적으로 설명해 준다. 비전은 직원 개개인의 힘을 한 방향으로 모으는 마력을 가지고 있으며 직원들의 각기 다른 행동을 가장 효과적으로 조화를 이루게 한다. 비전을 이용하지 않고 다른 방법을 쓴다면, 무수한 지시를 내리고 끝없는 회의를 해야 하기 때문에, 일 처리가 늦어지고 비용도 많이 든다. 비전을 명확하게 해주면 관리자나 일반 직원들은 상사나 동료들에게 계속적인 지시나 도움을 받지 않고서도 스스로 무슨 일을 어떻게 해야 할지를 터득하게 된다.

올바른 비전은 실현 주체들이 올바른 방향으로 행동할 수 있게 동기를 부여하는 역할을 한다. 조직원들이, 현재에 대한 고통을 잊고 미래를 향해 도전할 수 있도록 하는 것이다.

어린왕자의 저자 생텍쥐페리는 “만일 당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말아라!. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라”고 말했다. 바로 비전이야말로 조직원들을 동기부여시키는 가장 핵심적인 것임을 강조한 것이라 할 수 있다.

포춘지에 실린 다음의 삽화도, 비전이 구성원들의 동기부여에 얼마나 큰 영향을 미치는 지를 나타내는 좋은 사례다.

안개에 둘러싸인 성과 곤경에 처한 공주, 그리고 용감한 기사들이 살던 시대에 한 젊은이가 길을 가다가, 망치와 정을 가지고 있는 힘을 다해 돌을 두드리고 있는 사람을 만났다. 젊은이는 무척이나 화가 나 있는 듯이 보이는 그 석공에게 말했다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 그 석공은 고통스러운 듯한 목소리로 대답했다. “나는 이 돌의 형태를 다듬고 있는 중인데, 이것은 등뼈가 휘어질 정도로 힘든 작업이랍니다.”

젊은이는 여행을 계속하다가 비슷한 돌을 다듬고 있는 또 한 사람을 만나게 되었는데, 그는 특별히 화가 나 보이지도, 행복해 보이지도 않았다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 젊은이가 묻자 석공은 대답했다. “집을 짓기 위해 이 돌을 가다듬고 있는 중입니다.”

젊은이는 계속 길을 가다가 돌을 다듬고 있는 세 번째의 석공을 만났는데, 그는 일을 하면서 행복하게 노래를 부르고 있었다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?”

그 석공은 미소를 지으면서 대답했다. “성당을 짓고 있습니다.”

*보다 자세한 내용은 첨부파일 참조*

Posted by SB패밀리
[경영/리더십] 리더의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것
예병일의 경제노트

토미 라소다는 1949년부터 LA다저스에서 차례로 선수, 코치, 임원을 지냈고, 그중 스무해를 감독으로 있었다.
라소다는 한때 "감독의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지라고 봅니다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 거지요"라고 말했다. (27p)
로버트 I. 서튼 지음, 배현 옮김 '굿 보스 배드 보스 - 가슴으로 따르게 하라' 중에서 (모멘텀)
'바람직한 리더십'이란 무엇인가... 쉽지 않은 문제이지요. 국가경영에서부터 기업이나 조직, 가정에 이르기까지 리더십은 중요하지만 리더십을 제대로 발휘하기란 어렵습니다. 특히 '강약'을 조절하는 문제가 항상 고민이지요. 물건과의 관계가 아닌 사람과의 관계의 문제이기 때문에 그렇습니다.
 
"새를 너무 꽉 쥐지 마라." 20년 동안 미국 메이저리그 야구감독을 한 라소다의 말이 인상적입니다. 리더의 일도 비슷하지요. 리더의 일은 비둘기를 손에 쥐는 것이다, 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아난다...
과도하게 독단적인 리더는 조직의 분위기를 망치고 창의성을 말살할 수 있습니다. 반대로 지나치게 방임적인 리더는 조직이 목표를 잃고 표류하게 만들 수 있습니다.
 
리더는 작은 일에까지 하나하나 지시를 내리고 간섭을 해야할 때가 있고, 팔로워들을 그냥 내버려둬야할 때가 있습니다. 매니지를 세세히 해야할 때가 있고, 매니지를 하지 않는 것이 좋을 때가 있다는 얘깁니다. 정반대의 이야기니 쉽지 않습니다. 이성과 감정을 갖고 있는 사람과의 문제이기 때문에 그런 것이겠지요. 결국 경험을 통해 직관을 키우고 상황에 맞는 판단을 내려야 합니다. 그럴 때 떠올리면 좋은 말입니다.
 
"리더의 일이란 비둘기를 손에 쥐는 것과 마찬가지이다. 너무 꽉 쥐면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아난다."
Posted by SB패밀리

※ 관리자의 유형에서 당신은 어느 위치에 있고 어느 유형을 지향하는지 살펴보세요

- 쌈꼬쪼려 소백촌닭 -

 

보스와 리더의 차이

 

모든 리더(Leader)는 보스(Boss)이다. 그러나 모든 보스는 리더가 아니다. 보스와 리더는 엄연한 차이가 있다. 보스와 리더의 가장 큰 차이가 있다. 보스는 상사이기 때문에 존경받고 복종받는다. 리더는 상사일 뿐만 아니라 인격과 능력에 품격 때문에 그 본보기로 로 존경받고 우러러 보게 된다. 이런 점에서 배경화면으로 보기도 한다.

리더가 되기위한 강한 열정을 가진 사람은 모범으로써 이끌어야 한다. 팀은 리더가 모든 위기에 노출되어 있다는 확실한 믿음을 가져야 한다. 리더는 비난을 하지 않고 문제를 바로 잡는다. 리더의 설득을 팀원들이 따르지 않는 것을 발견한다면 팀원은 더이상 리더를 존경하지 않는다. 팀원은 리더를 복종할지 모르지만 더 이상 존경은 없다. 리더는 행동으로써 이러한 존경을 얻는다. 그들은 진지하게 보고 행동한다. 말과 행동에 균형을 잃지 않는다. 접근과 인격에서 완전한 모습이다.

리더가 되기 위해서 모든 보스는 지식, 계획, 예측, 신중, 행동, 결과지향적 접근법, 균형과 같은 특성을 보여주고, 모든 팀원들을 존경, 존경을 얻고, 친구로서 멘토로서 행동해야한다. 이것는 리스트이지만 당신이 좋은 리더가 되기를 원한다면 이러한 자질을 지녀야 한다. 이는 국민의 리더뿐 아니라  조직의 리더로 있는 사람에게는 현실인 것이다. 팀원으로부터 존경을 얻고자 하는 사람이라면 단지 보스가 되기를 그만두고 리더가 되려고 변해야 한다.

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The Difference Between Boss and Leader

Every leader is a boss. But every boss is not the leader. This defines the difference between a boss and a leader. The biggest difference between a boss and a leader is one. The boss is respected and obeyed because of his/her seniority. A leader is respected and looked up to as a example not only because of seniority but mainly because of the qualities of character and ability. Please view these wallpapers in this reference.

Those who aspire to become leaders must lead by example. The team must always have a firm belief that the leader will be there during every crisis. Not to fix the blame, but fix the problem. If the team members find that the leader does not follow what he/she preaches, they will have no respect for him/her. They may obey him/her, but the respect will be missing. Leaders gain this respect by their actions. They look and act sincerely. There is no mismatch between their words and actions. They look integral in approach and character.

To be a leader, every boss must display characteristics such as knowledge, planning, anticipation, foresight, action, result oriented approach, perspective, respect every team member, earn their respect, act as a friend and act as a mentor. This is quite a list, but if you want to become a good leader you need these qualities. This is true not only for national leaders but for persons in every leadership position in any organization. Once a person earns the respect of his /her team members he/she ceases to be only a boss and transforms into a leader.

 

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강압적 리더십의 한계

이미 필자는 수많은 리더십과 코칭 워크숍을 진행한 경험이 있다. 매번 과정이 끝나면 대부분의 경영자들은 가정이나 직장에서 존중, 배려, 사랑 등의 원칙을 따르겠다고 한다.

하지만 그 중에 꼭 한 두 명은 자신이 없다고 말한다. 가정이나 학교에서 사랑의 매가 필요하다고 확신하며, 자신이나 학교 선생님들이 그렇게 했기에 자기 자녀들이 모두 괜찮게 되었다는 것이다.

직장에서도 교육 받은 대로 갑자기 지시하고 명령하는 자기 스타일을 바꾸어 위임하고 질문하고 상의해야 된다면 되는 일이 하나도 없을 거라고 항변한다.

필자는 그들에게 사랑의 매가 자녀들을 뉘우치게 하고 반성케 했다면 모르되, 반대로 원망과 반발심을 갖게 했다면 그것은 분명히 변칙적인 방법이 아니냐고 묻는다.

동물들이 매질을 하면 듣는 것처럼 인간도 아주 어려서 자존감이 형성되기 전이라면 몰라도 학교를 다닐 나이가 되었다면 자성예언, 칭찬, 강점강화 등과 같은 다른 방법들이 있지 않겠느냐고 권유해본다.

직장에서도 마찬가지다. 강압적인 리더십으로 임직원들을 닥달하고, 지시하고, 명령하고, 심하게 꾸중까지 한다면 그들에게 동기부여가 되며 창의적인 업무수행이 되겠는가. 그런 방법으로 성과향상이 되겠는가.

그렇다고 신입사원이나 문제 사원들에게 중요한 업무를 위임하고 상의하라는 말은 아니다. 그들에게는 지시해야 되고 일부 문제 사원들에게는 명령까지 해야 될지 모른다. 지시와 명령, 업무위임은 부하직원들의 신뢰성 수준, 즉 역량과 성품에 달려있다.

문제는 이미 신뢰받고 있는 임직원들에게까지 일일이 간섭하고, 지시하고, 명령하여 그들의 사기를 저하시키고 창의력을 말살시키며 반발심을 갖게 하는 것이다. 이런 신뢰성의 수준을 파악하여 지시와 위임 정도를 결정하는 것은 리더의 근본적인 역할이다. 그들이 리더의 자리에 오른 이유도 바로 이러한 능력이 기대되기 때문이다.

'사람을 볼 줄 아는 것' 이야 말로 리더에게는 가장 중요한 일이다. '우리 회사에는 쓸만한 인재가 없어' 라고 말하고 다니는 경영자들의 회사 임직원들은 '우리 회사 경영진은 임직원들에게 동기부여 시킬 줄 몰라' 라고 말하는 경우가 많다. '용장 밑에 용군'이라는 말이 있듯이 유능한 경영자나 부모 밑에 유능한 임직원과 자녀들이 있게 된다.

"고용주는 직원들을 밖으로 내몰지만, 리더는 그들을 지도한다. 고용주는 권위에 의존하고 리더는 친절에 의존한다. 고용주는 공포를 불어넣고 리더는 열광을 고취한다. 고용주는 '나'라고 말하고 리더는 '우리'라고 말한다. 고용주는 '일하라'라고 말하고 리더는 '일합시다'라고 말한다." 셀프리지 백화점의 창업자인 고든 셀프리지의 가르침이다

출처: 김경섭 한국리더십센터 대표
Posted by SB패밀리


똑부 똑게 멍부 멍게

최근에 출간된 간부론이나 리더십 관련 서적에 자주 등장하는 분류법이다. 모든 리더를 똑 똑한 리더와 멍청한 리더, 그리고 부지런한 리더와 게으른 리더로 나눈 다음 서로 조합하여 네 개의 유형을 만들어낸다. 물론 리더십이라 하여 장자 붙는 사람만 필요한 것이라 생각하면 오 산이다. 비서가 사장을 리드할 수 있고 자식이 부모를 리드할 수도 있다. 무릇 대인관계에 성공하 기 원하는 모든 사람에게 가장 절실한 노하우라 생각하면 되는데 어쨌거나 각각의 특징은 다음과 같다.

똑부
똑똑하고 부지런한 리더.
이론에 능통하고 실무에도 밝다. 하지만 이런 유형은 업무에 대한 간섭 이 심할 뿐 아니라 자기의 판단을 우선시하기 때문에 부하들에게 스스로 생각하고 결정할 여지를 별로 남겨주지 않는다. ‘내 사전에 위임은 없다’는 것이 이들의 신조다. 당연히 인기가 없다.
여기에 해당하는 사람이 도둑 그리고 그 유사한 일을 하는 사람들이다. 이 세상에 하고많은 직업이 있지만 도둑만큼 머리 많이 쓰고 부지런해야하는 직업도 드물다. 도둑에게도 삼강오륜이 있단다. 우 선 지식(지혜)이 필요하다. 과연 어느 집이 돈이 많을까, 언제 털어야 하나 선택하는 게 보통 일이 아니다. 용기도 필요하다. 한 밤중 철조망을 올라타고 남의 담을 넘기, 그리고 개와 마주치기 등 보통 담력으론 할 수 없는 일이 바로 이 일이다. 희생정신도 필요하다.
만약 잡히면 끝까지 단독 범행이라고 우겨 동료를 보호하려는 마음이 가상하다. 무엇보다 근면성이 필수적이다. 남 다 잘 때 일어나 작업에 들어가니 얼마나 부지런한가. 이렇게 똑똑하고 부지런한 직업이 바로 도둑인데 그 벌이는 어떨까? 예전에 기자가 희대의 도둑에게 물었다.
“수입은 얼마나 됩니까?”
그러자 그 도둑 한참 헤아리더니
“월급쟁이보다 좀 낫지요.”
안 걸렸을 때를 가정해 월급쟁이보다 나을 수도 있겠지만 감옥에 갈 때, 도망 다닐 때 빼면 막노동 하는 것보다 오히려 수입이 적을 것이다. 그래도 이런 일하는 것 보면 참 미련하다는 생각이 든다. 그 똑똑한 머리 부지런한 손발을 엉뚱한 곳에 쓰는 것이 불쌍할 뿐이다.
똑똑하고 부지런해서 망한 사람들이 또 있다. 미국의 전직 대통령 클린턴에 대한 조크. 클린턴과 로마교황이 장시간에 걸친 정상회담 끝에 성명 발표를 했다. 클린턴이 먼저 말했다.
"교황과 저는 80%의 합의를 보았고, 회담은 성공적이었습니다."
하지만 교황은 낙심한 얼굴로 단상에 올라서서 말했다.
"미대통령과의 회담은 실패했습니다. 유감스럽습니다."
한 기자가 물었다.
"교황님, 클린턴 대통령은 80% 성공이라고 말했는데요?"
그러자 교황이 대답했다.
"저는 미대통령에게 '십계명'을 지키라는 내용의 회담을 했습니다."
미국 대통령역사상 클린턴만큼 똑똑한 대통령은 드물다. 많은 위대한 대통령의 이름이 거론되지만 근대 이후 미국의 경제를 엄청나게 살려서 세계경제까지 호황으로 리드한 그의 업적은 실로 탁월하 다. 물론 그의 탁월성의 근저에는 부인 힐러리의 내조가 큰 공을 했다는 것은 사실이다. 그런 점을 감안하더라도 그가 탁월한 대통령이라는 점 하나는 부인할 수 없다. 프로는 결과로 말하는 것이 아 니던가? 현 대통령 부시와 비교하면 경제리더십은 하늘과 땅 차이다.
그렇다고 매일 서류만 만지는 스타일도 아니다. 예술, 문화 분야에도 그의 부지런과 탁월성은 유감없 이 발휘된다. 사람들을 모아놓고 현직 대통령이 섹스폰을 불어대면 누구라도 그 분위기에 감복되고 이윽고 대통령의 사람이 된다.
그러나 이렇게 완벽한 그에게도 아킬레스건이 있으니 업무시간은 물론이려니와 업무 시간 이외에도 너무 부지런했다는 것이 문제다. 뿐이랴 상체 하체 공히 부지런한 클린턴. 그러나 그로 인해 세상이 다 아는 망신을 당했으니 그야말로 공든 탑이 무너진 것이다. 물론 그로 인해 힐러리가 더욱 유명해 지고 상원의원이 된 데다 책도 베스트셀러가 되었다니 과연 부부대통령이 탄생할 지 두고 볼 일이다. 부지런한 것은 좋으나 너무 과도하게 부지런떤 것이 패가망신을 불러오는 것은 너무 많으니 현대인 들이 귀감을 삼을 일이다.

똑게
똑똑하긴 하지만 게으른 리더.
전문적인 지식이 풍부하고 업무파악도 정확한 편이나 게을러서 주 요 업무를 부하들에게 모두 떠넘긴다. 부하의 입장에서 볼 때 일이 많고 귀찮기는 하나 이런 리더 밑에서 일하면 성장가능성은 상대적으로 크다. 신세대 사원들에게 가장 인기 있는 유형이다. 외신을 타고 미국 등 구미 지도자들의 망중한이 흘러들어온다.
많은 사람들이 이구동성으로 생각 하길 미국 대통령은 참 할 일도 없나보구나 여긴다. 그것도 그럴 것이 일주일 단위로 무슨 목장에 있네, 낚시하고 있네 하는 말들을 들으면 세계의 대통령이라고 하는 사람이 저래도 되나 의아하게 생각이 드는 것도 당연하다. 그런데 재미있는 것은 후진국 지도자일수록 엄청 바쁜 것으로 포장하 는 경향이 있다는 것이다.
매일같이 국민을 위해 노심초사, 애절하고 간절하게 봉사하는 것 같지만 그 내막을 알고 보면 기실은 그 바쁨으로 자기 욕심만 차리는 졸장부들인 경우가 많다. 우리 역대 대통령 스케줄도 엄청 바빴다고 한다. 여기서 이 말 저기서 저 말, 이 참견 저 참견 하루해가 다 간다. 밤사이 그 말에 대한 비판이 쏟아지고 다음 날 그 말에 대한 변명, 해석, 취소하다 보면 또 하루해가 다 가는 게 우리의 현실이었는데....
그러니 우리도 이젠 대통령의 망중한을 나쁘게만 보는 후진국형 국민 수준에서 벗어날 때가 되었다고 생각한다. 대통령은 젊어도 50대요 6,70대에 업무를 수행하는 데 노인의 체력 한계 이상으로 일을 강요 하다보면 병이 나거나 국민에게 거짓말 하는 위선자가 되기 십상이다.
조금 게으른 것 같은 지도자가 오히려 국민을 위해 더 큰 봉사를 할 수 있지 않을까? 이 원칙은 회사의 CEO, 집안의 가장, 프로 야구 팀의 감독은 물론 어느 계층 리더에게나 통용되는 것이다.

멍부
멍청하면서 부지런한 리더.
부하들이 제일 싫어하고 기피하는 유형이다. 업무에 대해 아는 건 하나도 없으면서 부지런만 떨 기 때문에 걸핏하면 쓸데없는 일만 벌인다. 그 일이 쓸데없다고 판명나면 즉시 또 다른 불필요한 일을 시작한다. 이런 사람의 밑에 있으면 아무리 열심히 일을 하더라도 도무지 성과나 보람이 없다. 장군 최불암이 군사들을 독려하여 전투를 진행한다. 장군이 얼마나 부지런한지 최 일선에서 적을 죽이고 기어이 일착으로 고지를 점령한다.
한참 고지를 둘러보더니 하는 말
“ 이 고지가 아닌가벼?”
모든 병사들은 최불암 장군의 강한 독려에 몰려 수많은 희생을 내 가며 옆 고지를 드디어 점령했다.
한참 지형을 살피던 최장군
“아까 거기가 맞는가벼?”
그러자 화가 머리끝까지 난 병사들이 한 마디 한다.
“저 놈, 장군도 아닌가벼?”
체질적으로 부지런해서 혼자 북 치고 장구 치고 하는 사람들이 꼭 있다. 노래방에 가면 자기 노래 다 하고도 모자라 남이 노래할 때 기어이 마이크 잡고 더 크게 불러야 직성이 풀리는 사람이 있다. 축구 할 때 패스는 안 하고 혼자 드리블하고 혼자 슛하고 원맨쇼를 해서 경기를 망치는 사람들도 꼭 있다. 이런 사람은 동네축구에서는 모르지만 국가 대표급에선 찬밥 신세다.
세상은 혼자 사는 게 아니다. 남을 존중하고 남을 믿어줘야 한다. 이런 유의 사람들은 부하를 믿지 않는다. 옛 말에도 ‘장수는 자신을 알아주는 군주를 위해 목숨을 바친다’는 말이 있지 않은가? 도무지 사람을 믿지 못하고 모든 것을 일일이 감 놔라 배 놔라 시시콜콜 차면하는 상사들은 명심 해야한다. 부하의 업무까지 손을 대면 부하는 일하는 시늉만 하지, 진정 할 일은 안 한다는 것을.

멍게
멍청하고 게으른 무사안일의 표본.
아는 것도 없고 일도 안한다. 부하들의 입장에서는 몸 편하고 마음편한 유형이다. 가끔 시 키는 일이 있으면 적당히 시늉만 낸 다음 전문용어를 써서 둘러대면 그만이고, 그나마 지시 사항이 없을 때는 그냥 시간만 때우면 된다. 하지만 이런 사람 밑에서 일하다보면 자기도 모 르게 똑같은 멍게로 변하기 쉽다.
어떤 거지가 길거리에서 깡통을 요란하게 걷어차며 걸어가고 있었다. 그 모습을 본 경찰이 거지에게 다가가 말했다.
"이봐요, 당신 혼자 사는 동네요?
길에서 요란하게 깡통을 차고 다니면 어떡합니까?"
그러자 거지가 궁시렁거리며 말했다.
"전, 지금 이사가는 중인데요?"
한 국회의원이 골목길을 가다가 강도를 만났다.
강도: 가진 돈 다 내놔!
의원: 너 내가 누군지나 알고 하는 소리야? 난 국회의원이야 ~~~
강도: 그래? 그럼 내 돈 내놔!!!
멍청하고 게으른 사람이 할 수 있는 일은 구걸밖에 없다. 남의 밑에서 월급 받는 다는 것이 결코 만만한 일이 아니다. 누가 일도 안 하는 부하는 위해 피 같은 돈을 지불하겠는가. 그렇다고 이런 사람들이 자기 사업인들 제대로 할 리가 없다. 가게는 파리가 날리고, 위생상태는 엉망이고, 손 님은 불만을 터뜨려도 도대체 무엇이 문제인지, 무엇부터 해야 되는 지 생각도 없다. 망해가는 징조다.
가정에서 나랏일까지 무엇보다 비즈니스 성공을 위해선 리더십이 필요하다. CEO는 임원에게 위임하 고, 임원은 팀장에게 팀장은 팀원에게, 가장은 주부에게 주부는 자식들에게 믿고 위임을 해 줄 수 있는 똑게형 리더십이 절실하다 하겠다.

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[한상복] 한 벤처 경영자의 에세이- ‘왕따 직원’과 일하기(하) 
 
한상복(㈜비즈하이 파트너, 전 서울경제신문 기자) closest@bizhigh.com  
 
 
에세이를 쓴 경영자는 ‘싸가지’보다는 ‘핑계쟁이’의 해악이 더욱 크다고 분석하고 있습니다. 그 불성실성이 다른 구성원에게 전염될 수 있는 ‘역병’일 소지가 높다는 것이 그 이유입니다. 기업에 있어 인간성이 나쁜 것은 용서가 되지만 실력이 없는 것은 묵과할 수 없다고 합니다. 여러분이 보시기에는 어떤지요. 이 분은 직원들이 ‘주인의식’을 갖고 적극적으로 업무를 추진할 수 있도록 경영자가 솔선수범해야 한다는 결론을 내리고 있습니다. 어쨌든 모든 것은 경영자의 책임이라는 것입니다. 모름지기 CEO는 ‘악역’을 자처할 필요가 있다는 결론도 눈이 가는 대목입니다.

(C) 두 사례간 비교 분석

‘싸가지’와 ‘핑계쟁이’는 왕따 직원의 두 가지 전형을 보여준다. 그 하나는 진취적이며 다른 하나는 소극적이다. 진취 성향이 지나치면 타인에 대한 공격 성향이 두드러지며, 반대로 심히 소극적인 자세는 스스로를 기업 구성원이 아닌 ‘월급 도둑’으로 전락시키게 된다.

‘싸가지’의 경우 일을 하고자 하는 의욕은 넘쳤으나 성격상의 결함 때문에 조직생활 적응에 실패한 반면 ‘핑계쟁이’는 의욕도 없고 다른 직원들과 어울리지도 못해 부적격자의 낙인이 찍혔다.

‘싸가지’는 어떤 일을 맡을 경우, 자신이 원하는 바가 아니라면 짜증부터 내고 마지 못해 수행하는 스타일이었으며 ‘핑계쟁이’는 무슨 일이라도 일단 받아 놓고는 세월을 보내는 사례가 많았다. 그래서 관리자가 잊기라도 하면 그것으로 그만이었다.

한편 ‘핑계쟁이’는 어쩌다가 한번씩은 일에 의욕을 보일 때도 있었다. 다독거려주고 칭찬을 해주면 하루 이틀 정도는 그 약효를 보이기도 했으나 사흘 이상으로는 지속되지 못했다. 반면 ‘싸가지’의 경우 넘치는 의욕(공명심) 탓에 하루에도 여러 차례 주변 사람들과 다툼을 벌였다.

성장기업에서 가장 중요한 것은 인적자원이다. 인적자원은 시장에서의 기업간 싸움에서 비밀무기다. 조직의 모든 인적 자원이 소비자 적합성의 메시지를 이해한 기업은 승리의 길에 들어섰다. 필요한 인적자원의 확보가 힘들고 직원의 소속의식도 약해 회사에 대한 충성이 거의 의미가 없는 시대에, 어느 특성요소에서건 지배수준의 경쟁력을 확보하기 위해서는 인적자원이 가장 중요하다.

다음의 표는 ‘싸가지’와 ‘핑계쟁이’의 패턴을 비교한 것이다.


싸가지 핑계쟁이
회사 매출 기여 없음 없음
고객(사) 관계 직원중 최악(자주 다툼) 고객사 담당자가 잘 모름

- 전화로 몇 차례 연락한 정도

회의 시 태도 열심히 자기 의견만 주장

(현실성 떨어지는 뜬구름 잡기 아이디어 백출)

자신과 생각이 다르면 폄하

- 대화가 되지 않는 스타일

의견을 한 번도 내본 적이 없으며 다른 생각을 하는 듯함
업무지시에의 반응과 follow-up 짜증부터 내고

마지 못해 임하는 사례 많음

일단은 수용한 뒤

최대한으로 시간 끌어

관리자가 잊도록 하기

- 일에 ‘성실하게 매달려 있기’ 또는 ‘일을 아껴서 하기’

자신에 대한 생각

(발언)

“나는 기획자이지 영업맨은 아니다”

“그런 건 애들이 하면 되는데 왜 나에게 맡기나요?”

“이 정도 경력이면 팀장 자리는 주셔야지요”
다른 직원의 평가 ‘폭탄’ 다독거려주면 그나마 하려고 할 때도 있는데, 오래 가지는 않음
성실성 자기 편한대로 생각하고 행동

(예측불허)

“형 회사를 도와준다”면서 무단 결근

걸핏하면 앓아 눕기

야근 때면 도망

야근하면 다음날은 결근

휴일 근무 때는 연락두절


 


표 결론 및 제언

본 연구는 벤처 창업 열풍 이래 인력난에 시달린 벤처기업이 조직에 제대로 적응하지 못하는 직원을 채용함으로써 겪은 사례의 일부를 전형화시킨 것이다. 어느 기업이나 ‘싸가지’ 또는 ‘핑계쟁이’ 같은 전형의 직원을 두고 있다.

그 정도의 차이는 있으나, CEO들은 이 같은 왕따 직원으로 인한 스트레스에 시달리고 있다. CEO의 가장 큰 고민이 ‘사람문제’ 인 것도 이런 이유에서다. 결국 왕따 직원과 함께 일하는 CEO는 모든 것을 챙기고 스스로 결정해야 한다. 이렇게 되면 CEO의 한계가 회사의 한계를 결정짓는 비효율이 노정된다.

본 연구는 기업을 운영하는 CEO의 입장에서 엄밀하게 따져 볼 때 ‘싸가지’보다는 ‘핑계쟁이’의 조직에 미치는 해악이 더욱 크다는 결론을 내리고자 한다.

‘싸가지’는 개인적 특성으로 치부하여 다른 조직원들이 왕따를 시킴으로써 견제가 되지만 ‘핑계쟁이’의 불성실은 다른 직원들에게 전염될 수 있는 ‘역병’에 다름 아니다. 직장 생활 경험이 짧은 새내기 직원들이 ‘핑계쟁이’의 행태를 보며 “저렇게 해도 회사에서 잘리지 않는구나”하는 인식을 갖고 따라 한다면 그 조직은 모래 위에 세워진 탑으로 변해 위험에 처하게 된다.

일반적으로 회사에서 일을 하는 직원들의 기준에서 사람을 평가는 가장 큰 척도는 ‘인간성’이다. 이 기준으로 보면 ‘싸가지’의 해악이 크다. 그러나 경영자와 주주의 시각에서 보면 ‘인간성’보다 초점을 맞춰야 할 것이 ‘실력’과 ‘성실성’이다. 인간성이 나쁜 것은 간과할 수 있으나 실력이 없는 것은 용서가 안 된다는 것이다.

‘핑계쟁이’에게는 목표의식이 결여되어 있다. 항상 목표가 문제다. 목표를 정하지 못하기 때문에 행동이 없는 것이다. 일단 목표를 정하고 나면 다른 질문은 쓸모가 없다. 결정을 내린 후에는 할 수 있는가 하는 질문은 필요 없어지고 어떻게 할 것인가 하는 질문으로 곧장 넘어가기 때문이다.

따라서 CEO가 직원들을 대상으로 가장 먼저 해야 할 일은 명확한 동기와 목표의식을 부여하는 것이라고 볼 수 있다.

CEO는 항상 직원들의 목소리에 귀를 기울여야 한다. 조직이 안정적으로 운영될 수 있도록 수시로 왕따 직원을 추려냄으로써 다른 직원들과 격리시켜야 한다. 그래서 CEO는 모질어야 한다. 때로는 ‘핑계쟁이’ 같은 직원을 축출하기 위한 악역을 자임해야 하며, CEO 스스로가 자신의 성격에 맞지 않는다고 여길 경우, ‘악역 모델’을 발굴하여 권한을 위임해야 하는 것이다.
가장 효율적인 조직은 모든 구성원이 ‘주인의식’을 가질 때 완성된다고 한다. CEO는 조직원들이 같은 목표를 향해 일로매진할 수 있도록 철저한 관리 체계를 가지고 시스템적으로 운영해야 한다.
또한 CEO는 직원들의 잘 잘못에 감정을 개입시키지 않고 사업적인 시각에서 분석해야 한다. 이는 마치 위대한 골퍼의 자세와도 비슷하다. 위대한 골퍼들은 초연해서 자신의 샷 하나하나를 전혀 감정을 개입시키지 않고 순수한 정보 분석 차원에서 평가할 수 있다.

21세기는 창조의 시대다. 모든 조직원이 주인의식과 지식, 성실성으로 중무장 해야 날로 치열해지는 경쟁무대를 헤쳐 나갈 수 있다. 조직원의 확고한 주인의식은 사업의 신뢰도를 높이 쌓아 주변에 우호적인 기업 이미지를 형성시킨다. ‘이미지’가 기업의 가장 큰 무기가 되는 시대가 열리고 있다.
 

Posted by SB패밀리


[한상복] 한 벤처 경영자의 에세이- ‘왕따 직원’과 일하기(중) 
 
한상복(㈜비즈하이 파트너, 전 서울경제신문 기자) closest@bizhigh.com  
 
 
지난번에 이어 연구 대상인 직원들에 대한 경영자의 분석을 살펴보도록 하겠습니다. 2명의 직원은 대부분의 직장에서 발견할 수 있는 ‘전형성’을 갖추고 있습니다. 이른바 ‘싸가지’와 ‘핑계쟁이’라는 별명을 붙일만한 사람들을 우리 주변에서 자주 볼 수 있습니다. 이들과 함께 일하는 고통을 살펴봅시다.

(B) 연구대상별 사례 분석

연구 대상인 2명의 직원은 각각 ‘싸가지’와 ‘핑계쟁이’로 칭하기로 한다. 이들의 조직내 특성을 가장 잘 표현하는 별칭이며, 실제로 ㈜XXX 직원들 사이에서 이들에 대한 평가로 가장 많이 나온 키워드였다.

<싸가지>

34세의 남자 직원이다(팀장급). 기본적인 예의를 갖추지 못한 스타일이었다. 대표이사의 대학 후배로, 주식회사를 창립할 때 ‘등기 이사’로 채울만한 사람이 없어 등재를 시켰더니, 실제로 이사 행세를 하면서 직원들 위에 군림하려 들었다. 당연히 직원들 사이에서는 ‘왕따’가 되었다.

대표이사는 ㈜XXX을 창업하기 전에는 ‘싸가지’와 함께 일을 해본 적이 없어 ‘논리적인 것’을 좋아하는 그의 태도에 매료되어 스카우트했다. 남다른 배려 차원에서 일부 주식을 무상으로 나눠주기도 했다. 그러나 몇 달간 같이 일을 해본 결과, ‘싸가지’는 논리적인 것을 좋아만 했을 뿐, 실제로 맡은 업무는 논리적으로 풀어나가지 못했다. 말만 앞서는 스타일이었다.

‘내가 이사인데…’하는 의식이 강해 그 자신보다 연장자인 팀장들을 무시하는 언사를 자주 했으며 종횡무진 다툼을 걸고 다녔다. 대표이사가 외국 협력업체와의 업무를 위해 잘 아는 통역 전문가를 초청해 일을 시키고 나중에 미안해서 일당을 지급한 적이 있었다. 뒤늦게 이 사실을 알게 된 ‘싸가지’는 “왜 이사인 나에게 그 사실을 미리 알리지 않았느냐”면서 호통을 치기도 했다.

심지어는 외부의 귀한 손님(산학협력을 위한 대학 교수 면담)이 오셨는데 부르지도 않은 ‘싸가지’가 문을 열고 들어와 다리를 꼬고 앉아서 거만한 태도를 보여 손님의 눈살을 찌푸리게 하기도 했다. 대표이사와 교수가 면담을 할 때도 수시로 끼어들어 훼방을 놓았다.

‘싸가지’는 회의를 할 때마다 “거창한 사업 계획”이라면서 온갖 미사여구로 장식한 아이디어를 내놓고는 했는데, 일부 직원이 반대할 경우 거친 말을 쏟아내며 화를 내기도 했다. 남의 아이디어는 첫 마디만 듣고서도 “이야기 안 된다”면서 잘라 버리기 일쑤였다. 이에 ‘일(싸가지)대 다수’간의 대립구도가 굳어짐으로써 회사 분위기가 경색되었으며 일부 사원들은 ‘싸가지’를 회피하기 위해 외근을 나갔다가 귀사하지 않는 경우가 늘기 시작했다. 결국 대표이사는 차츰 ‘싸가지’는 조직 생활에 부적격자라는 생각을 굳히게 되었다.

대표이사는 ‘싸가지’를 불러 “다른 직원들이 당신을 혐오하는데 계속 그렇게 하면 서로가 피곤해질 뿐이다”라는 경고를 수 차례 했으나 그의 스타일은 전혀 개선되지 않았다. 대표이사는 ‘싸가지’를 퇴직시킬 결심까지 했지만, 자신이 데려온 대학 후배라는 인정 때문에 번번이 포기해야 했다.

2001년 하반기, 사장실에 들어온 ‘싸가지’는 “형이 지방에서 사업을 하는데 내가 내려가서 도와주어야겠다”는 말을 남기고 종적을 감추었다. 대표이사는 전화를 걸어 “무단 결근이니 빨리 출근하라”고 종용을 했으나 별다른 답변을 얻어내지 못했다. 이에 3달의 말미를 준 뒤 퇴직 처리를 했다.

그런데 그로부터 1달 뒤에 나타난 ‘싸가지’는 “왜 마음대로 퇴직 처리를 했느냐”면서 “노동사무소에 구제신청을 내고 고발하겠다”는 등 폭언을 했다. 그러면서 퇴직금과 위로금을 요구했다. 대표이사는 “무단결근의 경우 파면의 사유가 된다”면서 강력하게 대응하여 ‘싸가지’의 요구를 물리쳤다.

<핑계쟁이>

30세의 직원이다. 온갖 핑계를 대면서 게으름을 부려 ‘핑계쟁이’라는 별명을 얻게 되었다. 외부 영입의 케이스다. 이른바 명문대 출신에 대기업 근무 경력도 있어 연봉도 다른 직원에 비해 높게 책정해주었으나, 맡은 일을 제대로 하지 않고 요령만 부려서 결국 권고사직을 시켰다.

일을 최대한으로 아껴 가며 하는 스타일의 직원이었다. 다른 직원 같으면 2시간에 처리할 수 있는 일을, ‘핑계쟁이’는 3일 동안 ‘열심히 매달려’ 있는 것이 다반사였다. 옆에 있는 직원의 표현을 빌리자면 “울화통이 터질 정도로 게으른 사람”이라고 한다.

야근이라도 한번 하면 그 다음날은 어김없이 결근이었다. 전화를 걸어 보면 “몸이 아프다”는 핑계를 대기 일쑤였다. 대개는 현실성이 떨어지는 핑계였다. 조직이 작은, 소규모 벤처기업의 특성상 없는 일도 만들어 해야 할 판인데 ‘핑계쟁이’는 시키는 일도 제대로 처리하지 않았다.

대표이사가 ‘핑계쟁이’를 해고하기로 마음을 먹은 것은 중대한 프로젝트를 수행하던 중이었다. 모 대기업의 대형 계약을 따내는 바람에 휴일에도 현장으로 모이게 되었는데 마침 자료를 가지고 퇴근을 했던 ‘핑계쟁이’가 나타나지 않는 것이었다.

대표이사가 수 차례 전화를 했으나 ‘핑계쟁이’와 연락이 되지 않았다. 다른 직원이 전화를 거니까 통화가 이루어졌다. 발신자 확인을 통해 전화를 골라서 받은 것이다. 대표이사는 “지금 자료를 갖고 오지 않으려면 차라리 집에서 계속 쉬라”는 메시지를 전하도록 했다. 이 전갈을 받은 ‘핑계쟁이’는 전화를 건 직원으로 하여금 다른 장소로 약속을 잡아 자료를 건네주고는 다시 집으로 돌아갔다.

대표이사는 ‘핑계쟁이’를 퇴출시킬 각오를 했으나 그 핑계 앞에 마음이 약해질 것 같아 자신이 없었다. 그러다가 묘안을 낸 것이 다른 직원(부장급)을 시켜 ‘핑계쟁이’가 스스로 사표를 내도록 하는 방안이었다. 스스로 ‘악역’을 맡을 것이 아니라 하부 관리자에게 맡겨 ‘남의 칼’을 이용하기로 한 것이었다. 이 같은 방안은 실행에 옮겨져 ‘핑계쟁이’는 그로부터 사흘만에 사표를 내고 짐을 꾸렸다.

Posted by SB패밀리