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[경영/리더십] 보고 잘하는 사람이 일도 잘한다



 

보고 잘하는 사람이 일도 잘한다
[직장생활행동법칙(42)]결론부터, 자신감을 가지고, 중간보고 등…

필명=처음같이  | 12/04


직장생활에서 가장 많이 해야 하면서 가장 중요한 일 중의 하나가 보고다. 보고는 직장 커뮤니케이션의 처음이자 끝이라고 해도 과언이 아닐 정도다.

보고를 잘하는 사람은 작은 일로도 크게 칭찬을 받고 어려운 일에도 문제가 생길 가능성이 작다.

반면에, 보고를 잘하지 못하는 사람은 큰 일을 잘해 놓고도 별로 칭찬을 받지 못할 뿐만 아니라 작은 실수에 대해서는 크게 꾸지람을 받기도 한다.

인생에서 말 한 마디로 천냥빚을 갚는다면 직장에서는 보고 한 마디가 그 사람에 대한 평가를 좌지우지한다고 할 수 있다.

그렇다면 어떻게 보고를 해야 보고를 잘하는 것일까. 100% 정해진 답은 없을 것이다. 보고 받는 사람이 누구냐, 보고의 내용이 무엇이냐, 보고하는 시간이 얼마나 되느냐에 따라 보고의 방식이 달라져야 함은 당연하다.

또 문서로 보고하느냐, 구두로 보고하느냐, 프레젠테이션을 하느냐에 따라 보고의 분량과 초점과 방식이 달라지기도 한다. 하지만 어떤 식의 보고이든지 몇 가지 대체적인 원칙은 세울 수 있을 듯하다.

먼저, 최종 보고 이전에 중간 보고를 반드시 해야 한다. 단시간에 처리되는 일이라면 모르되 며칠 이상의 시간이 소요되는 일에 대해서는 반드시 중간 보고를 하는 것이 좋다.

일에 문제가 있으면 당연히 그 문제점에 대해 신속하게 보고해야 사고를 미연에 방지할 수 있고, 일이 잘 되고 있더라고 보고 받는 사람 입장에서 궁금해 할 수 있으므로 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다.

또 중간 보고가 중요한 것은 중간에 보고를 하다 보면 자신이 미처 발견하지 못했던 문제점을 보고 받는 사람이 발견할 수 있기 때문이다. 그로 인해 약간의 핀잔을 들을 수도 있겠으나 그런 걸 두려워해서는 안 된다.

오히려 그로 인해 보고할 시기에 생길 수 있는 문제점 하나가 해결되었다는 사실에 기뻐해야 할 것이다. 그리고 상사 입장에서는 직위가 높을수록 일의 가짓수가 기하급수적으로 늘어나기 때문에 알아서 중간에 보고해주는 부하직원만큼 믿음직한 직원도 없다.

두번째, 보고를 할 때는 자신감을 가지고 결론부터 명확하게 얘기하는 것이 중요하다. 보고 사항에 대해 결론이 나지 않았다면, 보고를 받는 사람에게 미리 양해를 구하고 보고 시기를 늦추어야 한다.

그리고 자신이 최선을 다해 노력했음에도 알 수 없는 부분이라면 보고받는 사람에게 물어봐야 하며, 묻는 것을 두려워해서는 안 된다. 창피할 수도 있고 핀잔을 들을 수도 있지만, 그렇게 미리 작은 매를 맞는 것이 나중에 큰 매를 맞는 것보다 낫다.

세번째, 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향해야 한다. 여기서 완벽한 보고란 말 그대로 완벽하다는 의미가 아니라 '보고를 위한 보고'를 칭한다. 보고를 받다보면 이런 경우가 있다. 보고 내용 자체는 완벽한데, 현실성은 없는 것이다.

현실성이 없다는 건 억지로 꿰맞췄다는 것이고 깊이 생각하지 않았다는 것이다. 사실 완벽한 보고란 있을 수 없다. 어떤 일의 세부적인 측면에서는 항상 한 두 가지 문제점이 있게 마련이다.

그러한 문제점은 피하거나 숨기려 하지 말고 정확하게 표현해야 한다. 그렇게 하는 것이 사고를 미연에 방지할 수 있다. 나중에 숨겨 두었던 문제가 불거지면 만회하기 어려운 상황이 될 수도 있다는 걸 명심해야 한다.

네번째, 보고는 될 수 있는 한 간명해야 한다. 갈수록 직장인들이 처리해야 할 일의 가짓수는 늘어나고, 주5일이다 뭐다 해서 일할 시간은 줄어들고 있다. 이런 상황에서 시간은 금쪽과 같다.

보고의 성격에 따라 보고하는 시간도 달라지겠지만, 어쨌든 보고 시간을 최대한 줄이는 것은 업무 효율을 위해서도 중요하다. 보고가 간명하면 보고하는 사람 입장에서도, 보고받는 사람 입장에서도 시간이 절약되기 때문에 두 배로 시간을 버는 것이다.

다섯번째, 보고 사안에 대한 문제점에 대해서는 항상 대안을 마련하는 것이 중요하다. 보고를 단순히 현상에 대한 설명으로 생각하는 사람들이 많은데, 그 생각은 대단히 심각한 착각이다. 모든 보고란 기본적으로 어떤 일에 대한 분석이 아니라, 해결 방안임을 알아야 한다.

그리고 직장에서 중요한 것은 생각이 아니라 행동(실행)이다. 행동을 담보할 수 없는 생각은, 과장하자면 쓸모 없는 것이라고도 할 수 있다. 따라서 보고 시에 문제가 있을 수 있는 사안에 대해서는 항상 대안을 마련해 두어야 한다.

상사 입장에서는 사실 그 점이 부하직원을 평가하는 가장 중요한 잣대이기도 하다. 대안 제시 능력이 평범한 중요한 직원과 유능한 직원을 가르는 기준인 것이다.
앞서 얘기한 내용을 요약하면 아래와 같다.

<보고할 때 유념해야 할 사항>
- 진행 상황에 대한 중간 보고를 잊지 않는다
- 자신감을 가지고 결론을 명확하게 얘기한다.
- 결론이 명확하지 않을 경우 시간을 확보한다.
- 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향한다.
- 간명하게 설명하고 질문에 대해서만 상세하게 얘기한다.
- 문제점에 대한 대안을 제시한다.
- 보고 시기를 어기지 않는다.
- 보고 준비가 충분치 않을 경우 미리 일정을 조정한다.
- 문제가 생겼을 때는 숨기지 말고 빠르게 보고한다.

(출처: http://blog.naver.com/sonlover.do)
쌈꼬쪼려 소백촌닭

Posted by SB패밀리

[경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법




똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글
Posted by SB패밀리

[경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언




현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.


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[경영/리더십] 부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은




부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[사람&경영] 권위주의는 커뮤니케이션을 방해한다

출처: 한근태 한스컨설팅 대표 | 06/05/10
한 동안 비행기 사고가 잦았던 때가 있었다. 비행기의 노후, 기상의 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등 여러 가지 것들이 원인으로 제기되었다.

그 중에서도 기장과 부기장 사이의 커뮤니케이션 부재가 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 상호 보완을 하는 동시에 상호 견제를 하는 역할이다.

한 사람이 사고 시에 다른 한 사람이 그 일을 대행하기 때문에 같은 식사를 하지 못하게까지 한다. 또 한 사람이 무리한 비행을 하는 것을 다른 사람이 견제하는 역할도 한다.

하지만 두 사람 사이가 상하관계로 정의되면 할 말을 제대로 못하고 독주하면서 위험이 높아진다.

그런데 사관학교 선후배 사이가 많은 현실에서 이는 말처럼 쉬운 일이 아니었다. 뻔히 기장이 무리하고 있다는 사실을 느끼지만 후배인 부기장은 감히 얘기를 못 꺼냈고 이것이 사고로 연결되었다는 것이다.

부인이 바람 핀 사실을 가장 늦게 아는 사람이 누구라고 생각하는가. 바로 남편이다. 회사의 고질적인 문제점을 제일 모르는 사람은 누구인가. 바로 사장이다. 조직의 정점에 있는 이들이 가장 늦게 정보를 안다는 사실은 아이러니하다. 이들의 잘못일수도 있지만 이들이 가진 위치와 권위가 정보 단절을 만들기 때문이다. 그런 의미에서 권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다.

카리스마 넘치는 리더는 상대를 제압하는 카리스마의 대가로 커뮤니케이션 단절을 경험해야 한다. 자신감 넘치는 목소리, 뻣뻣한 어깨, 상대를 기죽게 하는 눈빛 앞에서 많은 사람들은 작아지는 자신을 발견한다. 당연히 할 얘기를 못하고, 해야 할 말도 못한다.

그저 상대가 원하는 말이 무언지, 상대가 싫어할 말이 무언지를 파악하여 가능한 심기를 건드리지 않고 이야기 하는 것을 목표로 한다. 당연히 솔직함은 없다. 사실을 사실대로 이야기하기는 더욱 쉽지 않다. 이는 집안에서도 마찬가지이다. 집안에서 파워가 강한 가장일수록 모든 정보에서 제외된다.

무게를 잡고 늘 가족을 야단치고 호통치면서 통제하는 것을 업으로 하는 가장은 그 정도가 더욱 심하다. 그런 집안에는 두 종류의 커뮤니케이션 통로가 존재한다. 가장이 있을 때와 없을 때가 그것이다. 가장이 있을 때는 별로 이야기를 하지 않고 하더라도 의례적인 이야기들이 오고 간다.

하지만 가장이 없을 때는 솔직한 얘기들이 오고 간다. 마음 속 이야기도 나오고, 실수한 얘기와 고민거리도 자연스럽게 나온다. 그렇기 때문에 모든 가족이 알고 있는 사실을 가장만이 모르는 경우가 흔하다.

리더십은 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 없이 리더십 발휘는 불가능하다. 커뮤니케이션은 몸의 혈액순환 같은 것이다. 혈액이 돌지 않는데 건강할 수 없듯이 좋은 아이디어와 비전이 있어도 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 생산성 높은 조직을 만들 수 없다.

권위주의 냄새가 나는 조직이 있다. 임원전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 앉는 자리가 정해져 있는 조직도 그렇다. 사람들의 얼굴이 굳어 있고, 걸을 때 어깨가 굳어 있는 사람이 많은 곳도 그렇다. 이런 조직에서는 틀림없이 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다.

권위주의가 판을 치고 관료주의가 무럭무럭 자라고 있는 조직이다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서이익을 중요시하고, 예전 방식을 고집하고 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내고 혁신적인 사람을 왕따 시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세하는 것이 관료주의이다.

관료주의와 권위주의는 커뮤니케이션을 막는 암적 존재이다. 이를 없애지 않고는 조직의 생산성을 올릴 수 없다. 장마철에 옷장 안에 쌓아둔 이불에서 나는 곰팡이 냄새를 없애기 위해서는 옷장 문을 열고, 이불을 털고, 햇빛에 말려야 한다. 조직에서 이런 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다.

숨어있는 문제점, 움츠려 드는 사람을 밖으로 표출시켜야 한다. 활발한 커뮤니케이션이 일어나게끔 분위기를 만드는 것, 사람들에게 좋은 질문을 던져 생각을 자극하는 것, 이를 통해 피가 활발히 돌게 함으로서 관료주의의 텃밭을 제거하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다. (서울과학종합대학원 교수)


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[경영/리더십] 효과적 업무 지시와 커뮤니케이션




팀원들과 멀어져 가는 팀장
예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.”
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.”
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

출처 : [타워스페린의 HR스쿨] 18호(2008.10.01)
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경제전문지 포보스에 실린 데이비드 락 박사의 일 잘하는 방법 10가지를 소개한다. 락 박사는 미국의 리더십 코치이자 뇌과학과 리더십 개발을 연구하는 ‘뉴로리더십’을 창안했다.




1. 출근 직후 이메일 확인은 금물: 아침부터 이메일 하나하나 처리하다보면 중요한 일은 뒷전이 되기 마련. 아주 급한 이메일이 아니면 이메일 처리는 오후부터 하라.

2. 기간별 목표 3가지를 정하라: 사소한 일을 하고 있더라도 큰 목표를 잊지 않도록 한다. 해마다, 분기마다 기억하기 쉽게 목표 3가지를 정한다.

3. 우선순위에 집중하라: 우선순위가 아닌 일은 과감히 거절할 것. 중요한 회의에는 휴대전화를 꺼서 집중하라.

4. ‘골든타임’을 잡아라: 연구결과 직장인이 집중하는 시간은 대부분 아침 출근 직후, 일주일 중 월요일에서 수요일까지인 것으로 나타났다. 이 ’골든타임‘을 놓치지 말 것.

5. 회의는 집중하기 어려운 시간에 하라: 집중력이 떨어지는 시간에 회의를 하면 다시 동기부여가 된다.

6. 멀티태스킹이 답이 아니다: 한꺼번에 두 가지 일을 하는 시간이나 한가지씩 하는 시간이 거의 비슷하다는 조사 결과. 실수하기 쉬운 멀티태스킹보다는 한 가지 일에 집중하자.

7. 회의는 시간을 정하고 하라: 회의를 시작하기 전에 데드라인을 정해두면 긴장감이 생기고 멀뚱히 앉아있는 시간이 줄어든다.

8. 긍정적인 마음을 유지하라: 기분이 좋아야 일이 잘 되기 마련. 기분이 나쁘다면 스스로 ‘나는 어떤 이유로 지금 우울하다’라고 말하는 것이 도움이 된다.

9. 휴식은 ‘제대로’: 일할 땐 집중해서, 쉴 땐 제대로 쉰다. 아침에 일어나자마자 휴대폰, 컴퓨터부터 키면서 뇌를 혹사하지 마라.

10. 작은 성과 놓치지 않기: 남에게 자랑하기 민망하다면 스스로 칭찬해줘라. 성취감은 강한 동기부여다.

(코리아헤럴드 이신영 인턴기자 sylee@heraldcorp.com)


<관련 영문 기사>

10 tips for working smarter

Forbes reported 10 tips for working better. David Rock, director of the NeuroLeadership Institute and author of “Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long,” provides the tips.

1. Don’t check your email first thing.

2. Make your first task of the day prioritizing your top three goals.

3. Conserve your decision-making energy at every opportunity.

4. Find and protect your quality thinking time.

5. Reserve meetings for your low-focus time.

6. Don’t waste precious energy multitasking. Single-task as much as you can.

7. At the beginning of each meeting, decide where you want to be by the end and the most effective way to get there.

8. Learn to maintain a positive state of mind.

9. Carve out down time.

10. Celebrate small wins.

By Lee Shin-young, Intern reporter (sylee@heraldcorp.com)


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[경영/리더십] 보고의 비밀


보고, 어디까지 어떻게 해야하나

보고는 회사에서 매우 중요한 문제이다. 보고관계가 곧 상하관계라 해도 과언이 아니기 때문이다. '누구에게 보고하느냐?' 라는 말은 곧 '누가 상사냐?' 하는 말과 동일하다. 그런데 이상하게도 회사에 다녀본 경력직원들조차 보고의 중요성을 모르는 경우가 많다. 그래서 잘못된 보고 때문에 생기는 크고 작은 문제와 갈등도 많다. 상사 입장에서는 제때 정확한 보고를 받지 못해 일이 일파만파 커질 때마다 '귀신이 곡할 노릇'이라는 탄식이 절로 나온다.

보고할 때 가장 기본적으로 가져야 할 자세는 '팩트(fact)'와 판단(judgement)'를 구분하는 것이다. 상사는 부하에게 객관적인 팩트를 원하지, 판단을 기대하지 않는다. 그런데 팩트와 판단이 뒤섞이면 그 때부터 '이걸 보고해야 돼, 말아야 돼?'라는 고민에 휩싸이게 된다. 그 뿐 아니라 '판단'을 하게 되면 '해결'도 하고 싶어진다. 충진한 마음이 이 문제를 해결해 상사를 편하게 해주고 싶은 것이다. 그러나 해결은 상사의 몫이지 부하의 몫이 아니다. 상사가 해결하라고 지시하면 그 때 나서면 된다. 다음은 어떤 경우라도 반드시 지켜야 할  보고의 요령이다. 

1. 무조건 신속하게 보고한다.
문제란 늘 꼬리에 꼬리를 물고 터지게 마련이다. 한 가지 문제가 생기면 곧바로 다른 문제가 따라온다고 생각하면 틀림없다. 따라서 '신속'이 생명이다. 부하가 할 일은 무조건 신속하게 보고하는 것이다.

2. 내용에 따라 판단하지 마라.
보고해야할 내용에 대해 절대로 판단하지 말고 있는 그대로 보고하라. 설령 상사에게 좋지 않은 내용이라 생각되더라도 그것은 당신의 판단일 뿐 상사는 다르게 받아들일 수도 있다. 보고는 부하가 하고 판단은 상사가 한다.

3. 결과부터 보고해라.
보고할 때는 어떤 문제가 생겼으며 현재 결과가 어떻게 됐는지만 간단명료하게 말하라. 문제가 생긴 경위나 내용은 상사가 물어보면 대답하라. 상사는 시간과 참을성이 없다고 생각하라(실제로도 그렇다). 상사의 관심은 오로지 결과일 뿐이다.

4. 일을 시키면 중간보고를 해라. 
직원에게 제안서를 쓰라고 시키면 일주일 동안 조용히 있다가 "다 됐습니다"하고 보고하는 경우가 대부분이다. 그럴 때 상사가 '제때 제출했군'이라고 생각할까? '아니, 중간에 한 번쯤 보고를 할 것이지, 이 걸 물어보지도 않고 다 해왔어?'라며 황당해한다. 내용을 검토해보니 전혀 마음에 들지 않는다. 빨간 줄 쳐가며 지적해주기는 하지만 시간도 걸리고 짜증도 난다. 결국 열받은 상사가 한마디 한다.

"이 걸 제안서라고 썼어? 다시 써. 내일 아침까지!"

그 직원은 그 날 회사에서 밤새워야 한다. 더 심하면 이런 경우도 있다. 같은 제안서를 맡겼다. 일주일이 되어도 소식이 없어 물어본다. 

"제안서 어떻게 됐지?"

"다른 일 때문에 못 했습니다."

이럴 때 상사는 '오 마이 갓!'이다. 열이 쫘악 올라간다. 그래도 체면이 있으니 화가 나는 것을 참고 천천히 침착하게 물어본다. 

"그걸 왜 이제 보고하나?"

그 직원은 아마 머리를 긁적이면서 이렇게 말할 것이다.

"언제까지 해오라는 말씀이 없으셔서..."

어 심각한 경우도 있다.

"잊었습니다. 죄송합니다."

이런 직원들 모두 인사고과는 '0'을 받는다고 생각하면 된다. 상사가 일을 시키면 최소한 2~3일에 한 번씩은 와서 "현재 3분의 1정도 했습니다. 끝내려면 5일정도 걸릴 것 같습니다. 자료 조사하는데 시간이 많이 걸려서 그러는데, 신입사원 1명만 붙여주시면 감사하겠습니다. 그러면 4일 안에 끝낼 수 있습니다." 라는 식으로 보고해야 한다.

직원들이 '보고의 의무'를 다하지 못하면 그 조직은 마비된다. 과장이 아니다. 상사는 팀 전체의 인력, 시간, 비용을 따져서 인력을 적절히 배치해 최대한 효과를 끌어내야 한다. 위의 사례처럼 제안서를 정해진 시간 내에 마치지 못하면 최악의 경우 회사가 계약을 성사하지 못하는 상황까지 온다. 개인의 나태함이 조직 전체에 피해를 주는 것이다. 백번 양보해서, 일은 못해도 좋다. 그러나 보고는 있는 그대로 신속하게 해라. 
보고의 책임을 다하지 않는 직원은 잘려도 할 말이 없다.

- 어떤 조직에서도 승승장구하는 사람들의 비책 [공피고아(攻彼顧我)]에서

이 글을 읽고... 보고 뿐만이 아니라 시킨 일만이 아닌 시킨일을 확인하고 나아가 다음 일까지 생각해서 예상하는 부하직원이 있다면 그 부하직원 뿐만이 아니라 상사까지 탄력을 받아서 프로젝트를 진행할 수 있을 것이다.
수동적으로 시킨 일만 다음 확인시까지 기다리는 직원이 아니라 먼저 일정과 업무를 확인하고 문제는 문의하고 진행방향이 제대로 되어가고 있는지 확인하는 것은 좋은 직장 습관일 뿐만 아니라 자기관리를 제대로 하고 있는 것입니다




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김수진 한글과컴퓨터 최고운영책임자(COO)


 
"자신이 하는 일에 열중할 때 행복은 자연히 따라온다." 명상가 라즈니쉬의 말이다. 지금 하고 있는 일에 몰두하는 사람에겐 성공도 자연스레 따라오게 마련이다. 

특히 당장의 결과에 조바심치지 않는 사람에게 성공은 더 크게 다가온다. 한글과컴퓨터의 최고운영책임자(COO)를 맡고 있는 김수진(44) 전무. 그는 직장생활에서 주어진 일에 항상 최선을 다했다. 

어려운 일에 대한 도전을 즐겼다. 덕분에 경영자로 성장했다. 경영자가 된 지금, 그는 회사를 글로벌 기업으로 키워가기 위한 기초를 닦는데 열중하고 있었다.
 
# 아르바이트
 
김 전무는 이화여대 경영학과를 나왔다. "어머니와 제 자매, 이모에 조카까지 집안에 이대 동문만도 20여명입니다. 하지만 제가 매사에 적극적인 성격이어서, 직장생활하면서 만난 분들 가운데선 제가 그냥 남녀공학을 나온 줄 아는 분들도 많았어요."

그는 학교 생활에 최선을 다했다. "졸업정원제 세대인지라 학점을 잘 따야 하는 이유도 있었지만, 대학 4년동안 결강은 딱 1번 밖에 하지 않았어요. 사회경험을 위해 대학교 2학년때부터는 아르바이트도 열심히 했습니다."

아르바이트는 주로 전공과 관련한 시장 조사 아르바이트를 했다. "드비어스에서 다이아몬드 시세조사도 할 땐, 문전박대도 많이 받았지요. 20명이 시작했는데 마지막엔 저 혼자 남았어요. 삼성휴렛팩커드(HP코리아의 전신)에서 전국 방방곡곡을 다니며 시장 조사를 했습니다. 정말 많은 사람들을 만났지요. 힘들었지만 너무 재미있었습니다. 방학땐 주로 아르바이트를 하며 보냈는데, 마케팅 조사를 통해 심도있는 현장 공부가 많이 됐습니다."

1986년 졸업할 때가 되자 지도교수께서 모 그룹 비서직에 추천해주셨다. "추천해주신 것이라 면접을 안 볼수는 없었지만, 저랑은 안 맞았습니다. 내심 떨어지길 바랬는데 다행히 안 됐어요. 당시엔 제가 꾸미는 걸 좋아했고, 제 복장이 너무 화려했거든요. 아마 비서직으로 첫 직장이 시작됐다면 제 인생은 크게 바뀌었을 거에요."

마침 아르바이트를 했던 삼성HP에서 연락이 왔다. "열심히 했던 덕분인지, 졸업하면서 저를 불러주셨어요. 이후 4년동안 정말 즐겁게 일했습니다. 김윤 전 시스코코리아 사장, 유원식 한국썬마이크로시스템즈 사장 등 훌륭한 IT업계 리더들에게 배울 기회가 있어서 너무 좋았습니다."

# 연봉 이상으로 중요한 것
 
김 전무는 최고경영자가 되고 싶다는 꿈을 갖고 있었다. "저는 직장의 연봉은 그다지 중요하게 생각하지 않았습니다. 대신 배울만한 훌륭한 리더와 도전해볼 가치가 있는 일이 있는지를 더 중요하게 여겼습니다. 그래서 여러 직장을 다니면서 적극적으로 자기계발을 했습니다."
 
직장생활이 점차 매너리즘에 빠질 무렵이던 29살에 그는 넓은 세상을 봐야겠다고 결심했다. "회사를 관두고 유럽배낭여행을 가야 겠다고 생각했습니다. 부모님께서 허락해주지 않으실 것 같아, 모든 준비를 마친 후 떠나기 하루 전날에 말씀드렸죠. 영국을 비롯해 12개 도시를 지도만 보고 다녔습니다. 여행을 마치고 돌아왔을 때, 제 자신감을 그야말로 하늘을 찔렀죠."
 
삼성전자 IT마케팅 업무를 거쳐 한국마이크로소프트(MS)에서 6년 정도 일했다. "전 직장을 여러 차례 옮겼지만 추천이나 인맥으로 들어간 적은 별로 없었습니다. 대부분 신문공고를 뒤져 공개모집에 도전했습니다. 회사에서도 늘 힘든 업무만 자원했구요."
 
이후 벤처기업인 엔씨소프트로 옮겼다. 밤마다 게임에 빠져 살면서 마케팅 전략에 활용하기 위한 고객의 목소리를 직접 챙겨 들었다. "그러다 태국에 설립할 조인트 벤처 책임자를 사내에서 공모할 때 지원했습니다. 새로운 일이라 재미있을 것 같았거든요. 현지직원 100명을 관리하며 인사 회계 조지관리 등에 대한 경험을 쌓을 수 있었지요."

# 글로벌 기업
 
비용절감을 위해 현지 책임자가 임원에서 부장급으로 바뀌며 한국으로 돌아오게 됐다. "마침 백종진 한글과컴퓨터 사장께서 벤처기업협회의 회장으로 선출되면서, 외부활동을 위해 나이와 경험이 모두 있는 사람을 최고운영책임자(COO)로 찾았습니다. 지인의 소개로 만났고 뜻이 맞아 올 초 한컴에 합류하게 됐죠."
 
김 전무는 최근 한컴의 조직개편을 성공적으로 마무리했다는 평가를 듣고 있다. 앞으로 각오를 물었다. "지난 20여년간 여러 글로벌 기업에서 많은 것을 경험했습니다. 좋은 것 뿐만 아니라 나쁜 부분까지도 교훈으로 배웠지요. 이런 경험을 살려 아시아 시장부터 시작, 적극적인 해외진출을 모색하겠습니다. 이를 통해 한컴이 글로벌기업으로 도약하기 위한 되기 위한 기초를 단단히 닦겠습니다."

출처 : 2007.04.25 
머니투데이



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모든 사랑엔 조건이 붙는다(?) 
[고현숙의 경영코칭] 때론 무조건적인 믿음이 필요하다 

고현숙 한국코칭센터 부사장 | 06/06/10     


5년 전쯤이다. 두 아이의 어머니로서 나의 역할, 나의 사명서를 쓰던 중에 '무조건적인 사랑'이란 것에 대해 생각해보게 되었다. 

깊게 생각하니 아이들에 대한 나의 사랑이 매우 조건적인 것임을 깨닫게 되었다. 
'너는 착한 아이니까 엄마는 너를 사랑한다.' 
'네가 말 잘 들으면 엄마도 너한테 잘해 준단다.' 
'공부 열심히 했어? 그렇다면 칭찬 받을 자격이 있지.'

곰곰이 따져 볼수록 내가 아이들에게 조건적인 태도를 취하고 있는 게 분명하게 보였다. "네가 사랑 받을 만하다는 걸 입증한다면, 나는 사랑을 주겠다." 와…! 이것이야말로 조건의 극치 아닌가. 

무조건적인 사랑이라…. '네가 설령 잘못한다 해도, 비뚤어진 행동을 보이더라도, 아니 네가 보이는 어떤 행동과도 상관 없이 나는 너라는 존재를 조건 없이 사랑한다' 는 것. 내가 낳은 아이들에게조차 이 명제는 대단한 도전이 아닐 수 없었다. 

나는 항상 사람들은 사랑 받을 일을 해야만 사랑 받는다는 생각 속에 성장해 온 것 같다. 공부를 잘해야 칭찬 받고, 착하게 굴어야 귀여움을 받을 수 있는, 그러니까 세상은 매우 냉혹한 세계였다. 그 보상을 받으려면 내가 하고 싶은 걸 참아야 하고, 그래야 좋은 대접을 받는다.

그러고 보니 평소에 운이 좋아서, 집안이 좋아서, 혹은 그런 저런 이유 없이도 대접을 받거나 너그러운 관용의 대상이 되는 이들을 볼 때, 내가 왜 은근히 속이 상했었는지도 분명해졌다. 

나는 엄청 노력해야 받는 상을 어떤 이는 아무 수고 없이 공짜로 받는 것처럼 보인 것이다. 내 성격은 왜 너그럽지 못하고 엄격할까, 그 이유도 거기 있었다. 그런데 희한하게도, 내 사랑이 조건적인 것을 깨닫고 나니, 그제야 비로소 좀 너그러워질 수 있었다. 

조건있는 사랑의 한계를 보았다고 할까. 물론 그것을 깨닫자 곧장 내가 아이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 수 있었다는 것은 아니다. 그것은 또 다른 차원이다. 다만 내 방식의 한계를 깨달은 것 그 자체가 다른 방식, 즉 무조건적인 사랑의 귀함과 그 높음을 인정하게 만들었다고 할까. 

아이들만이 아니었다. 직원들에게, 친구들에게도 어떤 감정에 휩싸일 때가 있다. 그들은 때로 나를 실망시키고, 화나게 만든다. 심지어 일이 잘못 되었을 때 책임이 그들에게 투사될 때가 있다. 그럴 때 나는 그들을 부정적인 태도로 대하게 된다.

나중에 나는 다시 생각해보게 된다. 친구이기 때문에 무조건 믿어줄 수 있다면 정말 좋을 텐데. 함께 일하는 직원이기 때문에 무조건 그를 지지해줄 수 있다면, 그는 정말 훌륭한 코치이자 상사라고 할 수 있겠지. 

나는 내가 모든 이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 도량이 안 된다는 걸 잘 알고 있다. 만약 그게 된다면 거의 성인의 경지 아니겠는가. 다만 한 인간으로서, 나의 태도가 매우 조건적인 것임을 성찰할 수 있는 정도는 되었다. Helen@eklc.co.kr
출처 : 한국리더십센터



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전문경영자와 오너경영자의 차이점을 아세요





기업을 경영하는데 있어 오너에 의한 경영과 전문경영자에 의한 경영, 어느 것이 더 좋은 방법이냐는 질문에 한 마디로 답하기는 매우 어렵다. 선진국의 경우에도 전문경영자에 의해 모든 경영이 이루어지고 있는 것은 아니기 때문이다.

 

오너경영의 가장 큰 장점은 권한 집중에 의한 빠른 의사 결정이라고 할 수 있다. 개발도상국과 같이 기업환경이 빠르게 변화하는 경우에는 기업의 대응 또한 신속해야 한다.

 

이는 합리적인 의사결정 과정을 통한 대응 보다는 동물적인 감각과 직관력에 의한 의사 결정이 훨씬 효율적일 수 있다. 그래서 창업자가 성공적으로 기업을 키우는 경우를 보면 대체적으로 그 창업자는 타고난 동물적인 감각을 가지고 있는 경우가 많다. 공부를 체계적으로 해서 의사결정을 잘하는 것이 아니라 타고난 기질과 느낌으로 사업을 하는 경우가 많다. 물론 창업을 해서 성공적으로 기업을 운영하는 확률이 높은 것도 아니다. 아주 많은 기업들이 중도에 넘어가고 쓰러지는 것이 사실이다.


오너경영의 또 다른 장점은 기업에 애정을 갖고 경영에 참여하는 정도가 전문경영인 보다는 훨씬 강하다는 점이다. 자신의 자식과 같이 기업을 창업하고 정성을 들여서 키워왔기 때문에 기업에 대한 애착과 애정은 남다를 수밖에 없는 것이 어쩌면 당연한 일이다.


반면에 오너경영의 단점도 있다. 지나치게 독단적인 오너의 의사결정으로 기업을 결정적인 위험에 빠뜨릴 수 있으며 사회 환경이 급변하고 있을 때 제대로 순응하면서 경영에 임하기에 역부족일 경우가 생길 수 있다. 또한 창업자가 남다른 동물적인 감각이나 통찰력을 갖고 기업을 잘 키웠다 하더라도 2, 3세에 이르게 되면 능력 있는 전문경영자들 보다 못한 경우가 왕왕 생겨 경쟁력이 떨어지는 경우가 많다는 점이다.


반면에 전문경영자에 의한 경영은 많은 경우에 합리적이고 논리적인 의사결정을 하지만 힘이 실리지 못하거나 의사결정이 너무 늦어 때를 놓치는 경우가 많으며 애정이 부족해 많은 경우에 죽을힘을 다해 어려움을 돌파하려는 의지가 부족한 경우도 있다.


“오너에 의한 경영은 안 된다”라고 단정 하는 것에는 분명한 문제가 있다. 오너라도 시대에 맞는 경영 능력을 가지고 있다면 아무런 문제가 되지 않는다. 경영자는 우선 기업을 잘 경영할 능력이 있어야만 한다. 오너이면서 경영 능력도 뛰어 난 경우에는 의심할 여지없이 오너인 사람이 경영에 임하는 것이 낫다.

 

하지만 같은 경영 능력을 가지고 있는 오너와 전문경영자 두 사람이 있다고 하면 당연히 같은 능력에 큰 권한까지 가지고 있는 오너경영이 경쟁력이 있을 것은 당연하다. 그리고 만약에 두 사람의 질적인 소양이 크게 차이가 나서 오너경영자가 월등히 질이 떨어지는 경우에는 기업의 지속적인 발전을 위하여 전문경영인에게 경영을 맡기는 것이 현명한 조치일 것이다.

 

이와 같은 선택은 기업이 활동하고 있는 국가의 환경과 가치관의 차이에 따라 달라질 수 있다. 선진국의 경우는 경영에 임하는 사람이나 그 주변에 있는 사람들의 가치 기준이 우리와는 현실적인 분명한 차이가 있기 때문에 전문경영자의 의사결정의 폭이 현격하게 넓은 경우가 일반적이라고 할 수 있다.


소위 말하는 CEO라는 직위에 걸맞게 최고경영자가 정상에 위치해 일정 기간 동안의 경영성과에 책임을 지는 대신 보상을 받게 된다. 우리나라의 경우는 CEO라는 직함을 가지고 있음에도 불구하고 실질적인 소유 그룹에 의해 거의 모든 최종적인 권한을 이양 받지 못하고 있는 것이 현실이다. 이러한 현상은 기업의 발전 단계가 아직 선진국에 비해 낮은 수준이기 때문이기도 하지만 우리의 동양적인 가부장적인 사고방식에 의해서도 연유되고 있는 것 같다.


따라서 필자는 우리나라에서 전문경영인 제도가 완전하게 정착되는 데는 앞으로도 많은 시간이 걸릴 것이라고 생각한다. 하지만 전문경영인 제도가 반드시 경쟁력이 더 있다고 일괄적으로 판단해서도 안 된다.

 

중요한 것은 오너 측에서 자신들의 가족 중에 전문경영인 그룹을 능가 할 수 있는 인재가 있는 경우가 아니거나 2, 3세를 그러한 인재로 계획적으로 육성하는 노력을 하는데 실패 했을 경우에 해당된다. 국민들도 “오너에 의한 경영은 나쁜 것이다”라는 생각을 바꿔 기업경영은 누군가 보다 경쟁력이 있는 사람에 의해 이루어질 때 이윤극대화를 통한 사회공헌이 가능해 진다는 것을 이해하고 기업들의 노력에 분명한 평가를 해야만 한다.


세계적으로도 오너에 의해서 아주 훌륭하게 경영돼 최고의 자리를 고수하고 있는 기업들이 열거하기 어려울 정도로 많다. 필자는 현재의 한국의 기업환경과 가치관 아래에서는 오너경영이 아직까지는 더욱 많은 강점과 장점이 발휘되는 상황에 있다고 판단된다.


중요한 것은 오너가 경영을 하느냐 전문경영인이 경영을 하느냐가 아니라 경영자가 세계화시대의 글로벌 경쟁력을 갖추고 있는 사람이냐의 문제이며 가장 이상적인 것은 기업의 지속가능한 성장을 위하여 오너 측과 전문경영인 측이 적절하게 협력해 경영의 효율성을 극대화시키는 것이다.


이영권 명지대학교 겸임교수 및 세계화전략연구소장

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위아래에 낀 중간관리자, 어떻게 할 것인가




직장생활 인간관계






중간관리자가 안고 있는 스트레스는 이루 말할 수 없다. 특히 첨단화, 전문화된 직장 내에서 현장과 행정을 모두 담당하면서 부서장의 부하이자 실무자의 상급자로서 미묘한 역할을 해야 한다. 특히 중간관리자의 역할과 책임은 대부분의 직장에서 애매모호한 경우가 많다. 직무규정이 명확히 매뉴얼화 되어있다고 하더라도 실제의 현장에서 그것을 칼로 두부 자르듯 가르는 것은 거의 불가능하다. 부서장으로부터 어느 정도의 권한이 위임된 것인지, 실무자에게 어디까지 일을 시킬 수 있는 지는 누구도 말해주지 않는다. 바로 역할의 모호성이다.


위아래에 끼어서 받는 스트레스는 실로 형용이 불가능할 정도다. 부여받은 역할은 부서장의 대리, 그와 동등한 지위이지만 실제로는 야근과 휴일 근무를 함께 해가며 실무자와 별 다를 바 없는 수준의 일을 해내야 하는 것이다. 부서장은 실무자 교육 똑바로 시키라고 하고 실무자는 ‘우리의 생각을 부서장에게 전해 달라’고 압박하기도 한다.1960년대에 직장에서의 스트레스를 연구한 칸과 그의 연구팀(Kahn et al., 1964)은 스트레스의 원인을 ‘역할 모호성’, ‘역할 갈등’, ‘역할 과중’의 3 가지 유형으로 구분했다. 역할 모호성은 주어진 지위에 적합한 정보를 얻기 어려울 때 발생한다. 역할 갈등은 두 가지 이상의 역할을 동시에 수행해야 할 때 어느 한 쪽을 선택하는 것이 쉽지 않아 발생한다. 역할 과중은 주어진 시간 내에 해결이 어려운 일을 맡아 의사결정을 해야 할 때 발생한다. 중간관리자는 주로 역할 모호성과 역할 갈등에서 스트레스를 받는다.


특히 역할 모호성은 우리가 직장에서 흔히 듣는 푸념이다. 즉 ‘내가 무엇을 해야 할지 모르겠다, 위아래에 끼어 나만 생고생이다’와 같은 말들이 역할 모호성에서 오는 중간관리자의 스트레스를 대변한다. 이럴 경우 대부분의 중간관리자들은 시간과 노력을 기껏 들인 후에 ‘시행착오’를 겪는다. 이것은 결코 바람직하지 않다.


역할이 모호할 때 중간관리자가 가장 먼저 해야 할 일은 되는대로 부딪혀서 시행착오를 겪는 것이 아니다. 시간과 노력이 들더라도 자신의 업무 내용과 권한의 범위를 명시한 리스트를 만들어야 한다. 물론 중간관리자의 권한은 서글프지만 ‘부서장이 어디까지 일을 맡기는가’에 따라 수시로 바뀌는 경우가 많다. 또한 그 책임도 어떨 때는 부서장, 어떨 때는 현장 실무자의 그것으로 왔다갔다 할 때가 있다. 이럴 경우에는 한탄하거나 불만을 갖지 말고 ‘내가 나중에 부서장이 될 때를 대비한 훈련이다. 다 경험이다’라고 생각하고 상황에 맞게 열심히 일하는 것이 좋다.


역할 모호성보다 더 힘든 것은 사실 역할 갈등이다. 중간관리자의 중요한 일 중 하나는 ‘협업’과 ‘의사소통’이다. 그런데 이 협업과 의사소통은 아이러니하게도 협력을 하고 서로를 이해하는 것이 어렵기 때문에 중요하다. 협업을 위한 미팅에서 이해관계가 부딪히고 이해하기 위해 만난 자리에서 말다툼이 벌어진다. 그렇게 될 때 가장 힘든 것은 이러지도 저러지도 못하고 중간에 끼인 중간관리자다. 어느 쪽의 편을 들고 어떤 선택을 해도 한쪽에서는 불만이 생기기 마련이다.


그렇기 때문에 중간관리자에게 적합한 대처방법을 평소부터 생각해두어 익히는 것이 필요하다. 어느 한쪽의 편에 서기가 어렵다는 말은 역으로 생각하면 양쪽의 입장을 모두 이해할 수 있다는 뜻도 된다. 양측의 생각을 다 고려하고 한 번 더 깊이 숙고하면서 문제해결법을 찾아내지 못할 법도 없다. 이것은 쉽지 않은 일이다. 하지만 양측의 감정과 생각을 이해하고 서로의 바람과 목표를 공유시키는 것은 참으로 보람찬 것이다.


그렇다면 중간관리자가 자신의 역할을 제대로 해내기 위해 갖추어야 할 마음가짐과 준비할 내용은 무엇이 있을까. 다음과 같이 정리해보았다.


1. 관리(Management)의 관점을 도입하라


처음부터 부서장과 실무자의 입장, 구성원 상호 간의 충돌하는 의견을 모두 만족시킬 수 있는 방법이 툭 하고 튀어나오는 것은 아니다. 우선 각각의 입장에서 처한 상황과 그들이 해결해야할 과제를 잘 이해해야 한다. 무엇보다 중간관리자는 현장의 리더로서 실무자들이 안고 있는 문제와 그 해법을 잘 알고 실천할 때 롤모델로서의 역할을 제대로 수행할 수가 있는 것이다.

그러나 이 때 중요한 것은 중간관리자가 가지고 있어야 할 ‘관점’이다. 즉 문제해결을 할 때 중간관리자는 ‘부서장이 갖고 있는 관점에서’ ‘부서장이 안고 있는 과제를 해결하기 위한’ 이라는 뚜렷한 방향성을 가져야 한다는 것이다.

그러나 중간관리자가 부서장이 가진 것과 같은 관점을 갖는다는 것은 실로 어려운 일이다. 그렇게 때문에 필요한 것이 ‘관리의 관점’이라는 것이다. 문제를 인식하고 해결할 때 이론적인 틀과 사례에 의한 검증이 충분히 된 관리의 도구와 절차를 사용한다면 상당히 유용할 것이다. 그렇다면 중간관리자에게 적합한 관리의 관점에는 무엇이 있을까. 여기에서는 ‘상대의 장점’에 집중하는 관점을 소개하고자 한다.


2. 상대의 장점을 찾아라.


‘상대의 장점을 찾으라’는 말은 경영의 신으로 불리는 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)가 한 것이다. 왜 갑자기 장점 타령이냐고 할지도 모르겠다. 그러나 피터 드러커는 다음과 같이 말했다.

관리란 사람의 장점을 찾아서 발휘하게 만드는 것이다. 사람은 약하다. 슬플 정도로 약하고 항상 문제를 일으킨다. 일을 한다는 것은 온갖 절차를 다 밟아 갖은 일을 다 해야 한다는 것이다. 사람을 쓴다는 것은 비용이면서 위협이다. 그렇다고 문제가 적고 위협이 없는 사람을 고용하는 것은 잘못이다. 누구나 고용을 할 때는 그 사람의 장점과 능력을 보고 고른다. 그러므로 어느 한 사람의 장점을 가장 잘 발휘하게 함으로써 사람이 근본적으로 가지는 약점과 문제를 최소화하는 것이 올바른 관리의 출발점이다.

이것은 일단 읽기는 매우 쉽다. 그러나 이 같은 생각을 하나로 묶어 관리에 관한 이론으로 정립한 피터 드러커는 가히 천재라고 불릴만하다.


중간관리자들은 통상 실무자가 문제를 일으켰을 때 그것을 돕고 문제를 해결하는 데에만 급급한 경우가 많다. 여유가 있거나 능력이 있더라도 실무자의 태도나 능력을 지적하는 데에서 오는 서로 간의 불편함, 그것을 고쳐주는 데 드는 별도의 시간과 노력 때문에 실무자 자체를 변화시키는 데에는 등한한 것이다. 또 한편으로 장점을 살리는 것이 중요하긴 하지만 그 장점을 알아본다는 것도 그리 쉬운 일은 아니다.


하지만 일단 상대의 장점을 찾으려는 노력을 시작하면 평소에는 모르던 부분들이 보이기 마련이다. 그리고 중간관리자는 상대의 장점을 찾는 노력을 혼자만 하지 말고 부서장과 실무자들과 함께 하는 것이 좋다. 이것이 ‘관리의 관점’에서 ‘상대의 장점’을 찾는 것이다.


장점을 바라보고 상대와 업무를 추진해나가면 어떤 쪽으로 회의를 이끌어가고 의사소통을 해야 좋은 결과가 나올 수 있을지 길이 보인다. 상호작용도 이전보다는 우선 기분이 좋게 이루어지므로 인간관계나 작업환경도 훨씬 유쾌한 것이 된다.

다만 유의할 것은 ‘객관적, 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기’ 이다. 기분에 휩쓸리고 과도하게 몰입해서 없는 장점을 만들어 내거나 하면 안 된다.


3. 객관적으로 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기


관리의 관점을 도입하고, 상대의 장점을 바라본다고 하더라도 인간 관계에서의 문제는 어떻게든 일어나기 마련이다. 그런데 어떤 사람과 문제가 생기면 우리는 대부분 그 사람의 일거수일투족이 신경 쓰인다. 더 나쁜 상황은 ‘응, 그래. 이 사람은 이런 사람이었어’ 하는 부정적 선입견이 생기는 것이다. 그러면 그 다음의 상대의 언행을 내 잣대에 맞추어 예측하게 된다. 협업이니 의사소통이니 하는 것이 소용없어진다.


이는 매우 부자연스럽고 문제해결에도 도움이 되지 않는다. 근본적으로 나의 감정과 사고에도 좋지 않은 영향을 미친다. 따라서 어떤 문제가 발생했을 때는 그 문제의 대상인 상대방을 객관적으로 바라보는 습관을 들이는 것이 중요하다. 상대방의 문제점이나 성향을 간단히 수첩 구석 같은 곳에 적어놓고 나서, 자신이 상대방을 바라보는 시각이 어느새인가 편향되었거나 부정적으로 되지 않았는지 중간에 한 번 정도 확인하는 것이다.


우리는 흔히 스트레스 받지 않고 좋은 인간관계 속에서 순탄한 직장생활을 하고 싶다고 생각한다. 그러나 주변 어느 곳을 살피고 앙케이트를 진행해보아도 그러한 천국같은 직장은 없다. 언제 어느 곳에서건 사람은 툭탁거리며 싸우기 마련이고 예상치 못한 사건을 만나 진행하던 프로젝트는 엉망진창이 되곤 한다.


중요한 것은 내가 상대방과 사건을 콘트롤 할 수는 없지만 적어도 나 자신의 생각과 언행을 콘트롤 할 수 있다는 점이다. 우리는 대다수 누구나 중간관리자이다. 당신이 직장에서 조금이라도 훌륭한 인간관계를 목표로 하고 있고 성과를 달성하면서도 보람찬 일과를 보내고 싶다면 상대의 장점을 찾는 것을 관리의 목표로 하면서, 약점이 있는 상대를 객관적으로 바라보고 감정을 싣지는 않는 체계적인 관리의 관점이 필요할 것이다.

이 글은 일본 다카사키 건강복지대학 간호학학과장 이케다 유코(池田優子) 교수의 글 “職場の人間関係改善に 効果を発揮する主任のアプローチ (직장에서의 효과적인 인관관계 개선법)”을 참조하여 우리 실정에 맞게 편역 및 축약한 것임을 밝힙니다.

출처 : http://www.nissoken.com/jyohoshi/ck/9-10mihon/01.pdf (최종검색일 : 2014. 9. 9)

* 이 글은 벤처스퀘어 (http://www.venturesquare.net/574441)에서도 보실 수 있습니다.

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웨이터의 법칙


식당종업원에게 함부로 대하는 사람은
절대로 비즈니스 파트너로 고르지 말라 
 
전세계 수많은 CEO들이
비즈니스 비법으로 삼은 웨이터 법칙 
 
"웨이터나 부하 직원을 쓰레기처럼 취급하는
사람에게 무엇을 기대할 수 있겠어요.
상대에 따라 대하는 태도가 달라지는 사람과는
가급적 비즈니스를 하지 않는 게 원칙이에요."
브렌다 반스, 의류업체 CEO 
 
"실수한 웨이터를 웃음으로 용서하는 것을 보고
그가 어떤 사람인지 알 수 있었어요.
저는 그와 즉각 거래를 시작했죠"
데이브 골드, IT업체 CEO 
 
당신에게 친절하지만 웨이터에게 무례한 사람은
절대 좋은 사람이 아니다. 
 
빌 스완슨 CEO /
책에서는 찾을 수 없는 비즈니스 규칙 33가지 
 
신사를 알아보는 방법은 많지만
절대로 실패하지 않는 방법이 한 가지 있다.
아랫사람들을 어떻게 대하는가?
아녀자들에게 어떤 행동을 보이는가?
고용주는 직원을, 스승은 제자를, 장교는 부하를,
즉 자기보다 약한 사람을 어떻게 대하는가?
하는 것이다 

 
웰링턴 






















출처: EBS  -             https://youtu.be/ksumR33i7vA





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직장서 행복과 일 두마리 토끼 잡는 법



그림출처: http://www.flickr.com/people/wizm0



소스(The Source) 지는 인사관리 전문기관인 아이오프너와 함께 본지 독자들이 직장에서 느끼는 행복도에 대한 조사를 실시했다. 이번 조사에서는 개인이 직장에서 느끼는 행복도를 파악하도록 하는 조사를 마련했으며, 아래 기사와 더불어 자신의 직장 내 행복도와 생산성을 높이는 방법을 찾아볼 수 있는 기회를 마련했다.

직장세계에서 대체 무슨 일이 일어나고 있는 것일까?

지난 2년여 간 발표된 경제지표들은 국가별 생산성 차이를 보여주고 있다. 미국은 임금 압력 완화로 생산성이 소폭 오른 한편, 영국의 경우 고용이 늘었음에도 생산성은 하락하여 프랑스와 독일보다 낮은 수준을 기록했다.

남아프리카 공화국의 생산성은 46년래 최저 수준에 도달한 한편, 저임금 노동으로 경제 성장을 해온 중국과 인도는 비용 상승을 겪고 있다. 투자자들이 사업에 더 용이하고 임금도 더욱 낮은 지역들을 추구하고 있기 때문이다.

생산성은 많은 요소들의 집합체이다. 전통적인 요소들로는 투자와 혁신, 기술, 기획력, 경쟁력이 있지만, 여기에는 사실 한 가지가 빠져있다.

바로 직원들의 행복이다.

직장에서 직원들이 행복할수록 생산성도 증가하게 된다.

2005년 이래 관련 자료를 수집한 아이오프너에 따르면, 사람들은 직장에 대해 불만이 있거나 불안정감을 느낄 경우에는 일에 최선을 다하지 않는 경향이 있다고 한다. 즉 직원이 자신과 고용주 간 심리적 계약의 균형점을 찾으려 할 때 생산성이 떨어지게 되는 것이다. 따라서 이는 고용주와 직원 모두에게 중요한 문제라고 할 수 있다.

그렇다면 당신은 어떨까? 자신의 업무에 영향을 주는 요소를 알고 싶다면, 질문지를 작성해서 개인별 보고서를 만들어볼 수 있다.

직장에서의 행복도가 높은 직원들은 어떤 경향이 있을까? 우리가 실시한 조사에 따르면 이들의 특징은 다음과 같다.

• 생산성이 2배다
• 직장에 5시간 더 남아서 일을 한다
• 6배 더 적극적이다
• 병가 일수가 10분의 1이다.

그 외 다른 장점들도 있었다.

행복한 직원들은 그렇지 못한 동료들과 비교할 때 다른 동료들을 돕는 비율이 33% 더 높고, 업무에 지장을 주는 문제들을 제기하는 비율도 46% 더 높으며, 목표 달성 및 동기 부여 비율도 각각 31%, 36% 더 높은 것으로 드러났다.

또한 이런 직원들은 긍정적인 효과를 겉으로 드러낸다. 행복한 직원들은 효과적으로 어려운 과제를 해결하고 생각을 행동으로 옮기기 때문에 모든 조직에 필요한 존재이다.

그렇다면 이를 위해 조직과 고용주, 개인들이 무엇을 해야 할까? 이번 조사에 따르면, 개인별 생산성을 좌우하는 5가지 핵심 동인들에 집중할 필요가 있다. 이 동인들이 결국 업무 성취도를 높이고 직장 내 행복감으로 이어지게 되기 때문이다.

핵심동인 1: 기여

이는 개인별 업무에 관한 것이다. 생산성 향상을 위해서는 분명한 목표들을 설정하고 정확하고 세심한 계획을 통해 이런 목표들을 이루어야 하며, 그 과정에서 발생하는 문제들을 해결해야 한다. 즉 문제를 제기하는 능력과 다른 이들로 하여금 문제해결에 동참하도록 하는 능력 등이 포함된다. 이는 조직 대표들이 추구해야 하는 능력이자, 직원들이 요구해야 하는 사항이기도 하다.

건설적인 피드백은 직원들을 더욱 고무시키며, 개인적 칭찬은 생산성 향상에 크게 도움이 된다. 흥미롭게도 이번 조사에 따르면, 성의 없는 부정적인 피드백이 있을 경우 병가가 두 배로 늘어난다고 한다. 따라서 조직은 경영진들로 하여금 직원들에게 건설적인 피드백을 제공하도록 유도하는 노력을 할 수 있다.

핵심동인 2: 동기부여

생산성을 유지하기 위해 회복 탄력성과 동기부여 상태를 이어가는 것을 말한다. 이번 조사에 따르면 회복 탄력성은 지난 수 년 동안 저하되지 않았지만, 동기부여는 감소하는 경향을 보였다. 2010년 동안 동기부여는 23% 떨어졌으며, 2011년 동안 다시 17% 회복되었지만 2012년까지 개선되지 않고 있는 상태다.

동기부여가 저하되면 자연히 업무 성취 및 최대 생산성 수준 유지가 어려워지게 된다.

바람직한 조직은 직원들 문제 해결과 책임 이행을 도움으로써 동기 부여를 제공한다. 그리고 개개인의 기술과 역량, 전문분야에 맞는 수준에서 이를 조정한다. 이렇게 되면 직원들은 자신들의 강점을 살린 업무를 하게 되어, 업무들의 우선순위를 정하고 효율성을 추구할 수 있게 된다.

핵심동인 3: 소속감

직장에서의 업무 성취와 행복 추구를 위해서는 직원들이 자신들의 조직 문화에 소속감을 느낄 필요가 있다. 자신의 직업에 불만이 있고 직장 내 가치관에 적응하지 못하며 동료를 싫어하는 직원들은 동기부여를 받지 못함은 물론이고 적극성도 떨어지며, 직장 내 결정들이 부당하게 느껴질 경우 느끼는 좌절감도 훨씬 크다.

직장 내 공정성 조사를 실시한 결과 그리 긍정적이지 않은 것으로 드러났다. 직장 내 공정성은 2010년 19% 급락한 후 2011년 동안 9% 증가했으며, 2012년에는 변화를 보이지 않았다. 영국공인인력개발연구소(CIPD)에 따르면, 공정성 문제는 자유재량적 노력과 상관성이 있다. 결정이 타당하다고 느껴지면 업무가 순조롭게 이루어진다. 그러나 부당한 대우를 받는다고 느껴질 경우 직원들이 다른 쪽으로 부족함을 채우려 하기 때문에, 장비가 망가지고 업무가 누락되는 등의 결과를 초래하게 된다.

바람직한 직장은 의사결정의 이유 등에 대해 가능한한 투명하게 공개하고, 자원들이 특정 부분에 할당된 이유를 설명하고 이런 결정들이 타당하다는 점을 직원들에게 납득시킴으로써 이를 해결한다.

핵심동인 4: 장기적 관계(몰입)

직장 및 업무에 대한 몰입과 장기적 관계에 관한 부분이다. 피할 수 없는 업무를 무리해서 해야 하는 상황이 반복될 경우 진이 빠지게 되고 병가 증가로도 이어지게 될 수 있는 것으로 나타났다.

이번 조사에 따르면 업무에 몰입하기 위한 핵심적 동인은 자신이 하고 있는 일이 가치가 있다는 믿음이다. 특히 1980년 대 초에 태어난 Y세대의 경우 이는 특히 중요한 부분이다. 디지털 미디어 및 기술에 친숙한 이들은 자신들이 하고 있는 일에 대해 가치를 느끼지 못할 경우 탈출구를 모색하게 되어 2년 내로 직장을 떠나는 경향이 있다. 게다가 조사에 따르면 임금이 높다고 해서 이런 문제가 해결되는 것은 아니다.

특히 Y세대의 경우 다른 세대들에 비해 자신들의 고용주가 추구하는 전략적 방향에 대한 신념이 필요한 것으로 나타났다. Y세대가 조직 대표의 기업전략을 지지할 수록 직장을 떠날 가능성도 더 낮아진다.

따라서 고용주들은 자신들의 기업전략에 대해 정기적이고 설득력 있게 직원과 교류를 함과 동시에, 해당 전략이 실시되는 방식과 이런 전략이 기업실적 외에 기여하는 사항들에 대한 가시적 증거를 보여줄 필요가 있다.

핵심동인 5: 확신

확신이 없다면 결정을 내리거나 리스크를 감수하거나 소비를 할 수 없을 것이다. 확신은 생산성으로 이어지는 관문이며, 이번 조사에 따르면 확신에 대한 1차적 지표는 업무의 완료이다. 또한 직원들이 결과에 대한 확신이 있다면 업무를 보다 효율적으로, 보다 신속하게, 보다 낮은 비용으로 완료하게 된다는 점이 드러났다.

현재로써는 자기 확신이 다른 4가지 핵심동인들과 비교할 때 평균이 두드러지게 낮은 상태이며, 직원들의 확신이 조직의 확신으로 이어지게 된다는 점에서 이는 문제라고 할 수있다.

게다가 생산성 부분에 있어서도 같은 것이 적용된다.

우리는 자료를 수집할 때 직원들에게 ‘업무 자체’에 또는 업무 성취에 어느 정도의 시간을 할당하는지를 조사했다. 업무에 가장 집중하는 이들의 경우 78%에서, 가장 집중하지 못하는 경우 41% 라는 차이가 나타났다.

업무에 가장 집중하는 직원들의 경우, 직장 내 행복감을 느끼는 것은 물론이고 5가지 핵심동인 모두에서 가장 높은 수준을 기록했다. 실질적으로 따지자면, 78%는 일주일의 약 4일에 해당하는 한편 41%는 2일 정도에 불과하다. 이는 조직에 있어 상당한 생산성 비용이라고 할 수 있다.

사실상 조직은 ‘불행한’ 직원 한 명당 1년에 100일 정도를 허비하게 되는 것이다.

조직 대표, 조직, 산업계가 생산성을 관리하고 향상시키기 위해서는 위의 5가지 핵심동인들을 이해 및 분석함과 동시에, 직원의 행복이 직장에 가져다 줄 엄청난 결과를 인식할 필요가 있다.

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역량평가, 역량강화에 대한 이야기가 많다.

역량강화를 위한 역량 모델에 대해서 알아보자.






역량모델의 이해

 


역량 높은 성과 창출을 위해 요구되는 행위를 어떠한 상황에서도 일으키게 하는 개인적 특성입니다.

 


다음은 기본(Generic) Competency로써 고위공무원단과 특허청, 외교부등 기관별 역량모델도 18개의 Competency 거의 포함됩니다.

 

내용을 숙지해 놓는다면 역량평가 이해에 도움이 같아요!

 

 

 

< 역량모델 >

 

역량명

역량정의

 1. 성취지향성

주어진 상황과 현실에 안주하지 않고, 조직이 요구하는 목표보다 높은 목표를 설정하고, 끈기 있게 추진하여 보다 높은 성과를 창출하려는 성향

 2. 분석적사고력

어떤 상황이나 사건, 문제 등을 세분화하여 이해하거나, 상황이나 사건, 문제 등이 함축하고 있는 의미를 단계적, 인과론적으로 분석하여 이해하고, 나아가 대안을 제시하는 사고력

 3. 개념적사고력

다양한 현상에서 보여지는 유형과 관계를 파악하여 새로운 개념이나 모델을 창출하는 사고력

 4. 고객지향 

조직 ·외부 고객의 니즈를 신속하고, 정확하게 파악하여 서비스를 제공하려는

성향

 5. 육성력

조직원의 능력과 개발 니즈를 정확히 분석하여 장기적인 성장 개발을 효과적으로 도와주려는 성향

 6. 지시력 

상대방을 자신의 생각이나 조직의 요구에 따르게 하려는 성향

 7. 유연성

다양한 상황 변화에 원활히 대처하며, 기존의 사고 업무추진 방법의 변경에 대한 필요성을 인식하고, 기존과 다른 접근을 시도하려는 성향

 8. 대인영향력

자신이 의도하는 참여와 협조를 이끌어내기 위해 상대를 설득하거나 납득시키고, 영향력을 행사하려는 성향

 9. 정보 지향성

사람과 사물에 대해 좀더 알고 싶은 욕구와 강한 호기심으로 정보를 수집하려는 성향

 10. 윤리성

회사의 핵심가치와 자신의 보편적인 가치관에 따라 일관되게 행동하며, 이를 지키기 어려운 상황에서도 그것을 지키고 따르려는 성향 

 11. 주도성

장래 니즈나 기회를 우선적으로 생각하고, 남보다 앞서 행동을 하는 능력

 12. 대인이해력

고객이나 동료, 부하 다른 사람에 대한 긍정적인 관심을 바탕으로, 사람의 생각, 감정 등을 정확히 이해하려는 성향

 13. 조직인지력

조직의 공식적·비공식적 구조와 문화 등을 이해하고, 이를 업무수행에 효과적으로 활용하려는 성향

 14. 조직헌신성

조직이 자신에게 요구하는 성과책임과 성과목표 등을 정확하게 이해하고, 이의 달성을 위해 헌신하고 희생하려는 성향

 15. 관계구축력

업무와 관련된 사람뿐만 아니라 개인적인 친분관계에 있는 사람과도 우호적이고 서로 신뢰할 있는 인간관계를 구축하려는 성향

 16. 자신감

직무수행 의사결정 상황에서, 자신의 생각과 결정에 대한 확신을 가지고, 그것을 반드시 이룰 있다는 신념을 보여주는 성향 

 17. 리더십

조직 내에서 리더 역할을 맡으려 하고, 조직원을 이끌고자 하는 욕구 또는 표출되는 행동의 속성

 18. 참여와 협조

조직() 일원으로 다른 조직원들과 협력하여 일하고, 조직의 원활한 운영을 위해 양보하고 협조하여 Win-Win 이끌어 내는 성향

 

 


역량평가전문 보나역량평가센터 

출처: www.assessbona.com

 

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부하 직원이 따르는 좋은 상사








공병호씨가 보내주는 메일의 내용임.

책의 핵심 내용을 전해 주어 큰 도움이 됨

 

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#1. 숫자가 아니라 사람을 관리하라.
기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 다음 목표를 얼마나 달성했고
어디까지 도달해야 하는지 이러쿵저러쿵 이야기하는 것이 가장 중요했다.
목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다.어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는
유일한 방법은 부하 직원 개개인의 실적을 향상시키는 것뿐이다.


#2. 부하 직원 개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.
‘통합인재관리’라는 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다.
개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람이란 없다. 따라서 만병통치 관리 스타일도 없다.
부하 직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자.
최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 부하 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.


#3. 간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.
수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다.
척도가 아니라 여러 가지인 복잡한 평가 기준을 부하 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킬 수 밖에 없다.
가장 좋은 방법은 모든 직원이 한 번만 훑어보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고,

장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다.
일과 평가 기준이 서로 동떨어져 있다면 평가는 시간 낭비일 뿐이기 때문이다.


#4. 각 개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.
몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고

강조하는 상사 아래에서 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 상사는 얼간이이다.
모든 게 1순위라면 순위를 매겨 보았자 아무 의미도 없기 때문이다.

우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다.
부하 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은

어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다.


#5. 화를 내지 마라.
부하 직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면

부하 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다.
상사라 해서 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 부하직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다.
부하 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다.
반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사를 마음 속 깊이 우러러 보게 된다.

#6. 가장 부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.
관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다.
그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다.
내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다.
내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지,

다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다.

 

#7. 후한 태도를 가져라.
후한 태도란 돈을 쓸 때분 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무란

첫째, 문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고

둘째, 부하 직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고

셋째, 일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다.
부하 직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다.
부하 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다.

#8. 척척박사인 척하지 마라.
모름지기 상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다.
하지만 상사가 모든 답을 제시해 주면 부하 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다.
상사가 쌓아 온 경험에도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 무조건 부하 직원에게
그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 부하 직원은 아무것도 배울 수 없다.

부하 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고

적절한 질문을 던져 부하 직원의 창의성에 불을 댕기는 상사를 높이 사는 법이다.

#9. 편애하지 마라.
상사도 사람인지라 눈에 드는 부하 직원이 있을 수 밖에 없다.
그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 부하 직원과 눈에 든 직원을 차별하는 것은 금물이다.
특정 직원을 편애할 경우 다른 직원들에게는 최선을 다해 보았자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다.
게다가 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다. 학창시절을 떠올려보자.
선생님이 예뼈하는 모범생이 놀이터에서 아이들에게 따돌림을 당하거나 놀림을 받지 않던가.

#10. 의리를 원한다면 의리를 보여라.
상사 입장에서는 부하 직원이 내 이해관계를 봐주고 내가 성공할 수 있도록 도우며

더 나은 일자리를 잡는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다.
다시 말해 부하 직원이 나에게 의리를 지켰으면 하는 것이다. 그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다.
내가 먼저 부하 직원에게 의리를 지켜야만 부하 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다.

즉 부하 직원의 이해관계를 눈여겨보고 부하 직원으로부터도 성공을 도우며

더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다.

#11. 합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.
손에 든 패를 감추고 부하 직원을 중요한 의사결정 과정에는 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 부하 직원이 초기부터 참여해야만

보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.

사무실에 들어앉자 혼자서 결정지은 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은
독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않는 경우라도
부하 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 정확히 알고 싶어 한다.

#12. 결정은 빨리 내려라.
위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다.
의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 언제가 시간 낭비이다.
냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대로 기다리는 것보다는
완벽하지 않더라도 괜찮을 성싶은 결정을 내리는 편이 낫다.


-출처: 제프리 제임스, [왜 회사에서는 이상한 사람이 승진할까], 
비즈니스북스, pp.112~118


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조직의 '팀 구성'과 '팀워크'의 이해와 사례




출처: http://blog.naver.com/chmind/220045283170




[매경 MBA]  

변화무쌍한 세계··· 팀 끊임없이 만들고 해체하라  

세계적 조직행동 大家 에이미 에드먼슨  하버드대 교수 

2010년 칠레 광산붕괴 보라··· 기존 팀워크에 의존했다면 광부 전원구조 못했을것 

 

 

시몬스 침대를 잘 아는 사람들에게는 수수께끼 같았다. 1990년대 극심한 부진에서 회사를 구한 시몬스의 탁월한 팀워크가 더 이상 힘을 발휘하지 못하는 이유를 이해하기 힘들었다사실 변한 것도 없었다. 1990년대에 조직 개편을 단행해 신설한 3개의 팀즉 조직의 비효율을 줄이는 팀판매를 신장시키는 팀딜러와의 관계를 개선하는 팀은 여전히 각자 뛰어난 팀워크를 자랑하며 자기 역할에 최선을 다했다그러나 이들 팀이 왕년에 달성했던2100만달러의 영업비용 축소날개를 단 판매 실적높아진 딜러들의 만족도 등은 다시 보기는 힘들 것 같았다. 3개 팀은 그대로인데 그 위력은 점점 축소된 것이다. 100년이 넘는 오랜 전통에 자신의 역할을 명확히 인식하고 있는 `좋은 팀들`을 보유한 시몬스 침대는 왜 다시금 경쟁업체에 밀리는 상황을 맞이했을까. 

  

시몬스 침대는 명확한 목표와 과제를 갖고 이에 매진하는 팀을 효율적으로 운용하면서 1990년대의 침체에서 벗어났다그런데 아이러니하게도 1990년대 위기 타개의 원동력이 된 `최고의 팀 전략` 2000년대 이후엔 오히려 독이 됐다세계적인 조직 행동ㆍ리더십 전문가인 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 하버드대 경영대학원 교수는 시몬스 침대를 일어서게 한 것도다시 비틀거리게 한 것도 모두 `팀워크때문이라고 말했다왜일까

  

이에 대해 에드먼슨 교수는 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "시몬스 침대의 `좋은 팀 전략` 1990년대와 2000년대 초반까지만 해도 통했지만 점점 다양해지는 고객의 욕구전혀 예상치 못한 문제들의 동시다발적 발생이라는 현재 상황 속에선 오히려 독이 됐다"고 분석했다. 

  

대신 그는 "시몬스 침대는 시대 변화에 따라 팀도 바꿨어야 했다. 기존 팀을 해체하고 변화하는 상황에 맞춰 그때 그때에 어울리는 효율적 `팀 구성(Teaming)`을 통해 협동성을 강화해야 했다"고 말했다시몬스 침대가 2000년대 이후에도 계속 승승장구하기 위해서는 기존 팀에 기대지 말았어야 했다는 이야기다

  

실제로 21세기 들어 글로벌 영업망 구축이 중요해졌고그 어느 때보다도 빠르게 의사결정을 해야 하는 상황에서 시몬스의 기존 팀은 위력을 잃었다이해관계의 상충과 우선순위를 정하는 문제에서 이견을 보이면서 팀끼리 마찰은 심해졌고이는 결국 경쟁자들에게 뒤처지는 결과를 낳았다

  

에드먼슨 교수는 "과거에는 팀워크를 강조했다면 이제는 시시각각으로 변화에 걸맞게 팀 구성을 할 때"라고 말했다그가 말하는 팀 구성의 핵심은 팀을 고정시키지 않고 상황에 맞춰 언제든지 바꾸면서도 협동성을 극대화하는 것이다그 누구와도 협조할 수 있고자유자재로 분야와 부서를 넘나든다그것도 시시각각 매번 다르게

  

과거 직무에 따라 팀을 나눠 그 테두리 안에서만 일하게 하거나 소위 `만능팀하나를 두고 그 팀에 모든 과제를 부여하는 식은 더 이상 통하지 않는다다른 팀과 일하려면 협조전을 보내는 복잡한 절차를 거치는 것도 모두 과거에 생각하던 폐쇄적 `팀워크`의 산물이라는 것이 에드먼슨 교수의 주장이다

  

에드먼슨 교수는 "공통의 `목표`를 가지고 있는지가 협업의 핵심이며그 목표가 달성되면 팀은 해체되고다른 목표가 세워지면 그에 걸맞은 새로운 팀이 출범하는 것이 현대사회에서 가장 바람직한 방식"이라고 제시했다다음은 에드먼슨 교수와의 일문일답

  

-기존 팀워크를 부정하고 즉흥적 팀 구성이 새로운 대안이 되어야 한다고 주장했다.  

▶지금까지 조직은 지나치게 팀에 의존해 일을 처리하려고 했다.하지만 지난 20여 년간 직장 내 팀에 대한 연구를 한 결과역동적이면서도 끊임없이 변화하는 오늘날의 조직에선 지나치게 특정 팀과 팀워크에 기대는 것이 효율적이지 못하다는 생각을 하게 됐다갑작스러운 변화가 닥칠 때누구도 예측하지 못한 변수가 생길 때이미 `존재하고있는 팀은 취약점을 드러낸다같이 일하는 사람 간에 좋은 무드 자체가 나쁘다는 말이 아니다폐쇄적이고 고정적인 기존의 팀워크가 문제라는 것이다나는 새로운 대안으로 팀 구성과 이에 따른 협동성 강화를 제시한다그리고 이를 `Teamwork on the fly(즉석에서 나오는 팀워크)`라고 정의한다

  

-이미 기업이나 브랜드 간 `협업(Collaboration)`은 일상적인 것이 됐다좋은 팀 구성을 통한 협동성 강화와는 어떻게 다른가.  

▶기업이나 브랜드 간 협업도 중요하다그러나 팀 단위의 작은 조직 간에도 기존과는 비교할 수 없이 빠르고즉각적인 협동성이 발휘돼야 한다는 것이 나의 주장이다기존처럼 리더가 신중하게 팀원 한 사람 한 사람을 고르고`안정적인 팀`으로 유지하는 방식은 앞으로는 먹히지 않을 것이다

  

팀은 수시로 계속해서 바뀔 것이고팀워크도 끊임없이 변화하고 팀원들은 계속 변화에 적응해 나가야 할 것이다

 

 

 

칠레 광부 매몰사태를 통해 본 팀 구성의 5단계 

 

 

 

-좋은 팀 구성을 통해 협동성을 강화하기 위한 구체적인 실천방안이 있다면.  

▶나는 좋은 팀 구성을 위한 5단계를 제시한다.  

목표를 높게 잡고(Aim High) △팀을 구성하고(Team Up)  

잘 실패하고(Fail Well) △빠르게 대처하고(Learn Fast)  

반복하라(Repeat) 5단계다.  

내가 수많은 조직을 연구하고 관찰해오면서 공통적으로 발견한 좋은 팀 구성을 위한 5단계다

  

`목표를 높게 잡는 것`은 목표 달성을 위해 반드시 필요한 것이다높은 수준의 목표를 잡아야 동기부여가 돼 더 높은 수준으로 한 단계 올라갈 수 있다하지만 리더 한 명이 이 같은 원대한 목표를 달성할 만한 능력이나 기술을 가진다는 것은 불가능하다.  

이 때문에 자연스럽게 `팀 구성단계로 넘어가게 된다높은 목표를 설정했기 때문에 필연적으로 팀을 구성해야 하는 것이다이를 통해 리더가 가지지 못한 능력을 메울 수 있고빠뜨린 퍼즐 조각을 맞출 수 있는 실마리를 발견하게 된다

  

하지만 좋은 팀을 구성했다고 모두 성공하는 것은 아니다누구나 실패를 한다그래서 다음 단계는 `잘 실패하는것이다. 실패를 했을 때 왜 실패했는지에 대한 정보를 최대한 끌어내고이를 팀과 공유해야 한다이를 통해 다음번엔 뻔히 예측되는 실패를 하지 않을 수 있고또 몇 번 더 실패할 수 있다는 데 대한 마음의 준비도 할 수 있다.아울러 실패를 하더라도 실험적 시도를 위한 발판이 됐다면 잘 실패하는 것이다기업의 혁신은 보통 이런 실패에서 나온다

  

이 과정에서 자연스럽게 배움을 얻을 수 있는데 나는 이 배움을 최대한 `빠르게얻으라고 조언한다치열한 경쟁에서 앞서나가려면 또 새로운 제품이나 서비스비즈니스 모델을 도입하려면 이 모든 배움을 `빠르게진행해야 한다그리고 비즈니스 사이클은 결코 멈추지 않기에 이 과정을 수백 번이고 `반복`해야 한다

  

5단계를 잘 따라 좋은 팀을 구성해 성공한 대표적인 사례를 제시한다면.  

2010년 칠레 광산이 붕괴됐을 때 구조 작업은 유명한 사례다기존에 강조되던 팀워크가 아닌 `즉각적 팀 구성과 협동성`을 최대한 발휘한 대표적인 모델이다칠레 광산 붕괴는 전무후무한 사고였으며 벤치마킹할 만한 참고 사례가 전혀 없는 상태였다

  

그러나 광업부 장관이었던 라우렌세 골보르네는 이 같은 사태가 자신 앞에 놓이자 광부 33명의 `전원 구조`라는 도전적인 목표를 설정했다이후 이 목표를 달성하기 위한 팀을 빠르게 구성했다자신과 기존에 함께 일하던 사람뿐 아니라 외부 전문가들을 적극적으로 끌어들였다당시 상황에 최적이라고 판단되는 방식으로 즉석에서 팀을 꾸렸다는 뜻이다(팀은 구조를 위해 드릴로 구멍만 뚫는 팀구출 방법과 전략을 짜는 팀광부들이 구조된 후 이들의 생명을 유지시킬 팀광부들의 가족문제만을 담당하는 팀 등으로 나뉘었다.) 명확한 목표를 갖고 최적화된 팀을 꾸린 골보르네의 팀도 중간중간 시행착오도 겪었고위기의 순간도 맞이했지만 이를 빠르게 분석해 방해요소를 제거함으로써 결과적으로는 전원 구조의 목표를 달성했다

  

앞으로도 언제 어디서 칠레 광산사태와 같은 일이 튀어나올지 모른다이에 가장 효과적으로 대처할 수 있는 방법은 기존 팀의 팀워크를 믿는 것이 아니라 그 상황에 적합한 최고의 팀을 즉각적으로 구성해 협동성을 끌어내는 것이다기존의 팀으로 새로운 문제를 해결하려는 시도는 어리석은 것이다

  

-좋은 팀 구성은 언제나 핵심이다하지만 기존의 팀 구성을 비판해왔는데.  

▶사람들은 팀 구성을 `나누는(Divide)` 과정으로팀은 리더가 `지배하는 대상`으로 생각한다잘못된 생각이다각기 다른 분야의동등한 위치의 전문가들과 함께 서로 생각과 통찰을 `공유하는(Share)`것이야말로 팀 구성이다그러니 기존처럼 직무에 따라 재무팀 마케팅팀 영업팀 등으로 팀을 구성하고 방치하는 시도는 무기력하다팀끼리 생각을 공유할 수 없기 때문이다

  

팀 구성 과정에서 반드시 알아야 할 중요한 3가지 포인트가 있다.  

첫 번째는 우리가 이루고자 하는 공통된 목표를 명확하게 설명하고 이를 공유하는 것이다두 번째는 그 목표를 실천하기 위해 각 구성원이 어떤 기술과 경험을 가져올 수 있는지를 모두가 아는 것이다세 번째는 과제 수행에 방해가 되는 장애물을 모두 인지해야 한다. 이 세 가지 포인트를 전 구성원이 명확하게 알고 있다면 팀 구성이 잘 된 것이다그 팀은 성공할 것이다특히 장애물 부분이 더욱 그렇다내가 미처 보지 못했던 장애물을 다른 사람이 발견할 수 있고내가 인지하고 있었지만 나의 능력으로 해결이 불가능한 장애물을 다른 사람의 능력으로 제거할 수 있기 때문이다

  

-일에 있어서 속도감을 강조했는데사실 리더와 폴로어의 바람직한 관계는 빠르게 형성되기 어렵다많은 시간이 걸리는 일이 아닌가.  

▶사실이다대부분의 사람은 무언가를 설명하고자신의 의견을 관철하고묻고듣는데 많은 시간을 할애한다이것이 사람과 사람의 관계도 만들어준다하지만 그 와중에서 빠르게 효과를 볼 수 있는 조언을 하나 한다면 에드 셰인 박사의 `겸손한 요청(Humble Inquiry)`을 들고 싶다한번도 접하지 못한 어려운 과제를 해결해야 하는 상황에서는 즉각적이고 직선적으로 `요청(Inquiry)`을 하는 것이 효과적이고 빠르다하지만 그 방식이 `겸손(Humble)`하지 않으면 안된다리더에겐 시간이 없기 때문에 대놓고 `요청`을 해야 할 때가 많다그러나 이를 `겸손한방식으로 한다면 팀원들을 존중하고 팀을 아낀다는 인상을 주면서 시간도 아낄 수 있다물론 어려운 일이다하지만 지금과 같은 치열한 경쟁 속에서 미처 접하지 못한 황당한 과제를 해결하려면 리더는 이 방식을 체득해야 한다

 

 

 

 `좋은 팀 구성 표본베이징 워터큐브  

 

  ◀ 베이징 올림픽 수영경기장 `워터큐브` [매경DB] 

 

 2008년 베이징 올림픽을 빛낸 주역이었던 워터큐브(베이징국제수영장)는 중국이 올림픽을 치를 만한 인프라스트럭처와 사회 시스템을 갖췄는지를 의심했던 많은 사람들을 놀라게 했다최소 `인프라`측면에선 중국이 뒤떨어지지 않는다는 게 분명해졌다거대한 물방울을 형상화한 이 수영장은 디자인과 에너지 효율성 측면 모두에서 뛰어나다는 평가를 받았다

  

 에이미 에드먼슨 하버드대 교수는 워터큐브에 대해 `즉각적인 팀 구성과 협동성 강화`가 낳은 가장 좋은 사례 중 하나라고 설명한다.중국 문화를 보여줄 수 있는 아이코닉한 경기장을 만들면서도 에너지 효율을 극대화하자는 명확한 목표 아래 전 세계의 브레인을 모아 최고의 팀을 구성한 결과물이기 때문이다

  

호주 시드니에 있는 애럽(Arup)의 트리스트럼 칼프레이가 총괄한 이 프로젝트엔 초반에만 20여 개 분야 200명이 넘는 전문가가 모였다예상하지 못한 일이 터지거나 막히는 대목이 있으면 또 다른 전문가들을 끊임없이 끌어들였다이들의 국적은 다양했으며 전문 분야소속돼 있던 조직문화 등이 모두 달랐다마찰이 있었고어려움도 많았다그러나 이들은 역사상 기억될 만한 경기장을 지었다

  

2003년 휴대폰시장을 강타한 모토롤라의 레이저(RAZR) 역시 좋은 팀 구성을 통한 즉각적인 협업체제 구축의 결과물이다개발 총괄이었던 로저 젤리코는 프로젝트를 이끌면서 20명의 사내 엔지니어 외에도 외부 전문가들을 섭외하기 위해 전 세계를 누비며 샅샅이 뒤졌다이들을 한데 모아 치열한 1년의 개발기간을 거친 후 나온 레이저폰은 2004년 출시 후 4년간 11000만대나 팔리는 전무후무한 기록을 달성했다

  

에드먼슨 교수는 "이처럼 복잡하고 어려운 과제를 사전에 정해진 사람들로 달성하는 것은 불가능하다"면서 "필요하다면 기존에는 개입하지 않았던 그 어떤 외부의 전문가라도 영입해야 한다"고 강조했다그러면서 "평상시에도 다양한 국적과 전문 분야에 종사하는 사람들과의 관계를 잘 설정해 놓고 이들과 어떻게 협업을 해나갈지어떻게 하면 문제에 대해 빠르게 배우고 대처할지에 대한 고민을 해야 한다"고 말했다.  

한 분야 전문가가 되는 것만큼 다른 분야와 함께 일할 수 있는 능력을 키우는 것이 21세기 성공의 핵심이라는 이야기다

 

 


  ▶▶Who she is··· 

 에이미 에드먼슨은 세계적인 조직행동 및 리더십 전문가다하버드대 경영대학원 교수로 재직 중이며 2013년 세계적인 경영 구루를 선정하는 `싱커스(Thinkers) 50`에서 13위에 올랐다

 

 리더십과 팀 관련 연구로 커밍스상과 액센추어 어워드를 받았으며, HR매거진이 선정한 `인적자원관리 분야에서 가장 영향력 있는 인물`로 선정되기도 했다하버드대에서 디자인공학 학사와 심리학 석사조직행동으로 박사학위를 받았다.  

 대표 저서로는 `팀 구성 : 조직은 지식시대에 어떻게 배우고혁신하고 경쟁하는가(Teaming : How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy)` `혁신을 위한 팀 구성(Teaming to Innovate)` 등이 있다

 

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■ 출처: mk.co.kr(2014. 6. 28일자/박인혜 기자




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직원이 리더의 기대에 미치지 못하는 이유는?


도서 존중하라의 일부분이지만.


정말 맘에 드는 내용이다...





직원들이 리더의 기대에 미치지 못하는 가장 큰 이유는 무엇일까? 그 이유는 대부분 애초에 기대 자체가 분명하게 설정되지 않았기 때문이라고 저자는 단호하게 말한다. 피드백과 마찬가지로 리더들은 자신이 직원들에게 분명하고 구체적인 목표를 잘 부여한다고 실제보다 과대평가하는 경향이 있다.

저자는 대규모 드라이클리닝 업체에 컨설팅을 한 적이 있었다. 회사 대표는 다림질 담당 직원들이 자신의 기대에 미치지 못한다고 불만이 컸다. 직원들은 현재 시간당 45장의 셔츠를 처리하고 있었는데 대표의 목표는 평균 60장이었다. 저자는 담당 직원들은 고도의 숙련공이기 때문에 업무절차나 기술에 커다란 변화가 발생하지 않는 한 생산성이 그렇게 급격하게 오르기는 힘들다고 말했다. 그렇게 말한 후 그는 직원들을 개인 면담하기 시작했다. 그런데 저자는 직원들과 면담하면서 한가지 놀라운 사실을 알았다. 

 

먼저 자신들이 시간당 몇 장의 셔츠를 처리하는 지를 아는 직원이 별로 없었다. 당연히 시간당 60장이 조직의 목표라는 것도 몰랐다. 대표가 목표를 말했고 말하지 않았고가 중요한 것이 아니었다. 문제는 직원들이 현재 자신의 위치와 조직의 기대 즉 목표에 대해 아는 바가 전혀 없이 일을 했다는 것이다. 

 

저자는 다림질 작업장 리더에게 커다란 화이트 보드를 설치해서 업무 처리 속도를 일주일 내내 매 시간 그래프로 표시하도록 했다. 그러자 마법이 일어났다. 일주일 만에 처리속도가 시간당 평균 56장까지 증가한 것이다. 다음 주 월요일 오전에는 리더와 직원들이 생산성 데이터를 검토하고 목표인 시간당 60장을 달성하기 위해 무엇이 필요한지를 논의했다. 소형 다리미를 특별히 잘 다루는 이에게 아동용 셔츠만을 담당하게 하는 등의 여러 아이디어가 나왔고 이를 실천하자 몇 주 후에 시간당 평균 65장을 처리할 수 있었다.



구체적인 목표를 설정하고 이에 따른 피드백을 통해 이 회사는 직원의 몰입도가 상승하고 생산성이 올랐으며 심지어 급여 인상과 근무시간이 줄어드는 효과까지 일어났다. 특히 리더와 직원들 간의 관계가 크게 개선되었다.

 

여기서 중요한 것은 리더가 직원들에게 구체적인 목표를 보여줘야 한다는 것이다. 15초 정도 투자하면 되는 간단한 실험이 있다. 먼저 15초 동안 ‘지금 생각나는 하얀색 물건을 모두 적는 것’이다. 다음은 15초 동안 ‘냉장고 속에 들어 있는 하얀색 물건을 생각나는대로 모두 적는 것’이다. 실험 결과 대부분 두 번째 조건에서 더 많은 물건을 적은 것으로 나왔다. 우리의 구체적일 때 그림을 더 명확하게 그릴 수 있고 실제로 그것을 행동으로 옮길 확률이 높은 것이다.

 

그래서 저자는 기대치를 구체적이되 꼭 문서로 작성하고 이왕이면 직원들이 눈으로 볼 수 있게끔 시각화하여 보여줘야 한다고 말한다. 또한 지속적인 성과 측정을 통해 현재 직원들이 목표치와 어느 정도 거리가 있으며 성과 개선이 어떻게 진행되고 있는지를 보여줘야 한다. 

 

하지만 목표를 설정할 때 간과해서는 안되는 두 가지가 있다. 첫째 터무니 없는 목표는 무척 달콤해 보이나 시간이 얼마 지나지 않아 직원들의 의욕을 꺾을 수가 있다. 특히 처음에는 직원들이 쉽게 성취감을 느낄 수 있는 목표를 설정하는 게 중요하다.

 

세차장에서 흥미로운 실험이 있었다. 그 세차장에서는 고객들에게 세차를 할 때마다 도장을 찍어 주었다. 고객들은 도장 8개를 받으면 무료1회 세차권을 받았다. 그런데 연구팀은 고객들을 두 개의 그룹으로 나누어 각 그룹에 다른 도장카드를 주었다. A 그룹은 도장카드에 8칸이 있었고, B 그룹은 도장 카드에 10칸이 있었는데 이미 2칸에 도장이 찍혀 있었다. 그러나 두 그룹 이 무료세차를 받기까지의 목표는 8칸으로 여전히 같았다.

 

시일이 지난 후에 손님들이 얼마나 무료 세차권을 얻었는지 조사했다. 둘 다 채워야 할자리는 8칸으로 같았지만, A그룹은 19%만 무료 세차권을 받은 반면에 B그룹은 34%나 무료세차권을 받았다. 무려 2배 가까운 수치였다. 그리고 그룹 전원이 무료세차권을 받은 기간도 B그룹이 A그룹보다 짧았다.

 

도장 8개라는 목표가 같았음에도, 둘의 결과가 달랐던 이유는 무엇일까? 그것은 B 그룹의 카드에는 도장 2개를 미리 찍어줌으로써 사람들의 마음속에 있는 변화의 문턱을 넘게 해 주었기 때문이다. 초기에 느끼는 작은 성취감이 진짜 목표를 이루는 데 더 효율적으로 작용한 것이다.

 

리더는 항상 도장 2개를 미리 찍어 주어야 한다. 지금까지 우리가 해왔던 것을 상기시켜주는 동시에 처음에는 충분히 실현 가능한 목표를 잡아야 한다. 물론 거대한 비전을 품지 말라는 것이 아니다. 하지만 실제 업무를 할 때는 매우 구체적인 단기 목표가 필요하다. 결국 단기 목표들이 모여 원대한 비전을 이루는 것이기 때문이다. 

 

리더가 간과하지 말아야 할 두 번재는 과연 자기 자신은 직원들의 기대에 부응하고 있는지를 살펴봐야 한다. 직원들과의 소통을 통해 직원들이 원하는 기대를 구체적으로 그리고 엄격하게 자신에게 적용하여 직원들의 기대를 충족시켜 줄 때 직원들도 리더의 기대에 적극적으로 부응하게 될 것이다.



출처: http://blog.naver.com/justalive/220142307780

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오늘은 리더와 보스의 차이[3] 을 할려고 합니다^^

 

소통하는 리더가 마음을 얻는다 입니다.

 

소통하는 리더로 유명한 핀란드 대통령 타르야 할로넨 을 아시나요~??

짧은 커트 머리에 둥글둥글한 얼굴, 수더분한 모습을 지닌 70세의 여성으로

 

2000년 2월 제 11대 핀란드 대통령으로 당선돼,

 

핀란드 역사상 최초의 여성 대통령이라는 수식어를 얻었죠



 

 

그후, 할로넨전대통령은 무려 12년간 대통령직을 맡은 걸로도 유명해요

 

재임기간 동안 점점 더 높은 지지율을 기록해 퇴임할때에 지지율이 80%에 이르기도 했어요

 

지지율은 리더에 대한 국미들의 평가를 그대로 반영기에 특히 재임기간이 아닌 퇴임이 아까웠을 때 국민 10명중 8명의 지지를 받는다는 것은 절대 쉽지 않은 일이죠 지지율 90%라면 성별과 연령,정치적 성향을 따질 것 없이 모든 계층으로부터 전폭적인 신뢰와 지지 얻었다

인데요


 

할로넨대통령이 재임한 기간에 핀란드는 국가 청렴도 1위,국가 경쟁력 1위, 환경지수 1위,

학업성취도 국제비교 PISA 1위라는 놀라운 성과를 이루어냈어요, 할로넨전대통령은 2009년 포브스 Forbes 에서

발표한 " 세계에서 가장 영향력 있는 인물 100인' 에 선정되기도 했으며, 현재 가장 유력한 차지 유엔 사무 총장 후보로 거론되고 있을 만큼 국제적으로도 리더쉽을 인정받고 있다고 합니다.

할로넨 전 대통령이 모든 계층을 아우르며 절대적인 지지를 얻어낸 그녀의 리더십의 비결은 뭔지 알아볼까요??



 

대통령이 햄버거를 사러가기도 하고

근처 슈퍼에서 장을 보기도 하고 숙녀복 세일기간에 옷을사기도 하고 다른 일반사람들과 같이 수업을 듣기도 하는 보통사람으로 생활하며

2002년엔 김대중전대통령의 초청으로 한국을 방문했을때 한국에 정부에서 제공한 호의를 대부분 거절하고

호텔에 있는 치약을 쓰는 대신 자신이 들고 다니는 여행용 치약을 쓰고,

호텔 세탁소를 거절하고 직접준비해온 다리미로 손수 옷을 다려 입었다죠

공식행사에서도 가방을 직접들고 다닌다고 해요

 

대통령은 바로 옆집에 사는 것같은 평범하고

친근한 사람이어야 한다고 말하는 할로넨 대통령이에요

 

대통령이라는 위치에 있지만 보통사람들과 같은 눈높이에서

그들에 대해 진심어린 관심을 표현하니

당연히 마음을 열고 그녀를 지지하지않을까 싶어요

겉치레와 형식을 벗어난 그녀를 본받아야 할거같아요



 

할로넨은 리더는 홀로 세상을 바꾸는 사람이 아니라

국민과 함께 변화를 만들어가는 사람이다라고

말을 하는데요

 

이를 위해 우리가 잊지말아야 할 사실은 바로 리더를 대하는

국민들의 태도라고 해요 핀란드 국민들은

늘정치에 관심을 가지고 정치인들이 자신에게 주어진 의무를

잘 이행하고 있는 지 냉정하게 평가하고 있다고 하는데요

정치인이 잘할 때는 아낌없이 칭찬하고, 잘못할 때는

 가차 없는 비판을 가해서, 리더의 자격이 없는 사람은 깨끗하게

그 자리에서 물러나게 하는 국민들의 경계와 관심이 바로 할로넨의

 소통의 리더십을 가능하게 했던게 아닐까요?

 

소통이란 결코 일방적일 수 없는 것 이에요

 " 좋은 국민이 좋은 리더를 만든다"는 것은 불변의 진리겟죠?

소통의 리더십을 가능하게 했던게 아닐까요?

 

소통이란"뜻이 서로 통해서 오해가 없다"라는 의미로


 

소통이란 결코 일방적일 수 없는 것이에요

"좋은 국민이 좋은 리더를 만든다"는 것은 불변의 진리겠죠?

이처럼 할로넨 대통령은 "국민" 을 기준으로 판단하는 리더 에요

오랜 생각과 고민끝에 항상 결정의 순간이 있는데

이것은 리더의 숙명이죠 이럴 때 자신의 결정을

명확하고 소신있게 처리하기 위한 할로넨만의 방법이 있다고 합니다

"한 마리의 토끼만 잡자" 는 것인데요

어설프게 여러 가지 목표를 달성하려고

욕심을 부리다면 모두 다 놓칠 수 있기 때문에 정확하게 한 가지 목표를

 정하는 것 이라고 합니다. 이것은 정치인 뿐만 아니라

기업을 이끌어 가는 리더에게도 필요한 요건으로 한 가지의 목표를

 

정하면 기준이 명확해지고, 기준이 명확해지면 판단이 빠리고

정확해져 따라서 다른 이익 관계에 휘둘리지 않을 수 있어요

 

"기준을 하나로 정하면 판단은 명확해 집니다. 나의 목표는 국민의 행복이고, 따라서 내가 가진 단 하나 의 기준은 국민입니다.

 

핀란드를 사업하기 좋은 나라로 만들기 위한 계획을 논의하러 온 경영자협회 대표와의 협상에서도 핀란드의 국자 경쟁력과 그것이 어떻게 기억에 이로울수 있는지에 대해 이야기를 하는 경영자협회 대표에게 할로넨은 "핀란드를 사업하기에 접합한 국가로 만들겟다고 하는데, 나는 개인적으로 사업가들에게 좋다는게 모두에게 좋다는 뜻은 아니라고 생각합니다. 기업에 이익을 주는 방법을 고민하는 것보다

핀란드 전체에 어떤이익이 있는지를 고민해야 합니다." 왜 국민 전체가 아닌 사업가들의 이익에 대해서만 이야기를 아느냐며 저렇게 일침을 가했다고 해요



 

국각에 대한 판단을 내릴 때는 대다수 국민의 관점에서 결정을 해야하며, 사업가의 관점에서 바라봐서는 안된다는 것이라는 신념으로 12년

간 국민들의 마음을 대변해준 대통령 어머니 같은 부드러움과 이웃집 아무저니 같은 다정한 모습으로 누구에게나 친절한 미소를 보여주지만, 자신이 옳다고 생각한느 일에는 누구보다 날카롭고 강한 추진력을 보여주었던 타르야 할로넨이에요

그녀는 국민을 행복하게 하는 리더, 더 나은 세상을 만든는 리더는 어ㅓ떤 사람이어야 하는가 라는 질문에

"세상에 모든 리더는 구성원의 이야기를 잘 들어야 합니다. 또 용기가 있어야 하고, 국민에게 나아갈 방향을 제시할 수 있어야 하죠.

그리고 무엇보다 중요하고 잊지 말아야 할 점은, 리더란 변화를 만드는 사람이 아니라 국민들이 변화를 만들어내도록 이끄는 사람

이라는 사실입니다."

 

라고 당당하게 말했어요



 

대통령 재임 기간동안 부패인식지수,실패지수는 거의 최하위권을 유지하고 있었어요 매우 청렴해 정책들 을 짤때도

대기업이 아닌 중소기업들을 살렸다고 합니다.





 

핀란드 국민들은 할로넨 대통령을 무민마마 캐릭터에 비교한다고 해요

제일앞에 있는 무민이 엄마로 무민마마에요 직접가방을 들고 소탈한 모습이 닮았죠^^

이처럼 국민의 마음으로 생각하며 국민과 서로 소통해 이끌어나가는 리더가 되야지

혼자 결정을 내리고 소통이 안되는 보스가 되면 안되요!!!!!!!!!!!!!!

남의말에도 귀기울일줄 아는 사람이 되야겠죠^^


출처: http://blog.naver.com/tjac8800/220012359952

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오늘은 리더와보스의_차이_2 를 알아볼까해요

 

오늘의 주제는 직원의 가능성을  믿으면 회사도 성장 한다. 입니다

 

미국에서 가장 일하기 좋은 직장을 만든 짐 굿나잇 SAS 회장


 

소프트웨어 업체 SAS 창업주인 짐 굿나잇 회장은

 

미국 플로리다주 올랜도시에서 열린"SAS프리미어 비즈니스 리더십 시리즈(PBLS, Premier Business Leadership Series) 키노트 강연에 참석해 이같이 강조하고

 

"그 원칙이란 직원들이 기업의 변화를 이끌 수 있는 것처럼 대한다면

그들이 변화를 이끌 수 있는 것처엄 대한다면

그들이 변화를 만든다는 믿음"

 

이라고 덧붙여어요~



 

굿나잇 SAS 회장은"SAS 는 지식회사(Knowledge company) 중 한 곳으로 대부분의

자산이 유능하고 창조적인 직원들로 부터 나온다" 고 설명하고

 

 

"소프트웨어 회사는 제조공정이 거의 없기 때문에

회사의 가장 큰 자산은 창조적인 생각을 해내고

이를 개발할수 있는 사람이며 모든 아이디어는 사람에게서 나온다" 고 강조 했답니다

 

굿나잇 회장은 직원들을 창의적으로 만드는 방법을 묻는 아이작슨 소장의 질문에

"직원들이 어떻게 하면 더 빨게 할 수 있을지 어떻게 하면 더 나아 질 수 있을지 늘 새각하고

도전하게 하고 직원들이 일하고 싶게 환경을 제공하는 것도 중요하다"고  답했다



 

 

SAS는 이를 실천에 옮겨 회사 곳곳에 3천 점 규모의 그림과 조각을 전시하고 있다

"창의적인 시설에서 창의적인 생각이 나온다"는 굿나잇 회장의 지론이 반영 된 결과다

 

이처럼 직원들을 믿고 뒤에서 묵묵히 도와주는 훌륭한 리더 덕분에

미국의 유명경제매거진 "포춘FORTUNE"에서 선정한 미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업에

2010년과 2011년 2년 연속 1위에 뽑혔고,2012년 에는 3위 2013년에는 2위를 차지 또 "포춘" 에서

미국에서 가장 일하기 좋은 직장을 뽑기 시작한 1998년 이래 16년간 명단에 이름을 올렸고

상휘 10위권 안에는 9번,상위 5위권 안에는 7번 포함 됐다고 해요

 

이조사는 일반직원들의 설문조사로 이루어진다고 하니 어마어마한 이력이죠^^



 

 

굿나잇회장은 "저녁이면 빠져나간느 직원들이 아침에 다시 돌아 올 수 있도록 하는것이"

1위를 차지한 비결로 뽑았어요

굿나잇 회장은"기업의 자산의 95%는 직원이다"라고 말한다죠^^



 

 

SAS 대표 짐 굿나잇은

모든 이들에게 똑같은 크기의 공간을 제공하고

 

똑같은 공간은 짐굿나잇회장도 예외는 없다고 합니다.

이는 승진을 해서 개인 사무실을 갖는 것이 목표가 되어서는

 안된다는 굿나잇 회장의 생각때문이에요



 

이회사에서는 "WHY NOT"의 철학으로 직원들이 복지에 관해

어떤아이디어를 가지고 있을때 회사에서는 안된다고하기전에 알아본다고 해요

만일 그 복지에 관한 아이디어로 여러 사람이 혜택을 받는다면 회사는 실행한다고 합니다

정년이 없는것으로도 유명하죠^^



 

그결과

회사 내병원,마사지,헬스,보육시설,미용실,세차장등 최고의 복지를 제공하여

구성원들에 입장에서 서서 최대의 복지를 제공해 준다고 해요


 

복지를 위한 인력이 200여 명이나 되고 이를 또한 정직원이라는 점!

또한 직장네 보육시설이 있는데 아이가 330명인데 선생님이 무려 120명이라고 하네요



 

보육시설 선생님들은 아이의 과정으 기록하여 부모에게 안정을 주고

아이들의 성장하는 모습을 가까이서 볼 수 있다고 해요

 

직장생활을 하면서 아이와 식사를 같이 하고

아이가 놀고 성장하는 모습을 지켜 볼  수 있다는 사실이 참 놀랍고 부러운 분들 많으시죠??



 

이 회사에서 광고업무를 담당하여 10년째 일을하는 리사어니는

일하면서도 3명의 아이에게 모유수유를 하고 자라면서 같이 식사를 했다고 하네요

다른회사와 가장 큰 차이는 직원 개개인을 온전리 인정해준다는 것이라고 말해요

일하는 엄마로서 살아가지 쉽게 만들어 주는 회사 덕분에 다른 곳은 절대 못간다고 합니다.

 



 

행복도 잠시 2008년 굿나잇 회장에게도 금융위기가 찾아오고

굿나잇 회장은 직원들이 구조조정에 대해 걱정하지 않기를 원해

 

2009년 1월 전 세계로 방송될 웹방송에서 2009년 세계의

어느 지사에서도 구조조정은 없을 거라고 말했고

실제로 구조조정을 하지않았다고 해요



 

용유지정책으로 인해 회사수익이 줄어들것을 걱정한 직원들은

가발적으로 더 열심히 일햇고 모두가 함께 위기를 극복할수 있었다고 해요

 

경기가 좋을때나 나쁠때나 직원을 똑같이 대해주고 그 사실을 알고 있는 직원들은 더 열심히 일을 한다고 해요



오늘도 의문이 드시죠? 저렇게 복지에 다쓰면 매출은?

SAS는 36년째 흑자를 기록하고 있는데요



 

매출을 증가 시킬수 있는 원인은 직원들이 중요한

변화를 가져올 수 있다는 믿음으로 그들을 대하는

한마디로 신뢰 라고 말하고 있어요



 

신뢰를 중요하게 생각하고 행복을 목표로 기업을 만들어나가는

짐 굿나잇 회장의 마인드 !!!배워야 되러같아요~~~^^

출처: http://blog.naver.com/tjac8800/220014459210

Posted by SB패밀리



오늘은 리더와 보스의 차이점에 대해 알아볼가 하는데요

우리 이웃님들은 리더와 보스의 차이점을 알고 계신가요?

 



 

많이 보신 그림이죠?^^

 

그림과 같이 보스는 지시를 내리는 사람, 리더는 앞에서 이끌어주는

사람이라고 얘기할수 있어요~~

리더가 얼마나 중요한지 SBS 에서도 2월 스페셜로 리더의 조선이라는 방송을 했었답니다^^

 

구성원을 행복하게 만드는 리더에 대해 포스팅할께요^^

이웃님들은 꿈의 직장 제니퍼소프트 를 알고 계신가요?

"좀 놀면 안되나요?

제니퍼소프트 이원영 대표의 독특한 경영방침이 이죠


 

 

조금 이해 안되시나요~^^? 경영방침이 좀 놀면 안되나요? 인 이유는

인간이 자신과 역량의 능력을 가장 열정적으로 발휘할 수 있는

기본적 전제 조건은 자율성이다

라고 생각하기 때문에 그렇다고 합니다.

 

제니퍼 소프트에 들어가고 싶어 줄은 섰으나 관두는 직원이 없어 못들어 간다고 하는데요

그 이유는 복지 제도에 있다고 해요

제니퍼소프트의 복지제도 한번 알아볼까요?

 

1.회사에 수영장이 있다

1일 7시간 근무에 수영이 포함되어 있으며, 월,수, 금은 수영 강사에게

수영을 배우는 시간이 따로 있다고 합니다.

업부시간에 수영시간이 포함되어 눈치를 보지않고 수영을 즐긴다고 해요



2.직원들을 위한 까페

호텔 출신 셰프의 요리를 맛볼 수 있다.


 

3. 레저데이

매월 네째 주 금요일을 "레저 데이" 로 지정하고

모든 레저비용을 회사에서 지원한다고 합니다.



 

4. 한달휴가

입사 7년이상 직원에겐 한달의 유급휴가가 주어진다고 해요  



 

5. 그 외의 기본 복지 혜택

책임감을 갖고 스스로 업무를 행할 수 있는

개인 존중 업무환경

4대보험

 

-근무시간-

주 5일 근무 , 1일 7시간 노동제

(탄력적 근로 시간제, 보통은 10시 출근 6시 퇴근)

주 35시간 근무, 연간 1600시간 노동

(유럽 OECD 국가 중 네덜란드/프랑스 복지 상위 수준)

 

-휴가와 본 지금 -

 

연간 정기 휴가 일수 20일 (4주)

매년 1일 추가

5년 장기 근속 휴가 (2주+해외 가족여행)

10년장기 근속 휴가(2달 유급 안식월)

해외여행 취지 추가 적인 2주 단위

무급휴가 사용 가능 (최대 연 8주)

선택적 복지급 연 300만 원 고정 지원

(사행성 제외 개인이 자유선택)



교육과 경비 지원

 

회사와 관련된 경비(식비, 간식비, 교통비, 통신비 )

전액 실비 지원

직간접 업무 관련 서적 구입비 전액지원,

개인 소장 보장

출퇴근 등 업무상 발생한 차량 유류비 실비 지원

업무 관련 교육 지원(온/오프라인0

 

건강검진과 주거/차량 지원금

종합병원 메디컬 건강검진,

본인 및 배우자 1회/2년

부모님 1회/1년

전세자금대출 지원(2천만원)

차량 구매 대출지원(2천만원)

 

타향 신입사원 등 자산 소수자

우선 월세 주거비 50% 지원

 

여성 복지

 

언급 없이 여성 생리휴가 보장

9월 1회 유급, 민감성 고려 월 2-3일의 불특정일 재택근무 가능)

여성 육아휴직 2년, 산전 후 휴가 3개월

출산 지원금 아이당 1천만원, 출산 시 500만원,

10개월간 30만원씩, 1년 뒤 200만원

 

기타

 

퇴직금 별도 (확정 급여형, DC 퇴직연금제도0

주 중 주말 아무 때고 회사에서

가족/아이들 수영, 위크숍, 놀이 등 가능

 

1층 까페 레스토랑 모든 메뉴 직계가족에겐

주 중 / 주말 전면 무상

 

기타" 수영 시간도 근무 시간에 포함!"

 

이렇게 일하는게 가능해? 하시는 분들도 계신가요?

이렇게 자유로운데 일은 언제해? 라고 생각하신다면 큰 오산이라고 합니다.

16개국 글로벌 협력사를 통해

활발하게 영업을 진행중이라고 해요

연매출은 항상 상승하고 있답니다.


 

제니퍼 소프트의 금기사항 33

 



 

우리도 이런 훌륭한 리더가 되기위해 노력해봐요^^


출처: http://blog.naver.com/tjac8800/220021350269

Posted by SB패밀리