천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

'리더십'에 해당되는 글 130건

  1. 2018.07.17 [리더십]실패를 통해 배우는 성공의 법칙
  2. 2018.07.17 [리더십]현실과 적당하게 타협하지 않기
  3. 2018.07.13 [휴넷] 조직을 죽음에 이르게 하는 병
  4. 2018.06.26 [리더십 에센스12]비전을 제시하는 리더
  5. 2018.05.15 험악한 인상의 김 대리도 우리 회사에는 소중하다
  6. 2018.05.15 [머니북스]1등 남편과 1등 아내가 만나면(종합)
  7. 2018.05.09 핵심인재의 15가지 조건
  8. 2018.05.09 남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 리더가 될 수 없다
  9. 2018.05.04 [예병일] 위기에서 침착성을 유지할 수 있는가
  10. 2018.05.04 [예병일] 성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며...
  11. 2018.04.19 [자기관리] 실제로 집중한 시간을 기록해 보기
  12. 2018.04.18 도서 2018 - 나는 왜 출근만 하면 예민해질까 (머리 매킨타이어)
  13. 2018.04.04 [경영/리더십] 예수님이 어부들을 제자로 선택한 이유... 리더십과 결단력
  14. 2018.03.29 일을 마무리하기, 미완성으로 남겨두기
  15. 2018.03.23 [예병일의 경제노트] 사일로 효과와 리더의 역할
  16. 2018.03.15 증권사 1등 지점서 생긴 일(1)
  17. 2017.11.05 [경영/리더십] 보고 잘하는 사람이 일도 잘한다
  18. 2017.11.05 [경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법
  19. 2017.11.03 [경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언
  20. 2017.11.03 [경영/리더십] 부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[리더십]실패를 통해 배우는 성공의 법칙

2004-04-02

거의 모든 사람들은 실패하는 것을 두려워하며 성공한 사람으로 기억되기를 바라는 것이 사실입니다. 그러나 거의 모든 위대한 성공은 실패를 통해서 이루어졌다는 것 역시 사실입니다. '성공'과 '실패'라는 말은 보는 사람의 시각에 따라 크게 달라집니다. 여기에서는 찰스 C. 만즈의 ‘The Power of failure’에서 제시되는 ‘성공과 실패의 재정의’에 대해서 간략하게 소개 드리도록 하겠습니다.

때로 실패는 실패일 뿐이다. 적어도 단기적으로는 그렇다. 당신이 인생에서 필수적인 한 부분으로서 실패를 받아들일 수 있다면, 그리고 그것이 제공하는 값진 교훈을 얻을 수 있다면, 우리는 실패를 변화시킬 수 있다.

종종 미래의 성공을 위해서 실패를 부정하거나 재정의하는 것보다 효과적으로 실패와 함께 하고, 실패와 협력하여 일하는 것이 더 좋을 때가 있다. 즉, 실패를 있는 그대로 정직하게 받아들일 때 어두운 과거로부터 자유로워지고 밝은 미래를 준비할 수 있는 것이다.

어두운 상황에서의 아름다움은 결국 우리의 관점 속에 숨겨져 있다. 그것이 숨겨져 있기 때문에 존재하지 않는다고 말하는 경우가 많다. 그러나 그것은 분명히 그곳에 존재하고 있다.

1950년 어느 날 저녁, 미국 뉴욕의 한 고급 레스토랑에서 있었던 일이다. 시카고의 사업가 프랜시스 자비에르 맥나마라는 고객들을 초대해 멋진 식사를 한 후, 돈을 지불하려는 순간 지갑을 잊고 온 사실을 깨달았다. 고객들 앞에서 망신을 당한 그는 이 같은 황당한 일을 앞으로는 결코 당하지 않겠다는 결심을 했고, 이듬해 친구인 변호사 랠프 슈나이더와 함께 세계 최초의 신용 카드인 다이너스 카드(Diners Card)를 만들었다.

다이너스라는 이름은 맥나마라가 '저녁을 먹다(dine)'가 당한 곤경에서 유래했다. 이것이 "먹고 마시고 쇼핑하고 여행까지 할 수 있는 다목적 플라스틱 머니"의 원조가 되었다. 처음엔 200여 명의 고객에게 카드를 발급, 뉴욕 소재 27개 레스토랑의 식비 지불용으로 사용했다가 곧 여행 경비까지 지불할 수 있도록 용도가 확대되었다.

다이너스의 성공에 힘입어 우후죽순처럼 카드 회사들이 생겨났다가 다 망하고, 1958년 아메리칸 익스프레스가 설립되어 2년 만에 50만 명의 회원을 확보하는 대성공을 거두었다. 1970년에 이르러서는 지금처럼 자기띠를 부착한 본격 신용카드가 등장, 전 세계 대중들의 소비 패턴에 일대 변혁을 몰고 오게 되었다. 한 사업가의 개인적인 위기가 신용카드라는 엄청난 황금알을 낳는 사업 아이템의 계기가 된 것이다.

만약 맥나마라가 자신이 망신을 당했다는 사실에만 연연해 했다면, 이와 같은 성공은 결코 그에게 찾아오지 않았을 것이다. 그러나 그는 자신의 경험을 실패의 관점에서 본 것이 아니라 사업아이템의 계기가 되도록 이용했고, 이러한 태도는 그에게 성공을 안겨다 주었다.

한편 미국의 문구류 소매점 체인인 스테이플스사의 CEO 토마스 스템버그 역시 그런 반전을 경험했다.

수퍼마켓 체인의 잘나가는 지점장이던 그는 사장과 싸운 직후 해고통지를 받았다.

"집에서 쉬는 동안 컴퓨터의 잉크가 떨어졌습니다. 마침 독립기념일 휴일이라 동네 문구점은 다 문을 닫았더군요. 할 수 없이 시내로 나갔는데 몇 군데를 돌아다녀서야 간신히 잉크를 살 수 있었죠. 그 때 떠오른 생각이 누구나 편리하게 원하는 물건을 싼값에 살 수 있는 문구소매점 체인을 만들자는 거였습니다. 그 아이디어가 지금의 스테이플스사가 된 겁니다. "

그는 만약 자신이 해고란 극단적인 실패를 경험하지 않았다면 오늘날의 성공도 없었을 것이라고 말한다. 따라서 지금도 그에게 실패란 두려움의 대상이 아니라 반성하고 새롭게 시작하는 계기일 뿐이다.

당신은 성공한 사람으로 기억되기를 원하는가? 당신은 인생의 지혜를 배우고 자신을 성장시키고, 중요한 분야에서 공헌하는 의미 있는 성공을 원하는가? 당신의 대답이 “예‘라면 당신은 반드시 실패해야 한다. 여기에서는 어떠한 예외도 없다. 실패라고 생각되는 사건 후 당신이 멈추지만 않는다면 당신은 반드시 성공하게 될 것이다.

이제는 성공과 실패를 재정의 내려야 할 때다. 실패에 대한 두려움에서 벗어날 때, ‘실패’라는 단어를 들었을 때 자신도 모르게 움츠러드는 행동 패턴에서 벗어날 때 당신은 진실로 위대한 성공을 거둘 수 있게 될 것이다.


Posted by SB패밀리
[리더십] 현실과 적당하게 타협하지 않기

2004-04-07

사회생활을 하면서 선듯 자신의 목소리를 내기 어려울 때가 있습니다. 그러나 소외당할지도 모른다는 두려움 때문에 자신의 진정한 모습을 버리고 남들이 기대하는 모습으로 살아가게 되면 가슴으로부터 우러나오는 만족감을 느낄 수 없게 됩니다.

‘너만의 명작을 그려라.’에서 마이클 린버그는 당나귀를 몰고 가는 아버지와 아들의 우화를 통해 이를 잘 설명해 주고 있습니다. 다음의 이야기를 살펴보며 당신이 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 신중하게 생각해보는 시간을 가져보시길 바랍니다.

한 농부가 아들과 함께 당나귀를 몰고 시장에 가고 있었다. 이 때 그 길을 지나가던 누군가가 혼잣말로 말했다.

“어리석은 사람들이군. 당나귀를 타고 가면 훨씬 편할 것을.”

이 말을 들은 농부는 아들을 당나귀에 태웠다.

잠시 후 노인들이 모여 있는 곳을 지나가는데, 그 중 한 노인이 말했다.

“저런 불효자식이 있나! 늙은 아비는 걸어가는데, 젊은 아들이 당나귀를 타고 가는 구먼 그래.”

이 말을 들은 농부는 아들을 걷게 하고 자신이 당나귀에 올라탔다.

계속 길을 가다가 이번에는 두 여인을 만났다. 여자들이 하는 말이 농부의 귀에 들렸다.

“어머, 저 게으른 사람 좀 봐. 자기만 편하자고 가엾은 아이를 걷게 하는군.”

이제 농부는 머릿속이 복잡해졌다. 곰곰이 생각에 잠긴 농부는 아들과 함께 당나귀 등에 타기로 했다. 그리고 다시 길을 떠났다. 그러나 또 다른 마을에 들어서자 마을 사람들이 그들에게 손가락질을 하며 비난했다.

“부끄럽지도 않소! 저 늙은 당나귀가 땀을 흘리며 힘들어 하는 모습이 보이지도 않는단 말이오. 아무리 말 못하는 짐승이라지만 어찌 그리 몰인정할 수 있단 말이오.”

농부와 아들은 이번에는 긴 장대에 당나귀의 네 발을 묶었다. 그리고 장대를 어깨에 둘러메고 다시 걸었다. 마침내 시장으로 가는 마지막 다리를 건너고 있는데, 당나귀의 발이 밧줄에서 미끄러지기 시작했다. 그러자 놀란 당나귀가 발길질을 하며 시끄럽게 울부짖는 바람에 농부와 아들은 장대를 놓치고 말았고, 당나귀는 강물에 빠져버리고 말았다.


아주 어렸을 때부터 우리는 사람들의 호감을 받으며 그룹의 일원이 되고 싶어한다. 어른이 되면 사회가 만들어 놓은 규칙에 따르고 맞추라는 압력을 쉴새 없이 받는다. 그것이 인간이다.

우리는 다른 사람들과의 관계를 기반으로 사회를 살아가게 된다. 따라서 자신이 소외당하고 있다는 느낌은 아주 고통스럽다. 게다가 다른 사람은 놀라울 만큼 냉정하고, 고통을 쉽게 이겨내는 것처럼 보인다.

그래서 우리는 소외당하는 것이 두려워, 자신을 남들과 구별지어주는 개성을 없애고 자신에게 가장 진실한 가치와 이상을 묻어둔 후, 다른 사람들이 기대하고 요구하는 것들을 대신 추구하게 된다. 혼자 동떨어지는 것이 두렵기 때문이다.

그러나 그렇게 하여 만들어낸 자신을 다른 사람이 인정하거나 존경한다고 해도, 결코 마음은 편치 않다. 자신이 하고 있는 것, 혹은 이루어낸 것들이 진실로 자신이 하기를 바랬던 것들이 아님을 알기 때문이다.

진정한 성공을 향한 길은 ‘자기자신이 되는 법’에서부터 시작된다고 해도 과언이 아니다. 물론 다른 사람들의 다양한 의견들을 경청하는 것은 중요하다. 하지만 수많은 의견 속에 매몰되어 자신의 방향성을 상실해서는 안될 것이다.


Posted by SB패밀리
[휴넷] 조직을 죽음에 이르게 하는 병 

2001-11-25

19세기 덴마크의 철학자 키에르케고르는 그의 명저 [죽음에 이르는 병]에서 ‘절망’을 죽음에 이르게 하는 원인으로 지목한 바 있습니다. 절망이 자아의 상실에서 비롯된 죽음에 이르게 하는 병이라면, 무관심은 사회적 측면에서 본 인간상실의 원인이라고 할 수 있을 것입니다.

조직에 있어서도 과연 조직을 죽음에 이르게 하는 병이 있을까요?
일본의 堺屋太一(Sakaiya Taichi)는 [조직의 성쇄(組織の盛衰, The Rise & Fall Of Organizations)]에서 그 원인으로 

①기능체의 공동체화, 
②환경에의 부적응 또는 과잉적응, 
③과거 성공체험에의 몰입

을 들고 있으며, 다른 한편으로 조직의 영속성을 위하여 

①무능한 경영진의 조기퇴진, 
②부패 및 汚職의 조기발견, 
③Risk 분산, 
④환경변화에의 적응 및 개선•혁신 노력의 지속이 필요함

을 지적하고 있습니다.

오늘은 사카야 다이치의 조직을 죽음에 이르게 하는 3가지의 병(病, 원인)에 대하여 생각해 보고자 합니다.

1. 기능체의 공동체화

기능체란 목표달성과 효율성 그리고 능력과 실적을 중시하는 조직을 의미합니다. 반면, 공동체란 조직의 발전적 확대 보다는 기존 구성원들의 만족과 결속력, 그리고 목적달성 보다는 내부 친화에 주력함으로써 경쟁을 중시하지 않는 조직을 의미합니다.

사카야 다이치는 공동체화의 척도로서 ①연공인사(年功人事), ②정보의 내부은닉, ③ 능력의 균등분산이 고정화 됨(중요한 전략적 사업에 제한된 자원집중 불가능)으로써, 조직 능력의 하향 평준화를 초래하는 집중의 불능을 들고 있습니다.

여러분과 여러분의 회사는 경쟁과 능력보다는 혈연/학연/지연 등 인정(人情)주의의 폐습에 자신도 모르는 사이에 빠져 있지는 않습니까?

조직의 권한은 확대되고 있지만, 오히려 조직 전체의 기능은 저하되고 있지 않습니까?

기득권 세력인 다수의 의견이 정의(正義)로 받아들여지고, 오히려 개혁세력이 청산되어야 할 대상이 되어 뒷전으로 밀려 있지는 않습니까?

동료(동류)의식에 빠져 외부 인재를 배재하고 있지는 않습니까?

개인의 우수성이 전체 공동체조직의 경직성을 증가시켜 전체 조직의 능력을 하향 평준화하고 있지는 않습니까?

사카야 다이치는 조직의 공동체화를 방지하기 위해서는 정기적으로 조직 흔들기를 실시하여야 한다고 합니다. 다시 말하면, 조직 개혁은 단발적이어서는 아니되며 지속적으로 연속되어야 함을 의미합니다.



2. 환경에의 부적응/과잉적응

자연환경에 적응하지 못하여 사멸한 공룡과 마찬가지로, 사카야 다이치는 경영환경에의 과잉적응으로 소멸한 일본의 석탄산업을 예로 들고 있습니다. 한 때 성장일로를 달렸던 석탄산업이 정부보호에 안주하여, 석유와 같은 대체연료의 등장에 대응하지 못하였으며, 고임금/고령화와 같은 노동수급 및 신 성장산업으로의 노동력 이동을 예측하지 못하고, 기술 진보와 수요변화에 대응하지 못함으로써 몰락하였다고 분석하고 있습니다.

異業種으로의 다각화를 하면서도 석탄산업적 발상과 조직 그리고 경영마인드를 유지하는 것은 위험함을 지적한 것이며, 과거 환경변화에의 성공적 적응이 체질화 되어 제2의 환경변화 요인이 왔을 때, 이에 적응하지 못하게 되는 상태가 되어서는 아니됨을 역설한 것입니다.

사회 및 기술의 변화에 대응하지 못하면 우수한 인재도 기업을 살릴 수 없으며, 새로운 환경에의 적응을 위해서는 기존환경에 적응해 있는 조직의 체질/기질을 파괴하여야 합니다.

귀사는 산업(사업)의 Life-cycle에 따른 미래 경영환경 예측으로 상품에 대한 새로운 Value Concept을 확립하고 있습니까?

귀사는 경영환경 급변에 따라 항상 상황판단과 환경분석을 철저히 하고, 최적의 자원배분을 하고 있습니까?

귀사의 핵심역량은 시대를 선도하고 고객을 창출하는 어떠한 핵심제품으로 구체화되어 있습니까?


3. 과거 성공체험에의 매몰(埋沒)

조직은 성공체험에 빠지기 쉽습니다. 경마(競馬) 초기에 대박을 맞은 사람은 실패할 확률이 높다고 합니다. 마찬가지로 개혁성공의 주체세력이 개혁이 완성된 상황하에서도 조직의 주류가 되면, 자신들의 권력을 강화하려는 위험에 빠질 가능성이 높습니다.

과거의 성공경험에 집착하면 조직은 창조성과 또 다른 개혁성을 상실하게 됩니다.

과거성공 경험에 몰입되지 않기 위해서는 지속적 개혁 추구-제2의 도약-를 위한 창조적 소수 역할이 중요하며, 그들을 수용하고 조직의 핵심역량으로 활용하는 조직문화의 형성이 중요할 것입니다.

또한 성공경험 뿐만 아니라, 실패의 경험을 조직의 자산화할 수 있는 시스템을 필요로 합니다.


죽음에 이르는 병을 조직의 성장과 발전 계기로 전환시킬 수 있는 조직역량과 창조적 파괴를 즐겨하는 혁명가들을 수용할 수 있는 조직문화가 우리회사에는 존재하는 지를 점검해 보아야 할 것입니다.
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경영지식포탈 (주)휴넷 (http://www.hunet.co.kr)
창업보육센터 입주기업을 성공으로 안내하는 CBI KOREA (http://www.cbikorea.com)
휴넷 사이버경영연구소/경영지식사업부 이사 임채완 드림



Posted by SB패밀리
출처: 경영지식 파트너 [휴넷]

12일차에서는 비전을 제시하는 리더의 필요성 및 비전을 제시하는 리더가 되기 위한 방안에 대해서 다루고 있습니다. 꿈이 없다면 과연 어떻게 꿈을 달성할 수 있을까요? 조직원의 힘을 결집시키기 위해서는 야심찬 비전이 필요합니다. 산에서 길을 잃고 헤맬 때 방향 감각을 찾도록 도와주는 북극성처럼, 비전은 어디로 가야 할 지 명확한 방향을 제시해 주는 역할을 합니다. 또한 비전은 에너지를 한 곳으로 모아주는 묘한 힘을 가지고 있습니다. 여기에서는 비전의 역할과 기능에 대해서 간략히 살펴보는 시간을 갖도록 하겠습니다.


비전의 역할과 기능을 자세히 살펴보면 다음과 같다.

가. 명확하고 구체적인 조직의 미래 방향 제시로 조직원의 힘을 결집시킨다.

제대로 된 비전은 미래에 대한 꿈과 희망을 갖게 함으로써, 수많은 조직원을 한 방향으로 정렬시켜 힘을 결집시키고, 조직원의 참여를 이끌어 내며 활기를 고취시켜, 조직의 현재와 미래를 연결시키는 기능을 한다.

비전이란 한마디로 말하면 ‘미래에 대한 그림’으로서 왜 그 ‘미래’를 만들기 위해 노력해야 하는지를 직간접적으로 설명해 준다. 비전은 직원 개개인의 힘을 한 방향으로 모으는 마력을 가지고 있으며 직원들의 각기 다른 행동을 가장 효과적으로 조화를 이루게 한다. 비전을 이용하지 않고 다른 방법을 쓴다면, 무수한 지시를 내리고 끝없는 회의를 해야 하기 때문에, 일 처리가 늦어지고 비용도 많이 든다. 비전을 명확하게 해주면 관리자나 일반 직원들은 상사나 동료들에게 계속적인 지시나 도움을 받지 않고서도 스스로 무슨 일을 어떻게 해야 할지를 터득하게 된다.

올바른 비전은 실현 주체들이 올바른 방향으로 행동할 수 있게 동기를 부여하는 역할을 한다. 조직원들이, 현재에 대한 고통을 잊고 미래를 향해 도전할 수 있도록 하는 것이다.

어린왕자의 저자 생텍쥐페리는 “만일 당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말아라!. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라”고 말했다. 바로 비전이야말로 조직원들을 동기부여시키는 가장 핵심적인 것임을 강조한 것이라 할 수 있다.

포춘지에 실린 다음의 삽화도, 비전이 구성원들의 동기부여에 얼마나 큰 영향을 미치는 지를 나타내는 좋은 사례다.

안개에 둘러싸인 성과 곤경에 처한 공주, 그리고 용감한 기사들이 살던 시대에 한 젊은이가 길을 가다가, 망치와 정을 가지고 있는 힘을 다해 돌을 두드리고 있는 사람을 만났다. 젊은이는 무척이나 화가 나 있는 듯이 보이는 그 석공에게 말했다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 그 석공은 고통스러운 듯한 목소리로 대답했다. “나는 이 돌의 형태를 다듬고 있는 중인데, 이것은 등뼈가 휘어질 정도로 힘든 작업이랍니다.”

젊은이는 여행을 계속하다가 비슷한 돌을 다듬고 있는 또 한 사람을 만나게 되었는데, 그는 특별히 화가 나 보이지도, 행복해 보이지도 않았다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 젊은이가 묻자 석공은 대답했다. “집을 짓기 위해 이 돌을 가다듬고 있는 중입니다.”

젊은이는 계속 길을 가다가 돌을 다듬고 있는 세 번째의 석공을 만났는데, 그는 일을 하면서 행복하게 노래를 부르고 있었다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?”

그 석공은 미소를 지으면서 대답했다. “성당을 짓고 있습니다.”

*보다 자세한 내용은 휴넷에서 참조*


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[고평석의 비즈니스 게임] 험악한 인상의 김 대리도 우리 회사에는 소중하다
저자: 고평석 |  날짜:2004년 12월 02일  


많은 사람들이 자신과 비슷한 생각을 하는 사람들과 일을 하고 싶어한다. 나이가 들수록, 직급이 올라갈수록 이런 심리는 더욱 강화된다. 심지어는 자기 사람들을 만들어 정치 세력화하는 경우도 있다.

그런 사람들이 회사 내에 깊이 자리잡을 때 결국 회사에 위기가 찾아오게 된다. 회사의 발전을 위해서는 다양한 사람들이 필요하기 때문이다. 그것은 회사가 다양성을 지닌 사회에서 영리활동을 벌이는 단체이기 때문이다. 한가지 성향의 사람들이 회사를 이끌어간다면 머지 않아 그 회사는 문을 닫아야 함은 자명하다.

한 회사 소프트웨어 개발 회사 대표를 만났다. 5년 넘게 회사에 수익이 제대로 발생하지 않고 있어, 고생을 하고 있는 모습이 역력했다. 힘들어 보였지만, 그래도 회사 경영을 통해 꽤 많은 배움을 얻었다고 했다.

그 배움 중 한 가지는 “역시 개발자들은 적어도 명문 대학 석사 정도는 나와야 한다”는 것이었다 한다. 물론 수많은 시행착오를 거쳐 얻은 결론이라 뭐라 반박할 수는 없었다. 그러나, 적어도 인재에 대한 편협한 사고나 선입견이 그 동안 상당 부분 회사의 발전을 가로막아 왔음을 엿볼 수 있었다.

특히 능력이 아닌 서류로 모든 판단을 내리겠다는 생각은 위험할 수 밖에 없다. 얼마나 다양하지 않은 사람들만 그 회사에 모여 있겠는가?

예전 일본의 전국 시대에 있었던 일이다. 그 시대 유명한 무장인 호리 히데마사에게는 가신이 있었다. 그런데, 그 가신은 매우 인상이 안 좋게 생겨서 보기만해도 주위 사람들 기분이 우울해질 정도였다고 한다. 보다 못한 측근이 호리 히데마사에게 간청을 했다.

“주군이 그런 사람을 곁에 두고 있는 것이 이해가 안 됩니다. 사람들도 다들 이해를 못하고 있습니다. 곁에 두지 마시지요.”

“자네 말들이 옳긴 하네. 그러나 그 사람이 상가를 찾아가 조문을 하거나, 법률 문제를 해결할 때는 가장 잘 어울린다고 생각하네. 어떤 사람이든 활용하기에 따라 다른 법이지, 여러 종류의 인재를 등용하는 것이 그래도 중요하네.”

호리 히데마사도 역시 그 부하에 대해 인상이 좋지 않다고 생각했으나, 그 단점을 최대한 장점으로 살려 주었던 것이다. 어떤 조직이든 꼭 필요한 사람이 따로 있는 것은 아니다. 반드시 어떤 능력을 가진 사람이 필요한 것이 아니라, 그 일에 맞는 적당한 사람을 적절히 배치해 줄 수 있는 지혜가 필요한 것이다. 이러한 지혜가 호리 히데마사에게는 있었던 것이다.

사실 많은 경우에 사람들은 남의 핑계를 대곤 한다. 사장들은 회사에 일들이 제대로 진행이 안 되면 직원의 능력이 안 되어서라고 한다. 중간 관리자들은 어떤 일이 마무리가 지어지질 않으면 부하 직원이 말을 잘 안 들어서라고 한다.

그리고 직원들은 능률을 올리고 싶은데, 같이 일하는 팀원이 내 마음 같지 않아서 그렇게 못하겠다고 한다. 많은 경우에 일이 잘 안 되는 것은 남 때문이다. 그리고 회사에 있어야 할 사람과 없어도 되는 사람을 마음 속으로 나누어 본다. 물론 자신은 회사에 꼭 필요한 사람으로 늘 분류를 한다.

그러나 실제로 회사에는 각양각색의 사람들이 필요하다. 내가 못하는 일을 나와 비슷한 사람은 역시 못한다. 생각도 마찬가지일 것이다. 하지만, 나와 스타일이 다른 사람은 내가 못하는 일, 그리고 내가 싫어하는 일을 잘 할 확률이 높다. 그만큼 회사에는 내가 생각하는 것만큼 실제로 필요 없는 사람이 많지는 않다. (물론 사람을 적재적소에 잘 쓰느냐의 문제와는 별개이다)

이제부터 나와 생각이 다르다고 거부하지 말자. 어디에 쓸모가 있을까 궁금해 하지도 말자. 다른 사람이 나에 대해 그런 생각을 한다면 나 역시 이해가 되겠는가? 회사에는 분명 꼭 필요한 다양한 사람들이 있다는 사실만 명심하자.

태산불사토양(泰山不辭土壤) : 태산은 작은 흙덩이도 사양하지 않는다. 즉, 큰 인물은 사소한 의견이나 인물도 잘 수용해서 큰 일을 이룬다. –사기-


Posted by SB패밀리


[머니북스]1등 남편과 1등 아내가 만나면(종합)
김재영 기자, 이학렬 기자 | 12/17 08:50 |

기차 역이나 지하보도를 걷다보면 흔히 볼 수 있는 노숙자들. 누추한 옷과 씻지 않은 몸에서 나는 냄새보다 고약한 건 그들에게서 희망이란 단어를 찾기가 어렵다는 것일지 모른다. 그들은 전혀 회생이 불가능한 애물단지에 불과할까? 그들이 희망이라는 옷으로 갈아 입고 '사회인'으로 다시 돌아오는 건 애당초 글렀을까?

대기업 인력개발실에서 근무하는 젊은 직장인 신일철씨는 자신이 직접 겪었던 실화를 바탕으로 `부자 신사와 달걀 하나`(위즈덤하우스 펴냄)를 펴냈다. 서울역 노숙자 한 명이 신씨가 소개해준 부자를 만나 새 인생을 시작하며 자신도 부자가 돼가는 과정을 우화 형태로 풀어썼다. 신씨는 "사는 게 힘들다고 투정하고 포기할 게 아니라, 실낱같은 기회라도 가능성을 찾아 도전하는 용기가 필요하다는 것과 함께, 우리 사회가 그런 사람들을 위해 기회를 마련하는 게 반드시 필요하다는 얘기를 전하고 싶었다"고 출판 동기를 밝힌다.

"돈이 아니라 돈을 벌어다줄 사람을 사모으라". "어렵다고 핸드폰이나 컴퓨터를 없앨게 아니라 사용료 이상을 뽑아내려는 생각이 더 중요하다". 책 곳곳에 나오는 부자의 충고는 맛 좋은 김장 침치의 양념 이상이다.

일본에서 잘 나가는 세일즈 매니저이자 경영컨설턴트인 이시하라 아키라가 권하는 `기절할 정도로 돈을 버는 절대법칙`(문이당 펴냄) 가운데 하나는 "매일 돈을 잘 번다고 떠든다"이다. 그래야 돈버는 일 자체가 즐거워지고, 두뇌 회전도 잘돼 생산성이 높아진다는 것. 저자가 소개하는 50여가지의 돈 잘버는 절대법칙에는 '업계를 제패하려면 장벽을 만들라' 든가, '목표는 적당히 세울수록 좋다', '마법의 문구를 만들어라' 등 관심이 가는 대목이 많다. 이 책은 저자가 20여년 가까이 세일즈 매니저로 활동하면서 터득한 성공한 회사들의 비결을 전하고 있는 마케팅 분야의 책이다. 그러나 꼭 기업 경영이 아니라도 돈을 버는데 관심이 있는 사람이라면 흥미롭게 읽어보고 적용해볼 만하다.

`그 많던 돈은 다 어디로 갔을까?`(청년정신 펴냄)의 저자 수즈 오만은 자신에게 충실한 것이 돈을 버는 첫번째 법칙이라고 강조한다. 저자는 특히 자녀들의 교육비를 대기 위해서 모기지론이나 은퇴연금으로 대출을 받는 것은 반드시 피하라고 말한다. 어렵게 공부한 사람이 성공하지 못했다는 증거도 없을 뿐더러, 자녀 교육비를 대느라 자신의 재정 상태가 망가지면 종국에는 자녀에게 상처를 준다는 것이다. 그보다는 자녀와 집안의 형편에 대해 얘기하고 같이 재정적인 노력을 하는 자세가 필요하다. 자녀가 어렸을 때부터 경제적 자립에 대해 생각하게 되는 효과가 있고, 부모 역시 나중에 "내가 너를 어떻게 키웠는데"라는 소리를 하지 않게 된다.

재테크 전문가로 활동해온 박낙규 제이리치 대표는 저서 `1등 남편 1등 아내`(해바라기 펴냄)에서 불쑥 '가족'이라는 테마를 꺼냈다. 가족이 합심, 똘똘뭉쳐 자신의 역할에 충실한 재테크를 하다보면 평범한 가족도 부자가 될 수 있다는 것. 부자가 되는 목표도 자신과 가족의 행복이 전제되지 않는다면 무슨 의미가 있는지 되묻는다. 대다수 사람들이 재테크의 1차 목표를 '내 집 마련'에 두는 것은 가족에 대한 사랑과 안정이 바로 재테크의 목표이자, 성공으로 가는 길이라는 반증이라고 박 대표는 강조한다.
박 대표는 "이제 재테크는 가장 혼자가 아닌, 가족 전체가 해야하는 시대"라며 "온 가족이 함께 해야 진정한 행복을 느낄 수 있다"고 말한다. '리치'네라는 가상의 가족을 내세워 자칫 딱딱하기 쉬운 재테크 정보와 잘 버무려놓은 덕분에 읽어나가는데 무리가 없다. 아직까지 한번도 가족의 재정상태에 관한 가족 회의를 열어본 적이 없다면 리치네 가족이 한달에 한번씩 여는 가족회의를 엿보는 것도 흥미로울 것 같다.

남들이 다 할 수 있는 것, 남들과 비슷한 가치를 제공해서는 선도기업이 될 수 없다. `마켓 리더의 전략`(마이클 트레이시, 프레드 워어시마 공저)은 선도기업이 되기 위한 3가지 전략을 인텔 등의 사례와 함께 제시한다. 운영상의 탁월, 제품 리더십, 고객 밀착 전략이 그것이다. 각각의 전략별로 신입사원 채용, 조직문화 등 운영의 핵심적인 사항이 제시된다. 3가지 전략의 공통점은 "항상 고객에게 새로운 가치, 더 나은 가치를 주어야 한다"는 것이다.



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핵심인재의 15가지 조건


(예병일의 경제노트, 2005.1.10)

<핵심인재 조건>

◆삼성경제연구소 : 전문능력, 변화주도 능력, 도덕성, 인간미
◆LG경제연구원 : 최고를 향한 열망, 강한 승부근성, 도덕적 겸양, 높은 감성지능, 직업윤리, 흡수능력, 핵심가치에 맞는 가치관
◆소니 : 호기심, 마무리에 대한 집착, 사고의 유연성, 낙관론

임상균의 '핵심브레인, 그들이 최강기업 만든다' 중에서 (매일경제, 2005.1.6)






불황이지만, 인재 확보를 위한 기업들의 전쟁은 불을 뿜습니다. 인재 몇명이 회사를 먹여살릴 그 무언가를 만들어내는 시대이기 때문입니다.

이 시대의 '인재상'은 무엇일까요? 삼성경제연구소는 4가지 조건을 꼽았습니다. 전문능력, 변화주도 능력, 도덕성, 인간미.
LG경제연구원은 7가지 조건으로 정리했습니다. 최고를 향한 열망, 강한 승부근성, 도덕적 겸양, 높은 감성지능, 직업윤리, 흡수능력, 핵심가치에 맞는 가치관.
'디지털 드림 키드(Digital Dream Kid)'라는 인재상을 갖고 있는 일본의 소니사는 4가지 조건을 내세웁니다. 호기심, 마무리에 대한 집착, 사고의 유연성, 낙관론.

나열해보니 모두 15가지 조건입니다. 백지에 적어보고, 각 항목의 나의 점수를 매겨보면 어떨까요?
내가 시대가 원하는 인재상에 얼마만큼 가까이 다가서 있는지, 가끔 이 15가지 항목들을 보며 점검해보면 좋겠습니다.


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남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 리더가 될 수 없다


(예병일의 경제노트, 2005.2.14)

건전한 팔로워십을 이끌어 내기 위해서는 무엇이 필요할까? 이 질문의 답은 의외로 쉬운 곳에 있다. 모든 사람은 리더이자 팔로워라는 사실이다.
CEO나 신입 사원을 제외하곤 모두 자신의 상사가 있고, 아래 사람이 있다. 이를 알고 나면 답은 분명해진다. 스스로 자신의 리더에게 바라는 바를 자신의 팔로워에게 베풀고, 자신의 아래 사람에게 바라는 것을 자신의 리더에게 실천하는 것이다.

'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 좋은 팔로워가 된다는 것은 좋은 리더가 되기 위한 선행 조건이다.
건전한 팔로워십을 발휘하다 보면 어느 순간 자신의 부하에게서 존경과 신뢰를 받는 리더로 커가고 있는 자신을 발견할 수 있을 것이다.

한상엽의 '리더의 성공, 팔로워십에 달려있다' 중에서 (LG경제연구원, 2005.2.7)






누구든지 대개 리더(Leader)이면서 동시에 팔로워(Follower)입니다.
직장에서건, 가정에서건 그렇습니다.

그리고 한 조직의 미래는 리더에 의해 크게 좌우됩니다. 좀더 정확히 말하면 리더와 그를 따르는 팔로워들에 의해 결정됩니다.
그 조직을 성공으로 이끄는 리더십은 리더 혼자 만들어내는 것이 아니기 때문입니다. 훌륭한 리더 못지 않게 훌륭한 팔로워가 필요하다는 얘깁니다.

필자는 IBM의 성공적인 부활을 이끈 루 거스너라는 걸출한 리더에 대해 이야기합니다. 모두들 거스너의 능력에 찬사를 보냈지만, 경영학의 대가인 헨리 민쯔버그는 조금 다른 해석을 내놓았다고 합니다.
거스너가 모든 것을 다 한 것으로 알려져 있지만, 사실은 구성원들이 IBM의 부활을 위해 최선을 다 할 수 있는 여건만 만들어 주고, 정작 자신은 뒤로 적당히 물러서 있었다는 것이지요.

지난주말 TV 드라마 '불멸의 이순신'에서 본 장면이 떠오릅니다. 이순신이 '일개 현감'에서 전라좌수사로 발탁돼 부임해오자, 전라좌수사의 직할 장수들(팔로워들이지요)이 처음엔 건전한 팔로워십을 보여주지 않았습니다. "어디 한번 잘해봐라..."며 팔짱을 끼고 이순신이 '실패'해 교체되기만 기다렸던 것이었지요.
결국 이순신은 "혼자만 열심히 해서는 왜군을 격퇴할 수 없다"는 한 장수의 조언을 받아들여 그들을 마음으로 설득했고, 그 장수들이 진정한 팔로워십을 발휘하며 각자 맡은 분야의 일을 열심히, 자발적으로 챙기기 시작하면서 전라좌수사는 '최고의 수군'으로 거듭났다는 것이었습니다.

걸출한 리더 혼자서는 조직을 승리로 이끌 수 없습니다. 건전한 팔로워들이 있어야합니다. 그리고 좋은 팔로워가 될 수 있어야, 훗날 좋은 리더도 될 수 있습니다.
'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 아리스토텔레스의 말은, 정말 맞는 것 같습니다.


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위기에서 침착성을 유지할 수 있는가


(예병일의 경제노트, 2005.3.30)

그는 권투에서 가장 중요한 기술은 침착성이라고 했다. 침착성은 아버지께서 내게 가르친 가장 귀중한 교훈이었다.
"특히 주변 환경이 불안하거나 괴로울수록 침착함을 유지하라."

냉정을 잃은 선수는 처음 가한 일격에 흔들리며 경기에서 지게 된다. 침착성을 유지하면 얻어맞는다해도 반격할 기회를 잡을 수 있다.

아버지는 공격을 받으면 링에서 반격을 가하고 있는 - 침착성을 유지하면서 상대의 약점을 찾아가며 - 내 모습을 상상하라고 말씀하셨다.


루돌프 줄리아니의 '줄리아니의 리더십' 중에서 (루비박스, 310p)







9.11 테러를 극복해낸 뉴욕시장 줄리아니. 그는 8년 동안 뉴욕시장으로 일하면서 뉴욕을 더 안전하고, 깨끗한 도시로 만들었다는 평가를 받았습니다.

그는 어린시절 아버지로부터 권투를 배웠습니다. 아버지는 '침착성'을 강조했습니다. 어려움에 처할 수록 침착해야한다는 가르침이었습니다.

실제로 권투선수가 상대에게 일격을 맞고 냉정을 잃으면 그 경기는 집니다. 하지만 침착성을 유지할 수만 있다면, 그는 '반격'의 기회를 잡을 수 있지요.

삶에서도 그렇습니다. 아무리 어려운 상황에 처해도, 침착성을 유지할 수만 있다면 그 어려움을 극복할 수 있는 계기를 찾을 수 있습니다.

상대에게 한번도 주먹을 맞지 않는 권투선수는 없습니다. 인생을 살아가면서 한번도 어려움에 처하지 않는 사람도 없습니다.

문제는 그가 위기에서도 '침착성'을 유지할 수 있느냐입니다.


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성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며...


(예병일의 경제노트, 2005.4.4)

황 사장은 이 자리에서 ‘반도체 유목민(semiconductor nomad)’ 얘기를 꺼냈다. 한곳에 정착하지 않고 새로운 영역을 개척해 옮겨가는 유목민처럼 신기술 개발을 위해 부단하게 정진하는 것이 그의 경영전략이라고 소개했다.

황 사장은 옛 투르크 제국의 명장 톤유쿠크가 남긴 ‘성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것’이라는 말을 언급, 그런 소리에 생소한 하버드 학생들의 귀를 당겼다.

최홍섭의 '[리더십 연구] 황창규 삼성전자 반도체총괄 사장' 중에서 (주간조선, 2005.3.28)






'유목민'의 장점이 부각되고 있는 시대입니다. 그만큼 세상이 급변하고 있다는 얘깁니다. 변화무쌍한 세상에 적응하지 못하면 도태되고, 잘 적응하면 성공할 수 있습니다.

유목민. 초원을 찾아 항상 이동해야 하는 숙명을 갖고 살아가는 이들에게는 정착이 주는 '안온함'은 없습니다. 하지만 그들은 자신의 생환환경에 적응하기 위해 기동성을 갖추고 끊임없이 이동해야 합니다. 이동하지 않으면 생존하지 못하기 때문입니다.

우리는 예로부터 농업을 기반으로 한 '정착민 마인드'를 갖고 살아왔습니다. 하지만 산업화에 이어 정보화와 세계화가 급속히 진전되면서, '21세기적인 유목민 마인드'가 필요한 시대가 도래했습니다.

삼성전자 반도체 신화의 주역 황창규 사장도 얼마전 미국 하버드대 경영대학원 특강에서 유목민의 마인드를 강조했습니다. 신기술개발을 위해 부단히 정진하는 자세를 이야기했습니다.

"성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며, 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이다."
투르크 제국의 명장 톤유쿠크의 말 처럼, 한 곳에 안주해 정착이 주는 '안온함'에 빠져있는 사람은 이 시대에서 살아남기 힘듭니다.

항상 새로운 영역을 개척해가는 유목민 마인드만이 생존과 성공을 보장해줍니다. 피곤한 시대가 왔음에 틀림 없지만, 현실이 그렇습니다.


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실제로 집중한 시간을 기록해 보기


(예병일의 경제노트, 2005.6.20)

지나치게 일을 많이 하고 있다는 생각이 들면 작업 시간을 기록한다.
기록을 해두면 업무시간에 잃어버린 것들을 찾으려고 허비한 시간이 얼마인지, 방해받은 시간이 얼마나 되는지, 정신없이 지체한 시간이 얼마나 되는지를 한눈에 알아볼 수 있다.

기록을 보면 하루에 6시간 동안도 업무에 집중하지 못한다는 사실을 알게될 것이다.


밤 애덤즈의 '팀장 리더십' 중에서 (위즈덤하우스, 145p)


이번 미국출장길에 들렀던 한 쇼핑몰. 복도에 사람들이 모여 무언가를 구경하고 있었습니다. 다가가 보니 두 사람이 어른 키의 반쯤 되는 커다란 말들을 가지고 체스를 두고 있었습니다.
그들은 번갈아 한동안 고민하다 말을 들어 바닥에 그려있는 체스판에 옮겨 놓고는, 타이머를 누르더군요. 자신이 체스를 두며 고민한 시간을 기록하는 것이지요.

일하느라 정말 바쁘게 하루를 보낸 것 같은데, 일은 줄어들지 않고 계속 쌓이기만 해 스트레스를 받는 경우가 종종 있습니다.
이는 시간관리를 제대로 하지 못했기 때문인 경우가 많습니다. 하지만 스스로 그 사실을 인식하고 인정하기란 쉽지 않습니다.

그럴 땐 체스나 바둑을 두는 사람처럼, 아니면 타임차지를 하는 변호사처럼, 내가 실제로 업무에 집중한 시간을 기록해보면 좋습니다. 노트를 꺼내서 하루 종일 옆에 놓고, 내가 집중한 시간을 적어보는 겁니다.

한 일주일만 그렇게 기록해보면, 실제 나의 '시간관리 성적표'가 나옵니다. 막연히 하루종일 일만 했다고 생각하며 지내왔는데, 실제로는 서류더미에서 문서를 찾거나 불필요한 개인전화를 걸거나 멍하게 보낸 시간들이 꽤 많다는 걸 알게 됩니다.

나의 시간관리 내역을 객관적으로 알아야, 개선방안도 나올 수 있습니다.
내가 하룻동안 실제로 집중한 시간을 기록해보는 것. 성공적인 시간관리의 첫걸음입니다.

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도서 2018 - 나는 왜 출근만 하면 예민해질까 (머리 매킨타이어)


(일은 혼자 다 하고 인정은 못 받는 직장인을 위한 존재 증명 프로젝트)



 


 영향력은 리더십이다.

 영향력은 정치력이다.

 곧, 조직에서 리더십은 정치력이다.


 정치력을 긍정적, 부정적으로 나누어 생각하면 우리는 긍정적인 정치력을 향상해야한다.


 주식시장에서는 시장에 대응해서 투자를 하라는 말이 있듯이


 회사에서는 회사 문화와 체계에 따라 긍정적인 정치력(?)을 행사해야 한다는 말이다.


 말과 행동은 다르다.

 말과 행동이 같으려면 말을 실행에 옮겨야 한다.


 좋은 정치인은 후보시기에 사탕발림 말과 공약을 던져두고 당선 후, 행동으로 옮기는 정치인을 말하며, 존경받는 정치인이 될 수 있다.














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예수님이 어부들을 제자로 선택한 이유... 리더십과 결단력  
저자: 예병일 |  날짜: 2006년 03월 02일    



(예병일의 경제노트, 2006.3.2)

예수님이 왜 예루살렘에 산재했던 탁월한 지식층 엘리트들이 아닌, 어부들을 제자로 선택하셨는지 궁금하지 않는가?
나의 생각으로는 그 중요한 이유 중에 하나가 바로 어부들의 결단력 때문이 아니었나 한다.

그들은 밤새 인내력 있게 기다릴 줄 알았고, 이때다 하고 판단이 되면 조금도 주저하지 않고 그물을 잡아 당기는 결단력의 사람들이었다.
해양학자들은 어떻게 고기를 잡는가에 대해 호텔에서 세미나를 하는 사람들이지만, 어부들은 검푸른 파도 위로 달려나가 구슬땀을 흘리면서 고기들과 직접 온몸으로 부딪치는 행동하는 자들이다.
기독교의 복음은 이런 야성미 넘치는 제자들을 통해서 그 극심한 핍박에도 불구하고 단시일 내에 로마제국 구석구석으로 번져 나갈 수 있었던 것이다.


한홍의 '거인들의 발자국' 중에서 (비전과리더십, 214p)







리더가 갖춰야하는 덕목들은 많습니다. 인간됨, 능력, 동기부여...
그중 '결단력'도 좋은 리더가 꼭 갖고 있어야하는 덕목입니다.

GE의 전 회장인 잭 웰치는 "리드한다는 것은 결정하는 것이다"(To lead is to decide)라고 말했다고 합니다. 리더는 하루에도 수 십 번씩 '결정'해야 합니다. 그리고 그 결정들에 대해 '책임'을 져야 합니다.
책임져야하는 결정, 그 영향이 심대한 결정을, 그것도 매일 여러번 내려야한다는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 때론 그 부담을, 그 스트레스를 피해 어디론가 사라져버리고 싶은 마음이 들 때도 있을 겁니다. 하지만 리더의 존재 이유가 결정에 있을진대, 결정은 피할 수 없는 숙명입니다.

한홍 목사는 예수님이 지식층 엘리트들이 아닌 어부들을 제자로 선택한 이유가 어부들이 갖고 있는 결단력 때문이었다고 해석합니다. 결단력과 행동력이 부족한 지식층이 아니라 검푸른 파도와 싸우며 거칠은 자연과 맞서는 어부들을 제자로 삼았고, 그들이 리더가 되어 기독교를 널리 퍼뜨렸다는 것이지요.

결단력있게 결정하고 행동하는 리더. 기업의 운명, 조직의 운명을 개척해나가는 리더의 모습입니다.


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일을 마무리하기, 미완성으로 남겨두기




(예병일의 경제노트, 2006.7.20)

미국 인디애나대학교 경영대학원 교수였던 존 미 박사는 '일을 마무리하는 기술'에 대해서 깊이 있는 연구를 한 유일한 사람이다. 그는 "일을 끝낼 줄 아는 사람의 능력은 일을 끝내겠다는 욕구가 강한 데서 나온다"라고 말했다.

일을 마무리할 줄 아는 사람들은 여러 악조건 속에서도 일을 붙잡고 늘어질 줄 아는 끈기를 갖고 있다는 의미다. 그들은 급한 경우가 아니라면 절대로 방해를 허용하지 않는다.


앨릭 매켄지의 '타임전략' 중에서 (리더스북, 240p)


'마무리', 잘 하고 계십니까?
사실 마무리는 제가 항상 마음에 두고 있는 단어입니다. 그 어떤 멋진 일을 시작해도 마무리가 안되면 아무 의미도 없기 때문입니다.
하지만 우리는 이런 저런 이유로 일을 중간에 멈추고 '미완성'으로 남겨둔채 또 다른 무언가를 찾아 헤매곤 합니다. 그리고 성과를 만들어내지 못함에 안타까와 합니다.

일을 하나 하나 마무리하며 전진하려면, 무엇보다 그 일에 집중하는 끈기가 필요합니다. 집중을 방해하는 그 어떤 요소들에도 굴하지 않고 반드시 끝내겠다는 욕구를 갖고 있는 사람만이 결국 '미완성'이 아닌 '마무리'의 길을 걸어갑니다.

그러기 위해서는 데드라인을 명확히, 그러나 합리적으로 설정하고, 우선순위를 정해 몰입해야 합니다. 자신을 좀더 잘 관리하려 애쓰고, 집중을 방해하는 요인들을 현명하게 피할 수 있는 방법을 미리 생각해 놓아야합니다.
그리고 '미완성'이 아닌 '마무리'에 성공했을 때 작은 상을 스스로에게 선물하는 것도 좋겠지요.

'마무리', 무엇을 하던지 항상 마음에 간직해야할 중요한 단어입니다.


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[예병일의 경제노트] 사일로 효과와 리더의 역할



사일로 효과와 리더의 역할
(예병일의 경제노트, 2007.5.17)

조직 장벽과 부서 이기주의를 의미하는 경영학 용어로 ‘사일로 효과 (Organizational Silos Effect)’라는 말이 있다. 사일로는 원래 곡식을 저장해두는 굴뚝 모양의 창고를 이르는 말이다. CEO아래 사업부별로 늘어선 부서들이 외부와 담을 쌓고 다른 부서와의 협력과 교류 없이 내부적 이익만을 추구하는 모습이 마치 사일로와 닮아 있다는 데서 유래한 말이다.

무엇보다 최근 들어 성과주의가 심화되면서 부서간 지나친 경쟁 심리가 조직 이기주의라는 문화적 병리 현상을 유발하고 있어 사일로 현상을 더욱 고착화 하는 경향이 있음에 주목할 필요가 있다.

강진구의 '조직 장벽을 극복하는 비결' 중에서 (LG경제연구원, 2007.5.7)




'사일로 효과'(Organizational Silos Effect). 조직내의 부서간 장벽을 의미하는 용어입니다.
사실 어느 조직이건 부서간에 '장벽'과 '갈등'이 조금씩 있기 마련입니다. 의사와 간호사, 영업부서와 지원부서, 개발팀과 마케팅팀... 부서간에 커뮤니케이션이 부족해서 주로 발생하지만, 요즘 강조되고 있는 '성과주의'도 한몫을 하고 있습니다.

이런 부서간의 갈등은 당연히 기업이나 조직의 발전에 심각한 장애로 작용합니다. 고객의 니즈에 대해 고민하고 경쟁기업에 대해 신경써도 쉽지 않은데, 내부 직원들이 서로 갈등을 벌이고 있어서야 경쟁력이 나올 리가 없습니다.

여기서 리더의 역할이 중요합니다. 사실 '벽 없는 조직'을 강조했던 GE의 잭 웰치처럼, 이 문제는 리더에게 가장 큰 고민거리입니다. 해법은 물론 그 원인에서 찾을 수 있습니다. 커뮤니케이션의 부재 문제를 해소하고, 성과주의와 함께 '공통의 목표'를 명확히 제시해줄 필요가 있겠지요.

연구개발, 생산, 마케팅 등 여러 부서의 직원들이 모여 고객과 시장을 고민하는 삼성전자의 'VIP센터(Value Innovation Program Center)' 같은 것이 부서간의 장벽을 허물 수 있는 하나의 해법이 될 수 있을 겁니다.

사우스웨스트항공의 승무원들은 비행기가 착륙하고 탑승객들이 내린 뒤 청소담당 부서를 배려해 간단한 기내청소를 하는 것을 당연한 것으로 생각하고 있다고 합니다. 쉽지 않은 모습입니다. 이런 부서간 '배려'와 협력이 사우스웨스트항공의 비행기 이륙간격 유지라는 강력한 경쟁력을 가져다준 요인일 겁니다.

'벽 없는 조직'을 만들 수 있는 리더야말로 강력한 경쟁력을 만들어낼 수 있습니다.


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증권사 1등 지점서 생긴 일(1)

[사람&경영]리더십이란 사람의 마음을 사는 것

한근태 한스컨설팅 대표 | 10/04 12:31

<저작권자 © ‘돈이 보이는 리얼타임 뉴스’ 머니투데이>

 

예전 한 증권회사에서 연수책임자로 일하던 분으로부터 들은 얘기다.

그 증권회사는 30등 안팎을 하다 신임 사장이 오면서 1년 만에 실적이 크게 향상해 10등 정도를 했다.

그렇게 뛰어난 성과를 보인 데는 무엇보다 사장님의 리더십이 큰 역할을 했단다. 한 번은 신임 사장이 전 지점장이 모인 자리에서 이렇게 얘기를 했다.
 
"요즘 여러분들의 헌신 덕분에 나날이 성과가 좋아지고 있어 뭐라고 감사를 드려야 할 지 모르겠습니다. 그 중에서도 저는 압구정 지점 얘기를 해 드리고 싶습니다. 알다시피 압구정지점의 성적은 최곱니다.

한 번도 아니고 계속 1등을 하는 것도 그렇고, 또 2등과의 차이도 크더군요. 도대체 무엇 때문에 그런 성과를 거두는지 제가 조사를 시켰습니다. 그러다 흥미로운 사실 한 가지를 발견했습니다. 그 얘기를 해 드리겠습니다.
 
작년 압구정지점에서 창구사고가 난 적이 있습니다. 여직원의 실수로 1500만원의 돈을 고객에게 더 지불한 것입니다. 당연히 여직원에게 배상의 책임이 있지요. 창구 여직원들은 이런 사고에 대비해 수당을 받고 있습니다.

하지만 1500만원이란 돈은 여직원이 감당하기에는 너무 큰 돈입니다. 당연히 지점은 발칵 뒤집혔지요. 하지만 방법이 없었습니다. 그러던 어느날 지점장이 여직원을 조용히 불러 그 돈을 주면서 마음 고생 그만하고 일이나 열심히 하라고 했습니다.

물론 개인적으로 돈을 낸 것입니다. 그리고 아무에게도 얘기하지 말라고 신신당부를 했습니다. 하지만 그런 얘기를 하지 않는다는 것은 불가능했지요. 직속과장에게 얘기를 했고 그 얘기는 순식간에 전 지점에 근무하는 사람들 귀에 들어갔지요.

직원들은 감동을 하면서 한편으로는 걱정을 했습니다. 지점장이 무슨 재벌도 아닌데 그 돈을 어떻게 개인적으로 내게 하느냐? 우리들도 뭔가 기여를 해야 하지 않겠느냐? 그러러면 무슨 방법이 있겠느냐? 직원들 결론은 명확했습니다.

실적을 왕창 올려 인센티브를 받아 그것으로 벌충을 하자는 것이지요. 다음날부터 직원들은 알아서 적극 영업을 시작했습니다. 일과가 끝난 후에도 자발적으로 여기저기 돌아다녔습니다.

지점장이 그런 희생을 했는데 우리가 가만히 있을 수는 없다는 공감대가 형성된 것이기 때문이지요. 그 결과 오늘날의 압구정지점이 탄생한 것입니다. 압구정지점에 대해 여러분은 어떻게 생각하십니까? 제가 압구정지점장과 지점에 대해 상을 하나 드리고 싶은데 동의하시면 박수를 한 번 크게 쳐주세요…"
 
세상에 이런 얘기에 박수를 안 칠 수 있겠는가? 박수가 끝난 후 사장은 1억원이란 큰 포상금을 그 자리에서 압구정지점장에게 주었다. 이 사건은 조직 전체에 여러 가지 교훈과 에너지를 주면서 30위 권에 머물던 이 회사를 순식간에 메이저 회사로 만들었다. 이 이야기를 듣는 순간 나 자신도 감동으로 가슴이 찌릿한 느낌을 받았다.
똑같은 사건에 대해 이렇게 대응을 할 수 있구나 하는 생각이 들었다. 보통의 사람들은 어떻게 행동하는가? 여직원을 혼내고 야단치고 원망할 것이다. 당연히 분위기는 썰렁해질 것이고 성과는 밑바닥을 길 것이다.

하지만 이 지점장은 반대의 대응을 해 오늘날의 성공을 거둔 것이다. 이런 반전을 노리고 그랬는지 아니면 순수한 마음에서 그랬는지는 알 수 없지만 이런 희생이 직원들을 감동시켰고 자발성을 이끌어냈다는 사실은 명확하다.
 
또 사장님의 커뮤니케이션도 훌륭하다. 보통 사람들은 관념적이고 추상적으로 열심히 하자고 한다. 이런 초경쟁시대에 살아 남으려면 다른 방법이 없다고 반 협박을 한다. 하지만 이 분은 실제 조직 내 사례를 스토리텔링식으로 전함으로써 전달력을 높였다. 또 지점장들의 공감을 샀다.

마지막 멘트도 멋지다. "제가 이 분께 뭔가 선물을 하고 싶은데 동의해주시겠습니까?" 이 말은 사장의 일방적인 포상이 아니라 모든 사람이 동의하는 포상이란 느낌을 전 구성원에게 준다. 자연스럽게 "나도 한 번 저런 자리에 서 봐야지…"하는 긍정적인 마음도 들게 한다.
 
리더십은 사람의 마음을 사는 것이다. 사람들을 감동시키고 사람들의 자발성을 이끌어내는 것이다. 그렇게 함으로써 나도 기쁘고 사람들도 기쁘게 만드는 것이다.(서울과학종합대학원 교수)

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[경영/리더십] 보고 잘하는 사람이 일도 잘한다



 

보고 잘하는 사람이 일도 잘한다
[직장생활행동법칙(42)]결론부터, 자신감을 가지고, 중간보고 등…

필명=처음같이  | 12/04


직장생활에서 가장 많이 해야 하면서 가장 중요한 일 중의 하나가 보고다. 보고는 직장 커뮤니케이션의 처음이자 끝이라고 해도 과언이 아닐 정도다.

보고를 잘하는 사람은 작은 일로도 크게 칭찬을 받고 어려운 일에도 문제가 생길 가능성이 작다.

반면에, 보고를 잘하지 못하는 사람은 큰 일을 잘해 놓고도 별로 칭찬을 받지 못할 뿐만 아니라 작은 실수에 대해서는 크게 꾸지람을 받기도 한다.

인생에서 말 한 마디로 천냥빚을 갚는다면 직장에서는 보고 한 마디가 그 사람에 대한 평가를 좌지우지한다고 할 수 있다.

그렇다면 어떻게 보고를 해야 보고를 잘하는 것일까. 100% 정해진 답은 없을 것이다. 보고 받는 사람이 누구냐, 보고의 내용이 무엇이냐, 보고하는 시간이 얼마나 되느냐에 따라 보고의 방식이 달라져야 함은 당연하다.

또 문서로 보고하느냐, 구두로 보고하느냐, 프레젠테이션을 하느냐에 따라 보고의 분량과 초점과 방식이 달라지기도 한다. 하지만 어떤 식의 보고이든지 몇 가지 대체적인 원칙은 세울 수 있을 듯하다.

먼저, 최종 보고 이전에 중간 보고를 반드시 해야 한다. 단시간에 처리되는 일이라면 모르되 며칠 이상의 시간이 소요되는 일에 대해서는 반드시 중간 보고를 하는 것이 좋다.

일에 문제가 있으면 당연히 그 문제점에 대해 신속하게 보고해야 사고를 미연에 방지할 수 있고, 일이 잘 되고 있더라고 보고 받는 사람 입장에서 궁금해 할 수 있으므로 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다.

또 중간 보고가 중요한 것은 중간에 보고를 하다 보면 자신이 미처 발견하지 못했던 문제점을 보고 받는 사람이 발견할 수 있기 때문이다. 그로 인해 약간의 핀잔을 들을 수도 있겠으나 그런 걸 두려워해서는 안 된다.

오히려 그로 인해 보고할 시기에 생길 수 있는 문제점 하나가 해결되었다는 사실에 기뻐해야 할 것이다. 그리고 상사 입장에서는 직위가 높을수록 일의 가짓수가 기하급수적으로 늘어나기 때문에 알아서 중간에 보고해주는 부하직원만큼 믿음직한 직원도 없다.

두번째, 보고를 할 때는 자신감을 가지고 결론부터 명확하게 얘기하는 것이 중요하다. 보고 사항에 대해 결론이 나지 않았다면, 보고를 받는 사람에게 미리 양해를 구하고 보고 시기를 늦추어야 한다.

그리고 자신이 최선을 다해 노력했음에도 알 수 없는 부분이라면 보고받는 사람에게 물어봐야 하며, 묻는 것을 두려워해서는 안 된다. 창피할 수도 있고 핀잔을 들을 수도 있지만, 그렇게 미리 작은 매를 맞는 것이 나중에 큰 매를 맞는 것보다 낫다.

세번째, 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향해야 한다. 여기서 완벽한 보고란 말 그대로 완벽하다는 의미가 아니라 '보고를 위한 보고'를 칭한다. 보고를 받다보면 이런 경우가 있다. 보고 내용 자체는 완벽한데, 현실성은 없는 것이다.

현실성이 없다는 건 억지로 꿰맞췄다는 것이고 깊이 생각하지 않았다는 것이다. 사실 완벽한 보고란 있을 수 없다. 어떤 일의 세부적인 측면에서는 항상 한 두 가지 문제점이 있게 마련이다.

그러한 문제점은 피하거나 숨기려 하지 말고 정확하게 표현해야 한다. 그렇게 하는 것이 사고를 미연에 방지할 수 있다. 나중에 숨겨 두었던 문제가 불거지면 만회하기 어려운 상황이 될 수도 있다는 걸 명심해야 한다.

네번째, 보고는 될 수 있는 한 간명해야 한다. 갈수록 직장인들이 처리해야 할 일의 가짓수는 늘어나고, 주5일이다 뭐다 해서 일할 시간은 줄어들고 있다. 이런 상황에서 시간은 금쪽과 같다.

보고의 성격에 따라 보고하는 시간도 달라지겠지만, 어쨌든 보고 시간을 최대한 줄이는 것은 업무 효율을 위해서도 중요하다. 보고가 간명하면 보고하는 사람 입장에서도, 보고받는 사람 입장에서도 시간이 절약되기 때문에 두 배로 시간을 버는 것이다.

다섯번째, 보고 사안에 대한 문제점에 대해서는 항상 대안을 마련하는 것이 중요하다. 보고를 단순히 현상에 대한 설명으로 생각하는 사람들이 많은데, 그 생각은 대단히 심각한 착각이다. 모든 보고란 기본적으로 어떤 일에 대한 분석이 아니라, 해결 방안임을 알아야 한다.

그리고 직장에서 중요한 것은 생각이 아니라 행동(실행)이다. 행동을 담보할 수 없는 생각은, 과장하자면 쓸모 없는 것이라고도 할 수 있다. 따라서 보고 시에 문제가 있을 수 있는 사안에 대해서는 항상 대안을 마련해 두어야 한다.

상사 입장에서는 사실 그 점이 부하직원을 평가하는 가장 중요한 잣대이기도 하다. 대안 제시 능력이 평범한 중요한 직원과 유능한 직원을 가르는 기준인 것이다.
앞서 얘기한 내용을 요약하면 아래와 같다.

<보고할 때 유념해야 할 사항>
- 진행 상황에 대한 중간 보고를 잊지 않는다
- 자신감을 가지고 결론을 명확하게 얘기한다.
- 결론이 명확하지 않을 경우 시간을 확보한다.
- 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향한다.
- 간명하게 설명하고 질문에 대해서만 상세하게 얘기한다.
- 문제점에 대한 대안을 제시한다.
- 보고 시기를 어기지 않는다.
- 보고 준비가 충분치 않을 경우 미리 일정을 조정한다.
- 문제가 생겼을 때는 숨기지 말고 빠르게 보고한다.

(출처: http://blog.naver.com/sonlover.do)
쌈꼬쪼려 소백촌닭

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[경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법




똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글
Posted by SB패밀리

[경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언




현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.


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[경영/리더십] 부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은




부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[사람&경영] 권위주의는 커뮤니케이션을 방해한다

출처: 한근태 한스컨설팅 대표 | 06/05/10
한 동안 비행기 사고가 잦았던 때가 있었다. 비행기의 노후, 기상의 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등 여러 가지 것들이 원인으로 제기되었다.

그 중에서도 기장과 부기장 사이의 커뮤니케이션 부재가 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 상호 보완을 하는 동시에 상호 견제를 하는 역할이다.

한 사람이 사고 시에 다른 한 사람이 그 일을 대행하기 때문에 같은 식사를 하지 못하게까지 한다. 또 한 사람이 무리한 비행을 하는 것을 다른 사람이 견제하는 역할도 한다.

하지만 두 사람 사이가 상하관계로 정의되면 할 말을 제대로 못하고 독주하면서 위험이 높아진다.

그런데 사관학교 선후배 사이가 많은 현실에서 이는 말처럼 쉬운 일이 아니었다. 뻔히 기장이 무리하고 있다는 사실을 느끼지만 후배인 부기장은 감히 얘기를 못 꺼냈고 이것이 사고로 연결되었다는 것이다.

부인이 바람 핀 사실을 가장 늦게 아는 사람이 누구라고 생각하는가. 바로 남편이다. 회사의 고질적인 문제점을 제일 모르는 사람은 누구인가. 바로 사장이다. 조직의 정점에 있는 이들이 가장 늦게 정보를 안다는 사실은 아이러니하다. 이들의 잘못일수도 있지만 이들이 가진 위치와 권위가 정보 단절을 만들기 때문이다. 그런 의미에서 권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다.

카리스마 넘치는 리더는 상대를 제압하는 카리스마의 대가로 커뮤니케이션 단절을 경험해야 한다. 자신감 넘치는 목소리, 뻣뻣한 어깨, 상대를 기죽게 하는 눈빛 앞에서 많은 사람들은 작아지는 자신을 발견한다. 당연히 할 얘기를 못하고, 해야 할 말도 못한다.

그저 상대가 원하는 말이 무언지, 상대가 싫어할 말이 무언지를 파악하여 가능한 심기를 건드리지 않고 이야기 하는 것을 목표로 한다. 당연히 솔직함은 없다. 사실을 사실대로 이야기하기는 더욱 쉽지 않다. 이는 집안에서도 마찬가지이다. 집안에서 파워가 강한 가장일수록 모든 정보에서 제외된다.

무게를 잡고 늘 가족을 야단치고 호통치면서 통제하는 것을 업으로 하는 가장은 그 정도가 더욱 심하다. 그런 집안에는 두 종류의 커뮤니케이션 통로가 존재한다. 가장이 있을 때와 없을 때가 그것이다. 가장이 있을 때는 별로 이야기를 하지 않고 하더라도 의례적인 이야기들이 오고 간다.

하지만 가장이 없을 때는 솔직한 얘기들이 오고 간다. 마음 속 이야기도 나오고, 실수한 얘기와 고민거리도 자연스럽게 나온다. 그렇기 때문에 모든 가족이 알고 있는 사실을 가장만이 모르는 경우가 흔하다.

리더십은 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 없이 리더십 발휘는 불가능하다. 커뮤니케이션은 몸의 혈액순환 같은 것이다. 혈액이 돌지 않는데 건강할 수 없듯이 좋은 아이디어와 비전이 있어도 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 생산성 높은 조직을 만들 수 없다.

권위주의 냄새가 나는 조직이 있다. 임원전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 앉는 자리가 정해져 있는 조직도 그렇다. 사람들의 얼굴이 굳어 있고, 걸을 때 어깨가 굳어 있는 사람이 많은 곳도 그렇다. 이런 조직에서는 틀림없이 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다.

권위주의가 판을 치고 관료주의가 무럭무럭 자라고 있는 조직이다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서이익을 중요시하고, 예전 방식을 고집하고 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내고 혁신적인 사람을 왕따 시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세하는 것이 관료주의이다.

관료주의와 권위주의는 커뮤니케이션을 막는 암적 존재이다. 이를 없애지 않고는 조직의 생산성을 올릴 수 없다. 장마철에 옷장 안에 쌓아둔 이불에서 나는 곰팡이 냄새를 없애기 위해서는 옷장 문을 열고, 이불을 털고, 햇빛에 말려야 한다. 조직에서 이런 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다.

숨어있는 문제점, 움츠려 드는 사람을 밖으로 표출시켜야 한다. 활발한 커뮤니케이션이 일어나게끔 분위기를 만드는 것, 사람들에게 좋은 질문을 던져 생각을 자극하는 것, 이를 통해 피가 활발히 돌게 함으로서 관료주의의 텃밭을 제거하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다. (서울과학종합대학원 교수)


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