천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
[고평석의 비즈니스 게임] 비즈니스에는 진실 게임이 없다
저자: 고평석 |  날짜:2004년 07월 08일  


과거 MT를 가서 대학생들이 재미나게 하던 놀이가 있다. 이름하여 진실 게임. 대부분 해 봤음직한 게임이다. 쭉 둘러 앉아서 말 그대로 자신이 지목한 사람에게 진실만을 대답할 것을 요구하며 질문을 하는 것이다. 질문을 받은 사람이 거짓말을 해도 될 듯 한데, 재미나게도 이야기를 주고 받는 도중에 대개 진실이 드러나게 된다. 진실이라는 이름 하에 사람들이 거짓말을 하는데 있어 주저하기 때문이다.

“첫 키스는 언제 해 봤는가?”
“아무개를 속으로 좋아하고 있지 않는가?”

진실 게임의 묘미는 앞의 질문들과 같이 평소 이야기하기 곤란한 것들을 솔직히 털어 놓아야 하는 분위기로 만들어 실토를 하게 만드는 것에 있다. 수많은 사람들이 속내를 털어 놓고 아차 하면서 후회한 경험이 있을 것이다.

같은 이름이지만 조금은 다른 내용의 진실 게임이 있다. 수년 간 시청자들이 즐겨 보는 TV프로그램이 바로 그것이다. 프로그램 포맷은 여러 출연자가 나오고 그 중에서 실제로 어떤 사실에 해당하는 혹은 해당하지 않는 사람을 한 명을 패널들이 찾아내는 것이다.


특별할 것 없는 우리와 같은 보통 사람들이 나오지만, ‘진실’을 들이대면 그들의 이야기 속에서 일상적인 삶의 맛이 우러나오게 된다. 서로 속고 속이고 사는 복잡한 세상에서 다른 사람의 진실을 엿보게 된다는 것은 또 다른 쾌감인 것이다. 그런 점에서 TV 진실 게임의 매력이 있다.

진실이라는 단어가 MT 놀이이거나 TV 오락 프로그램이기 때문에 우리에게 재미나게 느껴지는 것이다. 만약 우리의 생활 속 문제라고 한다면, 이야기는 달라진다. 내가 진실을 밝히는 입장이든, 진실을 밝혀야 하는 입장이든, 아니면 부득이하게 거짓을 이야기해야 하는 상황이든 모두 힘든 일임은 분명하다.

특히 비즈니스에서는 진실에 관한 문제들이 늘 이슈가 되곤 하는데, 이는 오락 프로그램처럼 웃고 넘길 수 있는 문제가 아니기 때문이다. 진실되지 못하고 거짓을 선택한 비즈니스맨은 자기 덫에 자기가 걸리게 되어 있다. 한 광고 대행사 L사장의 ‘경영자들의 거짓을 구별하는 법’에 대한 이야기다.

“경영자는 거짓말에 대한 유혹이 늘 있습니다. 직원에 대해, 주주들에 대해, 그리고 소비자에 대해서요.”
“그렇죠. 그건 늘 느끼는 것입니다. 저도 회사들한테 주주나 소비자로서 많이 속았다고 느끼고 있습니다. 하하”

“경영자가 거짓말을 하고 있는 것을 구분하실 수 있나요? 그것을 구분할 수 있으면 정말 좋지 않을까요? 어떻게 생각하시나요?”
“글쎄요. 잘 모르겠네요. 재무제표나 회사 분위기를 보면 알 수 있는 것일까요?”
“숫자로 확인할 수 있는 건 아닌 것 같습니다. 제가 많은 경영자들을 만나본 결과, 한결 같은 기준은 진실된 경영자들은 하시는 말씀이 적고 정확하며 간단명료하다는 것입니다.”

L사장의 이야기는 상대방에게 의미 전달을 분명히 하는 경영자들일수록 진실에 가깝다는 것이다. 그도 그럴 것이 거짓을 말하기 위해서는 옆에 따라 붙는 장신구들이 많을 수밖에 없다. 어떤 사실을 숨기기 위해서, 없는 사실을 만들어 내기 위해서, 심지어 있는 것도 없다고 하기 위해서 그렇다. 전달되는 내용이 복잡하고 모호하고 때로는 화려할수록 진실은 가려지기 쉽다. 우리가 일상에서 했던 거짓말을 생각해 봐도 이해가 쉽게 가는 점이다.

그리고 L사장은, “거짓을 이야기하던 대부분의 경영자들은 회사나 개인의 좋은 시절이 빨리 가더라.”고 덧붙였다.

결국 비즈니스에서 거짓은 자신이나 회사에 치명적인 독이 되어 돌아 오는 것이다. 몇 번의 거짓이 통했다고 생각해도, 결국 진실은 밝혀지게 되어 있다. 진실 게임은 MT에서, 그리고 TV 프로그램에서 하는 것으로 족하다. 주위 사람들이 자신으로 인해 진실을 밝히는 것에 매달리게 만든다면, 그리고 헛갈리게 한다면 너무나 아까운 에너지가 낭비되는 것이다. 어떤 경우든 거짓은 밝혀지거나 응분의 대가를 받게 되어 있다.

거짓으로 인해 내 스스로의 값어치를 떨어뜨리지 말자. 비즈니스에서는 진실 게임이라는 단어가 필요 없음을 명심하자.


“어느 누구도 진실을 이길 수 없다.”
-그라시안


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[고평석의 비즈니스 게임] 험악한 인상의 김 대리도 우리 회사에는 소중하다
저자: 고평석 |  날짜:2004년 12월 02일  


많은 사람들이 자신과 비슷한 생각을 하는 사람들과 일을 하고 싶어한다. 나이가 들수록, 직급이 올라갈수록 이런 심리는 더욱 강화된다. 심지어는 자기 사람들을 만들어 정치 세력화하는 경우도 있다.

그런 사람들이 회사 내에 깊이 자리잡을 때 결국 회사에 위기가 찾아오게 된다. 회사의 발전을 위해서는 다양한 사람들이 필요하기 때문이다. 그것은 회사가 다양성을 지닌 사회에서 영리활동을 벌이는 단체이기 때문이다. 한가지 성향의 사람들이 회사를 이끌어간다면 머지 않아 그 회사는 문을 닫아야 함은 자명하다.

한 회사 소프트웨어 개발 회사 대표를 만났다. 5년 넘게 회사에 수익이 제대로 발생하지 않고 있어, 고생을 하고 있는 모습이 역력했다. 힘들어 보였지만, 그래도 회사 경영을 통해 꽤 많은 배움을 얻었다고 했다.

그 배움 중 한 가지는 “역시 개발자들은 적어도 명문 대학 석사 정도는 나와야 한다”는 것이었다 한다. 물론 수많은 시행착오를 거쳐 얻은 결론이라 뭐라 반박할 수는 없었다. 그러나, 적어도 인재에 대한 편협한 사고나 선입견이 그 동안 상당 부분 회사의 발전을 가로막아 왔음을 엿볼 수 있었다.

특히 능력이 아닌 서류로 모든 판단을 내리겠다는 생각은 위험할 수 밖에 없다. 얼마나 다양하지 않은 사람들만 그 회사에 모여 있겠는가?

예전 일본의 전국 시대에 있었던 일이다. 그 시대 유명한 무장인 호리 히데마사에게는 가신이 있었다. 그런데, 그 가신은 매우 인상이 안 좋게 생겨서 보기만해도 주위 사람들 기분이 우울해질 정도였다고 한다. 보다 못한 측근이 호리 히데마사에게 간청을 했다.

“주군이 그런 사람을 곁에 두고 있는 것이 이해가 안 됩니다. 사람들도 다들 이해를 못하고 있습니다. 곁에 두지 마시지요.”

“자네 말들이 옳긴 하네. 그러나 그 사람이 상가를 찾아가 조문을 하거나, 법률 문제를 해결할 때는 가장 잘 어울린다고 생각하네. 어떤 사람이든 활용하기에 따라 다른 법이지, 여러 종류의 인재를 등용하는 것이 그래도 중요하네.”

호리 히데마사도 역시 그 부하에 대해 인상이 좋지 않다고 생각했으나, 그 단점을 최대한 장점으로 살려 주었던 것이다. 어떤 조직이든 꼭 필요한 사람이 따로 있는 것은 아니다. 반드시 어떤 능력을 가진 사람이 필요한 것이 아니라, 그 일에 맞는 적당한 사람을 적절히 배치해 줄 수 있는 지혜가 필요한 것이다. 이러한 지혜가 호리 히데마사에게는 있었던 것이다.

사실 많은 경우에 사람들은 남의 핑계를 대곤 한다. 사장들은 회사에 일들이 제대로 진행이 안 되면 직원의 능력이 안 되어서라고 한다. 중간 관리자들은 어떤 일이 마무리가 지어지질 않으면 부하 직원이 말을 잘 안 들어서라고 한다.

그리고 직원들은 능률을 올리고 싶은데, 같이 일하는 팀원이 내 마음 같지 않아서 그렇게 못하겠다고 한다. 많은 경우에 일이 잘 안 되는 것은 남 때문이다. 그리고 회사에 있어야 할 사람과 없어도 되는 사람을 마음 속으로 나누어 본다. 물론 자신은 회사에 꼭 필요한 사람으로 늘 분류를 한다.

그러나 실제로 회사에는 각양각색의 사람들이 필요하다. 내가 못하는 일을 나와 비슷한 사람은 역시 못한다. 생각도 마찬가지일 것이다. 하지만, 나와 스타일이 다른 사람은 내가 못하는 일, 그리고 내가 싫어하는 일을 잘 할 확률이 높다. 그만큼 회사에는 내가 생각하는 것만큼 실제로 필요 없는 사람이 많지는 않다. (물론 사람을 적재적소에 잘 쓰느냐의 문제와는 별개이다)

이제부터 나와 생각이 다르다고 거부하지 말자. 어디에 쓸모가 있을까 궁금해 하지도 말자. 다른 사람이 나에 대해 그런 생각을 한다면 나 역시 이해가 되겠는가? 회사에는 분명 꼭 필요한 다양한 사람들이 있다는 사실만 명심하자.

태산불사토양(泰山不辭土壤) : 태산은 작은 흙덩이도 사양하지 않는다. 즉, 큰 인물은 사소한 의견이나 인물도 잘 수용해서 큰 일을 이룬다. –사기-


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학창시절에 가르치는 데 뛰어난 재능을 가진 선생님을 한 번은 만난 경험이 있을 것이다.

그 선생님들은 배워야 할 핵심 개념을 잘 가르친 다음 아무리 복잡한 문제라도 그 핵심과의 관계를 통해 이해하기 쉽게 가르친다. 그 반대는 알고 보면 쉬운 개념도 아주 난해하게 풀어주는 교사가 아닐까.

대학시절에 고2 여학생의 영어 과외 선생 노릇을 한 적이 있었는데, 내가 취한 방법은 아주 단순했다. 영어 교과서의 모든 문장을 '문장의 5형식'으로 분해하게 하는 것. 몇 달에 걸쳐 그걸 다 한 다음에 그 학생은 눈에 띄게 독해력이 좋아졌던 기억이 난다.

내가 뛰어난 교사라서가 아니라 내가 선생님께 배웠던 방법을 그대로, 즉 아무리 복잡한 문장도 결국은 5형식 중의 하나일 뿐이라는 원리를 적용한 것뿐이었다. 최근에 고등학생이 쓴 어떤 글에, 개념을 익히기 위해 문제를 푸는 것이 아니라 문제를 풀기 위해 개념을 공부하고 있다고 푸념하는 대목이 있었는데 정말 기가 막혔다. 그것은 가르치는 올바른 방법이 아니니까.

포춘지가 뽑은 금세기의 가장 위대한 경영자, 전 GE 회장인 젝 웰치는 아무리 복잡하고 어려운 도전도 비즈니스의 핵심으로 가져와 문제를 해결했다고 한다. 그런데 그 비즈니스 핵심이란 게 사실 따져보면 길거리 노점상이나 동네의 작은 가게를 운영하는 사람의 지혜와 다르지 않다는 것이 램 샤란의 말이다.

경영 컨설턴트인 그는 자신의 책 `What the CEO wants you to know`에서 그 지혜를 `비즈니스 통찰력`(Business Acumen)이란 말로 표현했다. 어떻게 회사가 작동되고 돈을 버는지 그 원리에 대한 이해와 적용을 말하는 것이다.
동네에서 작은 가게를 운영하는 사람들은 사업에 영향을 미치는 것이 어떤 것이고, 어떻게 해야 자신의 사업이 더 잘되는지, 어떤 것이 방해가 되는지를 잘 알고 있다.

포춘 500대 기업에 들어가는 거대 기업도 따지고 보면 동네가게가 돌아가게 하는 동일한 요소들에 의해 번창하거나 내리막길을 걷는다는 것이다.
그는 이를 현금(Cash), 마진(Margin), 회전율(Velocity), 성장(Growth), 고객(Customer)의 5가지 개념으로 정립하여 `비즈니스의 핵`이라고 하고 이를 잘 이해하고 활용하는 것이 비즈니스의 통찰력이라고 했다.

똑 같은 세일즈맨이라도 자신이 '파는 사람'이고 '얼마나 많이 파느냐' 외에는 생각하지 않는 사람과 자기 회사의 현금흐름을 개선해야 하고 그를 위해 자신이 뭘 해야 하는지를 아는 세일즈맨이 있다면 그들의 조직에 대한 기여는 어떻게 차이가 있을까.

세일즈맨뿐 아니라 조직의 구성원들이 회사의 비즈니스 핵심이 어떻게 작동되고 있고 그 지표가 어떠한지, 자신이 어떤 행동을 해야 그 지표들을 개선하는 것인지를 잘 알고 있다면 어떨까.

재고회전율이나 성장률은 경영진 혹은 재무파트에서만 관심을 가지는 이슈라고 생각하는가. 그렇다면 직원들이 조직에 기여할 수 있는 많은 기회를 놓치고 있는 것일 수 있다. 한 때 풍미했던 직장인 성공학 책 중에서 'CEO처럼 생각하고 CEO처럼 행동하라'는 내용을 본 적이 있다. 그런데 이들이 CEO처럼 생각할 수 있게 필요한 지식과 스킬을 갖추도록 훈련시키는 것은 누구의 책임인가.

아는 CEO 중에 자신은 직원들에게 '그들이 하는 일이 어떤 의미가 있는지'만 끊임없이 얘기하지, 그 외의 자잘한 문제(근태나 고객응대 등)에 대한 훈계는 전혀 하지 않는다는 분이 있었다.

자신이 하는 일의 의미만 제대로 알면 그것으로 족하지 않느냐며 웃으며 말한 그 대목이 내겐 예사롭게 들리지 않았다. 그 회사는 직원 수가 많은데 주부사원의 비중이 높고 대부분 단순 고객응대와 판매가 주된 업무였다.
지난 연말에 그 회사가 높은 수익을 냈고, CEO분은 계열사의 더 큰 책임을 맡았다는 소식을 전해 들었을 때 나는 CEO의 그런 태도가 분명히 성과에 영향을 미쳤으리라고 짐작을 했다.

사람들은 자기 자신만이 아니라 그 이상의 것에 헌신하고 싶어하는 존재라고 믿는다. 자신의 일의 의미를 통해 세상과 연결되고 그것에 헌신하는 것. 이것은 결코 특별한 사람들의 얘기가 아니다. 직원들이 자신의 행동이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지를 자각하게 하기 위해서, 그들의 비즈니스 통찰력을 높이기 위해서 우리는 무엇을 할 수 있을까. / Helen@eklc.co.kr
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팀워크를 위한 알짜배기 리얼팁


출처: http://cosmopolitan.joins.com/article/RetArticleView.asp?strArtclCd=A000001648&strFCateCd=AHAA


팀 프로젝트가 쉴 새 없이 이어지는 요즘, 당신 팀의 팀워크는 몇 점인가? 일의 결과와 직결되고 회사 다닐 기분까지 좌지우지하는 팀워크의 비결을 얻기 위해 코스모가 발벗고 나섰다. 팀워크를 위해 직급별로 할 일, 팀 커뮤니케이션 룰, 강력한 팀워크를 자랑하는 팀의 비법, 고민 해결의 팁까지 탐구했으니 느끼고 습득하고 실천하라!




To Do List for Your Team

당신의 현재 직급은? 직급별로 팀워크를 위해 해야 할 일을 알려주겠다. 지금 당신의 행동과 비교해보시길.


신입사원

묻고 배우는 것부터 시작해라

신입사원은 여러모로 배워야 할 것이 많다. 팀의 분위기를 빨리 익히는 것이 중요하기 때문이다. <팀 커뮤니케이션>의 저자이자 커뮤니케이션과 리더십 코칭&컨설팅 전문가인 조운영은 “팀이라는 개념을 이해하고 빨리 적응하면 팀에 도움이 되는 인재로 성장할 수 있어요. 그러기 위해서는 질문을 통해 빨리 배우는 것이 중요하죠. 모르는 것이 있는데도 쑥스러워하면서 누군가가 먼저 알려주기만을 기다린다면 팀에 적응하기 어려울 거예요”라고 조언한다. 복사기 쓰는 기본적인 것부터 협력사에 메일 보내는 법과 같은 애매모호한 것까지 뭐든지 씩씩하게 묻고 배우자. 선배들은 귀찮기보다는 흐뭇하게 생각할 테니까!


훈련을 달게 받아들여라

신입사원이라면 누구나 일정한 훈련 기간을 보내야 한다. 아무리 재능 있는 직원이라도 팀의 문화에 적응하고 호흡을 맞춰가는 시간이 필요하기 때문이다. 조운영은 “훈련 기간 동안 마음에 들지 않는 일을 하고, 자기 스타일대로 일하지 못하는 경우가 발생하더라도 훈련으로 생각하고 받아들이는 태도가 필요해요. 자기 의견을 내지 말고 무조건 복종하라는 것이 아니에요. 의문점이 생기는 건 물어보되, 자신의 스타일과 취향을 내려놓고 받아들이는 과정을 거치라는 거죠”라고 설명한다.


내가 중심이 되어 사고하고 행동해라

자기중심적이고 이기적인 사람이 되라는 말이 아니다. 어떤 상황에서든 자신이 해야 할 일, 할 수 있는 일에 집중하고 상황 탓, 남 탓을 하며 시간을 낭비하지 말라는 것이다. 조운영은 “낯선 환경에서 새로운 일을 배우다 보면 자신의 기대나 예상에 어긋나는 당황스러운 상황이 자주 발생하죠. 이럴 때 남 탓, 회사 탓, 팀 탓, 상사 탓을 하다 보면 악순환의 수레바퀴에 빠지게 돼요. 이런 상황에선 자신이 할 수 있는 일을 찾아 그것에 집중하는 연습을 하세요. 자신의 발전을 위해 자신이 중심이 된 사고와 행동이 필요한 거죠”라고 충고한다.


중간급

오지랖 역량을 갖춰라

팀의 중심이며, 일도 제일 많이 하는 것이 대리와 과장이다. 팀워크를 쌓는 데 중요한 역할을 하는 직급이라 할 수 있다. 일이 많아 몸은 당연히 힘들겠지만 그럴수록 더 적극적으로 나서는 자세가 필요하다. 조운영은 “신입사원이 모르거나 힘든 일이 있을 때, 팀장이 팀에 대해 의논하고 싶을 때 제일 먼저 찾는 사람이 자신이 될 수 있도록 하세요. 아래와 위를 두루두루 살피는 오지랖 넓은 역량을 갖추는 거죠”라고 말한다. 회사에서 당신이 맡은 업무 외에 다른 일이 생겼을 때 해결사가 되어줄 수 있는 믿음직한 사람으로 보이도록 하자.


후배와 상사 사이의 다리가 돼라

후배들을 데리고 프로젝트 진행하면서 업무 노하우도 전수하고 후배들이 팀에 잘 적응하도록 돕자. 이때 후배들의 고충까지 들어주는 기회로 활용하는 센스를 잃지 말도록! 후배들의 고충을 파악했다면 자연스럽게 해결할 수 있는 아이디어를 팀장에게 건의하거나, 팀 내·외부의 여러 정보를 잘 조합해 팀 리더에게 솔직 담백하게 전한다.


팀원들과 골고루 친해져라

팀워크가 좋은 팀은 팀 구성원 간에 1:1로 격의 없는 대화가 일상적으로 이뤄진다. 조운영은 “중간급인 대리와 과장이 사원과 함께 격의 없는 대화를 하면서 친밀감과 상호 신뢰를 형성하게 되면 팀은 위급 상황에서 단시간에 효과적인 팀워크를 발휘할 수 있게 되죠”라고 설명한다. 업무 시간 내에 주고받는 짧은 농담에서 시작해, 업무에 관한 심도 깊은 토론과 코칭도 해주고 비공식적인 커뮤니케이션으로 이어지는 진솔한 대화를 주고받을 수 있게 노력하도록! 커피 마시는 시간과 복도나 화장실에서 잠시 마주쳤을 때에 나누는 짧은 대화에서부터 시작해 점심식사를 함께 하면서 팀원 전체와 고루 대화할 수 있는 기회를 마련해보자.


팀장급

자신을 희생하고 바꿔라

<처음 리더가 된 당신에게>의 저자이자 인적 자원 개발과 조직 개발 전문가인 박태현은 “위로 올라갈수록 보다 넓은 시각으로 팀을 바라보고 자신을 희생할 수 있어야 해요. 자신이 팀을 위해 일하고 있음을 보여줘야죠”라고 말한다. 팀장은 팀에 주어진 과제, 팀 내의 관계까지 함께 책임져야 하는 중요한 자리다.


지금 가장 필요한 역할이 무엇인지 구분해라

팀장은 지휘관이자 코치이며, 때로는 인생의 롤모델이 되기도 한다. 지금 팀 상황이 요구하는 역할이 무엇인지 잘 판단하여 행동하자. 만약 신속한 의사 결정이 필요하다면 지휘관으로 상황을 진두지휘해야 한다. 팀원이 스스로 일을 해결하도록 맡겨두어야 하는 상황이라면 인내심을 가지고 지켜보고 이야기를 들어주는 코치가 되어야 한다. 그리고 술자리에서는 허심탄회하게 인생의 지혜를 나눌 수 있는 롤모델이 되도록.


팀원들의 성장에 관심을 가지고 표현해라

팀워크가 좋은 팀은 팀원 개개인의 성장과 변화에 서로 관심을 기울여주곤 한다. 또한 일을 하면서 어려운 점이나 힘든 점을 편하게 공유하고 해결할 수 있도록 도움을 주고받는다.



Team Communication Rule 10 

팀워크에서 가장 중요한 것은 커뮤니케이션이 아닐까? 전문가의 의견을 종합해 얻은 팀 커뮤니케이션 규칙 10가지.


1 적극적으로 리액션한다

팀원들 간의 커뮤니케이션이 효율적으로 이루어지려면 말하기와 듣기라는 2가지 행동이 균형을 이루며 활성화되어야 한다. 이를 위해선 ‘리액션’이 중요하다. 박태현은 “팀원 누군가가 말을 하면 적극적인 리액션으로 화답해줘야 해요. 우리나라의 조직 사회에서는 아직까지 리액션이 부족하다 못해 희박하죠. 리액션이 활발해지면 팀원들이 자신감을 가지고 자신의 생각을 표현할 수 있게 될 거예요. 물론 팀원 모두가 적극적인 리액션을 해야 가능한 일이죠”라고 조언한다.


2 갈등은 필요하다

팀워크라는 미명하에 의견 대립으로 인한 갈등을 부정적인 것으로 여기고, 표면적인 조화와 단합만을 강요해선 안 된다. 조운영은 “갈등으로 인해 생기는 적절한 긴장과 스트레스를 견디는 힘은 팀 내 논쟁을 활발하게 하고 반대 의견에 대한 수용과 비판적 사고를 동시에 가능하게 해 팀워크를 더욱 단단하게 할 수 있어요”라고 조언한다.


3 바로 ‘No’라고 대답하지 않는다

드림웍스 스튜디오의 공동의장인 스테이시 스나이더는 “누군가 의견을 제시할 때 바로 결론을 내리지 않아요. 최소한 몇 분 정도 시간을 가진 뒤에 대답하죠. 어느 팀원이 ‘이 드라마를 뮤지컬로 제작해보면 어떨까요?’라고 물었다면 저는 ‘하루 정도 더 생각해보는 게 어떨까요?’라고 대답해요”라고 말한다. 팀원에게 좌절감을 주지 않기 위해 속마음과 다르게 대답하는 것. 이런 대답은 팀원의 마음을 바꾸는 데 도움이 된다.


4 ‘나’ 대신 ‘우리’라는 단어를 사용한다

스테이시 스나이더는 “가끔 저도 ‘이거 너무 별로인 아이디어야!’라고 소리치고 싶을 때가 있어요. 하지만 저는 그때 ‘우리가 그렇게 하는 게 최선인지 잘 모르겠어요’라고 말해요. 상대의 감성을 자극하되 순화시켜서 말하는 거죠. 그리고 ‘그 대신 우리 이렇게 해보는 게 어떨까요?’라고 덧붙이면 10명 중 9명은 저의 말에 따르곤 해요”라고 조언한다. 팀원에게 문제가 있다는 식으로 말하지 않았기 때문에 오히려 자신의 의견을 관철시킬 수 있었던 것이다.


5 워크숍에서 팀장은 귀는 열고 입은 닫는다

워크숍은 답답한 사무실에서 벗어나 신선한 공기를 마시며 업무에 대한 새로운 시각과 접근법을 발견해보는 시간이다. 이때 팀장은 팀의 업무 개선 방안이나 앞으로 팀이 나아갈 방향에 대해 팀원들이 토론하도록 배려해야 한다. 그리고 자신은 혼자 그 자리를 빠져나와 더 큰 그림을 그려야 한다.



6 팀 그라운드 룰을 만든다

지금은 개인의 개성이 중요시되는 시대다. 그렇다 보니 조직이 다양한 구성원들로 채워지고 있는 상황은 바람직하고 당연한 일. 하지만 그만큼 조직이 한 방향으로 나아가기 어려워진 것도 사실이다. 박태현은 “이런 상황에서 필요한 것은 팀 내부의 규칙, 즉 ‘팀 그라운드 룰’이죠. 이 룰은 팀의 성공을 위해 팀원들이 함께 지켜야 할 규칙을 의미해요. 하지만 누군가가 일방적으로 룰을 정해 통보해선 절대 안 돼요. 팀원 모두가 머리를 맞대고 팀을 위해 할 수 있는 행동을 찾아봐야 해요. 그리고 이 룰을 일상생활 속에서 지키도록 시도하는 거죠”라고 제안한다.


7 새로운 팀원과 교류할 기회를 늘린다

팀원들의 커뮤니케이션 네트워크는 주로 현재 담당하고 있는 업무에 따라 결정된다. 그래서 업무상 커뮤니케이션할 기회가 많지 않은 팀원들은 아무래도 교류하는 내용이나 빈도가 제한적일 수밖에 없다. 조운영에 따르면 프로젝트 그룹 업무로는 팀 워크숍 준비, 팀 내 학습 조직 운영, 외부 교육과 회의 참석, 팀 내 아이디어 그룹, 신사업 제안 등이 있으니, 프로젝트 그룹을 구성할 때 팀원을 새로이 묶어 서로 교류할 수 있는 기회를 제공해서 팀워크를 강화하는 기회를 가져보도록!


8 회의는 계급장을 떼고 한다

우용표 대표는 “아직까지 우리나라에서 회의는 윗사람이 일방적으로 필요한 업무 지시를 내리는 자리로 인식되죠. 하지만 회의에선 누구나 자유롭게 의견을 낼 수 있어야 해요. 회사와 팀의 발전을 위해 필요한 일이죠”라고 설명한다. 그러기 위해선 팀장은 최대한 말을 아끼는 것이 좋다. 조운영은 “팀장은 지시할 내용만 간결하게 전달하세요. 회의가 자칫 팀장의 훈시로 끝나지 않도록 주의를 기울여야 해요”라고 덧붙인다.


9 서로 피드백할 수 있는 기회를 가진다

피드백은 팀장과 팀원 사이에서만 필요한 것이 아니다. 팀원 간의 피드백은 팀장의 피드백을 보완하는 역할을 해 자신을 돌아볼 수 있는 기회를 제공한다. 또한 팀장의 공식적이고 평가적인 피드백이 아니라 팀원끼리 주고받는 피드백이기 때문에 부담도 적고 보다 구체적일 수 있다. 개인적인 편견이나 구체적이지 못한 피드백을 막기 위해 동일한 양식을 활용하는 것이 좋다. 


10 성향 진단 검사로 팀원의 성향을 공유한다

전 팀원의 성향을 진단할 수 있는 검사를 진행해 자신의 성향과 스타일을 돌아보고 팀 동료와 공유하는 시간을 가져보자. 그런 검사로는 MBTI, DISC, 강점혁명 등이 있다. MBTI는 인간 이해를 위한 심리 검사로 16가지 성격 유형으로 나눠진다. DISC는 행동 유형 검사로 인간이 환경을 어떻게 인식하고 그 환경 속에서 자신의 힘을 어떻게 인식하느냐를 진단한다. 강점혁명은 개인이 가지고 있는 재능을 34가지의 테마로 나누어 진단하는 도구다.



팀워크 고민, 무엇이든 물어보세요! 

별거 아닌 사소한 고민이라도 자꾸 쌓이면 팀워크에 악영향을 끼칠 수 있다. 여기 당신도 가지고 있을 법한 고민에 대해 시원한 해결책을 소개할 테니 바로 실천해보자!


“상사의 사적인 문제가 저에게 영향을 미치곤 해요. 어떻게 대처해야 할까요?” -이연지(27세, 대기업 근무)

부드럽게 상사의 행동을 지적해보자. 이런 상사의 경우 공격받았다는 느낌을 받으면 오히려 당신을 공격할지도 모르기 때문이다. 박태현은 “상사의 행동으로 인해 당신이 어떻게 힘든지 부드러운 어조로 말하세요. 말로 하기 어렵다면 편지를 쓰는 것도 좋아요”라고 충고한다. 그리고 이런 일을 방지하기 위해선 워크숍에서 ‘서로에게 바라는 사항’이라는 주제로 롤링페이퍼를 써보는 것도 좋다. 팀원 모두가 자신의 이름이 적힌 종이를 돌려 함께 일하는 팀원들로부터 한 줄 피드백을 받고 그것을 바탕으로 팀원들 앞에서 스스로 주의해야 할 행동을 직접 발표하는 시간을 갖는 것이다.


“어쩔 수 없이 팀끼리 비교되는 회사에서 다른 팀과 상관없이 한결같은 분위기를 유지하려면 어떻게 해야 할까요?” -차정순(39세, 대기업 근무)

팀원 간의 관계를 관찰한다. 두루두루 원만한 관계를 맺고 있는지, 갈등 관계에 있는 팀원은 없는지, 팀 내부에 끼리끼리 어울리는 그룹은 없는지 살펴본다. 팀원끼리 서로 알 수 있는 기회를 마련한다. 워크숍이나 회의 시간을 떼어서 팀원들의 성향과 강점을 서로 공유하는 시간을 갖는다. 관계가 소원하거나 대화가 별로 없는 팀원끼리 묶어서 새로운 프로젝트를 하게 하는 것도 좋은 방법. 시장조사를 같이 하거나, 회사 MT를 같이 준비하거나, 팀 스터디를 주관하는 식으로 서로 더 잘 알아갈 수 있도록 한다.


“회식 때 후배들이 자꾸 빠지는데 메뉴와 장소를 어떻게 정해야 모두 모일 수 있을까요?” -김선미(27세, 공무원)

회식은 팀원들이 모여 단합을 도모하거나 사무실에서 미처 나누지 못한 이야기를 할 수 있는 자리여야 한다. 우용표 대표는 “패밀리 레스토랑이나 호텔 뷔페에서 밥을 먹은 후, 가볍게 맥주나 커피로 마무리한다면 부하 직원들이 회식에 빠지지 않을 거예요. 가벼운 브런치로 회식을 대신하는 것도 좋은 방법이죠”라고 조언한다.


JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울 ‘타볼로 24’

호텔 뷔페 레스토랑 중 요즘 가장 떠오르고 있는 곳. 편안하면서도 고풍스러운 인테리어와 눈앞에 펼쳐지는 동대문 전경이 인상적이다. 오픈 키친 덕분에 시각도 즐거워 회식 분위기도 자연스럽게 업될 것이다. 4월 30일까지 25% 할인 프로모션도 진행한다니 참고하자. 문의 2276-3320


광화문 ‘더 플레이스’ 

성별, 나이를 불문하고 모두 좋아할 이탤리언 레스토랑. 여기에 캐주얼한 인테리어까지 가벼운 회식 장소로 딱인 곳이다. 신선한 제철 재료를 사용하고 애피타이저, 샐러드, 메인 메뉴를 합리적인 가격에 즐길 수 있도록 스몰 플레이팅해 다양한 메뉴를 맛볼 수 있게 한 것도 장점이다. 문의 722-1300


쉐라톤 그랜드 워커힐 호텔 일식당 ‘기요미즈’ 

가벼운 브런치 회식으로 와플이나 팬케이크 대신 일식은 어떨까? 일본 본토의 맛과 분위기를 그대로 재현한 정통 일식 레스토랑 ‘기요미즈’에선 낮 12시부터 오후 3시까지 다양한 식재료를 활용한 런치 스페셜을 제공한다. 가격도 1인 기준 3만9천원으로 호텔임을 감안하면 합리적인 편이다. 문의 450-4599 






Posted by SB패밀리