천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
물류혁신 위해 위성까지 동원


[초일류기업의 경쟁력⑬] 월마트… ‘고객 지상주의’ 위해 끊임없는 경영혁신

글 김종현 삼성경제연구소 경영전략실 연구원


미국의 소매 체인 스토어 월마트(Wal-Mart Stores)는 지난 2001년 2천1백80억 달러의 매출을 기록했다. 이 해에 이보다 더 높은 매출을 올린 기업은 없었다. 세계 최대 기업의 자리에 올라선 것이다. 1962년 샘 월튼이 아칸소주 로저스라는 작은 도시에 할인매장을 개설한 지 꼭 40년 만의 일이었다. 한마디로 월마트 신화의 완성이었다.
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전 세계 10여개국에 4천여개의 점포를 가지고 있는 월마트의 영업이익률은 여느 제조업체에 못지않다. 일반적으로 할인점은 영업이익률이 낮기 마련이지만 월마트의 영업이익률은 5∼6%에 달한다. 최근에는 90년대 후반 미국 경제 성장을 주도했던 신경제의 호황이 사실은 ‘월마트 효과’(Wal-Mart Effect)에 기인한 것이었다는 평가마저 확산되고 있다.
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세계적인 컨설팅 회사 맥킨지가 한 보고서에서 ‘신경제의 호황은 IT산업이 아니라 전통산업의 높은 생산성에서 비롯됐으며, 그 중심에는 도소매업계의 생산성 상승을 주도한 월마트가 있었다’고 지적한 것이다. 미국에서는 ‘월마트를 배우자’는 움직임이 전역으로 확산되고 있다.
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월마트의 성공은 창업 이후 일관되게 간직해 온 고객 지상주의 철학에서 시작된다. 1백40만명에 달하는 월마트의 직원들은 ‘항상 고객이 원하는 상품을, 원하는 시점에, 합리적인 가격으로 제공한다는 원칙’, 이른바 EDLP(Every Day Low Price:매일 최저 가격)의 정신을 공유하고 있다. 이들은 3천여개가 넘는 주요 판매상품의 동향을 숙지하고 인기품목이 품절되지 않게 특별 관리함으로써 고객 지상주의의 철학을 실천한다.
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고객이 원하는 상품을 저가격으로 상시 제공하면서도 충분한 수익을 확보하는 월마트의 비즈니스 모델은 말로만 되뇌는 고객 우선이 아니다. 고객 지상주의라는 철학을 실천하기 위한 끊임없는 경영혁신의 결과다.
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창업자 샘 월튼의 선구안도 무시할 수 없다. 그는 소매점의 성공 여부가 효율적인 물류 시스템 구축에 있다고 보고 설립 초기부터 막대한 투자를 아끼지 않았다. 70년대 월마트가 구축한 크로스 도킹(cross-docking) 배송 시스템도 그중 하나다.
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이 시스템은 상품이 열차나 트럭에서 회사 운송차량으로 곧바로 옮겨지게 하고 컨베이어벨트에 의해 자동 분류됨으로써 신속하고 저렴한 배송을 가능하게 했다. 물건을 쌓아두기만 하는 기존의 창고와는 완전히 다른 개념으로 물류혁신의 계기를 마련했던 것이다.
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일관된 EDLP 정신의 비결


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월마트의 물류 혁신은 여기서 그치지 않는다. 바코드 시스템·EDI(전자데이터 교환)·POS(Point of Sale)시스템·스캐너 자동발주시스템 등 다양한 물류시스템을 처음으로 도입한 회사가 바로 월마트다.
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월마트의 이런 물류체계 혁신은 최근 위성통신 시스템에까지 확장되고 있다. 월마트의 위성 통신시스템으로 2천5백여개에 이르는 미국 내 월마트 매장과 물류센터 본사의 연결은 물론 상품 수송 차량의 움직임까지 추적해 물건이 몇 시 몇 분에 어느 점포에 도달할 것인지까지 파악할 수 있다.
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월마트는 이같은 물류시스템을 기반으로 총매출액 중 판매·관리비가 차지하는 비중을 15%대로 낮췄다. 이는 경쟁사보다 5∼7% 낮은 수준으로 결국 경쟁사에 비해 동일한 상품을 5% 이상 싸게 팔 수 있음을 의미한다.
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창업자인 샘 월튼은 단순한 경쟁구도에서 사업을 확장하지 않았다. 그는 종업원들이 고객 지상주의 철학을 실천할 수 있는 최상의 인프라를 구축한 뒤 직원들에게 이렇게 말했다.
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“이제부터 여러분들은 내가 제안하는 마술만 실행에 옮기면 매출은 자동으로 늘어납니다. 그 마술이란 고객이 가게에 들어오면 머리를 숙이고 ‘무엇을 도와드릴까요’라고 말하는 것입니다.”
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샘 월튼은 “경영진이 종업원들을 어떻게 대하느냐에 따라 종업원들이 고객을 어떻게 대하느냐가 결정된다”고 믿었다. 실제로 종업원에 대한 월마트의 배려는 전설적이다. 월마트의 종업원 중시 풍토는 종업원을 ‘동료’(associates)라 부르고 회장을 ‘미스터 샘’(샘 월튼 회장의 별칭)이라 부르는 평등주의 속에서 자라났다.
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월마트에는 아직도 최고경영자를 비롯한 모든 종업원들이 심벌 마크가 새겨진 모자를 쓰고 현장에서 만나 대화하고 문제점이 있으면 즉시 시정하는 전통을 경영의 근간으로 삼고 있다.
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종업원들과의 간극을 좁히기 위해 샘 월튼 회장은 출고 10년이 넘는 포드 픽업 트럭을 타고 출근했고, 그의 후임이었던 글래스 사장은 머큐리 왜건을 직접 운전했다. 2000년 제3대 최고경영자로 취임한 스콧 역시 종업원들에게 편안함을 주기 위해 대화할 때는 반드시 사장 자리가 아닌 회의 탁자로 옮긴다는 원칙을 지키고 있다.
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이처럼 월마트에서는 최고경영자라 할지라도 자신이 직접 커피를 타 마시고, 4평 남짓한 작은 사무실을 사용하거나 비행기의 1등석을 타지 않는 검소함을 오랜 불문율로 지키고 있다. 아울러 각종 제도를 통해 종업원들이 전사와 각 점포 차원의 정보를 공유하고 경영 의사결정에 참여할 수 있도록 함으로써 종업원들의 사기를 진작시키는 데 많은 노력을 기울이고 있다.
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월마트는 또 어떤 기업보다 먼저 종업원들에게 이익 배분과 스톡옵션을 제공한 것으로 유명하다. 심지어 매장의 수익 목표가 달성되면 시간급 직원에게도 이익을 분배한다. 월마트는 근속연수와 성과에 연동시켜 액면가로 주식을 매입하게 하며, 전 구성원이 시가의 70% 이하로 주식 매입을 하도록 하고 있다. 근속연수 10년 이상된 종업원의 경우 10만 달러에서 3백만 달러까지 이익을 얻는 사례가 비일비재하다.
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이익이 생기면 분배한다


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인사정책도 남다르다. 월마트는 ‘채용하여 유지하고 성장시킨다’는 정책이 아닌 ‘유지하여 성장시키고 채용한다’는 인사정책을 가지고 있다. 언제나 해고하고 다시 채용할 수 있다는 사고가 아니라 이미 채용한 유능한 인재를 유지하고 개발하는 전략이다.
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한 예로 이 회사는 신입사원들이 거대 기업에서 상실감을 느끼지 않도록 베테랑 직원들을 조언자로 붙인 다음, 30일·60일·90일 시점마다 자신들의 향상 정도를 평가받도록 하고 있다. 또한 잠재적인 리더십이 있다고 여기는 직원들은 아칸소주 벤토빌에 있는 본사 ‘샘월튼 개발센터’에 보내 연수를 받게 한다. 연수를 받은 직원들은 이후 다양한 부서를 옮겨다니면서 참신한 과제를 모색하고 새로운 기술을 학습할 수 있다.
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많은 이들이 월마트의 성공비결을 말한다. 하지만 그 근원에는 EDLP이라는 경영원칙을 실천하기 위한 과감한 투자, 종업원을 중시하는 고유한 기업문화가 있다. 이것이 월마트의 진정한 성공비결인 것이다. 월마트의 종업원 중시 경영은 그 기업이 속한 업종에 관계없이 인간을 배려하는 경영철학이 얼마나 기업의 성공에 큰 기여를 할 수 있는지를 보여주는 모범사례로 꼽히고 있다.  

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경제주간지 이코노미스트 출판호수 727  | 입력날짜  2004.02.28


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디지털 시대 CEO의 7가지 조건

 

◆현대경제연구원 정진철 연구위원이 제시하는 디지털 시대 CEO의 7가지 조건

 

 1. 튀는 CEO가 돼야 한다.

 시장은 CEO를 통해 기업의 가치를 평가하는 경향이 강해지고 있으며 평가기준은 이전의 성실, 근면한 자세보다는 독창적이고 차별화된 모습이 되고 있다. 따라서 CEO는 자기만의 색깔을 가지고 있어야 하며 이를 강한 기업문화로 연결시킬 수 있어야 한다.

 2. 항상 새로움을 추구해야 한다.

 기존의 경영방식을 고수하면 단기적으로는 안정을 가져올 수 있으나 종국에는 도태의 위기를 가져오기 때문에 현명한 CEO는 자사의 체질을 개선하기 위해 새로움을 추구하고 선진혁신 기법을 과감히 받아들이는 자세를 갖추어야 한다.

 3. 가치 혁신의 전도사가 되어야 한다.

 성공적인 혁신을 위한 추진력과 구성원의 노력을 유도할 수 있는 견인력 모두가 필요하다.

 4. 전방위 휴먼 네트워킹을 활용해야 한다.

 정보와 지식이 기업 경쟁력의 원천이 되는 상황에서 CEO는 기업 경영활동과 직접 관련된 사람들 뿐 아니라 정치, 사회, 문화 모든 분야의 상이한 계층집단의 사람들과 광대역 휴먼 네트워크를 구축해야만 한다.

 5. 실천하는 CEO가 되어야 한다.

 전문적인 역량을 지닌 CEO 영입에 따라서 기업의 시장 가치가 상승하는 ‘CEO 주가 효과’의 현상이 일반화되고 있다. 따라서 CEO는 기업 성장에 직접적으로 기여해야 하며 기업의 전략적 비전이나 핵심 역량 업무성과 등에 대해 누구보다 정확히 알고 있어야 한다.

 6. 시장을 보는 눈을 가져야 한다.

 순간적으로 시장 흐름을 놓치면 경쟁에서 도태된다. 따라서 CEO는 조직 내부 업무에 대해서는 임원들을 활용하거나 아웃소싱을 통해 해결해야 하며 이를 위해 관련 전문가의 네트워크 구축이나 전문경영인팀의 활용이 필요하다.

 7. 기업과 사회의 가교역할을 해야 한다.

 CEO의 이미지가 기업의 주가에도 많은 영향을 미치게 되면서 CEO의 사회 활동은 궁극적으로 기업 가치 향상을 위한 투자라는 생각이 늘어나게 되었다. CEO는 지역 행사와 사회봉사 활동에 적극참여하거나 종업원의 사회 활동을 적극 지원해 회사가 사회에 중요한 역할을 하고 있음을 알려야 한다. 
 


ALL YOUR BASE ARE BELONG TO US (OR AT LEAST YOUR IDENTITY)
ALL YOUR BASE ARE BELONG TO US (OR AT LEAST YOUR IDENTITY) by G A R N E T 저작자 표시비영리변경 금지



 ◆삼성경제연구소가 제시한 디지털 시대 CEO의 조건 

 

 1. 아이디어:끊임없이 아이디어를 제시한다.

 아마존의 CEO인 제프 베조스는 디지털 매체를 통해 책을 판매하는 방식을 생각해내 성공했으며 소프트뱅크의 손정의는 1년에 250건의 아이디어를 내놓는 발명가며 새로운 사업모델 개발을 통해 기업의 진화를 추구했다.

 2. 스피드:신속하게 판단하고 행동해 기회를 선점한다.

 변화에 민감하고 행동하면서 생각한다. 디지털 시대에는 전격적으로 처리되는 것이 다반사이므로 부족한 것은 나중에 보충한다.

 3. 프레젠테이션:투명성을 강조하고 설득능력이 뛰어나야 한다.

 기술에 대한 이해가 뛰어나고 상대를 쉽게 풀어서 이해시키는 능력이 필요하다. 감동적으로 사업의 성공 가능성을 제시해야 한다. CEO 개인의 능력과 이미지가 기업가치로 직결된다.

 4. 파트너십:인적 네트워크를 구축하고 과실을 공유한다.

 사업기회를 포착하기 위해 인적 네트워크를 스스로 만들거나 기존 모임에 가입한다. 주변 기업과 다양한 전략적 제휴를 체결해 성공의 과실을 동료 및 직원과 공유한다.

 5 편집중:집중력에서 타의 추종을 불허한다.

 문제를 해결할 때까지 엄청난 집중력을 발휘한다.

Posted by SB패밀리
이제 금리인상의 신호탄이 될 수 있겠네요.
또, 부동산 시장의 턴어라운드 신호가 될 가능성도 보이구요...
한마디로 지금이 바닥일 가능성을 말하는 거죠.


금융권, 대출금리 일제히 인상

연합뉴스 | 입력 2010.06.30 06:04 | 수정 2010.06.30 07:26

류지복 최현석 박상돈 홍정규 기자 = 이번 주들어 은행권 변동금리형 주택담보대출의 금리가 연초 이후 반년만에 상승세로 돌아섰고 은행채 연동 주택대출과 고정금리형 주택대출도 일제히 올랐다.

이달 중순 코픽스(COFIX.자금조달비용지수) 연동 대출금리가 2월 코픽스 대출 출시 이후 처음으로 상승한데 이어 전체 주택담보대출의 80%를 차지하는 변동금리형 주택대출 금리 등도 상승세를 보이면서 대출 금리 오름세가 확산되는 양상이다.

한국은행 금융통화위원회가 조만간 기준금리를 인상하면 제2금융권의 대출금리 상승세도 강화될 것으로 전망되고 있어 서민들의 이자 부담이 가중될 것으로 우려되고 있다.

30일 금융업계에 따르면 이번 주 국민은행은 3개월 변동금리형 주택담보대출 금리를 연 4.21∼5.51%로 지난주보다 0.01%포인트 올렸으며 신한, 우리은행 등도 0.01%포인트 인상했다. 변동금리형 주택대출 금리가 상승한 것은 연초에 작년 말보다 0.02%포인트 오른 이후 반년 만에 처음이다.

국민은행의 은행채 6개월물 연동 주택대출과 3년 고정금리형 주택대출이 각각 연 4.67∼5.97%와 연 5.77∼7.07%로 지난주보다 0.23%포인트와 0.19%포인트 상승하는 등 금리 상승세가 대출상품 전반으로 확산되고 있다. 신한은행은 6개월 금융채연동 금리와 고정금리를 각각 0.26%포인트와 0.15%포인트 인상했으며 우리은행은 고정금리를 0.11%포인트 올렸다.

지난 2월 출시돼 수요가 급증한 코픽스 연동 주택대출의 금리는 이미 이달 중순에 오름세로 돌아섰다.

국민은행의 6개월 변동형 코픽스 대출은 신규취급액 기준으로 지난달 중순 연 3.42∼4.82%였지만 이달 중순에는 3.64∼5.04%로 0.22%포인트 상승했다. 신한은행과 하나은행 등도 신규 코픽스 주택대출 가운데 비중이 90%를 웃도는 신규취급액 기준 코픽스 대출 금리를 0.40%포인트 이상 인상했다.

앞서 제2금융권인 상호저축은행의 일반대출 금리는 지난달에 평균 연 12.41%를 기록하면서 전월보다 0.06%포인트 올랐으며 작년 말보다는 0.93%포인트 급등했다. 할인어음 금리도 10.33%로 전월보다 0.29%포인트 올랐다.

금융업계 전문가들은 한은이 조만간 기준금리를 인상할 것이라는 전망이 확산되고 있어 대출금리 오름세가 점차 강화할 것이라고 전망했다. 지난 4월 말 현재 예금취급기관의 주택담보대출 잔액이 344조원인 점을 고려하면 대출금리가 연 0.50%포인트 인상되면 가계의 연간 이자 부담은 1조7천억원 늘어나게 된다.

신용카드사들이 현금서비스 취급수수료를 폐지하고 대부업체들이 개정된 대부업법 시행령 적용에 대비해 대출 금리를 낮추고는 있지만 금리가 여전히 연 40%에 육박하고 있어 서민의 이자 부담을 덜어주기는 어려울 것으로 관측되고 있다.

삼성경제연구소 전효찬 수석연구원은 "단기적인 수급 요인을 제외하면 시장의 기조가 저금리를 벗어나는 모습"이라며 "7∼8월 예상되는 기준금리 인상을 선반영한 측면도 있지만 한은이 기준금리 인상에 나선다면 한 차례에서 그치지는 않을 것이라는 인식에 바탕을 두고 있어 금리 상승 기조가 이어질 것"이라고 전망했다.


출처: http://media.daum.net/economic/view.html?cateid=1037&newsid=20100630060412187&p=yonhap




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한국, 선진국 되려면 13년 넘게 걸려

서울신문 | 입력 2010.05.27 03:52

우리나라의 '선진화' 순위가 경제협력개발기구(OECD) 30개국 중 24위에 그치고, 선진국 수준에 올라서려면 13년 넘게 걸린다는 연구 결과가 나왔다. 특히 사회지도층의 솔선수범은 OECD 국가 중 가장 부족한 것으로 나타났다.

삼성경제연구소는 26일 '지표로 본 한국의 선진화 수준' 보고서에서 "7가지 선진화 지표를 측정한 결과 우리나라는 총점 65.5점으로 OECD 30개 회원국 가운데 하위권인 24위로 나타났다."고 밝혔다.

점수가 높은 국가는 스웨덴(84.3점)과 덴마크(83.9점), 미국(83.0점) 등이고, 가장 점수가 낮은 국가는 멕시코(55.7점)로 나타났다. 30개국 평균치는 74.0점으로 우리나라와의 격차를 시간으로 따지면 13.3년이나 나는 것으로 평가됐다. 김선빈 삼성경제연구소 수석연구원은 "우리가 목표로 삼을 수 있는 프랑스(76.0점), 일본(73.7점) 수준에 도달하려면 13년 정도는 더 필요하다는 뜻"이라고 말했다.

이번 평가에서 사용된 7가지 선진화 지표별 우리나라의 순위는 ▲자부심 25위 ▲자율성 26위 ▲창의성 20위 ▲역동성 21위 ▲호혜성 28위 ▲다양성 28위 ▲행복감 25위 등이다.

보고서에서는 "우리나라는 성장성 관련 지표들이 상대적으로 높았지만 통합성 관련 지표들은 미흡했다."면서 "특히 자율성이 상당히 부족하고 호혜성과 다양성에서는 OECD 평균 수준과 격차가 컸다."고 설명했다.

세부적으로는 사회 지도층의 솔선수범을 뜻하는 노블레스 오블리주, 정치적 비전, 사회적 안전망 등이 꼴찌인 30위로 처졌다. 사회적 대화, 여가(이상 29위), 정치 참여, 약자 보호, 표현의 자유(이상 28위) 등도 개선이 시급한 것으로 조사됐다. 반면 교육 기회, 건강(이상 3위), 특허(4위), 기술투자(7위), 인물의 탁월성(9위) 등은 상위권이었고, 기업가의 사회적 책임감(10위)과 국민적 자신감(11위)도 비교적 높은 점수를 받았다.

이두걸기자 douzirl@seoul.co.kr

출처: http://media.daum.net/economic/view.html?cateid=1006&newsid=20100527035209367&p=seoul
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Task Force 조직의 개념

ㅇ Task Force조직은 특정

과업(Task)을 완수하기 위해 다양한 부서에서 사람을 착출해 한시적으로 일정 기간동안 조직을 운영하는 것을 말합니다.
ㅇ Task Force조직은 직급에 상관없이 경험과 능력을 보유한 구성원이 리더십을 발휘하며, 단계별 일의 특성에 따라 리더를 교대하면서 일을 추진하기도 합니다.

□ Task Force조직의 유형

ㅇ Task Force조직의 유형에는 사업부를 초월하여 조직을 구성하는 <Cross Business Task Force조직>과
특정 사업부 내에서 각 부서의 경계를 초월해 조직을 구성하는 <Cross Functional Task Force조직>의 유형이 있음
 
즉 CFT는 TFT의 한 유형인거죠.
  삼성경제연구소의 ‘열린시대 열린 경영’이라는 책을 보면, CFT(Cross Functional Team)를 수직적 경영방식을 타파한다는 의미가 강하다고 여겨 ‘기능횡단팀’으로 번역되었는데요,,

한 팀이 여러 가지 기능을 복합적으로 수행하는 팀을 말합니다. 최근 들어 팀제가 크게 유행하고 있는데 가장 큰 이유는 환경이 급변함에 따라 유연한 조직의 필요성이 갈수록 커지고 있기 때문입니다. 업무의 성격도 예전에 비해 훨씬 복잡해지고 있어 단일부서에서만 처리하기 곤란하다는 이유도 있구요, 또한 팀제를 도입함으로써 부서의 장벽을 넘어 뛰어난 인재들을 고루 활용해서 성과를 만들어 내는 것이 가능하다고 생각되기 때문입니다. 이렇듯 특별한 직무를 완수하기 위해 다양한 부서에서 멤버를 차출해서 구성하는 팀제가 CFT입니다. 

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