천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
삼성 이건희 회장과 소니 녹음기


(예병일의 경제노트, 2004.4.2)

이건희 회장이 1990년대 초중반까지 가장 아꼈던 전자제품은 '소니 녹음기'다.
이 회장은 1990년대 초 삼성 신임 임원들에게 소니 녹음기와 팩스를 지급하도록 비서실에 지시하기도 했다.

이 회장은 고려청자나 조선백자의 기술이 후손들에게 제대로 전수되지 못한 것은 기록문화의 부재 때문이라고 보고 있다.
조직이나 사회가 단순한 실수를 바로잡기는 커녕 반복함으로써 엄청난 돈과 인력 낭비를 초래하는 것도 마찬가지 이치라는 것이다. 이런 점에서 기업도 예외가 될 수 없다는 게 이 회장의 생각이다.

일본이나 유럽의 50년된 회사와 5년된 회사의 차이가 무엇일까?
바로 '과거의 데이터' 차이다. 그들은 기록과 역사, 그리고 그 분석을 중요시 한다는 것이다.

모든 것을 기록으로 남기고, 주변에 무수히 널려 있는 정보를 모으고 분석하는 시스템을 하루바삐 구축해야 한다.
펜 뿐만 아니라, 효율을 전제로 한다면 녹음기도 있고 VTR이나 35밀리미터 필름도 있다.
다만 그룹 전체에 기록문화가 정착할 때까지는 기록 수단을 '녹음'으로 정해서 회의 보고는 녹음 테이프로, 평가도 녹음 내용에 근거해서 하자는 것이다.


김성홍의 '이건희 개혁 10년' 중에서 (김영사, 72, 248p)








기록이 없으면, '보존'도 없고, '정보공유'도 없습니다.
기록에 관심이 없는 개인이나 기업, 나라는 '미래'가 없습니다.

기록이 아닌, 기억이나 구전은 시간의 흐름에 따라 점차 희미해지고, 결국 잊혀져서 아무 것도 남지 않게 됩니다.

고려청자의 제작기법이 기록으로 남아 전해내려왔다면, 후손들의 노력이 하나 둘 더 쌓이면서 더욱 찬란한 도자기 문화를 이룩할 수 있었을 겁니다. 하지만 기록이 없었기에, 사라지고 말았습니다.

항상 후임자가 '제로 베이스'에서 새로 시작해야 하는 조직은 희망이 없습니다.
기록이 있어야 '시행착오'를 막을 수 있고, 계속 발전할 수 있습니다.

김영삼 정부 말기에 청와대의 통치사료 이관을 요청한 정부기록보존소는 "넘겨줄 공문서가 없다"는 답변을 들어야했다고 합니다.
전두환 대통령은 기록은 했지만 퇴임하면서 집으로 가져갔고, 노태우 대통령은 기록도 별로 안했고 남긴 것도 별로 없다고 합니다.
문민정부 때 청와대 비서관을 지낸 사람이 "역대 대통령들의 국정 관련 자료나 기록들이 어디에 있는지 아는 사람이 하나도 없었다"라고 말했다고 할 정도니, 더 말해 무엇하겠습니까.

기업도 마찬가지 입니다. 개발자나 마케팅 담당자가 퇴사를 하면, 후임자가 '원점'에서 모든 것을 새로 시작해야 하는 경우가 많습니다.
개발내역이나 고객관리 자료를 꼼꼼하게 기록으로 남겼다면, 후임 개발자나 마케팅 담당자는 전임자의 '성과'를 바탕으로 일을 체계적으로 할 수 있을 텐데, 대부분 그렇지가 못합니다.
"어떻게 참고할만한 기록이 하나도 없냐"며 한탄하지만, 자신도 떠날 때는 기록을 남기지 않습니다.

생각이 떠오르면 언제든 메모할 수 있도록, 양복이나 가방에 조그만 수첩을 가지고 다니시나요?
아니면 작은 녹음기나 보이스펜을 활용하고 있나요?
사무실이나 집에서는 정기적으로 자료를 정리하고 기록하고 계신가요?

삼성 이건희 회장은 기록의 중요성을 생각하며 소니 녹음기를 소중히 여겼습니다.
수첩이건 녹음기건 기록수단을 하나 정해서, 소중히 여기며 기록하고 자료를 쌓아 나가야겠습니다.


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[경영/리더십] 현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언




현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.


Posted by SB패밀리

현명한 직장생활을 위한 몇가지 조언

[연합인포맥스 2006-06-28]  
   
야후 금융 칼럼니스트인 벤 스타인은 현명하 게 직장 생활을 해 나가기 위해서는 현재 자신에게 벌어지는 일에 지나치게 동요하 지 말고, 멀리 내다볼 필요가 있다고 조언했다.
일에서 벌어들이는 수익은 투자를 통해서 벌어들이는 것보다 우리 인생에서 중 요한 부분을 차지한다.

따라서 똑똑하게 일해서 효용을 극대화하는 데 주력해야 한다.

지금 직장에 머물러라= 일시적인 흥분이나 분노로 움직이지 마라. 사람들은 당신에게 무례하게 대하고, 교묘히 이용하고, 실망도 안겨 줄 것이다.

그럼에도 불구하고 자신의 자리를 지키고 게임 속에 있어야 한다.

더 좋은 임금에 꿈을 실현할 수 있는 멋진 대안이 있지 않는 이상 회사에 머물 러라.

이렇게 하기 위해서는 엄청난 인내와 함께 자존심을 버리는 것도 요구되지만 장 기적으로 봤을 때 가치가 있다.

정신병자를 위해 일하지 마라= 소리 치는 사람도 있고, 당신의 능력을 오히려 떨어뜨리는 사람, 당신의 능력이 훨씬 출중함에도 상사 노릇을 하려는 사람도 있을 것이다.

그러나 이는 지극히 정상적인 것이다. 이를 '직장에서 삶'이라고 부른다. 이런 것을 기대하고 세상이 돌아가는 대로 살아라.

그러나 만약 당신의 상관이 당신이 하지 않은 것에 대해서 소리를 지르거나 집 에 전화를 하고, 당신의 가족을 경시하고, 부적절한 접촉을 한다면 그런 대우를 받 고 싶지 않다고 정중히 말해라.

그래도 지속된다면 직장을 그만둬라.

인생은 짧다. 임금을 준다는 이유로만 당신의 영혼을 소유하고 있다고 생각하고 당신은 아무런 존엄이 없다고 생각하는 정신병자와 일하면서 인생을 허비하기에는 우리의 인생이 너무 짧다.

당신을 존중하는 상관을 가진다는 것은 뜬 눈으로 지새우는 밤이 줄어드는 것과 당신의 가치를 높일 수 있는 것을 의미한다.

최종 목적지에 주시해라= 오늘의 사소한, 화나는 일에 집착하지 말고 멀리 빛 나는 트로피를 바라봐라. 즉 당신의 장기적인 목표에 주시해라.

머리 속에 한가지 질문만 있으면 된다.

"이 일이 내가 가고 싶은 목적지 근처로 데려다 주는가?" 만약 답이 "그렇다"라면 그것이 복사하는 것이든, 아이를 돌보는 것이든 다음 단계로 넘어가기 위한 것이면 그냥 해라.

자신에 대해 끝없이 말하지 마라= 아무도 듣고 싶어하지 않는다. 지루하기 때 문이다.

이는 동료들의 시간을 허비하는 것이기도 하다.

만약 자신에 대해서 얘기해야 한다면 정신상담사를 찾아서 그에게 말해라. 아니 면 애완견에게 말하는 것도 한 방법이다.

당신의 인생에 대해 자세한 내용까지 알고 싶어하는 사람은 없다. 이는 오히려 상관이 당신을 싫어하게 만들 것이다.

나중에 상관이 되면 당신에 대해서 끊임없이 말할 수 있을 것이다. 그러나 그 자리로 가는 중에는 말하지 말고 들어라.

멘토를 찾아라= 당신의 목표를 향해 길을 가는데 도움이 될 멘토를 찾아라.

당신보다 사회적으로 높은 위치에 있는 사람을 구해서 그의 전쟁 이야기, 자랑 을 들어라.

그러는 가운데 그에게 조언을 받고, 그가 아는 사람들과 만나고(인맥은 인생의 모든 것이다), 그가 당신의 지위를 높여줄 수 있도록 만들어라.

이에 대한 보답으로 당신은 그의 믿음직한 동지, 치어리더, 팬이 돼야 한다. 앞 에서 이끌어 주는 사람이 없다면 앞으로 나갈 수 없다.

항상 최고의 모습을 보여줘라= 사람들은 외모로 상대를 판단한다. 당신이 터 무니없이 지저분하고, 옷이 오래되거나 헤어지고, 당신의 머리가 이상한 색깔에 특 이한 모양이라면 안 좋은 인상을 줄 것이다.

사람들은 당신의 겉모습이 당신이라고 생각한다. 따라서 항상 최고의 모습을 보 여줘라.

깨끗한 옷을 입고, 바른 자세로 있고, 긴장해 있고, 사업적으로 보여라. 항상 깨끗하고, 단정하고, 정돈된 모습을 보여라.

꼭 명품을 지니지 않아도 지폐 몇 장으로도 좋게 보일 수 있다.

성과로 자신을 알려라= 일을 잘해라. 당신의 이름 옆에 '칠칠찮은'이라는 말 이 붙게 허용해서는 안 된다. 일에 대한 성과로 당신을 알게 해라.

자신이 가장 큰 자산이다. 잘 사용한다면 당신은 행복한 사람이 될 것이다.
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두 명의 직원


얼마 전 조찬 세미나에서 강의를 듣다가 문득 예전 여행길에서 만났던 두 명의 외국 근로자가 떠올랐다.
그 중 한 명은 인도 출장에서 만났던 첸나이 호텔의 종업원이다. 한국 기업 간부 10여명과 함께 저녁 식사를 하기 위해 찾아간
그곳에서,대형 식탁에 소스그릇이 달랑 한 개만나온 것을 보고뭔가 잘못됐다는 생각에 소스를담을 그릇 몇개를 더 달라
고 요구하였다.


그러자 옆에 있던 한국 기업인이 웃으며 더 갖다줄 리 없다고 단언했다. 실제로 종업원은 소스가 필요한 손님들 사이를 정신없
이 오가며 한 개의 소스 그릇을 이리저리 옮겨줄 뿐이었다. 그릇을 추가로 가져오는 일은 호텔 관리인으로부터 지시받은 적도
없고, 서빙 담당인 자신의 업무도 아니라고 확신한 모양이었다. 멋지게 나비넥타이를 차려입은 그는 손님들의 거
듭된 요구에도 불구하고 끝내 소스 그릇을 한 개로 버텨냈다.


다른 한 명의 외국 근로자는 기자 시절 일본 홋카이도 취재 길에서 만났다. 10여년전 겨울 홋카이도의 한 소도시를 버스로 이
동하는데 새마을 복장을 한 노인이 보도 위에서 무릎을 꿇고 바닥에 왼쪽 볼을 대고 있었다. 호기심에 자세히 지켜보니 노인은
보도의 이곳 저곳에서 같은 행동을 되풀이하고 있었다. 현지 가이드를 통해 알아보니 시청 일용직인 그 노인
은 새로 깐 보도블럭이 조금이라도 울퉁불퉁해서 행인의 발이 걸리지나 않을까 눈으로 확인하고 있었던 것이다.


조직관리 전문가라면 문제의 인도 종업원을 둔 호텔 경영자에게 주저없이‘업무 매뉴얼을 보다 상세히 만들어 강도 높게 교육
하라’,‘ 고객만족도에 따라 성과급을 지급해 성취동기를 유발토록 하라’,‘ 고객 서비스에 대한 권한을 위임하라’와 같은 교과서
적 처방전을 제시할 것이다.


그렇다면 보도블럭을 살피던 노인은 어떻게 바라봐야 할까? 홋카이도 소도시의 관리들이 보도 블록이 고르게 깔릴수록 일용직
근로자들에게 성과급을 지급키로 했던 것일까? 보도블럭 설치 작업 후에는 한 겨울에도 반드시 얼굴을 바닥에 대고 확인하라
고 냉혹한 매뉴얼 교육이라도 시켰던 것일까?


출처 : 디지털 타임스, 2004년 10월 6일자

 


동기부여, 왜 중요한가?


우리는 흔히 능력있는 사람은 무조건 성과를 창출한다고 인식하는 경우가 있다. 하지만, 아래의 공식에 따르면 능력있는 사람이 무
조건 성과를 창출한다고 보기는 어렵다. 예를 들어, 매우 유능한 목수가 있는데, 그가 새로운 집을 지을 동기가 전혀 부여되어 있지
않다면(동기가“0”) 성과는 제로“( 0”)가 될 것이다.


성공하는 기업에서는 이러한 점을 정확히 파악하고 있다. 그들은 구성원들의 능력을 향상시키는 데에만 집중하지 않고, 구성원들
의 동기를 어떻게 늘릴 것인가 고민하고 실천하는 기업이다. 그래서, 이러한 기업에서는 구성원에게 동기부여하기 위해 다양한 경
력개발을 가능하게 하고, 안식월제도, 유연성근무제 등을 도입하곤 한다.

최근에 일부 학자들은 성과창출 공식이“성과 = 동기 × 능력”이 아닌“성과 =‘ 동기’의 제곱 × 능력”으로 표현하여 동기의 중요성을
더욱 강조하고 있는 실정이다.



동기부여의 이론적 정의


동기부여(motivation)는‘움직이게 하다’라는 라틴어‘movere'에서 유래되었으며, 조직행동에서 동기부여의 정의는 목표를 향해 자발
적인 행동을 끌어내며 또 그러한 행동이 계속 이루어지게 하는 심리적 과정을 뜻한다.

1920년대부터 쓰이기 시작한 이 말은 처음에는 소비자들로 하여금 어떤상품을 사도록 하게 하는 심리적 자극체(motive), 즉 어떤
행동을 불러일으키는 요인으로 이해되었다. 그리고, 기업외부적으로 광고세계에서 애용되던 이 말은 조직내 인적자원을 효율적으
로 관리하는데 필요한 연구의 대상이 되었고, 80년대부터 국제경쟁과 저성장기에 어려운 기업을 구출하기위한 중요한 요소로 부각
되면서 어떻게 하면 조직구성원들이 적극적으로 열심히 일해서 치열한 국제경쟁에서 기업을 살려낼 수 있을까에 관한 동기부여 연
구들이 활발히 이루어지게 되었다.



동기유발 요인


동기유발 요인은 일반적으로 내재적 요인과 외재적 요인의 두 가지로 나눌 수 있다.

(1) 내재적 요인
내재적 요인은 내부에서 동기를 유발하는 요인들로서, 개인적 관심, 욕구, 성취감 등을 말한다. 내재적 요인은 장인들의 자부심과
만족, 자신이 고객을 돕고 있다는 느낌과 같이 자신이 행하는 일 그 자체에서 직접 나온다. 예를 들어, 마라톤 경주에서 선수가 끝
까지 포기하지 않고 최선을 다할 수 있는 힘은 선수 자신의 내재적 동기에서 비롯되는 것이다.
(2) 외재적 요인
외재적 요인은 일 자체가 아닌 직무를 제대로 이행하고 규정을 따르도록 유도하는 외부적인 요인들로서, 임금, 인센티브, 승진 등을
예로들수 있다.
이러한 내재적 요인과 외재적 요인은 동전의 양면과 같다. 조직구성원들에게 금전적인 외재적 요인은 분명히 중요한 영향을 미치
지만, 어느 정도 생존 문제가 해결된 뒤에는 금전적인 보상 이외에 다른 무언가를 추구하게 된다. 따라서, 외재적 요인과 내재적 요
인 중 어느 한 쪽으로 치우치는 것보다는 양자를 균형 있게 고려하여 동기를 유발하는 것이 유리할 수 있다.



동기부여에대한오해와동기부여이론


여기에서는 동기부여에 대한 일반적인 오해와 이를 풀어줄 수 있는 동기부여 이론에 대해 설명하고자 한다.

(1) 모든 사람에게 동기부여 요인은 동일하다?
시대를 막론하고, 모든 사람들에게 언제나 통하는 동기부여 요인이란 없다. 사람마다 사물을 바라보는 눈이 다르고, 자기가 가지고
있는 가치가 다르다. 따라서 사람마다 동기부여 요인은 다르다고 할 수 있다.
이론 : 욕구단계설
매슬로우(A. Maslow)는 인간이 가지고 있는 5가지 욕구로 기본적 욕구(basic needs), 안전 욕구(security needs), 사회적 욕구(social
needs), 존경 욕구(esteem needs), 자아실현 욕구(self actualization needs)를 제시하였다.

매슬로우가 말한 인간의 5가지 욕구는 언제나 동시에 발생하는 것이 아니라 순서에 따라 하위욕구가 충족되었을 때, 다음 단계의
상위 욕구가 발생한다. 그러므로 어느 단계의 욕구충족행동이 시작되기 위해서는 그보다 하위욕구가 충족되었을 때라야 비로소 가
능하다는 뜻인데 이를 단계적 원리(progression principle)라고 한다. 그리고 동기부여는 욕구가 충족되지 않은 상태에서 그러한 욕
구를 충족시키고자 할 때 발생하며 이를 결핍의 원리(deficit principle)라고 부른다.


(2) 금전적 보상이 최고다?
고용환경이 변화하면서 경영자들은‘돈’이라는 것을 가장 중요한 동기부여 수단으로 여기는 경향이 있다. 하지만, 우리 주변에 들러
보면 높은 연봉을 받으며 매우 힘들어 하는 직장인이 있는가 하면 낮은 연봉을 받고서도 회사에 매우 만족하는 직장인을 볼 수 있
다. 이러한 사실은 어떻게 설명할 것인가?
이론 : 허즈버그의 2요인 이론
허즈버그는 "사람들은 그들의 직업에서 진정 원하는 것은 무엇일까?라는 질문으로 연구를 해 나갔다. 그리고 자신의 직무에 만족
하는 사람들과 그렇지 못한 사람들을 대상으로 그 이유에 대해 분석 해 나가기 시작했다. 그리고 그는 중요한 사실을 발견했다. 하
나의 요소가 충분하면 자신의 직업에 만족하고, 그 요소가 부족하면 자신의 직업에 불만족한 것이 아니라 자신의 직업에 만족하는
이유와 만족하지 못하는 이유가 각각 다르다는 것이다.

다시 말하자면, 자신의 직무에 만족하는 사람들은 그 이유를 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 것으로 만족 이유로 들었지만,
자신의 직무에 만족하지 못하는 사람들은 급여/회사정책/물리적 환경 등을 들어 그 직업에 만족하지 못한다고 대답했다. 즉, 직무
만족요인과 직무불만족 요인이 다르게 나타난 것이다. 허즈버그는 직무만족에 영향을 주는 요인을 "동기요인”이라 칭하고 직무불
만족에 영향을 주는 요인을 "위생요인"이라 명명하였다.

그리고 직무만족에 영향을 주는 궁극적 요인은 동기요인이며, 위생요인이 충족되는 것은 단지 직무불만족 요인을 제거하는 것이지
그것이 직무만족에 큰 영향을 미치지 못한다고 주장했다.
요컨데, 허즈버그는 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 "동기요인“이만족되지 않았을 때 그것은 "직무만족(job satisfaction)"의
반대인 "직무 불만족" 아니라 "직무만족이 되지 않은 상태(NO job satisfaction)이고, 급여/회사정책/물리적환경 등의 "위생요인"이
만족되었을 때 그것은 직무불만족의 반대인 "직무만족(job dissattisfaction)"이 아니라 "직무불만족이 일어나지 않은 상태(NO job
dissatisfaction)"를 말하는 것이라 역설했다.

이 이론은‘금전적 보상이 최고다’라고 믿는 경영자와 관리자에게 많은 시사점을 준다고 할 수 있다.


(3) 동기부여는 행사 또는 이벤트만으로도 해결 가능하다?
동기부여는 행사나 이벤트 등으로만 해결하려고 하는 이들이 있다. 하지만 다음 소개되는 기대이론과 공정성 이론은 사람들은 행
동에 있어서 성과를 창출하였을 때 보상의 가능성과 성과평가에 있어 공정성에 따라 자신들의 행동을 결정한다고 말하고 있다.
이러한 이론들은 행사 또는 이벤트 등도 동기부여의 한 방법이지만, 궁극적인 동기부여는 행동결과에 대한 보상의 가능성과 성과
평가에 있어 공정성을 부여해야 가능하다는 사실을 보여주고 있다.

1) 기대이론
기대이론(expectancy theory)은 사람은 자기가 바라는 목표에 도달할수 있다고 믿을 때 비로소 행동에 옮긴다는 사실을 주장한다.
즉, 어떤 행동에 대한 참여의 정도는 행동의 결과로서 얻어질 결과의 가치(value), 그 결과가 일어날 가능성(Expectancy)에 따라 좌
우된다는 것이다.
예를 들어, 어떤 직원의 승진에 대한 열망이 크다고 하더라도 승진할 가능성이 0에 가깝다면 동기부여가 일어나지 않는다. 또한 야
망이 없어서 승진이나 임금인상에 큰 가치를 두지 않는 직원은 승진할 확률이 높더라도 열성적으로 자신의 업무에 몰입하지 않는
다.

이러한 기대이론을 근거로 한다면 경영자는 동기부여를 높이기 위해 행동의 결과에서 오는 보상의 가능성을 높여주어야 한다. 그
러기 위해서는 목표를 미리 확정시켜 놓아야 하는데 좀 더 도전적이면서도 달성 가능한 목표여야 한다. 그리고 나서 조직 구성원들
에게 이 목표에 도달할 수 있음을 확신시켜주어야 하겠다.

2) 공정성 이론
공정성 이론(equity theory)이란 주고 받는 인간관계에서 공평과 정당함을 추구하는 인간 본능을 기초로 하는 동기부여 이론이며,
인간은 자기가 알고 있는 바와 자신의 행동이 다를 때 부조화를 느끼고 이를 조화시킬 수 있는 방향으로 행동하고 한다는 인지부
조화이론에 근거하고 있다.

동기부여에대한오해와동기부여이론동기부여에대한오해와동기부여이론
각 개인은 상대방으로부터 자신의 공헌에 대한 공정한 대가를 받고 있다고 지각할 때, 조직의 목표달성을 위한 긍정적인 행동을 하
게 된다. 여기서, 공정성 여부는 자기의 공헌-보상만 보고 판단하는 것이 아니라 남들의 공헌-보상과 비교한 후 판단하게 되며, 만
약 불공정하다고 느낄 경우, 그에 불공정한 느낌을 줄일 수 있는 행동을 보이게 된다. 예를 들어, 어떤 직원이 동료들보다 더 많은
시간동안 더 많은 업무를 수행하였지만 회사로부터 동료들과 동일한 보상을 받았다면, 이 직원은 자신이 느끼는 불공정성을 줄이
기 위해 공헌(노력)을 줄이거나, 더 많은 보상을 요구하게 된다.

 

미켈란젤로의 동기


허쯔버그 식‘동기 요인’을 자극받은 경우로는 미켈란젤로를 들 수 있다. 미켈란젤로가 하루는 높은 침대 위에 누워 시스티나 성당
의 찬장 구석에 인물화를 그리는데 친구가 다가와 물었다.“ 여보게, 저렇게 구석진 곳에 잘 보이지도 않을 인물 하나를 그려 넣으려
고 그 고생을 한단 말인가. 그게 완벽하게 그려졌는지 누가 알겠는가?”미켈란젤로가 말했다.“ 내가 안다네”. 이것이 이른바 미켈란
젤로 동기다. 미켈란젤로는 성취감이라는 동기 요인에 의해 내면적으로 동기부여가 된 셈이다.

추천 : http://www.hunet.co.kr/Knowledge/ProData/View.aspx?knowSeqNum=36032&Type=MemberMail&Group1=hunetweekly&Group2=expertdata&Group3=20100907

Posted by SB패밀리