천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
공식적인 모임에서는 새 친구를 사귀세요


(예병일의 경제노트, 2004.7.23)

그는 참석자 명단을 미리 검토한 끝에 세 사람을 장차 자기 고객으로 만들겠다는 목표를 정했다.
특히 아카데미사의 마케팅 부장 케어런 펜윅과 만나는 것을 주요 목표로 삼았다.

그는 펜윅이 도착하면 알려달라고 미리 안내 데스크에 부탁해서 외모를 확인해두었다. 그렇지만 곧바로 다가가지 않고 세미나가 시작되기 10분 전까지 기다렸다.
마침내 그녀에게 다가갔다. 그리고 펜윅의 업무와 해당 분야의 논쟁거리를 소재로 정중하게 대화에 들어갔다.

참석자들이 세미나실에 들어와 자리를 잡을 무렵, 펜윅은 이미 그의 지식에 큰 인상을 받고 있었다.
그는 때를 놓치지 않고 이렇게 말했다.

"참 즐거운 대화였습니다. 혹시 세미나에서 옆 자리에 앉아도 되겠습니까?"

특별히 안 될 이유가 없었기 때문에 "물론이지요, 안 될 이유가 뭐 있겠습니까?"라는 대답이 나왔다.


존 팀펄리의 '파워 인맥' 중에서 (21세기북스, 149p)





세미나나 조찬모임 같은 공식적인 모임은 사람을 사귀기에 좋은 장소입니다.
하지만 우리나라 사람들은 아직 '파티 문화'에 덜 익숙해서인지, 이런 저런 공식적인 모임을 잘 활용하지 못하는 편입니다.

기껏 시간을 내 모임에 참석해서는, 이미 잘 알고 지내는 사람들과 이야기를 나누다 돌아오는 경우도 많습니다.
생각이야 새로운 사람을 사귀고 싶지만, 어색해서, 쑥스러워서, 생각으로만 그치게 됩니다.

목표가 뚜렷해야 길이 보입니다.
공식적인 모임에 참석한다면, 미리 참석 예정자들을 알아보고 새 친구로 사귀고 싶은 사람을 한 두 명 정해보면 좋습니다.
물론 그들의 업무, 관심사와 개인적인 프로필도 알아둬야겠지요.

그리고 쑥스럽게 느껴지더라도 모임 현장에서 그에게 다가가는 겁니다.
그래야 원래 친한 사람들과만 이야기를 나누다 돌아오는 '아쉬움'을 남기지 않을 수 있습니다.

공식적인 모임에서 한 두 명의 새로운 지인들을 사귀는 노력을 계속한다면, 내 관심 분야도 넓어지고, 새로운 아이디어와 기회도 찾아옵니다.


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최선만으론 안된다, 목숨을 걸어라


(예병일의 경제노트, 2004.7.29)

아버님을 보면 늘 ‘칼 끝에 서있는 것 같다’는 생각을 많이 하곤 했습니다.
아버님은 항상 자신을 다듬으며 정진하셨거든요.
집에서도 좌선을 하시고, 천천히 산책하며 차를 마시곤 하셨습니다.

아버님에겐 ‘최선을 다하겠다’는 말은 통하지 않았습니다. 아버님은 그 말을 몹시 싫어하셨어요.
‘최선을 다한다는 것은 그 나름대로 열심히 해보겠다는 말 아니냐’는 거죠.
‘자기 상황에 따라 단지 성실히 노력하는 정도로는 이뤄지는 것이 적다’는 뜻이었습니다.

아버님은 ‘목숨을 걸어라’라고 말씀하셨습니다. ‘이거다 싶으면 목숨 걸고 정진해야 한다’는 겁니다.

이범진의 '최선만으로 안된다, 목숨을 걸어라' 중에서 (주간조선, 2004.7.29)






우리는 "최선을 다하겠다"는 말을 많이 합니다.
주위 사람들에게도 그렇게 이야기하고, 나 스스로에게도 그렇게 다짐하곤 합니다.

고우영의 '대야망', 방학기의 '바람의 파이터'의 주인공으로 유명한 최배달(최영의)씨.

미국·남미·중국 등을 돌며 고수들과 무예를 겨뤄 져본 적이 없다는 최배달은 "최선을 다하겠다"는 말을 싫어했다고 합니다.
"나름대로 열심히, 성실하게 노력해보겠다"는 정도로는 부족하다는 것입니다.

최배달은 대신 "이거다 싶으면 목숨을 걸고 정진해라"고 강조했습니다.
그 만큼 '칼 끝'에 서있다는 자세로 절박하게 정진해야 무언가를 이룰 수 있는 힘이 나온다는 얘기겠지요.

최배달은 또 자식들에게 "기본부터 착실히 다져라"고 강조했다고 합니다.

"아버님은 항상 ‘내가 많은 사람들과 겨뤄 상대를 쓰러뜨렸지만, 그 비결은 결코 화려한 공중돌기나 발차기가 아니었다’고 말씀하셨습니다.
비장의 무기는 오직 ‘정권치기’ 하나였다는 겁니다."

진정한 힘은 화려한 발차기나 공중돌기가 아니라, '기본중의 기본'인 정권치기에서 나온다는 거지요.

최배달이 미국 프로레슬러 톰 라이슨과 대결했을 때. 만화에서는 최배달이 공중에 붕 떠서, 링 3면을 돌아가면서 발로 차, 가속도를 붙여 그 힘으로 톰 라이슨을 가격한 것으로 그려져 있습니다.
하지만 실제로는 그 때도 상대의 헛점을 파고든 정권치기로 승리했다는 것입니다.

무술이건 장사이건, 학문이건, 한 분야의 대가, 고수에게서는 진리를 찾아볼 수 있습니다.

최배달은 그 진리를 '최선이 아니라 목숨을 거는 것', 그리고 '기본을 다지는 것'으로 표현했습니다.

어떤 일을 하더라도, 마음 속 깊이 새겨야할 이야기입니다


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[예병일의 경제노트] 만나는 사람들을 어머니가 보내서 오신 분으로 생각합니다


(예병일의 경제노트, 2004.8.168)

우리들은 평생 살아가면서 여러 사람들의 도움을 받겠지만 자기의 운명을 바꾸는 큰 사건의 도움을 주시는 분은 극히 제한되어 있다고 생각해본다.

꼭 필요할 때 한두 분이 도와준 것이 자기의 인생 항로에 큰 힘이 될 수 있다는 것을 나는 경험을 통해 배웠다고 말하고 싶은 것이다.

그리고 지나고 보면 인간관계란 내가 어떤 분을 알게되었을 때, 많은 경우 그 분하고의 관계보다는 그 분을 알고 있는 분과 더 친하게 지낼 수 있고, 더욱 큰 역사를 만들어 간다는 것이다.

그러니 사람 한 사람 한 사람이 소중하고, 내가 여기에 있게 해주신 생명 같은 분들이기에 항상 이웃에게 고마움을 느끼며 나를 필요로 해서 찾아오는 분들에게는 우리 어머니가 보내서 오신 분으로 알고 시간과 마음을 같이 하고 있다.


최용근의 '명동 30년' 중에서 (신세림, 150p)







우리는 살아가면서 많은 사람들을 만납니다.

내가 만나는 사람들, 나를 찾아오는 사람들.
어떤 사람은 그분들을 '어머니가 보내서 오신 분'으로 생각하고 항상 소중히, 감사히 여겼다고 합니다.
어머니가 보내서 오신 분인데, 좀 귀찮고 나를 곤란하게 해도 가능한 한 이야기를 들어주고 도와드려야 했겠지요.

물론 자신을 단지 이용하려 접근한 경우도 많았지만, 세월을 돌이켜 보면 그렇게 내가 만난 사람들을 소중하게 생각한 것이 결국 그를 성공으로 이끌어 주었다는 것입니다.

실제로 인간관계는 내가 직접 알고 지내는 사람에게서 보다는, 그 사람이 소개해준 다른 사람들과의 관계에서 도움을 받게되는 경우가 많습니다.

하지만 당장 내게 도움이 되지 않는 사람은, 의식적으로 멀리하거나 피하는 경우가 많은 것이 현실입니다. 꼭 이기적이어서가 아니라, 현실이 바쁘고 여유가 없기 때문이기도 할 겁니다.

내가 만나는 사람들, 나를 찾아오는 사람들을 '어머니가 보내서 오신 분'으로 생각하는 것.

사람들과 아름다운 '인간관계'를 유지하기 위한 좋은 발상법입니다.


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항상 이코노믹클래스를 타는 한 대기업 회장의 마인드


(예병일의 경제노트, 2004.8.26)

박성수 이랜드 회장은 1년 중 절반을 해외에서 보낸다.
패션 전문기업을 이끄는 수장으로 유행에 뒤떨어지지 않기 위해 이탈리아나 미국 등 해외 패션쇼와 전시회를 수시로 찾기 때문이다.

박 회장의 출장 비행기 좌석은 줄곧 이코노믹클래스. 올 매출 2조 2000억원을 목표로 하는 대기업 총수로서는 파격적이다.
또 특급 호텔에서 당연히 숙박을 할 것으로 보이지만 박 회장은 깨끗한 일반 호텔을 찾는다.
잦은 출장과 나이를 감안하면 불편함이 클 것으로 보이지만 박 회장은 남 신경쓸 시간에 자신에게 충실하면 그만이라는 것이다.

매일유업 김복용 회장도 근검절약이 몸에 밴 CEO다.
결재 서류가 이면지가 아닐 경우에는 아직도 호통을 치곤한다.
매일유업은 1969년 창립이후 전세살이를 전전하고 있다. 부동산에 쓸 돈이 있으면 공장 하나 더 짓는 것이 낫다는 김 회장의 지론 때문이다.

김경두의 '짠물경영 몸에 밴 CEO들' 중에서 (서울신문, 2004.8.26)





항상 이코노믹클래스를 탄다는 이랜드 박성수 회장.

1년의 절반을 해외에서 지낸다면, 비행기 여행 횟수가 상당히 많을 텐데, 대기업 회장으로서 대단한 '마인드'라는 생각입니다.

물론 이코노믹클래스를 타야 훌륭한 CEO고, 비즈니스나 일등석을 타는 CEO는 뭔가 덜 휼륭한 CEO라는 얘기는 아닙니다.

비즈니스클래스를 타는 CEO중에는 분명 '일의 효율'을 높이기 위해 그런 선택을 하는 분들도 많을 겁니다.
열시간이 넘는 비행시간 중에 좀 더 능률이 오르는 편한 좌석에서 노트북을 꺼내 일을 할 수도 있고, 평소에 바빠 못했던 전략구상에 골몰할 수도 있습니다.
그 결과 그가 회사에 더 높은 성과를 가져다준다면, 그도 훌륭한 CEO입니다.

대기업 입장에서 이코노믹클래스와 비즈니스클래스의 비행기 요금 차이는 그리 크지 않은 변수입니다.
중요한 건 절약된 금액 자체가 아니라, 그 '마인드'입니다.

아마도 이랜드의 박성수 회장은 이코노믹클래스에 앉아 먼 비행기 여행을 하며, 자신의 '각오'를 다시 한번 다지고 있는지도 모릅니다.
'와신상담'(臥薪嘗膽) 고사에 나온 부차가 일부러 장작 위에 자리를 펴고 불편하게 잠을 자며 자신을 채찍질했듯이 말입니다.

우리가 배울건 박성수 회장이나 부차, 그들의 '마인드'입니다.


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약점을 바꾸려 고민하기보다는, 강점을 더욱 강화시키는데 전념하라


(예병일의 경제노트, 2004.9.1)

자신의 약점을 바꾸기 위해 고민하지 마라.
그것보다 강점을 더욱 강화시켜 나가는데 전념하는 것이 훨씬 효과적이다.

예를 들어 당신이 숫자에는 밝지만 융통성이 없어 사람들을 다소 답답하게 하는 성격의 소유자라면, '미스터 인격'이 되고자 노력할 필요는 없다.
다만 그것으로 생길 수 있는 피해는 줄일 수 있다.

상대방을 덜 답답하게 하는 부분은 10점 만점에 3~5점으로 유지하고, 숫자를 다루는 부분에서는 10점 만점이 되도록 온힘을 모아 노력하라.

그렇게 하는 것이 성공하는 지름길이다.


마크 매코맥의 '하버드 MBA에서도 가르쳐주지 않는 것들 2' 중에서 (길벗, 1p)







누구에게나 잘하는 것이 있고 잘 못하는 것이 있게 마련입니다.

사람의 심리라는게, 잘 못하는 게 있으면 거기에 '집착'하게 됩니다.
그리고 그 약점을 고치고 개선하려 온힘을 쏟습니다.
그러는 사이, 나도 모르는 사이에 나의 장점, 내가 잘하는 분야를 더욱 향상시키는 노력은 등한시 하게 됩니다.

하지만 효율을 생각한다면, 이는 별로 좋은 방법이 아닙니다.

항상 샤프하고 분석적인 김과장. 전략을 짜고 기획서를 만드는데 탁월합니다.
하지만 그는 영업쪽에는 소질이 없습니다. 처음 보는 사람들과 쉽게 어울리는 성격이 아니기 때문입니다.

이런 김과장이 '부족한 영업능력'을 개선한다고, 시간의 대부분을 외부사람들 만나 물건 파는데 사용하고 있다면, 그는 전략을 잘못 짠겁니다.
영업능력은 '낙제점'만 면할 정도로 유지하고, 대다수의 시간을 전략기획 능력 배가에 쏟아야 합니다.

그래야 '평범한 직원'이 아닌, '탁월한 전략기획자'로 우뚝 설 수 있습니다.

물론 여기서 말하는 약점은 '업무상의 약점'을 의미합니다.
인간적으로 부족한 것이 있다면, 주위 사람을 배려하지 못한다거나 독선적이라거나 이기주의적인 성품을 갖고 있는 약점이 있다면, 그 무엇보다 우선적으로 어떻게든 바꾸도록 노력해야 할 겁니다.

성공을 위해서도 개인 스스로를 위해서도, 특정 업무능력이 탁월해지는 것 보다, 올바른 사람이 되는 것이 먼저이니까요.


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청중에게 불필요한 양해를 구하지는 마세요


(예병일의 경제노트, 2004.9.3)

1.
"슬라이드 화면의 질이 좋지 않은 점을 양해해 주세요. 죄송합니다.
오늘 새벽에야 끝냈기 때문에 멋지게 보이도록 신경을 쓸 여유가 없었습니다. 또 프린터도 제대로 나오지 않더군요.
아! 참. 그리고 내 목소리가 이렇게 된 것도 양해해주기 바랍니다. 어제 저녁에 담배를 너무 많이 피웠습니다.
그래도 여러분이 내 말을 잘 알아들을 수 있기를 바랍니다."

2.
"여러분에게 미리 말씀드리겠습니다. 내년 계획이 여러분 마음에 꼭 들 것입니다.
성장폭이 아주 커서 이 단순한 슬라이드에서도 뚜렷하게 보입니다. 나는 계획이 확정되는 대로 여러분에게 알리고 싶었습니다. 그래야만 여러분도 일찍부터 판단을 내릴 수 있을 테니까요.
그리고 지금 내 목소리가 쉬었으니 잘 들리도록 우리 약간씩 당겨 앉읍시다."


로만 브라운의 '말의 힘' 중에서 (이지앤, 29p)







직원들에게 올해 달성할 목표에 대해 이야기하고 있습니다.
그런데 급하게 준비하느라 슬라이드 화면이 좀 흐릿합니다. 목소리도 좀 쉬어있네요.

똑같은 상황입니다. 그런데 말을 하는 방법에 따라 발표의 결과는 매우 달라질 수 있습니다.
1번과 2번 두가지 말의 내용을 보면 바로 느끼실 수 있을 겁니다.

듣는 사람에게 불필요한 양해를 자꾸 구하다 보면, 그만큼 신뢰감이 무너집니다.
"양해해주세요", "죄송합니다"를 연발하는 발표자를 바라보는 청중은 당연히 그에게 문제가 있다고 생각하게 됩니다. 발표자가 그렇게 만드는 것이지요.

물론 청중들은 "용서한다"고 말해주겠지만, 그들의 무의식에는 "발표자가 뭔가 크게 잘못하고 있구나"라는 생각이 자리를 잡게 됩니다.

불필요한 해명은 하지 않는 것이 좋습니다.
정말로 미안해서 해명을 해야할 그런 상황이라면, 장황하지 않게 "유감입니다" 정도로 마무리하는 것이 좋겠습니다.

청중들은 자신감 있는 연사, 긍정적인 발표자를 좋아합니다.
그들을 그렇게 인식시켜야 많은 것을 이룰 수 있습니다.

가끔 강연에 참석해보면, "준비가 부족해 정말 죄송하다", "사실 이 분야의 전문가도 아닌데 이 자리에 서서 송구스럽다" 등등 불필요한 해명을 하는 연사를 자주 봅니다.
분명 전문가였고, 훌륭한 발표자였지만, 그 분은 그렇게 말하는 것이 '겸손함'을 보여주는 것이라고 생각했을 겁니다.

하지만 그런 말을 함으로 인해 그는 청중들로부터 신뢰를 잃게 됩니다.

발표를 하시나요? 그렇다면 불필요한 양해는 구하지 않는 것이 좋겠습니다.


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고객에게 경험을 판매하는 마케팅


(예병일의 경제노트, 2004.11.22)

제품은 같아도 경험이 다르면 완벽하게 다릅니다.
최근 들어 마케팅의 중요한 이슈로 부각되는 것이 경험입니다. 제품의 외형적 특징을 구매하는 것에 그치지 않고, 특별한 경험을 느끼게 해주는 것입니다.
색다른 경험이 증가하면, 전혀 다른 제품으로 인식됩니다.


신병철의 '쉽고 강한 브랜드 전략'중에서 (살림, 247p)






'경험 마케팅'. 고객에게 경험을 판매하는 마케팅이 중요해진 시대입니다.

고객은 제품과 관련, 다양한 경험을 합니다.
가장 중요한 것은 인적 경험입니다. AS 같은 서비스를 받을 때 담당 직원에게 경험했던 느낌이 그것입니다.

저는 가전제품은 대개 A사 제품을 삽니다. 다른 회사 제품에 비해 디자인이나 성능이 월등히 뛰어나다고는 생각하지 않습니다. 하지만 애프터 서비스 센터에 가서 한 담당직원의 친절을 경험한 뒤로는, 저는 전자제품을 고를 때면 항상 그 장면이 떠오릅니다. 그 경험이 저의 구매를 결정해주고 있는 것입니다.

물적 경험도 중요합니다. 제품을 구매할 때 느끼는 경험입니다.
최근 TV에서 손님이 많은 식당 한 곳을 소개하는 장면을 보았습니다. 삼겹살 같은 고기를 파는 그 식당은 정기적으로 주인과 종업원이 재미있는 의상을 입고 이벤트를 벌인다고 합니다. 게임을 해서 손님들에게 간단한 선물도 줍니다. 짧은 시간이겠지만, 다른 식당에서는 경험하지 못한 특이한 이벤트를 경험한 고객들이 자주 찾는 것이 그 식당의 성공비결일 겁니다.

TGI프라이데이라는 패밀리 레스토랑이 처음 한국에 상륙했을 때. 테이블 앞에서 무릎을 꿇고 주문을 받는 종업원, 생일이라고 하면 노래도 불러주고 사진도 찍어주는 직원들... 한국에서는 처음 경험한 새로운 접대에 다들 놀랐고, 즐거워했었습니다.
그 때 그 식당은 고객들에게 음식이 아니라 특이한 경험을 판매했던 것입니다.

고객에게 제품 뿐 아니라 좋은 경험을 판매할 수 있으면, 그는 성공할 수 있습니다.


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타이거 우즈, 그가 보여준 실력과 겸손


(예병일의 경제노트, 2004.12.1)

얼마 전 미국 골프선수 타이거 우즈가 제주를 방문했을 때다. 그의 골프에 대한 정성과 매너를 두고 칭찬이 자자했다.
그는 골프를 하며 1야드 단위로 거리를 측정하는 등 매우 정교(精巧)한 경기를 했다. 마음에 들지 않는 경기를 했을 땐 그린의 경사나 잔디 상태를 다시 살펴보며 실패 원인을 찾아내 다음 게임에 대비했다.
동반자가 좋은 샷을 하면 칭찬을 아끼지 않는 등 상대에 대한 배려도 잊지 않았다.

함께 경기를 했던 한 기업 회장은 우즈의 그런 세 가지 자세야말로 기업인이 꼭 갖추어야 할 덕목(德目)이라며 그를 통해 경영을 다시 배웠다고 했다.
너무 치켜세운 면이 없지 않지만 이는 경영만이 아니라 모든 인간사에 필요한 덕목일 것이다.

송영언의 '타이거 우즈의 ‘정치 레슨’' 중에서 (동아일보, 2004.12.1)





'실력과 겸손함을 겸비한 사람'.
쉽지는 않겠지만, 꼭 되고 싶은 그런 사람입니다.
실력을 갈고닦고, 항상 열심히 임하고, 실패를 통해 배우려 노력하고, 주위 사람들을 배려하는 겸손함을 갖추고 싶습니다.

1985년의 어느 여름날. 대학교 2학년생이었던 저는 난생 처음 비행기를 탔습니다. 국회의사당에서 만난 미국 하원의 외교위원장. 머리가 희끗희끗한 길먼이라는 이름의 그 국회의원은 정말 겸손했습니다. 그는 한미 국회학생교환 인턴십 프로그램의 주최자로 우리 일행을 맞이했습니다.

그날 이후 제 기억속에는 '실력과 겸손을 겸비한 사람'의 대명사로 그가 자리 잡았습니다. 젊은 시절의 경험이 강렬했기 때문이었기도 했겠지만, 그 당시 그의 모습은 제게 깊은 인상을 주기 충분했습니다. 10선 가까이 의원생활을 한 그이지만(미국 하원은 임기가 2년입니다) 항상 두 손을 앞으로 모으고 미소 띤 얼굴로 부드럽게 공손하게 이야기했습니다. 자신의 의원 사무실에서도 항상 그런 모습이었습니다. 예상했던 '거만'하고 어깨에 '힘'을 주는 그런 정치인이 아니었습니다.
"실력이 있는 사람이 겸손함까지 갖추니 이렇게 멋있구나..." 라는 생각이 절로 들었던 기억이 납니다.

얼마전 한 방송국이 중계한 타이거 우즈의 제주 골프경기를 시청했습니다. '골프황제'라는 별명에 대한 호기심으로 보기 시작했지만, 이내 그의 실력과 매너에 빠져들었습니다.
그는 실력이 있었고, 무엇보다 열심히 경기에 임했으며, 환하게 웃었습니다. 현장에서 본 것은 아니었지만, 화면상으로도 실력과 겸손함이 묻어나오는 듯했습니다.

실력과 겸손함을 겸비한 직장인, 기업가, 정치인, 공무원, 의료인, 학생...
우리 주위에 그런 분들이 더욱 많아졌으면 좋겠습니다. 저부터 그렇게 될 수 있도록 노력하렵니다.


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가격인하 마케팅의 함정


(예병일의 경제노트, 2004.12.15)

국내의 B백화점은 가격 인하 행사를 자주 실시했으며, 그 부작용으로 정상 가격의 고급 제품 매출은 감소하고 백화점으로서의 고급스러운 이미지도 잃어버렸다.
프리미엄 이미지를 잃어버린 백화점은 고급 백화점과 할인점 사이의 어정쩡한 위치에 놓일 수밖에 없었으며, 결국 문을 닫고 말았다.

고객에게 싼 가격으로 승부를 하겠다는 전략이라면, 지금이 가장 낮은 가격이라는 인식을 고객에게 심어주어야 한다.
예컨대, 미국의 월마트는 경쟁 업체에 비해 가격이 더 저렴하지는 않았다. 그러나, 이 회사는 바겐 세일을 하지 않고 지속적인 고객 커뮤니케이션을 통해 자사가 항상 저렴하게 판다는 사실을 강조했다. 그 결과 고객은 가격 인하를 기대하지 않고, 정상적으로 구매하는 모습을 보였다.

반면, 월마트의 주요 경쟁 상대였던 K마트는 실제 가격은 월마트보다 더 낮은 수준이었으나, 고객은 그렇게 생각하지 않고, 더 싼 가격을 요구했다. 결국 고객의 기대만큼 가격을 낮출 수 없었던 K마트는 파산하고 말았다.

김재문의 '제값을 받아야 하는 5가지 이유' 중에서 (LG경제연구원, 2004.12.10)






오래간만에 고교 같은 반 친구들이 많이 모였습니다. 대학가에서 삼겹살집을 개업한 친구를 축하하는 자리였지요.
그런데 저는 메뉴판을 보고 깜짝 놀랐습니다. 삼겹살 1인분이 2000원대였습니다.
저희 회사 근처에서는 대개 8000~9000원선. 얼마전 차를 타고 대학가를 지나가다 '삼겹살 1인분 3000원'이라고 커다랗게 붙여놓은 간판을 보고 놀랐었는데, 친구가 그 가격보다 더 싸게 팔고 있었습니다. 게다가 김치찌개는 무료로 준다고 했습니다. 가격이 너무 낮아 수익성이 있을지 걱정하는 친구들이 많았습니다.

불황이 깊어지면서 가격을 내리는 곳이 늘고 있습니다. 매출이 줄어 현금은 들어오지 않는데, 줘야할 돈은 줄줄이 기다리고 있으니 가격이라도 내려서 우선 조금이라도 더 팔아보자는 생각에서입니다. 더구나 경쟁업체들이 줄줄이 가격을 내려버리면 버티기도 힘듭니다.

하지만 전문가들은 가격 인하의 부작용을 경고합니다. '진통제'에 불과해서 그 효과가 얼마 못가며, 그 뒤에는 더욱 힘들고 긴 어려움이 찾아온다는 것이지요.

컨설팅 회사인 매킨지가 미국의 S&P 1500개 기업의 경우를 분석해보니, 가격을 1% 내리면 8%의 영업 이익 감소 효과가 있었다고 합니다. 또 5%의 가격 인하를 상쇄하기 위해서는 19%의 매출 증가가 필요한 것으로 나타났다고 합니다. 한마디로 가격 인하로는 돈을 벌기 힘들다는 분석결과인 셈입니다.

이같은 수익성 저하뿐 아니라 다른 심각한 문제들도 발생할 가능성이 높다는 지적입니다. 가격을 내리다 보면, 고객들은 항상 더 낮은 가격을 기대하고 이를 충족시켜주지 못하면 실망해서 떠나는 경우가 많다고 합니다.
더 큰 문제는 자꾸 가격인하에 의존하다보면, 정작 가장 중요한 '경쟁력 향상'을 위한 노력을 소홀히 하게된다는 점입니다.

전문가들은 기업이건 자영업이건 매출이 감소하더라도 가급적 가격인하를 통해 해결하려 하지 말고, 힘들더라도 다른 마케팅 방법을 강구해보라고 조언합니다. 끼워팔기, 유통망의 효율화 등 다른 돌파구를 찾으라는 것이지요. 그러면서 동시에 경쟁업체가 갖지 못하는 '나만의 경쟁력'을 키우라는 것입니다.

분명 맞는 얘깁니다. 하지만 문제는 남습니다. 아무리 고민해봐도 '나만의 경쟁력'을 키울 길이 도무지 떠오르지 않는 중소기업이나 자영업자들의 경우 말입니다. 막막하기만 한 이분들에게는 이런 전문가들의 조언이 별 의미 없는 '고준담론'(高峻談論)으로 들릴 수도 있습니다.

그래도 해봐야지요. 힘들더라도 제 친구가 '저렴한 삼겸살'로 승부하지 않고, '독특한 맛', '특이한 경험', '친절한 서비스'로 승부했으면 좋겠습니다. 거기에 길이 있을 것 같아서 그렇습니다.


Posted by SB패밀리
스스로를 버려 변화를 선도한 마이크로소프트


(예병일의 경제노트, 2005.1.7)

마이크로소프트는 도스(DOS)가 이루어 낸 회사라고 불린다. MS-DOS는 마이크로소프트의 초창기에 빌 게이츠에게 수익의 대부분을 창출해 준 황금알을 낳는 거위였다. 최소한도의 광고나 개발비도 필요하지 않았으니 그야말로 팔리는대로 순이익만 남았다.

그러나 현재는 더 이상 MS-DOS를 팔지 않는다. 과연 누가 마이크로소프트에 막대한 이익을 가져다 주었던 MS-DOS를 무용지물로 만들었단 말인가?

장본인은 다름 아닌 마이크로소프트 자신이었다. 그것도 의도적으로...


데이비드 티렌의 '빌 게이츠 따라잡기' 중에서 (FKI미디어, 50p)


자기 자신의 한 부분을 버리기란 쉽지 않습니다. 나쁜 것도 버리기가 힘든데, 좋은 것, 나에게 커다란 이익을 가져다주는 것을 버리기란 정말 쉽지 않습니다.

마이크로소프트는 MS-DOS가 시장을 석권하자, 어떻게 하면 더 좋은 제품을 개발해서 그 MS-DOS를 '파괴'할 수 있을지 연구하기 시작했습니다. 그리고 윈도로 자신의 MS-DOS를 죽이고 다시 시장을 장악했습니다.
마이크로소프트는 "내가 MS-DOS를 죽이지 않았다면, 다른 누군가가 MS-DOS를 죽였을 것이다"라고 생각했다고 합니다.

하지만 많은 기업들이 스스로를 버리지 못해, 변화를 선도하지 못하고 결국 실패하고 맙니다. 변화의 속도가 더욱 빨라지고 있는 요즘 시대에는 이런 현상이 자주 발생합니다.

스스로를 버려 변화를 선도하는 건 개인의 자기경영에서도 정말 중요한 일입니다.


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핵심인재의 15가지 조건


(예병일의 경제노트, 2005.1.10)

<핵심인재 조건>

◆삼성경제연구소 : 전문능력, 변화주도 능력, 도덕성, 인간미
◆LG경제연구원 : 최고를 향한 열망, 강한 승부근성, 도덕적 겸양, 높은 감성지능, 직업윤리, 흡수능력, 핵심가치에 맞는 가치관
◆소니 : 호기심, 마무리에 대한 집착, 사고의 유연성, 낙관론

임상균의 '핵심브레인, 그들이 최강기업 만든다' 중에서 (매일경제, 2005.1.6)






불황이지만, 인재 확보를 위한 기업들의 전쟁은 불을 뿜습니다. 인재 몇명이 회사를 먹여살릴 그 무언가를 만들어내는 시대이기 때문입니다.

이 시대의 '인재상'은 무엇일까요? 삼성경제연구소는 4가지 조건을 꼽았습니다. 전문능력, 변화주도 능력, 도덕성, 인간미.
LG경제연구원은 7가지 조건으로 정리했습니다. 최고를 향한 열망, 강한 승부근성, 도덕적 겸양, 높은 감성지능, 직업윤리, 흡수능력, 핵심가치에 맞는 가치관.
'디지털 드림 키드(Digital Dream Kid)'라는 인재상을 갖고 있는 일본의 소니사는 4가지 조건을 내세웁니다. 호기심, 마무리에 대한 집착, 사고의 유연성, 낙관론.

나열해보니 모두 15가지 조건입니다. 백지에 적어보고, 각 항목의 나의 점수를 매겨보면 어떨까요?
내가 시대가 원하는 인재상에 얼마만큼 가까이 다가서 있는지, 가끔 이 15가지 항목들을 보며 점검해보면 좋겠습니다.


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마케팅이란...


(예병일의 경제노트, 2005.2.3)

Marketing, more than any other business function, deals with customers.
Understanding, creating, communicating, and delivering customer value and satisfaction are at the very heart of modern marketing thinking and practice.

Although we will explore more detailed definitions of marketing later in this chapter, perhaps the simplest definition is this one : Marketing is the delivery of customer satisfaction at a profit.

The twofold goal of marketing is to attract new customers by promising superior value and to keep current customers by delivering satisfaction.


Philip Kotler의 'Principles of Marketing' 중에서 (Prentice Hall, 9 edition, 5p)







'마케팅의 시대'입니다.
상품이나 서비스를 판매하는 기업은 물론이고, '1인 경영' 시대에 스스로를 마케팅해야하는 개인들에게도 마케팅은 중요한 화두입니다.

코틀러는 마케팅에서 고객과의 관계를 중시합니다. 그리고 '고객 가치'와 '고객 만족'을 강조합니다. 마케팅의 목적이 높은 가치를 약속해 새로운 고객들을 끌어들이는 것, 그리고 만족을 제공하면서 기존 고객들을 유지하는 것이라는 의미입니다.

하지만 많은 경우 우리는 무의식적으로 고객 보다 물건이나 가격을 먼저 생각합니다. 또 새로운 고객을 찾느라 기존 고객에 자신도 모르게 무심해져갑니다.

중요한 것일 수록 가끔 기본을 챙겨볼 필요가 있습니다. 마케팅 분야의 대표적인 책인 Kotler의 'Principles of Marketing'을 곁에 두고 필요한 부분 부분을 들춰보면 좋습니다.


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남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 리더가 될 수 없다


(예병일의 경제노트, 2005.2.14)

건전한 팔로워십을 이끌어 내기 위해서는 무엇이 필요할까? 이 질문의 답은 의외로 쉬운 곳에 있다. 모든 사람은 리더이자 팔로워라는 사실이다.
CEO나 신입 사원을 제외하곤 모두 자신의 상사가 있고, 아래 사람이 있다. 이를 알고 나면 답은 분명해진다. 스스로 자신의 리더에게 바라는 바를 자신의 팔로워에게 베풀고, 자신의 아래 사람에게 바라는 것을 자신의 리더에게 실천하는 것이다.

'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 좋은 팔로워가 된다는 것은 좋은 리더가 되기 위한 선행 조건이다.
건전한 팔로워십을 발휘하다 보면 어느 순간 자신의 부하에게서 존경과 신뢰를 받는 리더로 커가고 있는 자신을 발견할 수 있을 것이다.

한상엽의 '리더의 성공, 팔로워십에 달려있다' 중에서 (LG경제연구원, 2005.2.7)






누구든지 대개 리더(Leader)이면서 동시에 팔로워(Follower)입니다.
직장에서건, 가정에서건 그렇습니다.

그리고 한 조직의 미래는 리더에 의해 크게 좌우됩니다. 좀더 정확히 말하면 리더와 그를 따르는 팔로워들에 의해 결정됩니다.
그 조직을 성공으로 이끄는 리더십은 리더 혼자 만들어내는 것이 아니기 때문입니다. 훌륭한 리더 못지 않게 훌륭한 팔로워가 필요하다는 얘깁니다.

필자는 IBM의 성공적인 부활을 이끈 루 거스너라는 걸출한 리더에 대해 이야기합니다. 모두들 거스너의 능력에 찬사를 보냈지만, 경영학의 대가인 헨리 민쯔버그는 조금 다른 해석을 내놓았다고 합니다.
거스너가 모든 것을 다 한 것으로 알려져 있지만, 사실은 구성원들이 IBM의 부활을 위해 최선을 다 할 수 있는 여건만 만들어 주고, 정작 자신은 뒤로 적당히 물러서 있었다는 것이지요.

지난주말 TV 드라마 '불멸의 이순신'에서 본 장면이 떠오릅니다. 이순신이 '일개 현감'에서 전라좌수사로 발탁돼 부임해오자, 전라좌수사의 직할 장수들(팔로워들이지요)이 처음엔 건전한 팔로워십을 보여주지 않았습니다. "어디 한번 잘해봐라..."며 팔짱을 끼고 이순신이 '실패'해 교체되기만 기다렸던 것이었지요.
결국 이순신은 "혼자만 열심히 해서는 왜군을 격퇴할 수 없다"는 한 장수의 조언을 받아들여 그들을 마음으로 설득했고, 그 장수들이 진정한 팔로워십을 발휘하며 각자 맡은 분야의 일을 열심히, 자발적으로 챙기기 시작하면서 전라좌수사는 '최고의 수군'으로 거듭났다는 것이었습니다.

걸출한 리더 혼자서는 조직을 승리로 이끌 수 없습니다. 건전한 팔로워들이 있어야합니다. 그리고 좋은 팔로워가 될 수 있어야, 훗날 좋은 리더도 될 수 있습니다.
'남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다'는 아리스토텔레스의 말처럼 아리스토텔레스의 말은, 정말 맞는 것 같습니다.


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비관주의자, 낙관주의자, 그리고 현실주의자


(예병일의 경제노트, 2005.3.11)

낙관주의자들은 다가오는 크리스마스에는 나갈 수 있을 것이라고 스스로와 주위 사람들에게 희망을 불어넣다가 크리스마스가 지나면 부활절에는 나갈 수 있을것이라고 기대하는 일을 반복하면서 결국에는 상심해서 죽는다고 한다.

반면에 현실주의자들은 크리스마스때까지는 나가지 못할것이라고 생각하면서 그에 대비하는 마음가짐을 가짐으로써 결국 살아남을 수 있었다.

김경한의 ' 스톡데일 패러독스' 중에서 (이코노믹리뷰, 2005.3.11)





베트남의 하노이 포로수용소. 미국의 패전 이후 그 곳에서 8년 동안 갇혀 있으며 부하 병사들을 돌봤던 스톡데일 장군은 그 힘든 포로수용소 생활을 견디며 살아남은 병사들은 낙관주의자가 아니라 현실주의자였다고 말했다고 합니다.

"곧 고향으로 갈 수 있을 거야"라고 무조건 낙관적으로만 생각했던 병사는 그 희망이 무너지는 것이 반복되면서 결국 그 절망감을 이기지 못하고 죽은 경우가 많았다는 것이지요. 반면에 "상당 기간 고향에 가기는 힘든 게 현실이다"라고 생각한 현실주의자들은 스스로를 다잡으면서 오랜 수용소 포로 생활을 이겨냈고, 결국 살아 남아 고향땅을 밟은 경우가 많았다는 것입니다.

비관주의자보다는 낙관주의자가 바람직합니다. 그리고 '근거' 없는 낙관주의자보다는 냉철한 현실주의자가 더 강할 수 있습니다.

긴 불황으로 어려움에 처해있으십니까? 취업이 잘 안돼 힘드십니까?
'희망'을 잃지 않으면서, 동시에 '현실'을 냉철하게 직시하는 현실주의자가 되어봅시다. 마침내 어려움을 극복해낼 수 있을 겁니다.

현실에 굳게 받을 딛고 수 년 동안 모진 포로수용소 생활을 이겨낸 병사들처럼 말입니다.


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위기에서 침착성을 유지할 수 있는가


(예병일의 경제노트, 2005.3.30)

그는 권투에서 가장 중요한 기술은 침착성이라고 했다. 침착성은 아버지께서 내게 가르친 가장 귀중한 교훈이었다.
"특히 주변 환경이 불안하거나 괴로울수록 침착함을 유지하라."

냉정을 잃은 선수는 처음 가한 일격에 흔들리며 경기에서 지게 된다. 침착성을 유지하면 얻어맞는다해도 반격할 기회를 잡을 수 있다.

아버지는 공격을 받으면 링에서 반격을 가하고 있는 - 침착성을 유지하면서 상대의 약점을 찾아가며 - 내 모습을 상상하라고 말씀하셨다.


루돌프 줄리아니의 '줄리아니의 리더십' 중에서 (루비박스, 310p)







9.11 테러를 극복해낸 뉴욕시장 줄리아니. 그는 8년 동안 뉴욕시장으로 일하면서 뉴욕을 더 안전하고, 깨끗한 도시로 만들었다는 평가를 받았습니다.

그는 어린시절 아버지로부터 권투를 배웠습니다. 아버지는 '침착성'을 강조했습니다. 어려움에 처할 수록 침착해야한다는 가르침이었습니다.

실제로 권투선수가 상대에게 일격을 맞고 냉정을 잃으면 그 경기는 집니다. 하지만 침착성을 유지할 수만 있다면, 그는 '반격'의 기회를 잡을 수 있지요.

삶에서도 그렇습니다. 아무리 어려운 상황에 처해도, 침착성을 유지할 수만 있다면 그 어려움을 극복할 수 있는 계기를 찾을 수 있습니다.

상대에게 한번도 주먹을 맞지 않는 권투선수는 없습니다. 인생을 살아가면서 한번도 어려움에 처하지 않는 사람도 없습니다.

문제는 그가 위기에서도 '침착성'을 유지할 수 있느냐입니다.


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성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며...


(예병일의 경제노트, 2005.4.4)

황 사장은 이 자리에서 ‘반도체 유목민(semiconductor nomad)’ 얘기를 꺼냈다. 한곳에 정착하지 않고 새로운 영역을 개척해 옮겨가는 유목민처럼 신기술 개발을 위해 부단하게 정진하는 것이 그의 경영전략이라고 소개했다.

황 사장은 옛 투르크 제국의 명장 톤유쿠크가 남긴 ‘성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것’이라는 말을 언급, 그런 소리에 생소한 하버드 학생들의 귀를 당겼다.

최홍섭의 '[리더십 연구] 황창규 삼성전자 반도체총괄 사장' 중에서 (주간조선, 2005.3.28)






'유목민'의 장점이 부각되고 있는 시대입니다. 그만큼 세상이 급변하고 있다는 얘깁니다. 변화무쌍한 세상에 적응하지 못하면 도태되고, 잘 적응하면 성공할 수 있습니다.

유목민. 초원을 찾아 항상 이동해야 하는 숙명을 갖고 살아가는 이들에게는 정착이 주는 '안온함'은 없습니다. 하지만 그들은 자신의 생환환경에 적응하기 위해 기동성을 갖추고 끊임없이 이동해야 합니다. 이동하지 않으면 생존하지 못하기 때문입니다.

우리는 예로부터 농업을 기반으로 한 '정착민 마인드'를 갖고 살아왔습니다. 하지만 산업화에 이어 정보화와 세계화가 급속히 진전되면서, '21세기적인 유목민 마인드'가 필요한 시대가 도래했습니다.

삼성전자 반도체 신화의 주역 황창규 사장도 얼마전 미국 하버드대 경영대학원 특강에서 유목민의 마인드를 강조했습니다. 신기술개발을 위해 부단히 정진하는 자세를 이야기했습니다.

"성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며, 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이다."
투르크 제국의 명장 톤유쿠크의 말 처럼, 한 곳에 안주해 정착이 주는 '안온함'에 빠져있는 사람은 이 시대에서 살아남기 힘듭니다.

항상 새로운 영역을 개척해가는 유목민 마인드만이 생존과 성공을 보장해줍니다. 피곤한 시대가 왔음에 틀림 없지만, 현실이 그렇습니다.


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모든 사람으로부터 배운다


(예병일의 경제노트, 2005.4.7)

그는 주변 사람들에게서 많은 것들을 배우려고 한다. 물론 처음부터 그렇지는 않았다. 사회생활 초년생 때는 낯선 사람들과 마주치는 게 부담스러운 경우가 적지 않았다.

그러나 차츰 사회생활을 해 나가면서 모든 사람들에게서 배울 점이 있다는 것을 알았다. 젊은 사람이든 나이 든 사람이든, 선한 사람이든 악한 사람이든 각각 장점들을 갖고 있다는 것을 발견했다. 그리고 그런 장점들을 자신의 것으로 만들기 위해 노력했다.


장종회 등의 '대한민국 핵심인재' 중에서 (해바라기, 251p)







모든 사람으로부터 배우려 노력하는 자세. '열린 마인드'의 소유자입니다.
이런 사람은 시간이 갈 수록 '일일신 우일신'하는 모습을 보여줍니다. 누구를 만나든, 나이가 적든 많든, 지위가 낮든 높든 "이 사람에게서 나는 무엇을 배울 수 있을까"를 고민합니다.

하지만 '닫힌 마인드'를 갖고 살아가는 사람이 더 많습니다. 나보다 지위가 낮거나 조건이 부족해보이면, 마음을 걸어잠급니다.

푸르덴셜생명보험의 조의주 상무. 수학을 전공한 여성으로 생명보험업계에서 전문가로 '일가'를 이룬 조 상무는 항상 주변 사람들로부터 배우려 노력했다고 합니다.
여성으로서 사람들을 대하기가 부담스러웠고, 때로는 '상처'도 받았지만 이렇게 생각을 하기 시작하니 실제로 모든 사람들에게 각자의 장점이 눈에 들어오게 됐습니다.

모든 사람으로부터 배우려 노력하는 자세는 자기경영의 핵심입니다.


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파이크 플레이스 어시장, 힘들어도 즐겁게 일하는 사람들

(예병일의 경제노트, 2005.6.14)

존은 그런 묘기와 이벤트보다는 상인들의 태도에 깊은 인상을 받았다.
반복적이고 힘든 일을 하면서도, 그들은 분명히 그 일을 '즐기고' 있었다. 어시장은 몰려든 구경꾼들로 발 디딜 틈이 없을 정도로 혼잡했지만, 상인들은 주변의 그러한 소란은 전혀 괘념치 않았다.

그들은 손님을 맞을 때, 어시장 안에 마치 그 손님과 자신만 있는 것처럼 오로지 한 사람의 고객에게만 집중하고 있었다. 그러면서 상인과 손님은 큰 소리로 웃고 있었다.
가장 중요한 것은, 손님과 상인의 마음이 서로 통했다는 점이었다. 어시장의 금전등록기가 미친 듯이 따르릉거리는 것은 결코 우연이 아니었다.


스테판 룬딘의 '펄떡이는 물고기처럼 그 후 이야기' 중에서 (한언, 18p)



파이크 플레이스. 'Fish'라는 책으로 유명해진 미국 시애틀의 어시장입니다.
그곳은 항상 시끌벅적하다고 합니다. 웃음소리, 고함소리... 파티라도 열린 그런 모습입니다.

파이크 플레이스 어시장에서는 주문 받은 생선을 평범하게 전달하는 법이 없다고 합니다. 주문 받은 생선을 진열장 뒤의 동료에게 던지면, 포물선을 그리며 날아가는 생선을 다른 상인이 멋지게 받아 포장을 한다는 것이지요. 가끔은 고객을 카운터 뒤로 초대해 날아오는 생선을 받아볼 수 있도록 하는 이벤트도 벌입니다.

사실 파이크 플레이스 어시장은 이런 이벤트보다 그곳 상인들의 태도로 더 유명해졌습니다. 그들의 일은 단순반복적인 일이고 힘도 많이 드는 일입니다. 하지만 그들은 그 일을 좋아하고 즐기고 있기에 상인들의 얼굴에서 웃음이 떠나지 않습니다. 결국 고객에게도 그 마음이 전해지고, 그래서 그 어시장이 그렇게 유명해졌겠지요.

예전에 시애틀에 갔을 때 파이크 플레이스 어시장에 가보았습니다. 그리고 그 곳 상인들의 모습을 한참을 바라보았습니다.

세상에서는 항상 창조적이고 흥미롭고 의미가 있는 그런 일만 할 수는 없습니다. 반복적이고 힘든 일을 하게되기 마련입니다.
그럴때는 힘이 들어도 자신의 일을 사랑하고 즐기는 시애틀의 한 어시장 상인들을 떠올려 보면 좋겠습니다.



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실제로 집중한 시간을 기록해 보기


(예병일의 경제노트, 2005.6.20)

지나치게 일을 많이 하고 있다는 생각이 들면 작업 시간을 기록한다.
기록을 해두면 업무시간에 잃어버린 것들을 찾으려고 허비한 시간이 얼마인지, 방해받은 시간이 얼마나 되는지, 정신없이 지체한 시간이 얼마나 되는지를 한눈에 알아볼 수 있다.

기록을 보면 하루에 6시간 동안도 업무에 집중하지 못한다는 사실을 알게될 것이다.


밤 애덤즈의 '팀장 리더십' 중에서 (위즈덤하우스, 145p)


이번 미국출장길에 들렀던 한 쇼핑몰. 복도에 사람들이 모여 무언가를 구경하고 있었습니다. 다가가 보니 두 사람이 어른 키의 반쯤 되는 커다란 말들을 가지고 체스를 두고 있었습니다.
그들은 번갈아 한동안 고민하다 말을 들어 바닥에 그려있는 체스판에 옮겨 놓고는, 타이머를 누르더군요. 자신이 체스를 두며 고민한 시간을 기록하는 것이지요.

일하느라 정말 바쁘게 하루를 보낸 것 같은데, 일은 줄어들지 않고 계속 쌓이기만 해 스트레스를 받는 경우가 종종 있습니다.
이는 시간관리를 제대로 하지 못했기 때문인 경우가 많습니다. 하지만 스스로 그 사실을 인식하고 인정하기란 쉽지 않습니다.

그럴 땐 체스나 바둑을 두는 사람처럼, 아니면 타임차지를 하는 변호사처럼, 내가 실제로 업무에 집중한 시간을 기록해보면 좋습니다. 노트를 꺼내서 하루 종일 옆에 놓고, 내가 집중한 시간을 적어보는 겁니다.

한 일주일만 그렇게 기록해보면, 실제 나의 '시간관리 성적표'가 나옵니다. 막연히 하루종일 일만 했다고 생각하며 지내왔는데, 실제로는 서류더미에서 문서를 찾거나 불필요한 개인전화를 걸거나 멍하게 보낸 시간들이 꽤 많다는 걸 알게 됩니다.

나의 시간관리 내역을 객관적으로 알아야, 개선방안도 나올 수 있습니다.
내가 하룻동안 실제로 집중한 시간을 기록해보는 것. 성공적인 시간관리의 첫걸음입니다.

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바이러스 마케팅, 철지난 말인지도 모르겠다. 요즘은 소셜 마케팅이 대세니까.

그러나 바이러스 마케팅의 명맥을 이은 것이 소셜 마케팅이라 생각을 하고 있다.

싸이월드 커뮤니티의 마케팅에는 참여하지 못했었는데

소셜 커뮤니티에서 마케팅에 참여할 수 있도록 생각하고 있다.

 

 

바이러스 마케팅과 싸이월드  
저자: 예병일 |  날짜: 2005년 03월 23일     


(예병일의 경제노트, 2005.3.23)

"너, 내 미니홈피 가봤어?"
사람들은 어떤 길을 통해 처음 싸이월드와 '접속'하게 됐을까? 서로 '통'하기 위해서는 일단 '접속'이라는 단계가 필요하다. 아마 '친구가 권유해서'라는 답이 가장 많지 않을까?

일단 싸이월드와 통성명을 하고 난 후 시간이 조금 흐르면, 또 다른 친구들에게 내 미니홈피에 들러줄 것을 '강요'하고 '협박'하는 스스로의 모습을 발견하곤 놀라게 된다.
어느새 내가 싸이월드를 여기저기 퍼트리는 바이러스 마케팅의 작은 진원지가 되고 있는 것이다.


채지형의 '싸이월드는 왜 떴을까?' 중에서 (제우미디어, 103p)




'바이러스 마케팅'. 바이러스가 확산되는 것 처럼 소비자들이 자발적으로 제품을 홍보하도록 유도하는 마케팅을 의미합니다.
네티즌들이 이메일 처럼 전파가 손쉬운 매체를 통해 친구들에게 자발적으로 제품을 홍보하거나, 입소문을 퍼뜨리는 '스니저'들이 주위에 좋은 소문을 내면서 제품선전이 소용돌이처럼 스스로 알아서 퍼져나가는 마케팅입니다.
기존의 광고 마케팅에 비해 비용이 저렴한데다 효과는 오히려 더 큰 경우가 많아 요즘 매우 중요한 마케팅 수단으로 자리잡고 있습니다.

삼성경제연구소가 선정한 2004년 히트상품 1위. 회원 수 1200만명, 20대의 90%가 회원인 사이트. 도토리 등을 판매해 하루 평균 1억5000만원의 매출을 올리고 있는 인터넷 서비스 싸이월드도 이런 바이러스 마케팅을 통해 커다란 성공을 거둔 경우입니다.

자기표현의 시대, 프로슈머의 시대, 감성의 시대라는 시대의 트렌드를 읽고, '일촌맺기', '파도타기' 같은 새롭고 리마커블한 아이디어로 젊은 네티즌들을 사로잡은 것이 싸이월드의 성공비결이었습니다. 내가 좋아하는 서비스였기에, 스타를 동원한 대대적인 광고공세를 펴지 않았어도, 소비자들은 알아서 스스로 친구들에게 전파시켰던 것입니다.

우리가 인터넷의 시대, 소셜 네트워크의 시대에 맞는 바이러스 마케팅에 계속 주목해야하는 이유입니다

Posted by SB패밀리