천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
물고기처럼 생각하는 낚시꾼  
저자: 예병일 |  날짜: 2004년 02월 13일  
제공 : 코리아인터넷닷컴


물고기처럼 생각하는 낚시꾼 - 이것은 낚시꾼이 비로소 낚시꾼으로서 확고한 자신의 시각을 가지게 되는 것을 의미한다. 가슴 떨리는 삶이다.
이것은 폴이 앞으로 '한 3년' 더 낚시질을 함으로써 가능한 일인지 모른다.

삶은 시간이다. 멋진 삶은 매일 그 일을 오랫동안 해온다는 것이며, 순간순간 물리(주: 사물에 대한 이해나 판단의 힘)가 터지는 기쁨을 갖는다는 것이다. 그리고 그는 완성을 향해 변해간다.
'선비는 사흘만 헤어져 있어도 괄목상대해야 한다'는 말도 같은 말이다.


구본형의 '익숙한 것과의 결별' 중에서 (생각의 나무)






"Only three more years before I can think like a fish." (물고기하고 똑같이 생각하려면 아직도 3년은 더 있어야 되요.)

흐르는 강물처럼'(A River Runs Through It). 제가 제일 좋아하는 영화입니다.
그리고 이 영화에 나오는 '물고기 처럼 생각하는 낚시꾼'은 제가 가장 좋아하는 '표현'입니다.

이 영화는 1990년 86세를 일기로 세상을 떠난 미국 시카고 대학의 영문학 교수였던 노먼 맥클레인의 자전적 소설을 영화로 만든 작품입니다.

미국 몬태나의 아름다운 자연과, 그 속에서 낚시를 통해 자연과 인생을 배우며 살아가는 세부자의 모습이 멋진 음악과 함께 영화의 전편에 흐릅니다.

영화는 흐르는 강물과 함께 시작됩니다. 한 노인이 떨리는 손으로 고향의 '빅 블랙풋' 강물 속에서 낚시줄을 꿰면서, 자신의 가족사를 회상하기 시작합니다.

장로교 목사였던 아버지는 주인공인 노먼과 그의 동생인 폴, 두 아들들에게 어릴 때 부터 낚시하는 법을 가르칩니다. 이들에게 낚시는 강과 고기와 자기자신을 읽는 법을 배우는, 그야말로 삶 자체를 의미했습니다.

두 형제는 서로 사랑했지만, 사는 방식은 달랐습니다. 그래서 주인공 노먼은 동생을 이해하기가 힘들었습니다.
동생은 질서, 엄격함을 추구한 아버지의 교육에 '순종'한 자신과는 달랐습니다.

폴은 '내면의 강인함'을 지닌, 흐르는 강물 처럼 모든 것을 수용하는 넓고 부드러운 마음을 가졌고, 그러면서도 질서를 초월하는 뜨겁고 자유분방한 열정과 생명력을 가진 매력적인 남자였습니다. 그런 동생에게 노먼은 열등감을 느끼곤 했습니다.

노먼은 동부 다트머스 대학으로 유학을 떠났고, 6년 뒤 고향으로 돌아왔습니다.
폴은 여전히 고향 몬내타에서 '빅 블랙풋' 강과 함께 살고 있었습니다. 지방신문 기자로 일하면서 자유분방하게, 하지만 포용력 있게, 소외된 아나콘다 광산의 광부들을 품에 품으며 살아가고 있었습니다.

폴이 사고로 죽기 직전, 형제는 아버지와 함께 세부자의 '마지막 낚시'를 떠납니다. 바로 이 장면입니다. 제가 수 십 번도 더 본 장면입니다.

Paul is having trouble bringing in a huge fish. He struggles and is swept away by the fish and water. Father and Norman watch intently. At long last, Paul is whooping as he victoriously holds up the huge fish.
(폴이 커다란 고기를 잡아 올리려고 애를 쓰고 있다. 고기를 따라 물결에 휩쓸려 떠내려 간다. 아버지와 노먼이 바라본다. 한참 끝에 폴이 커다란 고기를 들어 보이면서 승리의 환성을 지른다.)

Rev. MaClean : Oh, me, oh, my. (오, 저런.)
Norman : Look at that fish! (저 고기 좀 보세요!)
Paul : Whoa. (우와.)
Rev. MaClean : Unbelievable. (믿을 수가 없구나.)
Narrator : At that moment, I knew surely and clearly that I was witnessing perfection. (나는 그 순간, 내가 완벽함을 목격하고 있다는 것을 분명하고도 확실하게 알 수 있었다.)
Rev. MaClean : You... You are a fine fisherman. (넌...넌 정말 훌륭한 낚시꾼이다.)
Paul : Only three more years before I can think like a fish. (물고기하고 똑같이 생각하려면 아직도 3년은 더 있어야 되요.)

노먼이 동부에서 공부를 하고 고향에 돌아와보니, 동생 폴은 '예술가의 경지'에 오른 '훌륭한 낚시꾼'이 되어 있었습니다.
어린 폴 앞에 메트로늄을 놓고 정확한 박자와 리듬에 맞춰 낚시하는 법을 가르쳤던 아버지.
폴은 질서와 규칙을 강조한 아버지의 가르침을 초월해 '자기 자신만의 낚시법'을 체득했던 것입니다. 그리고 마침내 그 아버지로부터 '훌륭한 낚시꾼'이라고 '인정'을 받았습니다.

폴의 꿈은 '물고기 처럼 생각하는 낚시꾼'이 되는 것이었습니다.
그리고 '겸손한 낚시꾼' 폴은 그 꿈을 이루려면 아직도 멀었다고 말합니다.

당신은 어떤 분야에서 일하고 계신가요?

아버지 맥클레인 목사는 아들들에게 "낚시하는 법을 모르면서 고기를 잡는 것은 힘을 행사해서 고기를 모독하는 행위다"라고 가르쳤습니다.

혹시 '별다른 생각 없이', '일하는 법'을 깨우치려는 노력 없이, 그냥 일을 하고 계시지는 않나요? 그래서 당신의 일을 '모독'하고 있지는 않나요?
아니면 매일 매일 스스로를 완성하기 위해, 나만의 완벽한 세계를 만들어 나가기 위해, '일신우일신'(日新又日新) 하고 계신가요?

인생을 살면서, '물고기 처럼 생각하는 낚시꾼'이 되고 싶습니다.


Posted by SB패밀리

호의로 가득찬 아름다운 사람들

예병일의 경제노트
2004년 2월 20일 금요일 
 


내가 병마와 싸우면서 발견한 것은, 나와 같은 상황에 처한 사람들이 특별한 사람들에 의지하여 생명을 유지한다는 사실이다. 그들은 호의와 선으로 가득한 특이한 공동체이다.

미국 골수 기증의 자원자 명단에는 200만 명의 사람이 등록되어 있다. 그들 모두가 전혀 모르는 사람을 위해 다소 불편한 골수 적출을 기꺼이 감내하려 하고 있다...

과학자와 기술자들은 여러 해 동안 낮은 봉급을 받으며 확실한 성공의 보장도 없이 질병에 맞서 싸운다. 그들에게는 수많은 동기가 있으며, 타인을 돕고 병을 치료하고 죽음을 극복하려는 희망이 그 동기들 중 하나이다.

우리가 냉소주의에 빠질 때 이 세상에 선한 사람들이 얼마나 많은가를 기억하면 다시 용기를 얻게 된다.


칼 세이건의 '에필로그' 중에서 (사이언스북스, 336~337p)







1980년대 초반의 어느 저녁. 기억하는 분들도 있으실 겁니다.
고등학생이었던 저는 밤마다 TV 앞에서 신비롭고 아름다운 우주의 세계에 흠뻑 빠져들었습니다. TV 시리즈로 방영된 '코스모스'라는 프로그램에서, 한 천문학자는 일반인에게 과학의 신비함을 가르쳐주었습니다.

그 칼 세이건은 1996년 백혈병으로 자신이 사랑했던 우주로 돌아갔습니다. 그는 백혈병에 걸린 것을 안 1994년 부터 2년 여 동안 힘겨운 투병생활을 하면서, 냉소주의에 빠졌을 때 호의와 선으로 가득찬 사람들을 보며 다시 용기를 얻었다고 했습니다.

우리는 자주 절망에 빠지곤 합니다. 개인적으로 일이 안풀려서, 힘이 들어서, 절망하기도 합니다. 사회에 만연한 부조리에 좌절하기도 하지요.
하지만 주위에는 언제나 좌절에 빠진 우리를 일어나게 해주는 선한 사람들이 있습니다.

인간배아 복제를 통해 난치병 치료에 쓰이는 줄기세포를 만들어 세계적 생명공학자로 우뚝 선 서울대 수의학과 황우석 교수.
35평 아파트에서 전세로 살고 있다는 그는, 이번 연구성과로 생긴 국제특허의 지분을 전혀 갖고 있지 않다고 했습니다.
특허 지분의 60%를 서울대학교에 넘겼고, 나머지 40%도 이번 실험에 주도적으로 참여한 연구원들에게 골고루 나눠줬다는 겁니다.

추악한 욕심으로 결국 자기 자신도 망치고 나라도 망치는 많은 사람들 속에서, 황교수의 모습은 우리에게 감동과 용기를 줍니다.

아마, 황우석 교수는 이런 모습으로 연구를 해왔기 때문에 이처럼 커다란 업적을 남길 수 있었는지도 모릅니다.

호의와 선으로 가득찬 '아름다운 사람'은 절망하고 냉소에 빠진 주위 사람들에게 다시 일어 설 수 있는 용기를 줍니다.
그리고 자기 스스로도 '진정한 의미의 성공'을 만들어 냅니다.



Posted by SB패밀리
인간관계, 성공으로 가는 지름길


(예병일의 경제노트, 2004.2.23)

스스로 던져야 할 질문은 "어디 가야 내가 만나고자 하는 이에게 나를 소개해줄 수 있는 사람을 만날 수 있는가?"이다.

자영업자건 고용된 사람이건, 구멍가게를 운영하건 다국적 기업에 근무하건, 자기 일에 도움을 줄 사람을 찾아내는 일은 비즈니스에 동력을 부여하는 핵심 기술이다.
성공한 모든 사람들은 인맥을 비즈니스 구축의 핵심으로 본다...

조직이나 도시마다 주변에 무슨 일이 벌어지고 있는지 꿰뚫고 있는 사람들이 있게 마련이다. 이런 '길잡이'들은 대개 여러 인맥이 서로 만나고 겹치는 접점에 있다.

산업기관에 속한 사람일 수도 있고, 고용주협회나 지역사업 후원단체에서 활동하는 사람일 수도 있다. 아니면 그저 이런저런 사람들을 많이 알고 지내는 사람일 수도 있다.

일단 이런 핵심 인물을 찾게 되면, 주저하지 말고 내 인맥 속으로 흡수해야 한다. 이런 사람들은 많은 정보를 갖고 있기 때문에 내가 현재의 난관을 극복하고 새로운 기회를 찾는 데 도움을 줄 수 있다.
이런 길잡이를 찾아 도움을 청한다는 것은 이들이 이미 구축한 폭넓은 인맥과 나를 연결한다는 의미다.


존 팀벌리의 '파워 인맥' 중에서 (21세기북스, 35~37p)







'무엇을 아느냐'보다 '누구를 아느냐'가 더 중요한 시대입니다
일은 결국 '사람이 만들어 내는 것'이기 때문입니다.

회사가 유망 분야에 대해 아무리 멋지고 훌륭한 기획안을 만들었다고 해도, 그 일을 이루어낼 수 있는 사람이 없다면 그 기획안은 한낱 종이 쪼가리에 불과합니다.
내가 아무리 그럴듯한 아이디어를 가지고 있고, 그 분야에 대해 공부를 많이 했다고 해도, 그 아이디어의 실현을 도와줄 사람들을 만나지 못하면 일을 이루기는 쉽지 않습니다.

A이사는 회사의 신규사업으로 인쇄와 관련된 프로젝트를 맡게 됐습니다. 그는 물론 인쇄 분야에 대해서는 전혀 아는 게 없는 문외한입니다. 더구나 인쇄업계는 생소하기 그지 없는 '그들 만의 용어', 복잡한 업계 관행 등 초보자가 접근하기에 만만치 않은 분야입니다.

하지만 그는 전혀 걱정이 안됩니다. 바로 전화를 걸어 지인을 통해 인쇄업을 하는 사람을 소개받았고, 하루 날을 잡아 인쇄업계에 대해 공부를 했습니다.

만약 A이사가 인쇄업계 사람을 만날 수 있는 인맥을 갖춰놓지 못했다면, 그가 이번 프로젝트를 성공시키기는 쉽지 않았을 겁니다. 많은 분야가 그렇듯이, 인쇄도 책이나 인터넷 검색을 통한 자료 수집으로는 파악하기 힘든, 또 파악을 하더라도 시간이 많이 걸리는 분야이기 때문이지요.

꼭 비즈니스 뿐만이 아닙니다. 취미도 공부도 다 '사람'이 중요합니다.
인라인 스케이트를 배우고 싶으십니까? 지인을 통해 인라인 스케이트를 잘 타는 사람을 소개 받아 만나는 것이 최선의 방법입니다. 그가 장비, 배우는 방법, 주의할 점 등 모든 것을 이해하기 쉽게 가르쳐줄 겁니다.
영어를 잘 하고 싶으십니까? 주변에서 영어를 잘 하는 사람을 찾아가 공부 방법에 대한 이야기를 듣는 게 유창한 영어 구사의 지름길입니다.

이처럼 중요한 인맥. 당신은 인맥관리를 어떻게 하고 계십니까?

인맥이 중요하다는 건 누구나 알고 있습니다. 하지만 실제로 인맥을 체계적으로 관리하는 사람은 적습니다.

하루 조용한 날을 잡아 노트에 '내가 알고 지내는 사람들의 명단'을 써보세요. 내 '인맥 리스트'가 몇 명인가요?

초,중,고교,대학 친구, 친척, 이웃, 스승, 내가 다니는 교회 신도, 내가 나가는 모임의 회원들, 직장 동료, 과거의 직장 동료, 거래회사 사람, 고객 등등.

300명 쯤 되십니까? 그러면, 이 중 세달에 한번이라도 연락을 하고 지내는 사람은 몇명인가요?

내가 하기에 따라서는, 인맥은 '배수 효과'를 가져다 줍니다.
내가 아는 사람들도 300명 가량의 인맥을 갖고 있을테니, 내가 사람들에게 신뢰를 줄 수 있다면, 내 인맥은 300명이 아니라 9만명, 아니 그 이상이 될 수도 있습니다.

모두들 소중한 사람들입니다. 평생 일은 물론 여가도 함께 보내야할 귀중한 사람들이지요.
내 인맥을 정리해본 뒤, 이들을 진심으로 도와주고 이들과 더불어 살아가다 보면, 자연히 일도 잘 풀리고 인생도 따뜻해질 것 같습니다.


Posted by SB패밀리
인도 "지피족"의 등장과 일자리의 미래  
저자: 예병일 |  날짜: 2004년 02월 24일  

  



(예병일의 경제노트, 2004.2.24)

We grew up with the hippies in the 1960's. Thanks to the high-tech revolution, many of us became yuppies in the 1980's. And now, fasten your seat belt, because you may soon lose your job to a "zippie" in the 2000's...

(우리는 1960년대 ‘히피족’(탈사회적 행동을 하는 청년층)과 함께 성장했다. 그리고 1980년대 첨단기술혁명으로 우리 중 많은 사람들이 ‘여피족’(고등교육을 받고 도시 근교에 살며 전문직에 종사하는 고소득의 젊은층)이 됐다.
이제 21세기인 지금, 당신은 안전벨트를 조여야한다. ‘지피(Zippies)족’에게 당신의 일자리를 잃을지도 모르기 때문이다...)

And that means that many jobs you can now do from your house — whether data processing, reading an X-ray, or basic accounting or lawyering — can now also be done from a zippie's house in India or China...

(이는 당신이 하고 있는 데이터 처리나 엑스레이 판독, 회계나 법무 같은 일들을 인도나 중국에 있는 지피들도 할 수 있게 되었다는 걸 의미한다...)

At a minimum, some very educated Americans used to high salaries will either lose their jobs, or have to accept lower pay or become part-timers without health insurance...

(최소한, 일부 높은 연봉에 익숙해있는 교육 받은 미국인들이 일자리를 잃거나, 연봉삭감을 받아들여야 하거나, 건강보험도 못받는 비상근 근로자가 될 것이다...)

토마스 프리드만의 'Meet the Zippies' 중에서 (뉴욕타임즈 컬럼, 2004.2.22)




지피족이란 지퍼달린 바지를 입은 15-25세 사이의 인도 젊은이들로, 이들은 남녀에 관계없이 도시나 도시 근교에 살며, 공부하거나 일을 하고, 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 부류들. 



'The Death of Distance'(거리의 소멸).
영국 '이코노미스트지'의 수석편집위원 프랜시스 케언크로서가 쓴 책 제목입니다.

책 제목 대로, 디지털 혁명의 결과, 이제 과거에는 매우 중요했던 '거리'나 '국경'이라는 장벽이 사라지고 있습니다.

서울에 있는 사람이 인터넷을 통해 부산, 나아가 미국 LA에 있는 사람과 대화하며 커뮤니티를 형성합니다. 부산까지의 '거리'나, 미국과의 '국경'은 이제 인터넷 앞에서 더 이상 장벽이 아닙니다.

이런 '거리의 소멸'은 직업의 세계에도 적용됩니다.
미국의 칼럼니스트 토마스 프리드먼은 이를 "인도의 젊은 세대인 지피족이 미국이나 유럽인의 일자리를 빼앗는 시대가 오고 있다"고 표현했습니다.

'지피족'은 15~25세 사이의 정보통신 기술과 도전정신, 영어구사 능력으로 무장한 인도의 젊은이들을 말합니다.
인도의 도시나 도시 근교에 거주하는 창조적이며, 자신에 차 있고, 도전과 모험을 좋아하는 인도의 '자유화 세대' 입니다.

실제로 인도는 미국이나 유럽 다국적기업들의 아웃소싱(외주) 기지로 급부상하고 있습니다. 인도에 위치한 사무실에서 인도인 직원이 인터넷을 통해 미국기업의 콜센터나 기업회계, 프로그램 개발 업무 등을 수행하고 있습니다.

임금이 저렴한데다, 영어도 능숙하고 IT기술까지 보유한 인도의 젊은이들, 바로 '지피족'이 미국의 샐러리맨들로부터 일자리를 빼앗아가고 있는 셈이지요.

대통령 선거 열기가 뜨거운 미국에서는 지금 이런 해외 아웃소싱에 따른 일자리 감소가 논쟁이 되고 있기도 합니다.

하지만 미국의 전문가들은 이같은 트렌드가 불가피하다고 봅니다. 또 단기적으로는 일자리 감소에 따른 실업문제가 발생하겠지만, 중장기적으로, 그리고 거시적으로는 미국 경제에 긍정적으로 작용하리라고 전망합니다.

이들 지피족이 당장은 미국에서 일자리를 빼앗아가겠지만, 궁극적으로는 새로운 거대한 소비층으로 부상할 것이고, 이에 따라 지구촌 경제의 파이는 더 커질 것이며, 그 결과 미국은 더욱 부유해질 것이라는 주장입니다.

더구나 미국은 지피족에게 아웃소싱하면서 절약한 비용을 첨단기술에 투자해 기술혁신을 계속할 수 있다는 것이지요.

인도 '지피족'의 등장. 물론 남의 이야기가 아닙니다.

지금은 외국인 노동자들이 한국인이 하기 싫어하는 3D 업종의 일자리를 한국에 와서 수행하고 있지만, 조만간 3D 업종이 아닌 화이트칼라층이 맡고 있는 일까지 외국인 노동자가 인터넷을 통해 가져가는 시대가 올 겁니다.

실제로 국민은행은 4500명 정도의 인력이 근무하고 있는 콜센터를 인건비가 싼 중국으로 이전하는 방안을 검토하고 있습니다.

인터넷 혁명에 의한 '거리의 소멸'과 이에 따른 '일자리의 혁명적인 변화'.
이미 거스를 수 없는 시대의 트렌드입니다.

앞으로 국내기업들도 기초적이고 단순한 일은 인건비가 싼 외국에서 아웃소싱을 하려할 것입니다.
중요한 것은 아웃소싱을 통해 절감한 돈을 기술혁신에 투자해야한다는 겁니다. 그래야 치열한 글로벌 경제전쟁 시대에 첨단기술력으로 승부를 걸고, 살아남을 수 있습니다.

개인이라면, 무엇보다 자신의 경쟁력을 키워야합니다. 전문지식이 필요하지 않은, 부가가치가 낮은 단순업무는 중국이나 인도에 있는 '지피족'에게 빼앗길 가능성이 높습니다.

전문가로 우뚝 선 사람만이 '지피족'에게 자신의 일자리를 빼앗기지 않고, 보람차고 행복한 삶을 누릴 수 있습니다.

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제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 02월 24일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


Posted by SB패밀리
회사에서 성공하는 사람



(예병일의 경제노트, 2004.2.26)

성공하는 사람들은 단순히 조언을 받는 것 보다 더 많은 조언을 구하고자 한다.
존 템플턴은 젊은 시절 텍사스주 댈라스에 있던 내셔널 지오피지칼 컴퍼니에서 근무할 때 이런 자세로 일했다.

그는 적어도 한달에 한 번은 상사에게 가서 이렇게 물었다.
“제가 맡은 일을 더 잘하려면 어떻게 해야 합니까?”

다시 말하지만 그의 이런 질문은 두 가지 효과가 있었다. 템플턴은 일을 더 잘하는 법을 배웠고, 그의 상사는 그가 일을 더 잘하기 위해 얼마나 진지하게 노력하는가를 알게 됐다. 그는 1년만에 재무담당 부사장으로 승진했다. (29~30p)

존 템플턴이 자신의 첫 정규직장인 댈라스의 한 석유회사에서 근무할 때의 일이다.
그는 매일 자신의 상관이 언제 회사에 출근하고 언제 퇴근하는지를 유심히 살펴보았다. 그리고는 자신의 일정을 바꿔 언제나 그 상관보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다.

템플턴은 자신이 이 회사에서 고속 승진을 할 수 있었던 것은 상관들에게 언제든 더 많은 시간을 일하고자 한다는 강한 인상을 심어주었기 때문이라고 말한다.
그에게는 ‘일벌레’라는 애칭이 붙어졌고, 어느 회사에서든 이런 일벌레는 가장 빨리 승진하기 마련이다. (86p)


존 템플턴의 ‘템플턴 플랜 : 진정한 부자가 되기 위한 스물 한 가지 삶의 원칙’ 중에서 (굿모닝북스)







'월 스트리트의 살아 있는 전설'이자 '금세기 최고의 주식투자가', '영적인 투자가'로 불리는 존 템플턴 경.

그가 자신의 젊은 시절을 돌아보면서 제시한, 조직에서 성공할 수 있는 매우 구체적인 비결 두가지 입니다.
'상사에게 항상 조언을 구하기'와 '상관 보다 일찍 출근하고 늦게 퇴근하기'.

템플턴은 아마도 ‘얕은 처세술’을 이야기하려고 한 건 아닐 겁니다.
"어떻게 하든 상사에게 잘 보여라"는 수준의 얄팍한 기교를 권할 인품을 가진 사람이 그는 아니니까요.

그가 강조한 것은 일을 잘 수행하려는 강한 의지와 겸손히 배우려는 자세, 그리고 항상 노력하는 태도를 갖추라는 것이겠지요.

꼭 고속승진을 해야 행복한 건 아닐겁니다.
하지만 내가 속한 조직에서 훌륭한 성과를 내고, '에이스'로 인정을 받는 것은 중요합니다. 그래야 고속승진 여부와는 별개로, 스스로 뿌듯해지고 자긍심도 생기고, 결국 행복해질 수 있으니까요.

당신은 상사나 인생의 스승에게 "내가 더 보람있게 생활하려면 무엇을 어떻게 해야하나요?"라고 물어본 적이 언제쯤인가요?

지금 맡고 있는 업무에 대해서는 뜨거운 열정을 갖고 있나요?
혹시 "왜 이리 퇴근시간이 빨리 오지 않지..." 하며 오후에는 시계만 자꾸 쳐다보고 있지는 않나요?

'젊은 시절의 템플턴 경'. 그와 같은 자세로 일할 수 있다면, 누구라도 어떤 조직에서건 행복하고 보람차게 일할 수 있을 것 같습니다.
그리고, 운이 닿는다면, 그 결과 조직의 인정도 받을 수 있을 겁니다.


Posted by SB패밀리
소중한 사람들을 소중하게


(예병일의 경제노트, 2004.2.25)

이제 자신과 가장 중요한 인간관계를 맺고 있는 친구와 사랑하는 사람들의 이름을 20개 적어보자. 가장 중요한 사람부터 중요하지 않은 사람 순으로 적는다.

여기서 '중요한'이란 말은 사적인 인간관계의 깊이와 친밀감을 뜻한다.
다시 말해 그들과의 관계가 인생에 어느 정도의 영향을 미치는지, 그리고 '나는 누구인가', '나는 어떤 사람이 되고자 하는가'라는 자의식과 인생의 목표의식을 생각할 때 얼마나 도움을 받는지 그 정도를 의미하는 것이다...

다음으로, 중요도 측면에서 각각의 인간관계에 대해 총 100점을 나누어 점수를 배정하자...

다음으로 서로 얘기를 한다거나 일을 같이 하는 등 활동적으로 함께 보내는 시간의 비율을 각 사람별로 적어보자...

'인간관계의 가치' 중 80%를 차지하는 사람들과 보내는 시간이 전체 시간의 80%에 훨씬 못 미친다는 점을 알게 될 것이다.

무엇을 해야할지는 분명하다. 양보다는 질을 중시해야 한다. 가장 중요한 인간관계를 강화하고 심화시키는 데 자신의 시간과 정력을 쏟아야 한다.


리처드 코치의 '80/20 법칙' 중에서 (21세기북스, 125~126p)








'80/20 법칙'이란 전체 노력의 20%가 성과의 80%를 만들어내고, 원인의 20%로부터 결과의 80%가 도출된다는 법칙입니다.
노력과 성과, 원인과 결과 사이에 발생하는 '불균형의 관계'를 나타내는 수치인 셈이지요.

예를 들어, 신세계백화점 고객의 20%가 매출액의 80%를 구매한다거나, 전체 운전자의 20%가 80%의 교통사고를 일으킨다는 것입니다.
너무 단순화시킨 것이라는 지적도 있지만, 삶을 살아가는데 많은 지혜를 주는 법칙이라고 생각합니다.

실제로 백화점이나 이동통신사 등 많은 기업들은 80/20 법칙이 맞다고 판단하고, 회사 수익의 대부분을 벌어주는 일부 '우량 고객'에게 더욱 좋은 '특별 서비스'를 제공하고 있습니다. 심지어 회사에 별로 돈도 벌어주지 않으면서 설비부담만 주는 '불량고객'은 은근히 떨어내려는 정책을 쓰기도 합니다.
이게 바로 경영현장에서 한동안 뜨거운 화두가 됐던 'CRM(고객관계관리)'입니다.

'80/20' 법칙은 인간관계에도 적용됩니다.

내가 알고 지내는 지인의 20%가 전체 인간관계의 가치 중 80%를 만들어줍니다. 하지만 그 '상위 20%'의 지인들에게, 우리는 80%에 훨씬 못미치는 관심을 기울이며 하루 하루를 지내고 있습니다.

당신에게 가장 소중한 사람들은 누구인가요? 노트를 꺼내 4명만 적어봅시다.
내가 그들과 함께 함으로 인해 행복을 느끼는 만큼, 그들이 나를 진심으로 도와주는 만큼, 그 만큼 그들과 시간을 함께 보내고 있나요?
아니면 이러 저러한 사람들과 다 만나느라 바빠서, 다른 일반적인 지인들과 비슷한 정도로만 통화를 하고 식사를 하고 지내나요?

매출증대를 위해 우량고객에게 더욱 최선을 다하는 백화점 처럼, 우리도 소중한 사람들을 진정 소중하게 대해야 합니다.

지금 당장 그들에게 전화를 걸어봅시다. 따뜻한 인사말을 건네고, 함께 할 약속을 잡는 겁니다.

소중한 사람들을 진정으로 소중하게 대하는 것. 행복과 성공의 문을 열어주는 열쇠입니다.


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식탁에서 나누는 대화


(예병일의 경제노트, 2004.3.10)

케네디가에서는 매일 아침 식사 테이블에서 '뉴욕타임즈' 기사가 대화의 소재였다.

존 에프 케네디, 로버트 케네디, 에드워드 케네디 삼형제는 '뉴욕타임즈'를 읽지 않고는 식탁에 앉지 못했다.
'뉴욕타임즈'를 읽지 않으면 식탁에서 아버지로부터 그날의 이슈에 관한 따가운 질문을 견디지 못하고, 형제들간의 토론에도 끼지 못했다.

어릴 때부터 이렇게 훈련받은 형제들은 정치적 사고와 능력을 키웠다.

존 에프 케네디는 대통령, 로버트 케네디는 상원의원과 대통령 예비후보였고, 에드워드 케네디는 아직까지 상원의원을 하고 있다.


서성교의 '하버드 리더십 노트' 중에서 (원앤원북스, 118p)







습관이 되어버린 훈련의 힘은 강력합니다.

아침 식사 자리. 당신은 가족들과 어떤 대화를 나누십니까?
많은 사람들이 대화는 커녕 시간에 쫓겨 허겁지겁 식사를 합니다. 꼭 봐야할 내용도 아닌 TV 아침 방송에 눈을 돌리면서, 이야기는 거의 나누지 않기도 합니다.

친구나 지인들과의 정기적인 모임 자리. 어떤 내용의 이야기를 나누시나요?
항상 정치 얘기로 시작했다가, 결국은 돈 버는 이야기로 끝내지는 않나요?

매번 그럴 필요까지는 없을지도 모릅니다. 하지만 대화 주제로, 자리에 맞는 신문이나 잡지를 하나 정해 놓으면 좋을 것 같습니다.

케네디 가족이야 원래 정치 분야에 뜻이 있는 사람들이니까 뉴욕타임즈의 정치나 국제면 기사를 대화 주제로 삼았지만, 우리는 구성원에 따라 다양한 주제를 잡을 수 있을 겁니다.

좋은 신문의 문화면으로 정해 놓을 수도 있고, 권위있는 경제 주간지의 기사로 해놓을 수도 있겠지요.
아이가 있다면, 가볍게 동화책 시리즈로 정해도 좋을 것이고, 진지하고 논리적인 대화를 나누고 싶으면 신문의 사설으로 정하면 될겁니다.

그리고, 매번 정한 내용에 대해 이야기를 나누는 겁니다. 그 자리의 대화 100%를 그 내용으로 구성할 필요는 없겠지만, 항상 메인 메뉴로 올리는 게 좋겠지요.

좋은 주제를 놓고 매일 벌이는 식탁에서의 대화.

항상 공부하는 자세, 풍부한 지적 소양, 논리적인 대화 능력이 자연스런 훈련을 통해 갖춰지는 걸 느낄 겁니다.
물론 식탁 위에는 가족간의 사랑도 쑥쑥 자라고 있겠지요.


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나의 브랜드 포지셔닝



(예병일의 경제노트, 2004.3.12)

이제 제품의 질은 높은 수준에 도달해 있으며, 다양한 기능들이 결합되어 있고, 구매과정에서의 서비스 및 구매 이후의 애프터서비스까지 최고의 서비스를 받고 있다.

그렇기 때문에 차별화를 시도하기 위한 많은 노력에도 불구하고 제품을 통한 차별화는 쉽게 이루어지지 못하고 있다.

이런 시점에서 제품 혹은 기업 간에 차별화를 가능하게 하는 것이 바로 브랜드다.


구자룡의 '한국형 포지셔닝' 중에서 (원앤원북스, 24p)








"LG전자가 에어컨 시장을 석권할 수 있었던 것은 '휘센'을 무기로한 '브랜드 전쟁'에서의 승리 때문이었다."

에어컨 부분에서 삼성전자에 밀렸던 LG전자가 '강한 바람이 나올 것 같으면서도 세련된' 이미지를 주는 '휘센'이라는 브랜드를 통해 1위로 올라섰다는 마케팅 전문가들의 설명입니다.

기업들이 고객의 마음에 브랜드를 심기 위해 치열한 경쟁을 벌이는 시대입니다.
비싼 광고비를 감수해가며, 자신의 브랜드로 소비자의 가슴을 파고들려 노력하고 있습니다.

이처럼 브랜드 전략이 중요해진 이유는 바로 '제품 질의 평준화' 때문입니다.

과거에는 제품의 질이 기업간 경쟁의 핵심요소였습니다.
하지만 이제 범용 제품의 경우, 기술력의 차이, 이에 따른 제품 질의 차이는 거의 느낄 수 없습니다.

소비자가 제품의 질이 비슷하다고 느끼기 시작하면, 그 다음에 보게 되는 것이 고객서비스입니다. 제품이 고장나서 찾은 AS센터의 친절함에 감동을 받아서 또 물건을 구매하는 것이지요.

그런데, 그 서비스의 질 마저 평준화되니, 이제 남은 것이 브랜드가 됐습니다.
고객에게 물건 자체 보다는 브랜드를 팔아야하는 세상이 온 것입니다.

사실 에어컨이 삼성전자 제품이건 LG전자 제품이건 대우전자 제품이건, 질의 차이는 별로 없는 듯 합니다. 비슷한 가격대의 제품이면 기능도 비슷합니다.
한동안 삼성에 밀렸던 LG가 브랜드를 '휘센'으로 바꾸고 나서 시장점유을을 대폭 높인 것은 바로 LG가 '브랜드 전쟁'에서 승리했다는 걸 의미합니다.

그러면, 내 브랜드는 무엇일까요?
당신은 자신의 브랜드를 어떻게 포지셔닝하고 있나요?

"영어는 좀 하긴 하는데 그렇다고 아주 잘하지도 못하고, 기획능력? 웬만한 기획서는 만들수 있긴 하지만 뭐 썩 자신있는 건 아니고... 섹소폰은 몇달 배워봤지만 프로 처럼 잘하는 건 아니고..."

과외로 배우는 게 대여섯가지나 된다는 요즘 초등학생들 처럼, 요즘은 직장인들도 장기가 엇비슷하고 평준화되어 있는 것 같습니다.

'현지 고급 영어를 구사하는 김대리', '섹소폰을 전문 연주자처럼 부는 감성 풍부한 이과장', '사내 최고의 세일즈 프로 박차장'...

내가 제일 잘 할 수 있으면서 주위 사람들에게 호감을 줄 수 있는 것.
그것 하나에 집중해서 '휘센' 처럼 나만의 '성공 브랜드'를 만들어보는 건 어떨까요?


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일류 요리사의 꿈은 설거지부터


(예병일의 경제노트, 2004.3.15)

다국적 IT(정보기술)기업 한국애질런트테크놀로지스에서 근무하고 있는 정주원(여·28)씨는 ‘대기 만성형’ 입사자다.

2000년 초 그는 IMF 외환위기 여파가 채 가시지 않은 시점에서 무리하게 정식사원 입사를 고집하기보다는 일단 계약직으로라도 업무 경험을 쌓아야 한다고 판단했다.

2000년 초 한 인력회사를 통해 한솔그룹 계열의 IT기업인 ‘한솔텔레컴’에 계약사원으로 들어갔다. 그녀가 맡은 업무는 다행히도 본래 희망하던 마케팅과 시장조사. 회사업무에 재미가 붙자 업무능력도 빠른 속도로 좋아졌다.

2002년 초 한국애질런트에서 일자리가 생겼다는 소식을 들었다. 반도체 사업부문의 마케팅업무였다. 하지만 여전히 계약직이었다.

2002년 초부터 3개월을 일하자 그녀의 업무능력을 좋게 평가한 상사가 계약을 1년 연장해주겠다고 했다. 정씨가 정사원 채용의 기쁨을 누린 것은 지난해 6월. 회사 경영 여건이 좋아지면서 곧바로 정직원이 된 것이다. 2000년에 일자리를 구하지 못해 고민한 시점부터 따지면 3년 만의 일이다.

정씨는 “어느 직장에서든 스스로가 적극적으로 노력하고 준비하는 자세가 중요한 것 같다”고 말했다.

'계약직서 능력 발휘하니 우선 채용' 중에서 (조선일보 조선경제 섹션 15면, 2004.3.15)







인생에는 '점프'가 없는 것 같습니다.
동화책이나 게임속에는 '한번에' 꿈을 이루는 일이 자주 나오지만, 실제 현실은 그렇지 않습니다. 계단을 하나 하나 꾸준히 오르는 방법 밖에 없는 듯 합니다.

요즘 취업난이 정말 심각합니다. 직장을 구하지 못해 힘든 나날을 보내는 젊은이들이 많고, 이는 개개인에게는 물론, 한국경제의 미래에도 커다른 위협으로 작용할 것입니다.

한 외국계회사에 다니는 정주원씨는 계약직 사원으로 일을 시작, 자신의 노력과 실력을 보여주면서 정식 사원이 됐습니다.
정주원씨 스토리의 포인트는 1)그녀가 인력회사를 통해 계약사원으로라도 일을 시작했다는 것과 2)계약직이지만 최선을 다해 노력해 상사의 인정을 받았다는 것 두가지입니다.

하지만 제 주위에는 정주원씨 같은 '계단 마인드'를 갖추지 못한 사람들이 제법 있습니다.

제가 아는 한 사람은 30대 초반의 가장입니다. 몇년째 취업을 못하고 있었는데, 요즘은 갑자기 7급 고시공부를 시작했습니다.
저는 "당장 아르바이트 일이라도 시작해라. 하나라도 경험을 쌓고, 노력하는 모습을 보이면 길이 생길 거다"라고 여러차례 말했지만, 반응이 없었습니다.

"대학도 졸업했는데, 어떻게 아르바이트로 일을 시작하냐"며 기업체에 원서만 계속 내다가, 나이가 꽉 차자 그는 이제 고시원으로 들어갔습니다.
저는 그를 보며 절망했습니다. 그는 평생을 '낭인'으로 지낼 가능성이 높아보입니다.

그가 만약, 자기가 조금이라도 좋아하는 분야를 정해서 아르바이트를 시작했다면, 삶의 모습은 많이 달라질 겁니다. 그 분야에서 비록 아르바이트생 신분이지만 배우겠다는 자세로 열심히 일했으면, 그 회사나 그 분야의 다른 회사에 정식으로 취업할 기회가 생겼을 가능성이 높습니다.
혹시 그렇지 못했더라도, 그 분야에서 조그마한 자신의 장사를 시작할 수 있는 '노하우'는 배울 수 있었을 겁니다.

계약직으로 일을 시작한 사람들 중에도, 안타까운 경우가 많습니다. 정말 '계약직 처럼 일하는' 분들 말입니다.
"퇴근시간에 맞춰 칼같이 퇴근하고, 일은 주어진 거만 하면 되지 뭐. 나는 계약직인데..."
책임감도 없고, 새로운 아이디어를 내려는 의욕도 없습니다.
그렇게 '계약직 마인드'로 일하는 사람을 어느 회사가 '정식 직원'으로 뽑고 싶겠습니까.

지금 일류 요리사가 된 사람들 중 누구도 입사하자 마자 주방에서 칼을 들고 회를 썬 사람은 없습니다. 계약직 사원 보다 더 취약한 신분 속에서 몇년이 될지 모를 '보조' 역할을 하며 설거지를 한 분들입니다.

행정고시에 합격해서 '청운의 뜻'을 품고 사무관 신분으로 출근을 해도, 그에게는 수개월간 복사 같은 단순업무만 맡겨집니다.

열심히 설거지를 하고, 열심히 복사를 한 사람, 최선을 다하는 모습을 보이면서 적극적으로 아이디어도 내고 열의를 보인 사람들이 결국 주방에 들어가 요리를 시작하고, 정부정책을 입안하는 기안서를 쓸 수 있게됩니다.
그리고 그 사람들중에 또 하나 하나 계단을 오르며 노력한 일부 사람들 만이 일류 요리사가 되고 중요한 정부정책을 직접 만드는 고위공무원이 됩니다.

머리속에는 '일류 요리사'가 된 모습을 넣어놓고, 오늘도 우리 기쁜 마음으로 팔을 걷어 부치고 '설거지'를 해볼까요?


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내면을 연구하는 진정한 벤치마킹



(예병일의 경제노트, 2004.3.19)

결과를 보는 것은 껍데기를 보는 것입니다.

임진왜란 때 조선군은 일본군의 조총을 보고 깜짝 놀랐습니다. 나무토막에서 불이 뿜어져 나오는데 그때마다 사람이 죽는 것이었습니다.
조선군은 무슨 나무인데 불이 나오나 한참을 고민했습니다.

그러다가 그 결과를 좇아 나무를 조총처럼 잘라서 가지고 다녔다고 합니다.
조선군은 결과를 좇았던 것입니다. 소용이 있었겠습니까?

자동차 회사가 벤치마킹을 해야 할 대상은 외국의 자동차 회사가 아니라 패션회사, 백화점, 식품회사, 교육회사 등이어야합니다.
패션회사가 고객을 감동시키는 방법, 백화점이 고객을 유인하는 방법, 식품회사가 고객의 입맛을 사로잡는 방법, 교육회사가 고객을 교육시키는 방법을 벤치마킹해야 합니다.

그래야 결과에 초점이 맞춰지는 것이 아니라 과정에 초점이 맞춰지게 되고, 제대로 된 벤치마킹의 효과가 나오게 되는 것입니다.


이용찬,신병철의 '삼성과 싸워 이기는 전략' 중에서 (살림, 105p)




우리는 '벤치마킹'을 종종 합니다.
기업이 새로운 서비스를 시작할 때. 개인이 새로운 각오를 다질 때.

그 분야의 '선두기업'을 꼼꼼히 살펴보고 기획안에 반영합니다.
훌륭한 태도로 멋지게 자기경영을 하고 있는 '선배'를 연구하고 내 생활계획표 작성에 참고합니다.

이처럼 벤치마킹은 잘 활용하면 회사나 개인 모두에게 올바른 방향을 제시해주는 좋은 '나침반' 역할을 해줍니다.

하지만 우리는 종종 자신도 모르는 사이에 '겉모습'만 벤치마킹하고는 만족스러워 합니다.

하지만, 선두기업의 사이트가 제공하는 기능들을 모두 모아 우리 회사의 사이트를 만든다고, 벤치마킹한 회사의 '고객 만족경영'이 바로 실현되는 것은 아닙니다.
훌륭한 선배와 똑같은 시간에 출퇴근하고, 비슷한 옷을 입고, 같은 책을 읽는다고, 그 선배가 갖춘 경쟁력이 내게 바로 체화되는 것도 아닐 겁니다.

임진왜란 당시, 나무토막을 들고 다니면서 일본군의 조총을 벤치마킹했다고 착각했던 조선군.
나는 지금 혹시 나무토막을 들고서 벤치마킹에 성공했다고 만족스런 미소를 짓고 있는 것은 아닌지...

조총의 '모양'이 아니라, 조총에서 총알이 나가는 '구조와 과정'을 연구하는 벤치마킹.
선두기업의 '겉모습'이 아닌, 그 기업이 고객을 감동시키는 '과정'을 고민하는 벤치마킹.
자기경영을 멋지게 하는 선배의 '외양'이 아닌, 그의 '마음가짐과 내면'을 살펴보는 벤치마킹.

그런 '진정한 벤치마킹'을 해야겠습니다.


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체리 피커(Cherry Picker)와 디마케팅(Demarketing)

2004년 3월 26일 금요일
(예병일의 경제노트, 2004.3.26)

집들이를 앞둔 신혼부부가 고가의 가구를 구입했다가 집들이가 끝나면 반품한다. 실제 홈쇼핑 업체들이 겪는 반품 사례이다.

체리 피커(Cherry Picker)는 기업의 상품 구매, 서비스 이용 실적은 좋지 않으면서 자신의 실속 챙기기에만 관심이 있는 소비자를 의미한다. 기업 입장에서는 당연히 반갑지 않은 고객이다.

실제로, 홈쇼핑에서는 전체 물량의 10∼25% 가량이 반품되는데, 그 중 경품을 노리고 무더기 주문을 한 뒤 당첨되지 않은 상품은 반품하는 체리 피커의 비중이 적지 않다고 한다.

작년 업계 발표 조사에 따르면 유통업체 전체 고객의 20%, 신용카드사는 17%가 체리 피커에 해당한다고 한다.

기업은 이들을 차별적으로 관리하는 디마케팅(Demarketing)에 힘쓰고 있다.
신용카드사는 체리 피커의 활동을 잠재울 처방으로 놀이공원과 영화관 할인 등 비용부담이 큰 서비스를 대폭 줄이고 있으며, 홈쇼핑 업체들은 블랙리스트를 만들어 관리하고 리스트를 공유해 공동 대처하는 방안도 강구하고 있다.

박정현의 '마케팅 신조어로 풀어보는 신 소비코드' 중에서 (LG경제연구원, 2004.3)







'체리 피커'란 맛있는 체리만 골라 먹는 사람을 일컫는 말입니다.

카드사들은 카드로 물건을 구매하지는 않으면서 각종 할인이나 무료 서비스만 꼬박꼬박 챙겨가는 회원을 체리 피커라고 부릅니다. '얌체 회원'이라는 의미지요.

이런 고객은 쇼핑몰에도 있습니다. 고가의 옷을 주문해 모임 장소에 입고 다녀온 뒤, 반품을 요구하는 사람이 제법 된다고 합니다.
기업의 입장에서는 '울며 겨자 먹기'로 반품을 해주고 있는 셈이지요.

이런 체리 피커에 대항해 기업들이 쓰는 전략이 '디마케팅'입니다.

디마케팅은 쉽게 말해 수익에 도움이 별로 안되는 고객을 배제하는 마케팅을 의미합니다.
카드 회원에 가입해 카드로 물건을 사서 카드사에 수수료 수익을 가져다 주는 것이 아니라, 놀이공원 입장 할인, 극장 할인 등의 혜택만 누리고 있는 고객들은 '쫓아내겠다'는 것입니다.

'돈 안되는 고객'을 의도적으로 줄여 판촉비용 부담을 덜겠다는 전략인데, 이는 자연스럽게 '80 대 20 법칙'과 연결됩니다.

상위 20%의 고객이 수익의 80%를 가져다 주고 있으니, 디마케팅을 통해 '효율이 떨어지는' 판촉비용을 절감하고, 이렇게 절약한 돈으로 상위 20%의 고객에게 더욱 큰 혜택을 주겠다는 것이지요.

"고객이라고 다 같은 고객은 아니다", "회사에 손해를 끼치는 고객은 과감히 배제하겠다"는 생각인데, 매출 보다는 수익이 중요해진 최근의 경영 흐름과도 부합하는 내용입니다.

'고객 제일주의'가 모든 소비자에게 똑 같이 적용되지는 않는다는 말이어서 한편으로는 씁쓸하기도 하지만, 수익을 추구하는 기업의 입장에서는 어찌보면 당연한 전략입니다.


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마쓰시타 고노스케의 전화


(예병일의 경제노트, 2004.3.24)

폴링은 정기적으로 살아 있나 죽었는가를 판단하기 위해 주컴퓨터와 단말기가 주고받는 통신신호다.
몇초 간격으로 보내는 신호에 응답이 있으면 살아 있는 것이고, 응답이 없으면 죽은 상태이기 때문에 조치가 필요해진다...

폴링을 사회생활에서 가장 잘 이용한 사람이 바로 마쓰시타전기를 설립한 창업가 마쓰시타 고노스케다.
이 분은 워낙 건강이 나빠 1년에 6개월은 병석에 누워 회사에 출근도 못했는데, 이 때 전화를 이용한 폴링 전략을 적절히 사용했다.

수도인 도쿄에서 남쪽의 오키나와, 북쪽의 삿뽀로에 이르기까지 자신의 공장, 영업지점 모두를 전화로 점검한 것이다. 즉 전국 각지에 흩어져 있는 마쓰시타 가족들에게 용기를 주고 격려를 하고 꾸중을 하는 등 전화로 내부 비즈니스를 지휘했다.

사실 이분이 건강했다면 이보다 더 자주 부하직원을 접촉하지 못했을지도 모른다. 하지만 그는 자신이 건장하지 못한 것을 오히려 기회로 삼아 더 자주 지방에 있는 직원들과 접촉했던 것이다.


강두영의 '연봉 3억에 도전하는 상황테크전략 100가지' 중에서 (좋은책만들기, 187~188p)







일본 마쓰시타전기를 창업한 마쓰시타 고노스케는 '허약체질'이었습니다.

집안이 가난해 초등학교를 중퇴하고 남의 가게 심부름꾼으로 세상에 뛰어들었지만, 몸이 약해 남의 밑에서 일하는 것이 쉽지 않았습니다.

결국 그는 '먹고 살기 위해' 장사를 시작했습니다. 몸이 워낙 약해서 매일 출근해야하는 회사에 근무하는 것이 맞지 않았고, 몸이 못견뎌 쉬어야 하는 상황이 오더라도 먹고 살 수 있어야 했기 때문에 장사를 시작했다는 것이지요.

그래서 3명의 직원과 함께 24세에 전기 제품을 만드는 회사를 차렸고, 마침내 세계 최대의 전자 제품 회사로 만들어 냈습니다.

원래 몸이 약했고 많이 배우지도 못했지만, 마쓰시타 고노스케는 "앞으로는 전기가 세상을 지배할 것"이라는 미래를 내다보는 비전이 있었고, 여기에 더해 사람과 커뮤니케이션을 잘 할 줄 아는 능력이 있었습니다.

그는 전화로 직원과 고객들과 꾸준히 커뮤니케이션을 했습니다. 직원들에게는 격려와 꾸중을, 고객들에게는 안부와 상담을 했습니다.

우리는 자기가 필요할 때만 연락을 해오는 사람을 종종 만나곤 합니다.
하지만, 몇년 만에 갑자기 전화해서 일방적으로 부탁을 해오는 사람이 곱게 느껴질 리 없습니다.

주컴퓨터가 단말기에 정기적으로 보내는 신호인 폴링(polling) 처럼, 내 주변의 소중한 사람들과 정기적으로 대화를 나눠야겠습니다.

"그냥 생각 나서 한번 전화했습니다."
오늘 이런 말을 한번 해봅시다.

커뮤니케이션이 단절되면, 관계도 멀어집니다.


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공이 있는 곳이 아니라, 공이 있을 곳으로 가야합니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.1)

빌 러셀에 대해 들어본 적이 있나?
그는 1950년대와 60년대에 보스턴 셀틱스의 센터였네. 보스턴 셀틱스는 당시 NBA 리그에서 11번이나 우승했지.

그는 게임과 상대팀에 대해 철저하게 연구했네. 그는 게임의 패턴에 대해 누구보다 더 잘 알고 있었지. NBA 역사상 그 누구보다도 말이네.

최근 광고에서 러셀은 상대 선수가 자신의 자리를 빼앗기 전에 언제나 리바운드된 공이 어디로 갈 것인지 알고 있었다고 말했네. 물론 광고에서는 과장되게 말한 것이겠지만 말이야.

그러나 완벽하지는 않았다고 해도 러셀은 누구보다도 많이 리바운드하기 위해 어느 곳에 서야할지 알고 있던 사람이네.
그는 게임의 상황과 공을 던진 슈터 그리고 상대팀의 정보를 고려해서 리바운드할 곳으로 미리 뛰어갔었지.

하키라면 웨인 그레츠키를 들 수 있네. 그는 자신의 성공 이유를 '퍽이 있는 곳이 아니라 퍽이 있을 곳으로 가야한다'라는 말로 설명했지.


에이드리언 슬라이워츠키의 '수익경영의 달인' 중에서 (세종서적, 305p)








'동네축구'를 기억하십니까?
공이 있는 주변에 골키퍼를 뺀 대부분의 선수들이 몰려 엉켜있는, 그래서 관중은 재미가 없고 선수는 지치기만 하는 그런 답답한 축구.
과거 70~80년대 한국축구가 그랬습니다.

반면에 70~80년대 방송을 통해 가끔 보았던, 차범근 선수가 뛰었던 독일 프로축구의 시원시원한 장면들.
공간을 넓게 활용하는 경기 운영, 빈 공간에 공을 찔러주면 공격수는 이미 그곳에 가서 공을 기다리고 있는 모습.

그랬습니다. '동네축구'는 볼이 있는 곳으로 달려갔고, '선진축구'는 볼이 있을 곳으로 뛰어갔습니다. 그 차이였습니다.

방송 화면으로 구경을 할 때는 '동네축구'를 답답해하던 우리가, 정작 중요한 우리의 인생에서는 이런 기본 원칙을 잊고 지냅니다.

돈을 벌겠다는 사람이 무작정 돈만 쫓아 왔다갔다 합니다.
학과선택, 직업선택을 고민하는 학생도 인기가 있다는 곳에만 모여서 웅성거립니다.

'동네축구'는 공 주변에서 항상 바쁘게 뛰어다니지만, 정작 골을 잘 넣지 못합니다.

선진축구 처럼 '게임의 패턴'을 분석해야 합니다.
그리고 '예측'을 해서 그 곳에 가 있어야 합니다.

'당신의 공'은 지금 어디에 있습니까?
공이 있는 곳으로 무작정 달려가는 '동네축구 선수'가 될 필요는 없습니다. 그래서는 골을 넣기는 커녕 공을 잡기도 힘듭니다.

당신의 공이 어디로 갈지, '나의 일의 패턴'을 연구하고, 예측을 해서 그곳에 미리 가있읍시다.
그러면 골을 넣을 수 있고, 성취할 수 있습니다.


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삼성 이건희 회장과 소니 녹음기


(예병일의 경제노트, 2004.4.2)

이건희 회장이 1990년대 초중반까지 가장 아꼈던 전자제품은 '소니 녹음기'다.
이 회장은 1990년대 초 삼성 신임 임원들에게 소니 녹음기와 팩스를 지급하도록 비서실에 지시하기도 했다.

이 회장은 고려청자나 조선백자의 기술이 후손들에게 제대로 전수되지 못한 것은 기록문화의 부재 때문이라고 보고 있다.
조직이나 사회가 단순한 실수를 바로잡기는 커녕 반복함으로써 엄청난 돈과 인력 낭비를 초래하는 것도 마찬가지 이치라는 것이다. 이런 점에서 기업도 예외가 될 수 없다는 게 이 회장의 생각이다.

일본이나 유럽의 50년된 회사와 5년된 회사의 차이가 무엇일까?
바로 '과거의 데이터' 차이다. 그들은 기록과 역사, 그리고 그 분석을 중요시 한다는 것이다.

모든 것을 기록으로 남기고, 주변에 무수히 널려 있는 정보를 모으고 분석하는 시스템을 하루바삐 구축해야 한다.
펜 뿐만 아니라, 효율을 전제로 한다면 녹음기도 있고 VTR이나 35밀리미터 필름도 있다.
다만 그룹 전체에 기록문화가 정착할 때까지는 기록 수단을 '녹음'으로 정해서 회의 보고는 녹음 테이프로, 평가도 녹음 내용에 근거해서 하자는 것이다.


김성홍의 '이건희 개혁 10년' 중에서 (김영사, 72, 248p)








기록이 없으면, '보존'도 없고, '정보공유'도 없습니다.
기록에 관심이 없는 개인이나 기업, 나라는 '미래'가 없습니다.

기록이 아닌, 기억이나 구전은 시간의 흐름에 따라 점차 희미해지고, 결국 잊혀져서 아무 것도 남지 않게 됩니다.

고려청자의 제작기법이 기록으로 남아 전해내려왔다면, 후손들의 노력이 하나 둘 더 쌓이면서 더욱 찬란한 도자기 문화를 이룩할 수 있었을 겁니다. 하지만 기록이 없었기에, 사라지고 말았습니다.

항상 후임자가 '제로 베이스'에서 새로 시작해야 하는 조직은 희망이 없습니다.
기록이 있어야 '시행착오'를 막을 수 있고, 계속 발전할 수 있습니다.

김영삼 정부 말기에 청와대의 통치사료 이관을 요청한 정부기록보존소는 "넘겨줄 공문서가 없다"는 답변을 들어야했다고 합니다.
전두환 대통령은 기록은 했지만 퇴임하면서 집으로 가져갔고, 노태우 대통령은 기록도 별로 안했고 남긴 것도 별로 없다고 합니다.
문민정부 때 청와대 비서관을 지낸 사람이 "역대 대통령들의 국정 관련 자료나 기록들이 어디에 있는지 아는 사람이 하나도 없었다"라고 말했다고 할 정도니, 더 말해 무엇하겠습니까.

기업도 마찬가지 입니다. 개발자나 마케팅 담당자가 퇴사를 하면, 후임자가 '원점'에서 모든 것을 새로 시작해야 하는 경우가 많습니다.
개발내역이나 고객관리 자료를 꼼꼼하게 기록으로 남겼다면, 후임 개발자나 마케팅 담당자는 전임자의 '성과'를 바탕으로 일을 체계적으로 할 수 있을 텐데, 대부분 그렇지가 못합니다.
"어떻게 참고할만한 기록이 하나도 없냐"며 한탄하지만, 자신도 떠날 때는 기록을 남기지 않습니다.

생각이 떠오르면 언제든 메모할 수 있도록, 양복이나 가방에 조그만 수첩을 가지고 다니시나요?
아니면 작은 녹음기나 보이스펜을 활용하고 있나요?
사무실이나 집에서는 정기적으로 자료를 정리하고 기록하고 계신가요?

삼성 이건희 회장은 기록의 중요성을 생각하며 소니 녹음기를 소중히 여겼습니다.
수첩이건 녹음기건 기록수단을 하나 정해서, 소중히 여기며 기록하고 자료를 쌓아 나가야겠습니다.


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아마존의 선물


(예병일의 경제노트, 2004.4.9)

인터넷을 통해 자주 책을 구매하는 국내의 한 가입자는 고객들이 편하게 쇼핑을 할 수 있도록 단 한번의 클릭으로 구매신청이 가능하게 만들어 놓은 키를 잘못 누르고 말았다.

곡절 끝에 그는 다음과 같은 전자우편을 받았다.

"귀하가 거래실적이 있는 아마존의 고객이라는 사실을 확인했습니다.
새로운 주문기능을 한번도 써보지 않은 점도 확인했습니다.

주문은 취소될 것입니다.
하지만 책은 이미 발송됐으며, 아마존의 선물이라 생각하고 무상으로 받아주십시오.
만약 그 책이 필요없으면 유용하게 쓸 수 있는 사람에게 전해 주십시오."


한기호의 '희망의 출판' 중에서 (창해, 52p)






"동네의 단골 양복점처럼, 손님의 취향을 사전에 파악해 안성마춤의 정보를 제공한다."

인터넷 시대를 주도하고 있는 아마존의 생각입니다.

산업혁명 이후 한동안 경제를 지배했던 대량생산의 신화는 '저렴한 가격'에 제품을 제공한다는 장점을 가져다 주었지만, 고객 개개인의 기호나 욕구를 충족시켜주는 것과는 거리가 멀었습니다.
하지만 이제 인터넷의 등장으로 기업은 고객에게 '단골가게'의 주인의 자리로 돌아와야 하는 상황이 됐습니다.

국내외적으로 경쟁이 점점 더 치열해지면서, 어느 분야건 단지 대량으로 물건을 만들어 시장에 내놓기만 해서는 경쟁력을 갖추기 힘든 세상이 온 것입니다.

한 외국인이 서울에서 "구매할 생각은 없었는데, 실수로 주문버튼을 눌렀다"라는 메일을 보내오자, 아마존은 즉시 그 사람이 누구인지 고객 데이타베이스를 통해 알아보았습니다.
그리고 그가 아마존의 단골고객이라는 사실을 확인했습니다.
나아가 그가 새로 만들어진 주문기능을 이번에 처음 사용한 것이라는 것도 데이타를 통해 알아냈습니다.

아마존은 단골고객이 새로운 기능에 익숙치 못해 행한 실수를 흔쾌히 수긍하고, 이미 배송한 책을 '선물'로 준다고 답신했습니다.

그 고객이 이 답신메일을 본 뒤에 어떤 느낌을 받았을지는, 안봐도 눈에 선합니다.
아마도 아마존의 '열열한 팬'이 되어서, 책을 전보다 더 많이 구매했을 것이고, 여기저기 만나는 사람들마다 그 때 느꼈던 '감동'에 대해 이야기하고 다녔을 겁니다.

고객에 대한 정보를 꾸준히 축적하고 체계적으로 관리해야 합니다.
그리고 이렇게 구축한 고객의 데이타베이스를 통해 고객 개개인에 적합한, 그 고객이 원하는 서비스를 해주어야 합니다.

시내 대형 백화점의 기성복 매장이 아닌, 나를 잘 아는 단골 맞춤양복점을 찾은 느낌.

그런 느낌을 주면서, 내가 실수를 했을 때는 나를 잘 아는 '단골가게의 주인 아주머니' 처럼, 아마존 같은 '마음의 선물'을 줄 수 있다면, 그 마케팅은 이미 성공한 것입니다.


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내가 한 가닥의 머리카락이라면, 어떤 생각을 할까?


(예병일의 경제노트, 2004.4.13)

'의인화 유추법'은 유추의 한가지 유형으로 아주 특별하고도 재미있는 기법이다.
자신을 현재 연구중인 대상이나 문제라고 상상함으로써 해결이 될만한 아이디어를 얻는 것이다.

1980년 질레트사는 샴푸를 개발하는 과정에서 이 의인화 유추법을 활용해 브레인 스토밍을 했다.
내가 한가닥의 머리카락이라면 그 느낌과 생활이 어떨지를 상상해나갔던 것이다.

"나는 매일 씻기는 건 정말 참을 수 없어!"
"헤어 드라이어의 뜨거운 바람은 딱 질색이야!"

이러한 과정을 통해 만들어진 신제품이 바로 실킨스(silkience)였다.
모발의 다양성을 고려한 이 샴푸는 시판된지 1년도 되지 않아 샴푸시장에서 총매출액이 10위권 안에 랭크되는 쾌거를 올렸다.


제임스 히긴스의 '필요할 때 꺼내쓰는 결정적 아이디어 101'중에서 (비즈니스북스, 143p)







'창의적인 아이디어'.
어느 분야건 정말 중요한 요소입니다.

창의력 넘치는 아이디어가 있으면, 멋진 상품개발도 가능해지고, 획기적인 마케팅도 가능해집니다.

하지만 그런 만큼 어려운 게 바로 창의적인 아이디어를 생각해내는 것이지요.
대부분의 직장인들이 가장 고민스런 시간이 바로 '아이디어 회의' 시간입니다.

저도 과거 언론계에서 일했을 때, 일주일에 한 번씩 찾아왔던 '기획기사 아이디어 회의' 시간의 괴로웠던 추억이 생생히 떠오릅니다.

질레트사는 샴푸를 개발하면서, 직원들이 각자 "내가 한가닥의 머리카락이라면 어떨까?"라는 생각을 하며 훌륭한 아이디어를 얻었다고 합니다.
내가 우리의 상품인 샴푸와 직접 만나는 머리카락이 됐다고 가정하면서 아이디어를 찾아 고민해보았더니, 사람들의 생각이 얼마나 다른지, 사람에 따라 모발상태가 얼마나 다른지에 관해 생각하는 계기가 됐다는 것이지요.

운동화를 만드는 회사라면, 내가 지금 발바닥이 됐다고 가정하고, "발바닥은 우리 운동화를 신으면서 어떤 생각을 할까?"를 고민해보면 좋을 듯 합니다.
화장품 회사라면 얼굴 피부가 되어보고, 의자 제조 회사라면 등과 허리가 되어보고, 안경알 제조 회사라면 눈이 되어보는 겁니다.

한가닥의 머리카락, 발바닥, 얼굴 피부가 된 마케터.
질레트 처럼 상큼한 아이디어가 나올 것만 같은 좋은 느낌입니다.


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나는 항상 요청받은 일의 10배를 해줍니다


(예병일의 경제노트, 2004.4.12)

성공으로 이끄는 '이 책 속에 숨은 가장 소중한 비밀'은 모든 일에 최선을 다하라는 것이다. 한 CEO는 바로 그 점을 명료하게 지적하고 있다.

"젊은 시절, 나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해주었습니다.
불행하게도 난 아직 그런 행동을 버리지 못하고 있어요."

당신과 나는 게으름에 대항하여 끊임없이 싸우는 것과 아울러 합당한 기술과 경험을 쌓기 위한 지속적인 노력을 아끼지 않아야 한다.


데브라 벤튼의 'CEO처럼 행동하라' 중에서 (더난출판, 12~13p)







누군가가 부탁을 해오면, 부탁을 들어주기 위해 '정성을 다해' 노력하는 사람이 있습니다.
회사에서도 자신이 맡은 일을 '최선을 다해' 해내려 노력하는 사람이 있습니다.
이 사람들은 자신이 담당하는 일이 일찍 끝났다고, 바로 자리에서 일어서거나 그러지 않습니다.
옆에서 고생하고 있는 동료에게 "뭐 도와줄 거 없냐"며 다정하게 물어보는 그런 사람입니다.

반면에 누가 무슨 일을 요청해와도, 듣는 건지 안듣는 건지 모를 태도로 응대하는 사람도 있습니다.
직장에서도 '쫓겨나지 않을 정도'로만 일을 하려는 사람이 있습니다.
같은 사무실의 동료 직원이 아무리 바쁘게 일을 하고 있어도, 자기 일이 끝나면 뒤도 안돌아보고 '칼퇴근'을 하는 사람입니다.

그런데 시간이 흐르면, 처음에는 비슷했던 두 사람의 '주변 모습'은 완전히 달라집니다.
한 사람의 주위에는 그를 좋아하는 동료들로 항상 만원입니다. 직장 상사는 회사의 '중요한 일'은 그에게 맡깁니다. 그는 믿음직스럽기 때문입니다.
사람이 많고 일이 많아 바쁘기는 하지만, 그는 '중요한 경험'을 계속 쌓아나가며 자연스레 조직의 '키 맨'으로 변합니다.

하지만 다른 사람의 주위에는 냉기가 흐르고, 시간이 흐를 수록 맡는 일도 줄어듭니다. 가끔 맡게되는 일은 단순작업 그 이상이 아닙니다.
어느새 조직의 '변방'으로 밀려나 있는 자신을 보게 됩니다.

한 직장에 신입사원으로 입사한, 그래서 동일한 출발점에서 시작한 사람들의 몇년 뒤 모습입니다.
꼭 직장만 그런 건 아닙니다. 동창회, 학급, 모임 등 사람이 모인 조직은 대개 그렇습니다.

미국의 한 성공한 CEO는 "나는 누가 무엇을 해달라고 요청하면 그것의 10배를 더 해준다"고 말했습니다.
그런 사람이 내 옆에 있다면, 누가 그를 좋아하지 않을 수 있겠습니까?
누가 그에게 중요한 일을 맡기지 않겠습니까?

요청 받은 일, 내가 맡고 있는 일의 '10배를 더 해주는 것'.
내가 하고 있는 일에 '열정'이 있다면, 내 주위 사람들에 대한 '사랑'이 있다면, 충분히 가능한 일입니다.

그리고 그럴 수 있다면, 그의 인생은 이미 성공한 것이나 다름 없습니다.


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자기경영을 위한 의식(儀式)


(예병일의 경제노트, 2004.4.14)

오후 9시. 텔레비전을 그만 보고 내 방으로 가자고 생각을 하지만 도무지 내키지 않을 때가 있다.

그럴 때를 위해 평소에 공부를 시작하는 '의식'을 만들어 놓으면 좋다.
예를 들어 커피를 마신다든지 좋아하는 음악을 튼다. 또는 가벼운 운동을 한다.
작은 일이라도 공부 시작을 알리는 자신만의 신호를 만들어 놓는 것이다.


니시무라 아키라의 '퇴근 후 3시간' 중에서 (해바라기, 146~147p)





우리는 유혹에 부딪치면, 순간 순간 약해지곤 합니다.

매일 아침 조깅을 하기로한 나와의 약속, 담배를 끊겠다는 다짐, 하루 30분씩 영어 공부를 하겠다는 계획...

이런 '멋진 계획들'은 TV, 게으름 등 우리 주변에 널려 있는 유혹들에 의해 며칠만에 꺾이고, 어느새 안개처럼 사라져버립니다.

하지만 매일 두시간 정도, '자기경영'을 위한 '나만의 시간'을 갖는 것은 정말 중요합니다.
책을 읽으며 공부를 하고, 노트를 펼치고 하루, 한달, 인생의 계획을 짜는, 나만의 두시간.

그 두시간이 상큼한 신새벽이건, 고즈넉한 저녁이건 상관은 없습니다. 내 몸에 맞고, 내가 시간을 확보하기 편한 시간대라면, 그걸로 좋은 거지요.

그리고 내 주변의 유혹들을 떨쳐버리기 위해 나만의 '자기경영을 위한 의식(儀式)'을 하나 정해두면 좋겠습니다.

내가 계획한 시간이 되면, 무조건 벌떡 일어나 그 의식을 '거행'하는 겁니다.
향기로운 차 한잔을 끓이는 것도 좋겠고, 내가 즐겨 듣는 음악을 은은하게 트는 것도 좋겠습니다.
좋은 만년필을 구해서 그 만년필에 잉크를 채워넣는 것으로 의식을 삼아도 좋겠지요.

나만의 의식(儀式)과 함께 시작하는 자기경영을 위한 하루 두시간의 실천.
바로 한번 해보는 겁니다.


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팀원의 길, 리더의 길

(예병일의 경제노트, 2004.4.16)

하바드대 힐 교수의 연구에 의하면 많은 루키(신참) 매니저들이 승진을 한 직후에 자신들이 기대했던 것과는 너무나 다른 현실적인 문제에 직면하고 혼란을 겪는다고 한다.

힐 교수가 루키 매니저들을 대상으로 인터뷰를 실시한 결과, "관리자의 일이라는 것이 옆에서 바라볼 때는 그리 어려워보이지 않았고, 내가 상사가 되면 더 잘 할 것으로 생각했다. 하지만 막상 그 자리에 오르니 모든 것이 엉망이 되어 버린 듯한 느낌을 받았다"는 응답이 과반수를 넘었다고 한다.

루키 매니저들이 가장 많이 범하는 실수는 매니저들이 일하는 방식, 즉, '팀원들을 통한 업무 수행'이라는 것에 적응하지 못하는 것이다.

승진이 되기 전까지 루키 매니저들은 모두 일반 사원들로서 주로 개인으로서 조직에 공헌하던 사람들이었다. 그러나, 매니저는 직접 업무를 수행하기보다는 남들을 리드하여 업무를 수행하도록 하는 것이 1차적이고 가장 중요한 공헌 방식이 된다.

한상엽의 '루키 매니저를 성공으로 이끄는 길' 중에서 (LG경제연구원, 2004.4.2)



뛰어난 스포츠 선수가 현역에서 물러난 뒤 지도자 수업을 받고, '훌륭한 감독'으로 활약하는 경우를 우린 종종 봅니다.
현역 시절에는 별 두각을 나타내지 못했지만, 감독이라는 리더의 자리에 서서는 선수들을 잘 이끌며 팀을 승리로 이끄는 사람도 있습니다.

프로야구에서 현대의 김재박 감독은 전자의 경우이고, SK의 조범현 감독 후자의 경우라고 볼 수 있습니다.

하지만 현역시절 뛰어났던 스타 플레이어가 '실패한 감독'이 되거나, 아예 감독 자리에 가보지도 못하는 경우도 제법 있습니다.
이는 선수로서 필요한 능력과 감독으로서 필요한 능력이 완전히 다르기 때문입니다.

선수 때야 재능이 어느 정도 뒷받침되어주면 내가 열심히 연습할 경우 좋은 성적을 낼 수도 있습니다. 하지만 감독은 선수들이 따라주지 않으면 제 아무리 혼자 노력을 해도 성과를 낼 수 없습니다.

이는 직장에서도, 학교에서도, 모임에서도 마찬가지입니다.
어느 조직에서건 '신참리더'가 되면, 가장 먼저 부딪치는 벽이 '나 혼자 잘해서는 성과를 낼 수 없다'는 사실입니다. 지금까지와는 너무도 다른 환경인 셈이지요.

내가 노력하는 건 내 스스로 독하게 결심하면 어느정도 가능한 문제지만, 팀원들이 안따라주는 건 도무지 어찌해야할지 막막해 답답하게만 느껴지기도 합니다.

리더로서의 성공 여부는 팀원들의 성과를 어떻게 이끌어 내느냐에 달려있습니다.
그리고 여기에 필요한 자질은 소위 EQ(감성지수)에 속하는 요소들인, 팀원들을 한 방향으로 이끄는 능력, 타인과 협조해서 일을 추진해나가는 능력, 어려움에 처했을 때 스스로의 감정을 제어할 수 있는 능력입니다.

이런 능력은 어느날 갑자기 생길 수 있는 건 아닙니다.
평소에 동료나 선후배들과 부대끼면서 몸으로 배우고, 주변의 '좋은 선배'를 '스승'으로 삼아 따라해보며 노력하는 길 밖에 없을 듯 합니다.


제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2004년 04월 16일
저자 : 예병일  
필자 예병일은 미국 주피터 미디어와의 합작법인인 코리아인터넷닷컴 대표와 모바일 분야 기업인 키위소프트 대표를 맡고 있음.

- 서울대 정치학과, 동 대학원을 졸업했으며, 한국과학기술원(KAIST) 테크노경영대학원 최고경영자과정(AIM) 14기를 수료

- SBS(공채 2기) 사회부 기자를 거쳐, 조선일보(공채 32기)에 입사, 경제부 기자로 줄 곳 활동

- 조선일보 경제부에서 정보통신부, 재정경제부, 금융감독위원회, 공정거래위원회, 산업자원부, 농림부 등 경제부처와 한국은행, 증권거래소, 코스닥증권시장, 증권업계 등 금융계, 그리고 정보통신업계, 인터넷업계 등 산업계 전반에 대해 폭 넓게 취재하면서 한국경제를 분석했음


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단무지와 토마토, 그리고 브랜딩 전략


(예병일의 경제노트, 2004.4.21)

'꽃을 든 남자', '샤갈의 눈 내리는 마을', '단무지' - 얼핏 보아 영화 제목을 패러디한 듯한 이 이름들은 다름아닌 중소기업 브랜드 네임들이다.

이름을 한번 읽은 것만으로도 머리에 쏙쏙 들어오는 독특한 브랜드는 사람들의 입에 오르내리는 재미있는 화제거리가 되는데, 그것만으로도 기업을 알리는 홍보대사 역할을 톡톡히 하게된다.

'꽃을 든 남자'와 '샤갈의 눈 내리는 마을'은 읽자마자 느낌이 오지만, '단무지'는 어떤 브랜드인지 감이 잘 오지 않는다.

실제로 도시락 속의 단무지를 표지에 떡하니 내놓은 이 브랜드는 중고등학생 참고서이다.
단순하고 무지무지 쉽고 지루하지 않은 참고서라는 모토를 달고 있는 이 브랜드는 그 독특한 이름만으로도 딱딱한 책에 지쳐있는 수험생들에게 얘깃거리가 될 만한 힘을 가지고 있다.
신기하고 재미있는 것에 먼저 손이 가는 것은 어느 누구나 같으니 말이다.


노장오의 '한국형 브랜딩 성공의 법칙 22'중에서 (더난출판, 119p)







브랜드는 기업의 제품이나 서비스를 알아볼 수 있도록 해주는 이름이나 기호, 디자인을 의미합니다.

경쟁기업들간에 기술력 차이가 줄어들면서, 브랜드 전략이 기업의 성패를 크게 좌우하는 시대가 됐습니다. 기업들은 자신의 브랜드를 고객의 마음속에 심기 위해 필사적으로 노력하고 있습니다.

"TV 광고를 통해서 대대적으로 알릴 수 있는 것도 아닌데, 우리 같은 중소기업이 무슨 브랜드야..."

수억원의 모델료를 들인 CF를 제작해 대대적으로 TV 광고 공세를 벌이는 대기업들을 보면서, 중소기업이나 자영업주, 개인들이 이런 생각을 하게되는 것도 당연해 보입니다.

하지만 브랜드는 결코 자금이 풍부한 대기업들만의 전유물은 아닙니다.
오히려 그럴 수록 중소기업들은 자신에게 맞는 브랜드를 찾아 적절히 알릴 수 있는 전략을 고민하고 또 고민해야 합니다.

중고생 참고서를 만드는 수 많은 출판사들 중에서, '단순하고 무지무지 쉽고 지루하지 않은 참고서'라는 모토를 내세운 '단무지'.

어렵고 딱딱한 느낌의 토익(TOEIC) 교재를 '토익 점수 마구 올려주는 토익'이라는 모토로 '토마토'라고 브랜딩한 능률영어사.

이제 대기업뿐만이 아니라 중소기업, 개인, 지방자치단체, 국가까지 브랜드에 관심을 쏟아야하는 시대가 왔습니다.

'단무지'와 '토마토'를 보면서, 내 조직의 브랜드 전략, 나 개인의 브랜드 전략을 한번 되돌아보는 시간을 가져봅시다.


Posted by SB패밀리