천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

자신을 진화시키고 환경을 만들어내는 개발자

류한석 (IT 컬럼니스트)   2007/12/10

 

지난 컬럼에서 살펴본 개발자 관리의 문제점 및 좋은 관리 지침에 대해 독자들의 많은 피드백이 있었다. 그만큼 관리가 제대로 되고 있지 않다는 실증일 것이다. 올바른 관리의 밸런스를 갖추는 것은 쉽지 않다. 통제에 집착한 나머지 '관리를 위한 관리'를 하게 되거나, 리소스 부족 또는 자율에 집착한 나머지 방임을 하게 되는 경우가 많기 때문이다.

또한 이러한 잘못된 관리의 근원적인 문제는 곧 시스템의 문제라고 볼 수 있다. 단지 관리자 개인의 철학과 도덕성만으로는 어쩔 수 없는 조직문화, 그리고 조직의 프로세스로부터 엄청난 영향을 받기 때문이다. 사실, 조직문화와 시스템의 문제는 일개 개인이 어떻게 할 수가 없다. 시스템에 반발하면 퇴출당하거나 스스로 나가야 할 뿐이다.

이에 대해서는 필자 스스로 여러 기업들을 전전하면서 가슴 절절하게 느낀 부분이다. 그러므로 관리자들은 조직문화에 맞추어서 그리고 시스템을 위배하지 않는 가운데에서 자신의 관리 철학을 구현하려고 노력해야 할 것이다. 이것이 관리자를 위한 애정 어린 조언이다.

시스템을 바꿀 수 없다면 자신을 바꿔라
그렇다면 개발자 개개인은 어떻게 해야 할까? 많은 개발자들이 사회 환경과 조직 시스템에 대해 불만이 많다. 하지만 자신이 권한이 없다면, 사회와 조직은 바꿀 수 없다. 그것에 반발심을 가진 채로 자신에게 맞는 노력을 하지 않는다면, 마치 사춘기 소년이 트라우마를 안겨준 부모에게 반항한 나머지 자신의 인생을 망가뜨리는 것처럼 개발자 자신의 삶도 망가질 뿐이다.

조직은 개발자의 경력관리를 해주지 않는다. 이점은 불변의 진리이다. 정말 잘못된 일이지만, 현실을 보면 많은 회사들이 직원을 "달면 삼키고 쓰면 뱉는 일"이 빈번하다. 그러니 사람들이 생존의 욕구에 집착한 나머지 자아실현은 엄두도 내지 못하고 있는 것이 아닐까? 생존조차 쉽지 않은 것이 이 사회의 현실이다. 더군다나 개발자 직종에 몸담고 있다면 삭막한 현실은 몇 배 더 증가한다.

사회에서 성공한 선배 개발자(그 성공의 기준이 돈이든 명예든 자아실현이든)를 찾아보기가 참으로 힘들다. 물론 그것의 가장 큰 이유는 바로 업계 풍토 때문인데, 그것에 대해서는 이미 두 차례에 걸쳐서 컬럼을 쓴 바 있다. 업계 풍토는 서서히 변하거나 변하지 않는다. 개발자 개인이 바꿀 수 있는 것은 단기적으로는 단지 자기 자신뿐이다. 그렇다면 개발자 개인이 갖추어야 할 주요 역량에는 어떤 것들이 있는지 살펴보자.

개발자 개인이 갖추어야 할 주요 역량

첫째, 주변 상황과 인간의 역학관계를 이해하고 교류하는 커뮤니케이션 스킬이다. 많은 개발자들에게 있어 가장 부족한 역량이 바로 이것이다. 혹자는 이렇게 말한다. 개발자들은 그 특성상 커뮤니케이션 스킬이 부족할 수밖에 없고, 외국에서는 그것을 인정해주는데 한국에서는 왜 그렇지 않냐고. 실제로 소프트웨어 강국들을 보면, 개발자들에게 개발에만 집중할 수 있는 환경을 제공해주며 멀티플레이어 역할을 원하지 않는다. 하지만 한국은 소프트웨어 강국이 아니다! 또한 아무리 개발자를 대우하는 외국에서도 성공하는 개발자들은 커뮤니케이션 스킬이 뛰어난 사람들인 경우가 많다.

이 점을 간과해서는 안될 것이다. 커뮤니케이션 스킬은 개발자가 노력해서 갖추어야 하는 것이며 그것을 폄하해서는 안 된다. 개발자들과 함께 일해본 기획자들은 개발자들의 커뮤니케이션 문제점에 대해 지적하는 경우가 많다. 그들은 개발자들의 커뮤니케이션 태도가 닫혀있고, 어려운 용어를 남발하며, 대세에 영향을 미치지 않는 사소한 문제에 집착하고, 타인의 요구에 대해 관심을 가지지 않는다고 필자에게 하소연하곤 한다. 개발자 출신인 필자가 보기에도 그런 개발자들이 많다는 것을 인정하지 않을 수 없다.

물론 그러한 캐릭터가 바로 개발자이다. 그렇기 때문에 하루 종일 모니터를 바라보며 코딩의 세계에 빠져있을 수 있는 것이다. 하지만 만일 고도의 집중력를 발휘할 수 있는 캐릭터의 특성을 유지하면서 또한 타인과의 커뮤니케이션 스킬에 있어 조금의 향상이라도 가져온다면, 더욱 더 개발을 잘 할 수 있는 환경을 얻게 될 것이다. 즉 코딩을 더 잘하기 위해 커뮤니케이션 스킬이 필요한 것이다. 좋은 커뮤니케이션 스킬은 좋은 환경을 만들어 준다. 만일 데일 카네기의 책 한 권 읽어본 적이 없다면 지금 당장 인터넷 서점에서 구매하기 바란다.

둘째, 기술향상과 인간수양을 위한 자기계발이다. 자기계발이란 조직이 책임져주는 것이 아니다. 다시 한번 말하지만 조직은 경력관리를 해주지 않으며 자기계발을 시켜주지도 않는다. 회사가 시켜주는 교육은 단지 회사 업무를 위한 것일 뿐이다. 그것마저도 직원들이 함께 받는 경우가 대부분이라서 경쟁력 향상에 별로 도움이 되지 않는다.

자기계발은 여유 있을 때 행하는 것이 아니다. 실제로 인간이라는 존재는 한없이 여유로운 동물이라서, 시간이 많으면 더 게을러질 뿐이다. 그러므로 자기계발은 시간이 없을 때 짬을 내서 하는 것이라고 생각하는 것이 좋다. 그리고 자기계발에는 두 가지 측면이 있다. 하나는 개발자로서 기술적인 측면의 자기계발이고, 또 다른 하나는 인간으로서 인간수양 측면의 자기계발이다.

신기술 습득에 대해서는 다 아는 부분이니 따로 얘기하지 않겠다. 인간수양은 흔히 간과되지만 몹시 중요한 부분이다. 태어난 그 자체의 결함 가득한 성격 그대로 산다면 동일한 실수와 실패를 반복하게 될 뿐이다. 인간으로서의 멋진 점은 자신을 계속 가다듬으면서 조금이라도 완성된 인간을 지향하는데 있다. 다양한 책을 읽고, 가보지 않은 곳을 가고, 많은 사람들을 만나야 한다. 만일 이것을 해낸다면 인생의 도를 깨우친 멋진 개발자가 될 수 있을 것이다.

셋째, 작은 성공을 통해 큰 성공을 얻을 수 있도록 끊임없는 변화하고 실행해야 한다. 주변 상황과 인간을 입체적으로 이해하고 교류하면서, 기술과 인간적 소양의 자기계발을 하다 보면, 어느 순간 기회가 온다! 이것은 정말 준비된 사람에게만 주어지는 선물과도 같다. 하지만 준비되지 않은 사람에게는 기회 자체가 주어지지 않거나 또는 기회가 왔다고 하더라도 그 자신이 눈치챌 수 없다.

우리 스스로 저주를 받을 것인지 축복을 받을 것인지 선택할 수 있는 것이다. 그렇다. 어떤 측면에서 인생은 충분히 콘트롤 할 수 있다. 자신을 진화시키다 보면, 우리 자신이 이 사회에 변화를 줄 수 있는 주체라는 것을 깨닫게 되고 실제로 변화를 행할 수 있는 기회를 얻게 되는 것이다. 그러한 기회를 얻기 위해서는 끊임없이 변화하고 실행해야 한다. 자기 자신에게 다가오는 모든 기회를 수용하며 그 결과를 확인해야 한다. 불안감과 두려움 따위로 인해 좋은 기회를 포기해서는 안 된다.

자신에게 좀 벅차다고 생각하는 바로 그것을 떠맡아야 한다. 그 일을 하게 되면 그 일을 하기 전에 자신이 생각했던 그 모든 게 바보 같았다는 것을 깨닫게 된다. 그리고 이미 사람이 달라지고 있는 것을 발견하게 된다. 결국 그 일을 끝마쳤을 때는 모든 것이 변해있다. 작은 성공사례를 반복하고 반복하면서 더 큰 성공사례를 향해 다가가는 것이다. 그러니 신기술 구현이든, 새로운 프로젝트를 떠맡는 것이든, 자격증 도전이든, 커뮤니티 창설이든, 이직이든, 대학원 진학이든, 외국 취업이든 두려워하지 말고 실행하기를 바란다. 실행하면 모든 것이 달라진다.

환경, 조직, 사람간의 역학관계를 이해하고 미래를 준비하는 개발자

유능한 개발자는 기술력이 뛰어날 뿐만 아니라, 자신이 해야 할 일을 둘러싼 기술적/정치적 환경을 입체적으로 이해하고 교류하며, 자신
에게 요구될 역량을 미리 갖추고 있으며, 적절한 시점에 곧바로 행동에 옮길 수 있는 실행력을 갖춘 사람이다.

왜 개발자가 이렇듯 기술 외적인 부분에 대해 신경을 써야 할까? 이런 필자의 논리에 대해 불편한 감점을 느끼는 개발자도 있을 것이다. 충분히 이해하고 있다. 그러므로 좀 더 부연설명을 해보겠다.

만일 현재 자신이 처한 환경이 돈, 명예, 자아실현의 관점에서 자신의 원하는 만큼 만족스럽다면 필자가 제시한 이러한 역량들에 대해 신경 쓰지 않아도 좋다. 그런 분들한테는 여기까지 글을 읽게 해서 죄송할 따름이다. 하지만 자신이 처한 환경이 만족스럽지 않다면 그것이 커뮤니케이션 스킬과 자기계발, 실행력이 부족하기 때문은 아닌지 생각해 보기 바란다.

필자가 언급한 역량들은 사실 개발자뿐만 아니라 이 사회의 모든 개인이 갖추어야 할 역량이라고 볼 수 있다. 하지만 잘못된 업계 풍토로 인해 어려움에 처해있는 개발자들에게 있어 특히 부족하면서도 더욱 요구되고 있는 역량이라고 볼 수 있다. 이러한 역량들이 가져다 주는 놀라운 결과들을 간과하지 않았으면 좋겠다.

환경을 바꿀 수 없으면, 자기 자신을 진화시키고 결국 환경을 만들어 내야 한다. 그러지 못한다면 잘못된 업계 풍토로 인한 희생양이 될 뿐이다. 이 사회에 대한 올바른 이해와 방향 감각을 갖추고 있으면서, 부단히 노력하며 진화를 꿈꾸는 개발자의 앞날에 커다란 행운을 기원한다. @
 


Posted by SB패밀리



경제 논리만으로는 풀 수 없는 회사 내 갈등 해결하기

사장이 모르는 직원 마음 직원이 모르는 사장 마음

 

- 홍의숙 저 -






제1장

사장과 직원은 왜 말이 안 통할까

 

 

  • 역경은 기회의 다른 모습이다. 회사가 어려울 때일수록 회사의 장점이 무엇인지 파악하자. 그리고 직원은 가장 충실한 조언자라는 것도 잊어서는 안 된다.
    - 어려울수록 회사가 가진 강점을 더 많이 생각하자. 리더가 먼저 자기 회사의 강점을 인정해야 확신과 열정이 생긴다. 기대가 확실히 있는 리더만이 직원에게 희망을 줄 수 있다.

  • 리더는 회사의 미래 모습을 머릿속에 담아 두고 있어야 한다. 5년 후, 10년 후 회사의 모습을 선명하게 보고 있는 사장은 직원에게도 똑같은 그림을 제시할 수 있다.
    - 자신이 사용하는 시간을 분석해 보라. 비전과 관계된 일을 하는 데 최우선 순위를 둔 경영자는 반드시 성공하게 되어 있다.

  • 회사가 위기에 처했을 때 사장의 진심을 알 수 있다. 위기 상황에서 의리를 지키고 직원들을 격려하는 사장이 진정 신뢰할 수 있는 사장이 아닐까?
    - 진정한 리더는 어려운 일이 있을 때 함께 머리를 맞대고 해결하는 사람.

  • 대화를 할 때 가장 중요한 것은 마음을 활짝 열고 들어 주는 태도다. 마음을 열고 상대방의 말을 들으면 아무리 풀기 힘든 갈등도 해결할 수 있는 실마리가 보인다.
    - 어떤 일을 추진하기 전에 사장이 마음을 열고 직원들이 원하는 것이 무엇인지 주의 깊게 들어 보아야 한다.
    - 자기가 맡은 일만 잘하는 리더와 직원들의 마음을 열어 주고 그들의 능력을 최대로 발휘시키는 리더 중 어떤 리더가 더 큰 일을 할 수 있을까?

  • 사람의 진심은 말에 그대로 묻어 나온다. 실제로는 직원들을 믿지 않으면서, 직원 앞에서만 믿는다고 말하면 직원이 먼저 알아채는 법이다.
    - 실제로 직원들이 움직여서 성과를 내도록 동기를 부여하는 사람도 사장이다.
    - 절대로 권위를 내세우지 않는 친구 같은 사장, 진심으로 직원을 인정하고 격려하는 사장, 직원의 잘못을 지적하기보다는 나아갈 방향을 제시하는 사장, 이런 사장만이 행복한 성과를 낼 수 있다.

  • 훌륭한 인재를 얻으려면 그 인재의 모습을 마음속에 그릴 수 있어야 한다. 자기 회사에 대한 자신감을 가지고 간절히 원하면 반드시 훌륭한 인재를 얻을 수 있다.
    - 그들이 진심으로 원하는 리더는 '분명한 비전을 제시하는 리더, 직원의 능력을 인정하며 이끌어 줄 수 있는 리더'이다.

  • 리더의 중요한 역할은 선택과 집중이다. 효율적인 경영의 기본은 어떤 일이 가장 중요한지 선택하고 그것에 치열하게 집중하는 것이다.
    - 자신의 역량을 집중할 일에 대한 확신을 가져라.

  • 회사는 사람이 운영한다. 사장은 앞에서 끌고 직원은 뒤에서 민다. 사장이 가야 할 길을 알고 있어야 직원이 방향을 잡고 잘 밀어줄 것이다. 따라서 인재 양성의 기본은 비전을 공유하는 것이다.
    - 직원을 성장시키는 것은 농부의 마음으로 해야 한다.
    - 사장은 직원들을 서로 비교하지 말아야 한다. 그보다, 조직에서는 앞장서서 지휘해야 할 사람과 뒤따르는 사람이 필요함을 자연스럽게 이해시켜야 한다.

  • 달리는 기차 안에서는 바깥 풍경이 제대로 보이지 않는 법니다. 경영도 마찬가지다. 내가 열심히 움직인다고 해서 모든 일을 정확하게 판단할 수는 없다. 속도를 늦추자. 힘을 빼자.
    - 사장이 모든 것을 잘 알고 있다는 생각을 버리고 직원들을 믿고 그들이 스스로 움직일 수 있도록 시간과 공간을 제공하라.

  • 영속하는 기업을 만들려면 목표를 정확히 세우고, 함께 가야 할 사람을 정하고, 일체감을 형성하며 지도를 완성해야 한다. 그리고 그 바탕에는 신뢰가 있어야 한다.
    - 조직 문화를 만들 때는 멀리 내다보아야 한다. 아무리 작은 조직이라도 문화가 형성되어 분위기가 일치될 때까지는 약 3년에서 5년이 걸린다. 조직 문화를 만들기 위해서 중요한 것은 함께 신뢰를 쌓는 것이다.

  • 부도가 나고 구성원들이 서로 불신하더라도 희망은 있다. 다시 일어서려는 의지를 가진 사람이 한 명이라도 있다면, 그를 불씨 삼아 회사를 살릴 수 있다는 희망을 가져라.

  • 말을 잘하는 것보다 잘 듣는 것이 더 중요한 법이다. 커뮤니케이션의 기본은 '적극적으로 들어주는 것'이며, 이것이 바로 신뢰 회복의 지름길이다.
    - 리더가 되기 위해서는 총체적인 시각을 가지고 직원들의 강점을 살릴 줄 알아야 한다. 이 때 사용되는 기술이 바로 '적극적 경청'이다.
    - 내부의 적이라고 보던 것을 가슴에 품고 대화로 풀면, 전보다 더 힘찬 에너지로 바꿀 수 있다.

  • 사장이 직원을 어떻게 생각하는지, 직원이 사장을 어떻게 생각하는지는 회사에 위기가 닥쳤을 때 가장 잘 드러난다. 리더는 위기 상황에서도 흔들이지 않는 의연함을 가져야 한다.
    - 높이 솟은 산, 거세게 부는 바람은 사람의 능력으로 어찌할 수 없다. 그것 때문에 포기하거나 의욕을 잃는 경우는 거의 없다. 그러나 우리는 작은 모래알처럼 자신을 상처 내는 것에 긴장하게 되고, 피해의식까지 갖게 된다.
    - 진심으로 믿었던 직원이 배신함으로써 리더가 받는 상처는 의외로 크다. 조직을 이끌어갈 때 사람에 대한 불신을 갖는 것은 치명적인 독을 퍼뜨리는 것과 같기 때문이다. 이럴 때일수록 리더는 무엇이 더 큰 것인지 저울을 달아 보는 객관적인 시각을 잃지 않도록 해야 한다.

  • 직원들이 원하는 것은 어쩌면 너무나도 단순하고 상식적인 것이다. 회사의 발전을 위해 개인의 희생을 요구하기 전에, 먼저 직원들이 무엇을 원하는지 파악해야 한다.
    - 개인과 조직의 균형 잡힌 삶을 이루기 위해서는 조직원의 입장에서 생각하고 그들보다 반 발자국 더 앞서 나가는 전략을 세워야 한다.

 

제2장

사장님, 얘기 좀 하시죠

 

  • 항상 잘한 것에 대해서만 말하는 것은 칭찬이 아니다. 같은 실수를 반복하더라도 애정을 가지고 고칠 수 있도록 조언해 주는 것이 완전한 칭찬이다.
    - 완전한 칭찬이란 잘한 것에 대해 칭찬하는 것과 더불어, 부족한 면에 대해서도 솔직한 피드백을 통하여 더 나은 상황을 만들 수 있도록 하는 것이다.

  • '당신을 인정한다'는 말은 그 사람이 가진 능력의 범위를 안다는 말이다. 직원들이 정확하고 빠르게 업무를 처리하기를 바란다면 상대방을 인정하라.
    - 부하직원이 스스로 자기 업무에 자부신을 갖고 동료들과 즐겁게 일하기 위해서는 다음과 같은 사항들이 정리되어야 한다.
    첫째, 목표에 대한 전체적인 그림을 이해시키고 그 안에서의 역할이 무엇인지 명료히 전한다.
    둘째, 그 사람을 선택한 이유와 기대 사항을 전한다.
    셋째, 직원의 생각을 적극적으로 경청한다.
    넷째, 경청한 후 상대방이 원하는 것이 무엇인지 정확히 파악하고 의미전달을 다시 한다.
    다섯째, 직원이 업무를 실행하는 데 어떻게 도와주면 되는지 질문한다.
    여섯째, 결과에 대해 긍정적 피드백과 발전적인 피드백을 주기적으로 한다.

  • 중간관리자는 '사장'과 '직원'이라는 두 상사를 모시는 셈이다. 중간관리자는 이 둘 사이에 커뮤니케이션이 원활히 되도록 항상 확인하고 노력해야 한다.
    - 리더도 잘못된 결정을 할 수 있다. 이 때 리더 옆에서 코칭을 하는 중간관리자는 상황만으로 리더의 잘못을 지적하기보다는, 칭찬하고 인정한 후에 앞으로 더 좋은 결과를 위해 보완할 점 등을 이야기해 보자.

  • 직원은 사장의 비전을 보고 힘을 얻는다. 사장은 직원들이 꾸는 꿈을 알아야 하고, 그 꿈을 함께 실현하자고 북돋워주는 존재가 되어야 한다.
    - 사람은 자신이 하는 일을 통해 꿈을 실현하며, 생활과 일 양쪽에서 의미를 찾고자 한다. 즉, 자신의 욕망을 성취할 수 있는 것에 최선을 다하는 것이다.
    - 그들이 회사를 통해 얻고자 하는 것이 무엇인지 알아내어 직원 스스로 지속적인 동기 유발을 할 수 있도록 끊임없이 지원해야 한다.

  • 사장과 직원이 모두 만족하는 회사를 만들려면 서로 돕고 노력하는 수밖에 없다. 잘한 일은 칭찬하고, 잘못한 일은 인정하고, 힘든 일은 격려하며 힘차게 나아가라.
    - 물질적으로 성공을 하더라도, 사람도 잃고 자신을 신뢰하지도 못하게 되는 경우가 얼마나 많은가. 반면에 자신의 내면을 점검하고 생각을 바꾸면, 오히려 전에 보이지 않던 더 큰 성공이 보이는 경우가 있다. "마음을 고쳐먹으니 자신과 타인을 진심으로 생각하는 리더가 되더라"

  • 직원에게 일을 맡겼으면 완전히 신뢰하고 모든 권한을 위임해야 한다. '일할 사람이 없다'고 푸념하기 전에 직원을 진심으로 인정하고 있는지 되돌아 보라.
    - 신뢰란 상대방이 일을 잘한다고 저절로 생기는 것이 아니다. 상대방의 입장에서 이해하고 배려하며, 참고 기다리는 가운데 '그 사람은 믿을 수 있다'고 인정하는 느낌이 들 때 신뢰가 생긴다. 그런 신뢰가 있어야만, 단순히 관찰자가 아닌 권한을 위임한 리더가 된다.

  • 유능한 부하란 능력 있고 일 잘하는 부하를 뜻하는 것만은 아니다. 정말 유능한 부하는 상사와 리더를 배려하고 용기있게 직언을 할 줄 아는 사람이다.
    - 유능한 부하는 훌륭한 리더를 만든다는 말이 있다. 비록 리더가 부족한 면이 있어도 부하가 잘 따르면 리더는 발전할 수 있다.
    - 누구든 먼저 상대방을 인정하면 관계는 좋아지게 마련이다. 상사의 사기를 살리는 것이 곧 나와 회사가 함께 성장하는 비결임을 기억하자.

 

 

제3장

유능한 부하가 훌륭한 리더를 만든다.

 

  • 공허한 말만 늘어놓는 사장만 바뀌면 회사가 잘될 것 같은가? 항상 엉뚱한 일을 처리하는 김 과장만 자르면 될 것 같은가? 누가 먼저 변해야 할까?
    - 경쟁력 있는 조직이 되기 위해 가장 중요한 것은 각자가 자신이 해야 할 일이 무엇인지 명확히 아는 것이다.

  • 한 분야에 정통한 전문가로는 복잡다단한 이 시대에 적응할 수 없다. 아무리 전문가라고 해도 어차피 한정된 지식의 전문가일 뿐이다. 다양한 영역을 넘나드는 인재가 되어야 한다.
    - 멀티 플레이어형 인재가 되려면, 1. 전체적인 그림을 볼 줄 알아야 한다. 2. 새로운 일에 대한 두려움을 버려야 한다. 3. 팀워크를 중시하는 사람이 되어야 한다. 4. 목표가 있는 사람이 되어야 한다. 5. 인간관계를 소중히 여겨야 한다.
    - 다양한 경험을 쌓는 것은 자신을 위해 좋은 것이다. 그러니 만약 회사에서 새로운 일을 맡기더라도 두려워하지 말고 과감히 받아들여라.
    - 다양한 업무를 경험한 것이 결국 회사의 전체적인 그림을 그리는 데 도움이 된다.
    - 다양한 경험을 살린 멀티 플레이어들이 조직 안에서 핵심인재로 활약하고 있다.

  • 항상 새로운 꿈을 꾸어라. 어떤 꿈을 꾸느냐에 따라 생각과 행동은 따라가게 되어 있다. 현재의 일터를 꿈을 이루는 터전으로 만들라.
    - 자신이 즐겁게 일할 수 있는 부분과 강점을 살려 더 큰일을 할 수 있는 영역을 확장하자.

  • 자신을 회사의 투자자라고 생각해 보자. 사장이라고 생각해 보자. 회사의 문제는 곧 자신의 문제가 되고, 회사의 발전은 곧 자신의 발전이 될 것이다. 결국, 마음가짐이 관건이다.
    - 좋은 기업은 자부심, 신뢰, 재미가 한 박자로 이뤄질 때 가능한 것이다.
    - 맡은 일에 최선을 다하되, 자신의 분야를 확장할 수 있는 교육에 참여하는 등 안목을 넓혀야 한다.
    - 자신의 일을 즐겨라. 그리고 그 안에서 자신과 조직에 유익한 일을 찾아 경쟁 시대에 뒤쳐지지 않는 실력을 갖추어라.

  • 자신의 능력이 100이라면 회사 업무에 80을, 자기계발에 20을 분배하자. 그리고 회사의 업무가 철저히 자기계발에 도움이 되도록 노력하자. 철저한 자기관리는 곧 회사의 성장과 연결된다.
    - 코치형 리더란 어떤 사람인가? 상대방이 가진 잠재력을 발휘할 수 있도록 지원하는 사람이다. 상대방의 문제를 해결해 주는 것이 아니라, 상대방이 스스로 할 수 있도록 잠재력을 이끌어 내는 것.
    - 현명한 관리자는 어느 한편에 치중하는 우를 범치 않는다. 개인의 미래를 회사의 성장과 연결시켜 멋진 팀워크를 만들어 간다.

  • 한자리에 머무는 것은 성장하는 것이 아니다. '나는 이것밖에 할 수 없어'라는 생각을 버려라. 그러면 당신의 미래는 정말 달라질 것이다.
    - 새로운 변화를 두려워하지 말고 변화를 받아들여서 자신의 것으로 만들어야 한다. 한 자리에 머무는 것은 성장과 정반대의 결과를 가져올 뿐이다.

  • 성숙한 회사와 미성숙한 회사의 차이는 '인정'과 '부정'의 차이에 있다. 인정이란 개인과 회사가 발전할 수 있도록 미래를 준비하는 것이고, 부정은 과거에만 집착하여 헤어나지 못하는 것이다.

 

 

제4장

조화로운 팀워크를 위하여

 

  • 부하직원과의 갈등을 해결할 때는 반만 노력하면 된다. 그 노력은 칭찬이다. 나머지 반은 부하직원이 스스로 깨닫는 부분이다.

  • 아무리 능력이 뛰어난 리더도 결국 한 명의 개인에 불과하다. 모든 일을 혼자서는 할 수 없는 법이다. 팀원이 잘할 수 있는 일은 팀원에게 맡기자.
    - 팀 단위로 진행되는 프로젝트에는 뛰어난 재능을 가진 개인이 필요한 것이 아니라 조화로운 팀워크가 필요하다.
    - 리더는 자신의 기준을 앞세우기보다는 팀 전체가 조화롭게 갈 수 있는 방안들을 팀원 스스로 도출해 낼 수 있도록 도와야 한다.

  • 팀에서 리더의 역할은 혼자서 모든 일을 척척 해내는 것이 아니다. 팀원이 각자 해야 할 일, 서로 도울 수 있는 일, 회사가 지원해야 할 일을 정확히 구분하는 것이다.
    - 팀원은 팀원 나름대로 자신이 아무리 옳다고 여길지라도, 어느 정도 상사의 스타일에 맞춰서 일을 진행하는 융통성이 필요하다.
    - 리더와 직원 사이의 효과적인 커뮤니케이션은 각자의 욕구 충족과 회사 발전을 동시에 가져오는 윈-윈 전략이 되기도 한다.

  • 회사의 방침과 팀원의 요구를 잘 조율하는 것은 중간관리자의 근본적 자질이다. 변화의 흐름을 잘 리드하고 회사가 나아갈 방향을 제시할 줄 알아야 한다.
    - 변화를 하나의 원동력으로 만들려면 리더는 무조건 조직의 흐름에 따르라고 해서는 안 된다. 직원에게 회사 전체의 그림을 설명해 주고, 그 안에서 긍적적인 에너지로 만드는 방법에 대해 끊임없이 함께 논의해야 한다. 

 

제5장

힘들 때일수록 대화를 많이 하라

 

  • 회사의 원칙과 실무자의 전략은 항상 부딪치게 마련이다. 그러나 원칙은 일하는 사람을 위해, 전략은 원칙을 잘 수행하기 위해 존재한다는 대전제를 벗어나서는 안 된다.
    - 원칙을 지킬 것인가, 전략적 변화를 꾀할 것인가 하는 문제는 상대방을 이해하기 위한 의사소통 과정을 통해 발전적 방향을 찾을 수 있다.

  • 회사든 직원이든, 재충전을 할 시간은 반드시 필요하다. 회사가 잘 돌아가지 않는다거나 직원에게 문제가 있으면 하프 타임이 필요하지 않은지 확인하라.
    - 직원이 퇴사를 결정할 때에는 절대로 꼭 한 가지 이유만 있는 것은 아니다. 대게 여러 가지가 복합적으로 작용하는데, 많은 경영자들은 자신의 입장에서 판단하여 쉽게 해결하려는 경우가 많다.
    - 실제로 직원들이 이직을 하거나 독립을 선언하는 이유는 일에 너무 지쳐있거나 자신이 하는 일의 가치를 제대로 인정받지 못하기 때문이다.
    - 떠나기로 마음먹은 사람에게는 앞길을 축복해 주라. 그러면 그 사람은 평생 당신에게 고마워하고 언제든 협조할 것이다.

  • 서로 대화가 되지 않는 이유는 정말 간단하다. 상대방을 인정하려 들지 않기 때문이다. 이유가 간단한 만큼, 그해결책을 찾는 일도 수월할 것이다.
    - 아이를 키우면서 느끼는 것들을 직원에게도 적용해 보는 것은 좋은 접근법이다. 자신의 부모와 형제들의 생활모습을 보고 상사를 이해하면 훨씬 쉽게 문제가 풀릴 것이다.
    - 대화가 안 된다고 불평하는 것은 문제해결에 전혀 도움이 안 된다. '어떻게 하면 서로 이해할 수 있을까' 하고 의지를 갖는 것에서 문제해결은 시작된다.

  • 인연을 끊는 일처럼 힘든 것도 없을 것이다. 그러나 최대한 상대방의 선택을 존중하며 서로 웃으며 헤어질 수 있도록 노력하는 것이 필요하다. 우연히 다시 만났을 때 반갑게 인사할 수 있도록 말이다.
    - 사람은 상대방의 작은 정성에 마음을 열고 이해하는 법이다.
    - 자기 인생은 자신의 책임이다. 사회나 남을 탓하지 말고 자기 스스로 선택하고, 선택한 것은 확실히 책임지는 것이 진정한 리더의 모습니다.

  • 세대 차이가 나는 상사와 직원은 경쟁 상대가 아니다. 젊은 아이디어와 노련한 실행력으로 서로 보완하고 이끌어야 하는 관계다. 이 협력 관계의 바탕에는 명백한 피드백이 있다.
    - 아무리 좋은 경험을 했더라도 상사가 일방적으로 '하라!' 하고 명령을 하면 좋은 성과를 낼 수 없다. 물론 좋은 관계도 맺지 못한다. 서로 다른 사고방식을 가진 사람들끼리 바른 협력 관계를 가지려면 먼저 피드백 하는 방법을 터득해야 한다.

  • 변화는 멀리 있는 것도 아니고, 다른 사람이 대신 할 수 있는 것도 아니다. 자신이 변하는 것을 간절히 원하고 그대로 실행하라. 필요하면 도와줄 사람을 찾아도 된다.

  • 대화를 할 때는 어떤 태도를 지니고 있느냐가 관건이다. 일처리를 원활하게 하려면 말하는 태도부터 바꾸어 보자. 결국, 대화의 기술은 말하는 태도의 문제다.
    - 사회 생활에서 대화의 기술은 우리가 생각하는 것 이상으로 중요하다. 대화의 기술이 부족하면 자신의 능력을 한껏 발휘하고도 빛을 보지 못하기도 하고, 조직 안에서 자신만 물 위에 뜬 기름처럼 되기도 한다.
    - 사람들은 보통 자신이 전달하려는 내용 자체가 상대방에게 신뢰를 주는 데 가장 큰 비중을 차지하는 줄 알지만, 사실 메세지의 비중은 불과 7%이다. 목소리에 열정과 흥분이 담겼는지 여부가 38%를 차지한다. 그리고 그보다 더 중요한 것은 확신을 가지고 자신 있는 태도로 전달했는지, 혹은 그렇지 않은지다. 이것의 효과는 55%로 말하는 사람의 신뢰도를 결정하는 데 가장 큰 비중을 차지한다.
    - 대화를 하는 태도는 상당히 결정적인 역할을 할 때가 많아. 말하기 전에 상대방의 입장에서 생각해 보는 지혜만 있다면 부드러운 일 처리를 위한 대화의 기술도 자연스레 체득하게 될 것이다.

  • 상대방이 어떤 사람이고 어떤 상태인지 정확히 알고, 열린 마음으로 대화를 하라. 이것이 갈등을 해결하는 비결이다. 그리고 이것이 가장 현명하고 확실한 방법이다.
    - 갈등 관리의 첫번째 단계는 상대방을 정확히 아는 것이다. 두번째 단계는 열린 커뮤니케이션을 지속적으로 실시하여 긍정적인 관계를 형성하는 것이다.


Posted by SB패밀리



자신의 브랜드를 향상시키는 프레젠테이션 스킬



프레젠테이션을 잘하는 것, 이것은 자기 PR을 위한 큰 무기이고 자신의 생각과 아젠다를 어필할 수 있는 중요한 스킬이다.






해마다 많은 젊은이들이 취업을 위한 스펙을 쌓기 위해 끊임없이 노력을 기울인다. 그러나 ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말이 있다. 현대는 자기 PR시대이다. 머릿속에 창의적인 지식이 있고 남다른 스펙을 마련했더라도 미래의 고용주 앞에서 또는 직장의 상사에게 효율적으로 전달하지 못하면 풀지 못한 문제로 남을 수밖에 없다.

 


우리나라의 피겨선수인 김연아 선수가 평창 올림픽 유치를 위한 프레젠테이션을 준비하면서 하루 2시간씩 컨설턴트로 부터 지도를 받았다는 신문기사를 보고 공감을 했었다. 왜냐하면 글로벌 무대에서 문화가 다른 수용자(청자)들에게 납득할만한 메시지를 전달해야 하는 연설과 프레젠테이션은 전달자가 아닌 전달을 받는 수용자의 입장에서 메시지와 전달방식을 항상 조명해야 하기 때문이다. 국내에서나 글로벌 무대에서 효율적인 프레젠테이션은 어떻게 준비해야 할까? 간략하게 정리해보고자 한다.


 

1. 주제(제목) 선정
‘어떤 제목과 내용을 전달한 것인가’를 정하는 것은 프레젠테이션의 첫 단계이다. 때때로 전달해야할 제목이 구체적으로 미리 정해질 수도 있고 범위가 정해지면 더 구체적인 제목을 프레젠터가 결정할 수도 있다.  제목을 구체적이고 명확하지 않고 막연하게 정하게 되면 자료수집이 막연해지고 생각보다 많은 시간이 소요될 뿐만 아니라 때때로 관련 자료가 부족해서 어려움을 겪을 수 있다.


제목을 정할 때 첫째 알아야 할 것은 프레젠테이션의 목적이 무엇인가 확인하는 것이다.

특정한 지식을 전달하기 위한 것인가(inxformative)?

아니면 프레젠테이션의 수용자를 설득하기 위한 것인가 (persuasive)?


목적이 확인되면 다음의 질문을 스스로에게 던져보자. 나는 평소 어느 부문에 관심이 있는가?  더 알고 싶은 특정분야는 무엇인가? 내가 가장 잘 할 수 있는 분야는 무엇인가(전공, 취미 등)? 또한 글로벌 무대에서 다양한 배경지식이 있는 대중을 대상으로 프레젠테이션을 한다면 특정 문화에서 금기시 하는 토픽은 결코 선택해서는 안 된다.

한 예로 스칸디나비아 국가들은 성(sex)에 대해 공식석상에서 담화하는 것에 대해 비교적 관대한 편이다.  그러나 이슬람 국가들이나 아시아문화권에서 공개적으로 논하는 것은 금물이다.

 


2. 수용자(청중)에 대한 분석 
제목이 정해지고 나면 내가 상대하는 대중, 즉 프레젠테이션을 듣는 수용자들은 누구인가에 대해 파악해야 한다. 프레젠테이션을 통해 기대하는 것은 무엇인가? - 그들이 배워야 할 것과 변화되어야 할 가치와 행동은 어떤 것들인가? 그러면 어떤 방법을 사용해야 이러한 목적을 가장 효과적으로 달성할 수 있을까? 하는 것들이다.


보통 수용자들의 성별, 나이, 종교, 교육 정도, 정치성향, 문화, 인종적인 배경을 파악하는 것이 중요하고 한걸음 더 나아가 수용자의 규모는 어느 정도인가, 내가 전달하고자 하는 내용에 대한 관심과 사전 지식의 정도, 그리고 태도(동의하는지 아니면 적대적인지)를 파악해야 한다. 


주제․제목을 정하는 위의 단계에서 언급했듯이 효율적인 전달방식을 결정하려면 수용자의 문화특성에 대해서도 깊이 생각해 보아야 한다. 때때로 서구문화에서는 이슈에 대해 직접적으로 언급하고, 귀납적이고 연역적인 논리에 익숙하다. 감정에 호소하는 것 보다는 수치에 기반한 냉철한 분석과 전달이 효과적이다. 중동과 라틴아메리카는 대중연설이 항상 웅변조이거나 드라마틱한 어법을 선호한다.


그 후에는 주위 환경을 파악해야 한다. 프레젠테이션이 이루어지는 장소는 어느 정도 규모인가. 조명과 마이크와 프로젝터 기기는 어느 정도 이용이 가능한가. 청중의 자리는 어떻게 배열되어 있는가 등을 미리 파악하고 대비해야 한다.

 


3. 자료 수집
공식적인 프레젠테이션은 정확한 자료를 수집해서 준비되어야 한다. 자료수집 방법은 인터뷰나 서베이 등을 이용해 primary data를 수집할 수도 있지만 도서관이나 인터넷 서치를 통해 secondary data등도 이용할 수도 있다. 디지털 기술의 발달로 정보취득은 과거에 비해 매우 편리하고 용이해졌다. 이제는 정보가 부족한 것이 문제가 아니고 정보의 홍수 속에서 정확하고 믿을만한 정보를 구하는 것이 매우 중요해졌다. 가장 많이 사용하는 통계자료의 예를 들어보면 정확한 정보인지를 확인하기 위해 다음의 질문을 던져볼만하다.


▲자료의 소스가 신뢰할만한 곳인가? ▲자료의 출처가 편향되어 있지 않은가? ▲자료는 가장 최근의 것인가? ▲통계는 어떻게 추출된 것인가?  ▲신뢰도와 타당성은 있는가? ▲자료에 사용할 통계와 반대의 결과를 제시하는 통계는 없는가?

 


4.프레젠테이션 구성(조직)
자료가 수집되었으면 프레젠테이션을 조직하고 구성하는 단계로 넘어간다. 프레젠테이션의 성격에 따라 여러 가지 방법이 있겠으나 가장 일반적인 구조는 서론-본론-결론으로 나뉠 수 있겠다. 어떤 성격의 프레젠테이션이라도 이처럼 세 부분으로 구성된다고 생각하면 큰 어려움이 없을 것이다. 세 부분의 일반적인 기능은 다음과 같다.


1)  서론의 기능
수용자들의 흥미를 유발시키고 관심을 집중시키도록 한다.
Ice breaker를 사용한다는 것이다.  전문가들은 30초에서 1분 안에 프레젠터에 대한 첫인상과 스피치에 대해 더 집중해서 들을지가 결정된다고 한다.  두 번째 단계에서 언급한 수용자에 대한 조사를 통해서 어떤 것이 흥미를 유발할 수 있을지 연구해야 한다.  많은 프레젠터들이 흥미를 유발할 수 있는 질문을 던지면서 관심을 집중시키기도 한다.  또한 유명한 속담이나 구절을 인용하기도 한다.  시간이 있다면 흥미 있는 일화나 이야기로 시작하는 것도 한 방법일수 있겠다. 비디오 클립을 틀면서(너무 길면 안 됨) 시작하는 것도  한 방법일수 있겠다.


프레젠테이션 제목을 명확히 밝히라. 
많은 프레젠터들이 이미 프레젠테이션에 대한 통보가 되어있을 텐데 제목에 대해 다시 밝히는 것은 시간 낭비라고 생각한다.  하지만 대중의 지능을 과대평가하지 말라는 말이 있다.  대중은 전달자만큼 그렇게 제목에 대해 신경 쓰고 기억하지 않는다. 끊임없이 전달할 내용과 제목에 대해 상기시키는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.  


신뢰성 (credibility)을 구축한다.
만약 프레젠테이션의 목적이 설득하기 위한 것(persuasion)이라면 이 기능은 매우 중요한 것이라 할 수 있겠다.  프레젠터가 동 제목에 대해서 논할 자격이 충분한 자격이 있고 가장 적합한 사람임을 알리는 것이라고 할 수 있다.  때때로 교육배경, 직업, 경험, 성품 등은 신뢰성을 제시하는데 중요한 요소라 할 수 있다.


본론의 주요 내용에 대해 사전 예고하기(preview statement)
본문에서 다룰 중요한 내용에 대해 간략하게 미리 언급하여 청중을 준비시키는 일이다.  이러한 과정은 청중이 전달될 내용에 대해 기대감을 높이고 내용에 대한 이해를 증진시키기도 한다.


2)  본론 ,  중요한 내용을 논리적으로 구성한다.
본론의 메인 포인트는 3개정도가 적합하다.  물론 상황과 프레젠테이션의 성격에 따라 얼마든지 원하는 메인 포인트를 제시할 수 있지만 3가지 메인 포인트가  청중들이 기억하기가 가장 쉽다고 전문가들은 조언한다.

또한 메인 포인트와 서브 포인트가 뒤바뀌면 안 된다.  메인 포인트 다음 서브 포인트가 와야 하고 이러한 관점을 뒷받침할 수 있는 자료가 제시되어야 한다.  아울러 첫 번째 메인 포인트가 끝나고 두 번째로 넘어갈 때 반드시  부드러운 연결이 되도록 접속어를 사용해야 한다. 보통 메인 포인트를 구성하는 방법으로는 다음의 구성방법이 있다.
▲ Chronological시간대 별로 구성하는 방법이다. 역사적인 사실과 시대적인 발전상황에 대해 제시할 때 좋은 방법이다. ▲ Spatial: 방향에 따라 구성된다.  상단 중단 하단 또는 동부, 중부, 서부 하는 식이다. 지형에 대해 설명할 때 요긴한 방법이다. ▲Cause-and-effect원인과 결과에 따른 방법이다.  원인을 제시하고 그것이 미치는 파장에 대해 설명하는 방법이다. ▲ Problem-solution 첫 번째로 해결되어야 할 문제에 대해 제시하고 두 번째 그 문제를 해결할 수 있는 방법을 제시하는 것이다. 특별한 정책적인 이슈에 대해 청중을 설득할 때 사용하는 방법이다.  ▲Topical일정 대상에 대해 서브토픽으로 나누어 각각 다른 면을 설명할 때 사용한다.  한 예로 한 인물에 대해 논할 때 사회인으로서 공적인 모습, 일상생활에서의 사적인 모습, 그리고 특정한 사건과 관련한 모습 등을 설명할 수 있다.


3)  결론의 기능
프레젠테이션이 마무리 될것 임을 예시 한다.
간략히 제시되었던 내용을 요약하면서 프레젠테이션이 끝날 것임을 청중에게 예시한다.  이것을 흔히 Brake-light 기능 이라고 한다.  차에서 브레이크를 밟으면 등이 들어오면서 차가 정지할 것임을 알리듯이 프레젠테이션이 곧 마무리될 것임을 알리는 것이다.


제시되었던 내용에 대해 보강하고 강조하는 역할을 한다.
그리고 프레젠테이션을 통해 제시된 중심내용을 강조하면서 강한 인상을 청중에게 남길 수 있도록 한다.  때때로 드라마틱한 내용을 제시하기도 하고 의미 있는 질문을하기도 하고 또한 서론에서 이야기 했던 것을 다시 다른 말로 반복하기도 한다.


 

5. 전달 (Delivery)
아무리 자료가 좋고 구성이 잘되었어도 실제 전달이 효율적이지 못하면 그 프레젠테이션은 성공적이라고 말할 수 없다.  좋은 전달은 어떤 조건이 충족되어야 하는 것일까?


1)  좋은 전달의 조건
첫 번째로 명확해야 한다. (clarity) 프레젠터의 언어/비언어가 명확하여 내용을 설명할 때 청중이 애매 모호함 없이 이해해야 한다. 


두 번째로 전달은 부드럽고 유창하게 마치 대화를 나누듯이 흘러가야 하지만 동시에 공식 프레젠테이션으로서의 격식을 따라야 한다. 구성과 특히 언어 사용 시 비공식적 모임이나 동년배 친구사이에서나 사용할 수 있는 은어나 속어는 사용해서는 안 된다. 아웃라인이나 노트를 준비하여 그것을 보면서 전달하는 것은 좋지만 청중과 충분한 시선교환이 되지 않고 고개 숙여 아웃라인만 본다든지 파워포인트 슬라이드만 바라보고 설명하는 것은 효율적인 전달이 아니다.  자칫 잘못하면 스피치가 되지 않고 아웃라인을 계속 읽게 되는 결과를 초래하게 된다.   


셋째로, 화자와 청중간의 공감대가 형성되어야 한다.  이 뜻은 화자가 제시하는 이슈에 대해 사상과 이해가 일치되고 공동체의식이 고취되어야 한다는 것이다.  실제로 많은 정치가들이나 전문가들은 연설 전에 자신의 배경과 사상 또는 취미 등 모든 것 들을 청중과 연결시켜 동일시하는 노력을 한다.  이것은 identification이라는 기법으로 나와 청중이 공통분모를 소유하면 친근하게 느껴지고 전달하는 메시지 효과가 더 나아질 수 있다는 이야기이다.


2)  연습 또 연습
훌륭한 프레젠테이션은 그냥 타고나는 것이 아니다.  충분한 준비와 연습이 필요하다.  상기에 명시된 과정 중 전달을 위한 준비가 끝났으면 실제 연습을 한 후 전달하게 된다.  이 과정에서 반드시 해결해야 할 이슈가 있다. 많은 이들이 친구와 만나서 이야기하거나 비공식적인 모임에서 의견을 피력하는 것은 그다지 어렵지 않다고 이야기 한다. 하지만 공식석상에서 프레젠테이션은 매우 어렵다고 이야기한다. 아마도 프레젠테이션을 시작했을 때 또는 시작하기 며칠 전 또는 몇 분전 스트레스가 가장 심하지 않을까 한다.  목소리가 떨리고, 무릎이 떨리고, 손에서 진땀이 나고 그동안 준비했던 내용들이 머릿속에서 하얗게 되어 기억이 잘나지 않는 것 등을 이야기한다. 


오페라가수도 무대에 서거나 서기전에 느끼는 두려움을 stage fright이라고 표현한다고 한다. 프레젠터가 스피치를 해야 할 때 겪는 동일한 두려움, 우리는 이것을 communication apprehension이라고 부른다.
다행인 것은 이것은 누구나 겪는 보편타당한 현상이라는 것이다. 그리고 프레젠터 본인은 떨리고 힘들지라도 청중은 이러한 것을 그렇게 쉽게 확인할 수 없다는 것이다.  Communication apprehension은 어떻게 극복할 수 있을까?  전문가들이 제시하는 방법을 몇 가지 확인해보자.


평소에 청중 앞에서 의견을 발표하는 기회를 많이 갖도록 한다. 소규모 모임이나 심지어 가족들 앞에서도 과감히 나서서 발표를 해보도록 한다.  긍정적인 생각을 갖는다.  특히 자신의 프레젠테이션이 성공적으로 끝나 박수갈채를 받는 모습을 수없이 머릿속으로 상상하며 자신에게 다짐하는 것이다. 비록 화자는 초조하지만 이런 것 들이 일반 청중에게는 잘 발견되지 않는다는 것을 명심한다.  연습 또 연습해본다.  특히 가능하다면 미리 연설 장소에 가서 드레스 리허설 하면서 실제상황처럼 연습을  해보는 것이다. 일단 아웃라인을 수없이 읽고 익숙하게 한 다음 아웃라인을 가지고 연설을 시작해 본다.  충분한 아이컨택이 되는지 연습해야 한다.


3)  비쥬얼 에이드 사용
파워포인트 슬라이드나 멀티미디어 등 다양한 비쥬얼 에이드를 사용할 수 있다. 이러한 것을 사용 시 명심해야 될 원리는 다음과 같다.

첫째로 간단해야 한다.  비쥬얼 에이드는 보조기구일 뿐이다.  가장 중요한 것은 잘 준비된  메인 포인트와 효율적인 전달이다.  비쥬얼 에이드가 너무 화려하면 주객이 전도될 수 있다.  화자의 말보다 비쥬얼 에이드에 청중들이 더 신경을 쓸 수 있다는 것이다. 


둘째로 명확해야 한다.  정보가 너무 산만하게 많이 들어가면 역효과만 일으킬 수 있다.  마지막으로 활자나 그림 등이 청중들에게 보이도록 충분한 크기로 만들어져야 한다.  항상 맨 뒷줄에 있는 청중들이 충분히 볼 수 있나 확인해 보아야 한다. 고속도로를 달릴 때 마다 보이는 빌보드 광고를 보라 높이와 활자크기가 운전자들이 일정거리에서 편안히 읽을 수 있도록 치밀하게 구성된 것이다.  또한 통계수치는 그래프로 만들어 제시하면 더 효과적일 수 있다.


4)  실제 전달
실제로 전달이 시작되면 청중의 Feedback 에 유념한다.  민감하게 청중의 반응을 살펴라.  프레젠테이션은 일방 소통(One-way communication) 이 아니다.  청중이 잘 이해 못하는 듯 하면 더 시간을 들여서 부연 설명을 하라.  청중이 너무 잘 아는 내용이라고 판단이 되면 간략히 설명한다. 시간배분을 잘해서 시간이 지연되지 않도록 한다.


마지막으로 자신을 가지라.  화자인 당신이 주인공이다.  어떤 결과가 나오건 그 시간 만큼은 당신이 주인공이다.  준비한 만큼 마음껏 펼쳐라.

출처 : [잡코리아 좋은일 연구소 칼럼] 김양수 자문위원 |자신의 브랜드를 향상시키는 프레젠테이션 스킬


출처: http://www.jobkorea.co.kr/Knowledge/How_View.asp?K_Idx=2359&page=1&Search_K_Div=2?cv=jkml



Posted by SB패밀리

행운이 오는 31가지 방법






1. 아침에 일어나면 
'오늘은 좋은날' 하고 큰 소리로 외쳐라.
좋은 아침이 좋은 하루를 만든다. 
2. 거울을 보며 활짝 웃어라.
거울 속의 사람도 나를 보고 웃는다. 
3. 가슴을 펴고 당당히 걸어라.
비실비실 걷지 말라. 
4. 사촌이 땅을 사면 기뻐하라.
사촌이 잘되어야 나도 잘되게 마련이다. 
5. 마음 밭에 사랑을 심어라.
그것이 자라나서 행운의 꽃이 핀다.


6. 세상을 향해 축복하라.
세상도 나를 향해 축복해준다. 
7. 밝은 얼굴을 하라.
얼굴 밝은 사람에게 밝은 운이 따라온다. 
8. 힘들다고 고민하지 말라.
정상이 가까울수록 힘이 들게 마련이다. 
9. 끊임없이 자신을 갈고 닦아라.
10. 그림자는 빛이 있기 때문에 생겨난다.
어둠을 타박말고 몸을돌려 태양을 보라.


11. 사람을 존중하라.
12. 끊임없이 배풀어라.
샘물은 퍼낼수록 맑아지게 마련이다. 
13. 안될 이유가 있으면 될 이유도 있다.
14. 가정을 위해 기도 하라.
가정은 희망의 발원지요 행복의 중심지다. 
15. 장난으로도 남을 심판하지 말라.
내가 오히려 심판 받는다.


16. 어떤 일이 있어도 기죽지 말라.
기가 살아야 운도 산다. 
17. 목에 힘주면 목이 굳는다.
18. 교만하지 말라.
애써 얻은 행운 한 순간에 날아간다. 
19. 밝고 힘찬 노래를 불러라.
그것이 성공 행진곡 이다. 
20. 오늘 일은 내일로 미루지 말라.


21. 푸른 꿈을 잃지 말라.
푸른 꿈은 행운을 만드는 청사진이다. 
22. 미운놈 떡 하나 더 줘라.
23. 말로 상처를 입히지 말라.
칼로 입은 상처는 회복되지만 말로 입은 상처는 평생간다. 
24. 자신을 먼저 사랑하라.
내가 나를 사랑해야 남을 사랑할 수 있다. 
25. 죽는 소리를 하지 말라.


26. 어두운 생각이 어둠을 만든다.
27. 마음을 활짝 열라.
대문을 열면 도둑이 들어오고마음을 열면 행운이 들어온다. 
28. 집안청소만 말고 마음도 매일 청소하라.
마음이 깨끗하면 어둠이 깃들지 못한다. 
29. 원망 대신 모든 일에 감사하라.
감사하면 감사할 일이 생겨난다. 
30. 욕을 먹어도 화내지 말라.
그가 한 욕은 그에게로 돌아간다. 
31.잠을 잘때 좋은 기억만 떠올려라.
밤사이에 행운으로 바뀌어진다.

Posted by SB패밀리

동기부여

 

네덜란드 어느 공항 변소에서 

“남자가 흘리지 말아야 할것은 눈물만이 아니다 한발 앞쪽으로”

팻말에 아무리 좋은 글을 남겨도 화장실이 더러워져서

남자 소변기에 파리 한 마리를 그려 넣었더니 볼일을 볼 때마다

그것을 조준하느라고 화장실이 깨끗해졌다고 합니다.


... 남성들에게 동기부여를 확실히 해준 결과물이 재밌습니다

오늘은 내부에서 유발된 동기냐 외부에서 유발된 동기냐에 상관 없이

동기부여 능력은 이제 선택이 아니라

생존과 번영의 필수요건이라 할 수 있기에 페북강의 올립니다. 

.

.

영국의 유명한 저술가 새뮤얼 스마일스가 쓴 글에 어느 목수의 일화가 있다. 

그 목수가 법원의 판사 의자를 정성껏 고치고 있는 것을 보고 이유를 묻자, 

목수는 엄숙하게 이렇게 대꾸했다고 한다. 

“내가 다음에 이 자리에 앉게 될 때, 좀 편히 앉으려고 그러는 것입니다.” 

그런데 훗날 정말 판사가 되어 그 자리에 앉았다는 것이다. 

미래에 판사가 되겠다고 목표를 정하고, 

언젠가는 자기 자리가 될 것이기 때문에 멋지게 고친다는 이야기였다. 


일본의 어느 지방에 술만 마시고 빈둥거리는 목수가 있었다. 

집세도 못내며 빈둥거리니 동네에서 손가락질을 받았다. 

어느 날 저녁때, 집 주인이 나타났다. 

불그레한 얼굴로 반듯이 누워서 목수가 말했다. 

“지금 돈이 없는뎁쇼. 나중에 들러 주세요.” 

“이보게, 오늘은 돈 얘기가 아닐세. 내가 매일 저녁 술을 줄 테니까, 

내 말을 들어 주겠는가?” 


눈이 번쩍 뜨인 목수가 벌떡 일어나 앉았다. 

“내가 가진 셋집이 여러 채인데, 내일부터 부서지거나 

고장난 데가 있으면 고쳐 주게. 매일 저녁 술을 주겠네.” 

그래서 목수는 수리를 하러 다니기 시작했다. 

동네 사람들이 사람이 변했다고 수군거렸다. 

어떤 사람은 고맙다고 돈이나 음식을 주기도 했다. 


점점 신이 나서 수리를 하러 다녔다. 

점점 평판이 좋아지고 재산도 쌓이고 술도 끊었다. 

집 주인은 집세를 받으며 회심의 미소를 머금었다. 


“세상에 그런 도사 같은 집 주인이 어디 있어…” 

하는 사람은 세상을 못 믿는 사람이다. 

그러나 실제로 그런 사람이 있었다고 한다. 

그리고 많은 조직의 리더들도 그런 동기부여를 한다. 


_ 藍_ 목수는 자발적(내발적)으로 자기 일에 의미를 

부여해서 멋지게 성취한 사람이다. 

뒤의 목수는 타발적(외발적) 동기부여에 의해서 

일의 의미를 찾은 사람이다. 

내발적 동기와 외발적 동기는, 내부에서 유발된 동기냐 외부에서 

유발된 동기냐의 차이에 있다.

-  보내온 글(김용흠 전 평택지소장) -

 

 

우리주변에도 원대한 자신의 꿈을 실현하기 위해

투잡( two job)을 하고 있는 사람도 있습니다.

자기에게 주어진 일은 깔끔하게 처리하고

퇴근후는 미팅 등으로  여가는 거의 없습니다.

주말이면 세미나 참석하고 맨앞자리에 참여합니다.

위풍당당 신바람으로 살아갑니다. 

삶의 목표를 분명히 하고 관련지식은 물론

세상의 흐름도 열심히 배웁니다.

이러한 사람에겐 누구나 격려와 지원을 마다하지 않을겁니다.

긍정적이며 적극적인 삶은 이웃도 힘이 나게합니다.

같은 분위기 속에서 다른이도 부지런해 지는 것이죠...

꿈이 있으면 희망이 있고

실천이 있으면 성공이 보인다는 말을

믿고 싶습니다.

 - 장인영감 생각 - 

  

 





 

 

사막이 아름다운 건

그 가운데 샘이있어 그렇듯

세상이 아름다운 건

사람간의 훈훈한 인정이 있기에 그렇습니다.

아무도 보아주지 않아도 여전히 빛을 발하는 별빛처럼

우리 사는 세상 어느 한 구석에선

오늘도 자기의 할 일을 묵묵히 해나가는 사람이 있습니다.


그들이 있기에 세상은 향기롭습니다.

심산유곡에 피어 있는 한송이의 난초가

온 산을 향기롭게 하듯이


그들의 선행 하나가, 따스한 말 한마디가

이 세상의 삭막함을 모조리 쓸어가고도 남습니다.



출처: 인터넷 

Posted by SB패밀리

순진한 개발자가 사내정치에서 살아남는 법




류한석 (IT 컬럼니스트) ( ZDNet Korea )   2008/03/17

 

개발자 K씨를 재회한 것은 8년만의 일이다. 그는 나와 함께 일했던 직장에서 이직한 이후에 4번이나 더 이직을 했는데, 현재는 실직 상태에서 직장을 구하고 있었다. 

 

솔루션을 개발하는 회사에서는 비전이 없어 그만 두었고, 대기업 계열 SI업체를 들어갔으나 개발이 아닌 관리를 시켜서 그만두었고, 포털에 들어갔는데 할 일이 별로 없고 회사 상황이 정치적이어서 그만두었다고 했다. 그리고 마지막 회사는 소위 벤처기업이었는데, 6개월이나 임금을 받지 못한 상태에서 사장이 사실상 야반도주를 해서 회사가 망했다고 했다. 

K씨는 자바를 정말 잘 다루던 개발자였는데, 일반적인 기준에서 볼 때 성격이 좋다고 얘기하기는 힘든 사람이었지만 그 정도면 무난하다고 할 수 있었다. 다만 여느 개발자와 마찬가지로, 타인의 욕구에 관심을 가지거나 커뮤니케이션 스킬이 뛰어난 사람은 아니었다. 다음은 그가 한 얘기이다.

“회사 경영은 나하고 상관이 없다고 생각했어요. 제가 경영이나 관리 같은 것은 잘 모르고요. 회사에서 벌어지는 정치 게임은 질색이에요. 저는 그저 개발만 하고 싶었어요. 그런데 개발에 집중할 수 있는 조직이 참 없더라고요. 이제 저는 어떻게 해야 할까요?”

필자는 그날 K씨와 새벽까지 술을 마실 수 밖에 없었다. 개발자가 개발자답게 일하고 성장할 수 없는 것이 바로 한국의 현실이다. 성장을 하는 것이 아니라 사라져 가고 있다.

개발자는 어떤 사람인가? 문제를 발견하고 문제를 해결하고, 스펙에 따라(또는 창조적으로) 무언가를 만들어 내고, 오랜 시간 동안 한 자리에 앉아서 화면만을 째려보며 몰입할 수 있기에 개발자다. 그것이 그들의 특징이며 그렇기 때문에 개발을 할 수 있는 것이다. 

개발자에 대해 IT업계의 다른 직종들은 어떻게 생각하고 있을까? 단편적이지만 그들의 생각을 살펴보자. 어떤 영업맨은 “저한테 저렇게 열 시간 동안 앉아 있으라고 하면 절대 그러지 못할 거 같네요. 어떻게 저럴 수 있나요?”라고 필자에게 반문하기도 했다.

어떤 마케터는 “그들은 쿠폰에 항상 도장을 찍더군요. 작은 것에 민감한 거 같아요. 시야가 좁고 자신들의 분야 외에는 거의 관심이 없는 거 같더군요. 게임이나 애니, 미드 같은 것을 좋아하고. 업계나 시장 돌아가는 상황에 대해서는 관심도 없고...”라고 얘기했다. 실제로 마케터들은 개발자와 함께 일하는 경우가 별로 없어서 그들을 잘 모른다. 원거리에서 그들을 바라볼 뿐이다.

반면에 개발자와 함께 협업하는 경우가 많은 요구분석가, 웹기획자들 중 상당수는 다음과 같은 얘기를 했다. “그들은 커뮤니케이션 스킬이 없어요. 중요한 대화에는 제대로 응하지 않다가 자신들과 상관이 있는 이슈가 나오면 발끈해요. 무조건 안 된다고만 하죠. 도무지 협상이라고는 할 줄 모르는 사람들이에요.”

혼자서 일하는 1인 개발자가 아닌 이상, 대부분의 개발자는 조직에서 협업을 해야 한다. 프로젝트 매니저와 대화해야 하고, 기획자/디자이너/동료 개발자와 협업을 해야 한다. 프로젝트에 따라서는 고객과 직접적인 커뮤니케이션을 해야 하는 경우도 있다. 그리고 사내정치를 피해갈 수 있는 개발자는 거의 없다. 직간접적으로 영향을 받을 수 밖에 없다.

그런데 한국에서 사내정치는 중소기업에서 대기업, 인터넷기업까지 만연되어 있다. 많은 개발자들이 정치를 싫어한다. 정확히 표현하면 정치가 미치는 부정적인 영향을 싫어한다고 할 수 있을 것이다. 하지만 조직이라는 것은 그 안에 있는 수많은 조직구성원들이 지위 고하에 따라 자신의 목표와 이익을 추구하는 곳이다. 그리고 그들간의 이해관계는 상충될 수 밖에 없다. 그래서 누군가는 희생자가 된다. 안타깝게도 그 대상은 대부분 개발자이다.

개발자는 현실적인 일정 하에서 보다 나은 기술을 이용하여 높은 품질의 소프트웨어를 만들고 싶어하지만, 어떤 사람들은 기술 자체나 품질은 전혀 상관없이 일자 또는 비용만이 그들의 관심사이다. 그렇다면 그것은 잘못된 것인가? 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. 상황에 따라 답이 다르다. 현실은 단순한 흑백논리로 설명되지는 않는다.



패배하지 않기 위해 이것만은 기억하자

사내정치에서 살아남기 위해서 개발자가 알고 있으면 유용할 세 가지 지침을 제시한다. 다음의 세가지 지침은 서로 연동된다.


1. 나의 목표와 주변의 이해관계를 파악하고 있어야 한다. 


자신이 원하는 것이 돈인지 명예인지 지위인지, 아니면 개발을 통한 자아실현인지, 개인생활의 추구인지 명확히 알고 있어야 한다. 또한 나의 목표를 실현하는데 있어 가장 큰 장애물이 무엇인지 알고서 그것을 관리해야 한다. 자신의 목표와 상충되는 목표를 가진 이해관계자의 욕구를 파악하고 그것과의 타협점을 찾아야 한다. 

하지만 사실, 대부분의 경우 목표를 실현하는데 있어서 가장 큰 장애물은 자기자신의 성격이다. 그렇지만 성격을 수양하는 개발자가 과연 몇 %나 될까? 아는 것과 실천은 완전히 별개의 단계이다.

2. “너와 나의 진실은 다르다”는 사실을 이해하고 있어야 한다. 


자신이 믿는 것만이 정의이고 진실이라는 생각이 들 때, 숨을 세 번 크게 내쉬면서 상대편의 입장에서도 과연 그럴까 다시 한번 생각해 보기 바란다. 내가 알거나 느끼는 것을 쉽게 드러내서는 곤란하다. 대부분의 경우 그것은 설익은 판단이고 타이밍이 적절치 않은 경우가 많다. 하지만 자신의 감정을 주체하지 못하고 ‘욱’한 나머지, 준비도 안된 상태에서 회사를 그만 두어 버리고 경력을 망치는 개발자들이 많다. 퇴사 후 놀고 있는 당신을 사내정치인들은 비웃고 있다.


3. “군자에게는 실수를 해도 소인배에게는 실수를 하지 말라”는 격언을 기억하기 바란다. 


이 말은 필자가 회사 생활에서 곤란을 겪는 후배들에게 숱하게 해주었던 말이다. 이 말을 처음 들었을 때의 임팩트는 상당히 크다. 군자(君子)는 점잖고 덕이 있는 사람이다. 그래서 군자는 누가 실수를 해도 그 이유를 스스로 파악하여 너그럽게 이해해준다. 하지만 소인배는 조금만 불이익을 당하거나 무시를 당했다고 느끼면 바로 삐지며, 심할 경우 끝까지 따라다니며 괴롭힌다.

그런데 사람이란 군자에게는 존경심을 갖고서 공손히 대하고 소인배는 무시한 나머지 함부로 대한다. 그것이 인지상정이다. 하지만 만일 그 소인배가 당신의 직장상사라면?

사내정치는 어느 나라에나 존재한다. 한국뿐만 아니라 미국에도 일본에도 있다. 하지만 한국에서 더욱 사내정치가 심할 수 밖에 없는 이유가 있다. 한국은 아직까지 IT업계뿐만 아니라 사회의 여러 분야에서 전문가의 개념이 불분명한 나라이다. 제대로 된 전문가가 출현하고 그 가치를 인정받는 지식사회가 되기까지 앞으로도 꽤 많은 시간이 걸릴 것이다. 

한국은 아직은 선진 지식사회가 아니다. 그러므로 고급지식을 가진 사람들이 별로 없을 뿐만 아니라, 설사 있다고 하더라도 그것을 인정하지 못하며, 설사 인정한다고 할 지라도 필요로 하지 않는다. 실력을 인정하는 기준이 없으니, 사내정치가 판을 친다.


전문가를 필요로 하지 않는 사회, 자기계발이 살길 


궤변으로 들릴 지 모르지만, 우리 업계에 전문가가 없는 것은 전문가를 필요로 하지 않기 때문이다. 조직 내에 사내정치인이 승진하고 인정받는 것은 조직의 상층부가 몰라서 그런 것이 아니라 그런 사람을 선호하기 때문이다. 

성장은 커녕 생존을 이야기해야 하는 현실이 안타깝지만, 일단 생존해야 자기계발을 하고 경력관리를 하면서 기회를 노릴 것이 아닌가? 사내정치를 잘 할 필요는 없지만(그리고 개발자의 특성상 잘 하지도 못 할 것이다), 희생자가 되어서는 곤란하다. 이것이 바로 필자가 개발자 K씨에게 한 말이다.

개발자는 자신의 개발력과 장점을 해치지 않는 선에서, 이해관계자를 파악하고 그들의 욕구를 다루는 능력을 갖추어야 한다. 자신의 목표를 분명히 해야 하며, 감정에 치우쳐서 일을 그르치지 말아야 한다. 그러지 못한다면 결국 희생자가 될 뿐이다.

그러한 희생을 몇 번 당하다 보면, 개발업에 대한 애정이 식어버려 자기계발을 등한시하게 될 뿐만 아니라 성격까지 나빠져서 더욱 더 안 좋은 상태에 처하게 된다. 그렇게 사라져간 개발자들이 참 많다.

이런 조언을 하는 것에 대해 한편으로는 미안하게 생각한다. 언젠가 개발력만으로도 인정받을 수 있는 사회가 오면(너무 낭만적인 표현이다), 사내정치 대신 좀 더 아름다운 세상에 대해 이야기하겠지만 지금은 아니다. 정신을 똑바로 차리고 이 난세에서 생존하기 바란다. 환경을 바꿀 수 없으면 자신을 바꾸어야 하며, 자신을 진화시킨 개발자에게는 반드시 기회가 올 것이다. 세상은 장기적으로 볼 때 스스로 혁신하는 사람의 편이니까 말이다. @

 

출처 : http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/anchor/hsryu/0,39030308,39166851,00.htm

Posted by SB패밀리

[개발/컬럼] 개발자가 야근을 하면 회사가 발전할까? 


개발자가 야근을 하면 과연 회사가 발전할까요?

 

"개발자가 정한 일정을 회사가 받아들여주지 않는다"


경영자 중에는 정말로 꽉 막힌 사람이 있어서 논리적으로 설득하려고 하면 
화를 내고 고성을 질러 잠재우는 사람도 물론 있지만 
설득하기에 따라서 개발자의 말을 들어주는 사람도 분명히 있습니다.
저의 경우에는 아래와 같은 논리로 합리적인 일정의 필요성을 호소합니다.
회사에서 촉박하게 일정을 잡고 개발자를 야근 시키는 이유는 역시 돈을 많이 벌기 위해서인데 
장기적으로 볼 때 촉박한 일정과 개발자의 야근은 회사의 수익을 줄어들게 만든다고 생각합니다.

 

<경영진/영업팀에서 기대하는 프로젝트 진행 과정>
 1 경영진/영업팀에서 갑과 상의하여 프로젝트 완료 일정을 결정
 2 개발자가 최선을 다해서 정해진 일정에 프로젝트 완료
 3 짧은 기간에 프로젝트를 완료해서 회사의 이익이 높아짐

 

<실제 프로젝트 진행 과정>
 1 경영진/영업팀에서 갑과 상의하여 프로젝트 완료 일정을 결정
 2 시간 부족으로 인해 [요구사항 분석] -> [기획] -> [설계] 모두 부실해짐
 3 개발기간이 부족한데다 잘못된 [기획], [설계] 로 인해 개발 중 요구사항이 계속 추가, 수정되어 부실한 결과물 또는 완료일 지연
 4 수준 낮은 결과물로 인해 고객의 신뢰 하락, 개발비 받지 못하거나 줄어듬, 영업 안됨

 

 

회사에서는 촉박하게 일정을 잡으면 돈을 많이 벌 수 있을거라고 생각하지만 
이렇게 하다 골로 가는 회사 여럿 봤습니다.


<경영진/영업부에서 기대하는 개발자의 직장생활>
 1 많을 일을 하기 위해 개발자는 매일 야근
 2 개발자 능력 향상 및 회사의 수익증가

 

<실제 개발자의 직장 생활>
 1 많은 일을 하기 위해 개발자는 매일 야근
 2 실력있는 개발자의 경우 야근이 힘들어서 개발환경이 더 좋은 회사로 이직
 3 회사의 개발 노하우도 다른 회사로 이동
 4 신입 및 다른 회사로 이직할 능력이 없는 개발자만 남음
 5 기존 개발, 운영중인 프로젝트에서 사고 발생 증가. 경영 상황 악화


우리나라에서 개발자를 고용해줄 회사가 하나밖에 없다면 그렇게 개발자를 혹사 시켜도 상관 없겠지만 
우리나라에는 개발자가 필요한 회사가 생각보다 많고 개발자의 경우 이직이 쉽고 
노예 취급하는 회사를 위해 충성을 다할 개발자는 없습니다.
실력 있는 개발자일 수록 더 좋은 환경의 회사를 찾아간다는 것을 대부분의 경영자는 생각하지 못하는듯 합니다.
회사가 발전하려면 좋은 개발자를 확보하여야만 하고 좋은 개발자를 모으기 위해서는 
좋은 대우를 해주는 수 밖에 없다고 생각합니다.

 

출처 : 인터넷

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위 이야기는 모든 회사가 그런 것은 아니지만 다수의 회사들이 위와 같은 증상을 갖고 있는 것으로 생각이 됩니다.


사실, 인재를 함부로 부리다가 나가면 다시 뽑으면 되겠지 하는 회사는 결국, 더 좋은 인재를 구할 수 없고
좋은 인재도 퇴사하게 됩니다.
결국, 새로운 인재를 교체하면되지라는 생각보다는 현재 회사의 인재의 역량을 더욱 강화시켜서 
회사의 수익을 창출하는 방법이 더욱 효율적이라는 생각입니다.

Posted by SB패밀리
이것 또한 지나가리라

슬픔이 그대의 삶에 밀려와 마음을 흔들고
소중한 것들을 쓸어가 버릴 때면
그대의 가슴에 대고 다만 말하라.

이것 또한 지나가리라.
행운이 그대에게 미소 짓고
기쁨과 환희로 가득할 때
근심 없는 날들이 스쳐갈 때면

세속적인 것들에만 의존하지 않도록 이 진실을
조용히 가슴에 새기라. 이것 또한 지나가리라.

- 랜터 윌슨 스미스의《이것 또한 지나가리라》중에서 -


야구경기가 끝나기 전까지, 아니 9회말 쓰리아웃으로  끝날 때까지
끝난 것이 아니다. 승리의 희망을 버리지 말아야 하듯.
인생이 끝나기 전까지... 끝날 때까지... 
인생을 끈을 놓아서도 안된다.

지금 어려움을 이겨내면 지금과 정반대의 삶이
당신을 기다리고 있을지도 모르기 때문이다.
 
Posted by SB패밀리

아랫글을 읽으면서 느끼는 바가 많다.
학생 때에는 공부공부... 즉, 매일매일 훈련이다.
그래서 지치겠지.

학원(학교+사교육등)생활이 아마추어라면 사회생활은 프로들이 생활하는 공간이다.
즉, 10년이상 받은 교육, 훈련을 경기에서 실력을 발휘하는 공간이고 경쟁하는 곳이다.
평생공부가 지겹다고들 하지만 프로 운동선수들의 이야기를 들으니
100m 육상 선수들은 어릴 때부터... 훈련해서...
10초도 안되는 경기를 평생 몇 번의 세계경기에서 우승하려고 그렇게 맹훈련을 한다.

사회생활하면서 경쟁에 밀리는건 단지 훈련에 의한 실력 때문만은 아니겠지만
중요한 비중을 차지한다고 생각하기에 훈련에 시간과 노력을 쏟지 않고 이기기를 바라는 
사람들이 얼마나 많은가... 나도 혹시 그렇지는 않은지 되돌아볼 일이다.


행경이야기 : http://www.happyceo.co.kr/Contents/View.aspx?num=2170


프로선수와 직장인의 차이 

프로 운동선수들은 자기 시간 중 20%를 시합에, 80%를 훈련에 투자한다.
한 조사에 의하면 대부분의 직장인들은
자기 시간의 99%를 일에, 1%를 자기계발에 투자한다.
운동선수로 치자면 거의 연습도 하지 않고,
시합에 임하는 것과 마찬가지다.
- 혼다 나오유키, [레버리지 씽킹]에서 



시합에 이기려면 연습을 해야 합니다.
독서와 자기계발을 하지 않고 일만 하는 사람은
연습을 하지 않고 시합에 나가는 운동선수와 같습니다.
경영사상가 톰 피터스는
“비즈니스맨이 훈련에 게으른 것은 망신스러운 일이다.
하지만 더 중요한 것은 조만간 남에게 따라잡히게 된다는 사실이다.”고 경고합니다. 

 



Posted by SB패밀리
성공을 위한 5가지 자세라고 안철수 교수님이 이야기 했던 것을 정말 잘 정리해 주셨네요.
시대가 원하는 인재상이라고 할 수도 있는 안철수 교수님의 말씀들입니다.
잘 정리가 되어서 누가봐도 쉽게 이해가 될 것 같습니다.

성공을 위한 5가지 자세 - 안철수
(현대를 살아가는 전문가 다른사람에게 인정을 받을 수 있는 인재상)
 
1. 다른 분야에 대한 상식과 포용력을 갖춰라 => T자형 인간
- 상식, common sense (모든 사람이 공통적으로 적용되는, 자연스럽게 깨닫게 되는 지식)
- 상식에 대해 절대적인 신봉은 금물, 무엇이 상식인지에 대한 이해가 필요함
- 실무자와 마케팅/판매자의 대립
  * 실무자 :  실무자가 본 상식의 수준으로 이야기를 함
  * 마케터 : 마케터 입장에서 본 상식의 수준으로 이야기를 함
  * 그러나 대립의 문제점은 각자가 자기의 입장에서만 상식을 규정을 하며 다른 사람에 대한 배려가 부족함
- 과거의 상식은 두루 통요되었으나 현재는 극히 제한적으로 상식으 흘러감, 상식을 이야기 할때 타인의 입장을 고려해야 함
- 도요타의 "T자형 인재" : 자신의  분야에 대한 깊이 있는 지식과 다른 인접분야에 대한 상식과 포용력을 갖추고 있는 인재     

2. 소통(커뮤니케이션)능력을 길러라 => A자형 인간
   지식/마음자세를 표현하는 능력
- "A형 인재" : 다른분야에 대한 상식
                    한분야에 대한 전문지식  => 3박자가 맞는 삼각형 인간
                    타인과의 소통능력
                   
3. 현실적인 긍정으로 생각하라.
1) 과거를 보는 긍정성 측면
    자신의 잘못을 인정하는 태도가 중요
    비롯 자신의 잘못이 아니라도 방어적인 입장에서 자신이 대처할수 있는 방안을 찾는게 중요
    남탓으로는 그 같은 사실이 계속 되풀이 될수 있다는 생각을 하는게 포인트
 
2) 미래를 보는 긍정성 측면
    스톡데일 패러독스, 베트남 포로로 잡혔을 시, 포로교섭과 사기진작 => 전쟁영웅
     포로 수용소에서 살아남을 수 있었던 사람 => 맹목적인 낙관론자들은 모두 죽고, 현실을 직시한 긍정주의자들만 살아남았다.
     맹목적인 낙관론자 => 맹목적인 낙관은 현실에 대처하는 능력을 상실하게 함.
                                      즉 현실의 어려움을 그대로 받아들일수 밖에 없음.
     현실 직시 긍정주의자 => 이전쟁은 오래걸릴 수 밖에 없다를 인정 => 언젠가는 살아갈 수 있는 운명으로 믿음
                                       즉 현실의 어려움의 연장선상에서 대처를 함 => 그에 따른 대책에 대한 긍정이지, 무대책의 긍정이 아님.

 안철수 => 어려운 상황을 이겨내기 위해서는 "차가운 머리와 뜨거운 가슴이 있어야 한다"
               차가운 머리: 현실과 자신에 대한 냉정하고 객관적인 분석
               뜨거운 가슴: 미래와 나 자신에 대한 열정과 믿음을 갖음
 
4. 끊임없이 공부하라.
1) 자신이 원하는 분야에 열심히 공부한 만큼 전문성 획득. 무한의 자유
2) 다른 사람이 얼마나 열심히 사는지 깨닫게 됨
     열심히 경쟁이 치열한 곳으로 가라 => 시장, 도서관, 상점, 백화점
3) 자신을 알게 한다.
  " 의미를 느끼게 하고, 재미있고, 잘 할 수 있는  일일까?"
   - 자신의 아는 것을 실용적으로 만들어라
      체계적인 일이 아니면 아는게 아니다.
   - NO PAIN, NO GAIN
      자신이 배운게 아니면 자신의 것이 아니다.

5. 나의 한계를 극복하라.
- 한번 물러서면 습관화  =>한번 물러서면 그것이 한계점이 된다. 자기 합리화의 반복이 된다.
- 정신적으로, 육체적으로 정말 힘들 때...지금 힘든게 군대에 힘들었던 때보다 더 힘든 상황인가? "이미 내가 지나갔던 길이다"


출처: http://www.linxus.co.kr/post/146073
Posted by SB패밀리
안하고 부정하고 불평하고 있으면서 시간을 보내는 것보단
지금 당장 쓸모 없더라도 무언가를 하면서 시간을 보내면
나중에 도움이 될 때가 반드시 오게 된다.
하물며, 성실한 습관이라도 나중에 인정받는다라고 생각한다.


늦었다고 생각할 때 시작하라.  

작성일자 2005-01-10 
출처 : 인터넷

  
이제 너무 늙어서 원하는 일을 할 수 없다는 생각이 들거든 자신이 지금 내면의 비관적인 목소리에 귀기울이고 있다는 사실을 깨닫자. 이 목소리는 거짓말쟁이이다.
그럴 때는 자신이 원하는 일이면 나이와 상관없이 시작한 사람들의 이야기를 떠올리면서 다른 목소리를 불러내려고 애써보자. <더 페이퍼체이스>라는 영화로 에미상을 수상한 존 하우스먼은 70대에 본격적인 연기를 시작했다.

평생을 광고계에서 보낸 아트힐이라는 친구의 꿈은 언제나 책을 쓰는 것이었는데, 50대 후반에 책쓰기를 시작해서 두 권의 책을 미시간의 작은 출판사에서 냈다. 그러다가 60세에는 전 미국을 떠들썩하게 했던 <<나는 돌아가려고 신경 쓰지 않는다.(I don’t care if I never come back)>>라는 전설적인 성공을 거둔 책을 출간했다.

당신의 나이를 신경 쓰는 사람은 당신뿐이다. 사람들이 관심을 두는 것은 당신의 능력과 원하는 것은 나이에 상관없이 꼭 해내고 마는 당신 자신이다.

뉴욕에 있는 약물 연구소에서 일했던 몽트 부흐스바움 박사는 나이가 두뇌에 미치는 영향에 대해서 연구했는데, 양전자 방사 단층 촬영 실험에서 스무 살에서 여든 다섯 살까지, 실험대상이 되기를 자원한 50명의 뇌를 조사한 연구 결과를 통해 두뇌의 활동을 무디게 하는 것은 나이가 아니라 사용을 덜하는 것이라는 사실을 밝혀냈다.

“기쁜 소식은 스물 다섯살 젊은이의 두뇌나 일흔 다섯 살 난 노인의 두뇌나 별차이가 없다는 것입니다.”라고 그는 말한다.

우리의 뇌는 팔 근육과 같다. 사용을 하면 굳세고 민첩해 지지만 쓰지 않으면 나약하고 반응이 더뎌진다.

UCLA 뇌연구소는 뇌의 회로, 즉 뇌세포와 세포를 연구하는 수상돌기는 정신을 쓸 때마다 자란다는 놀라운 사실을 밝혀냈다.

연구소장 아널드 샤이벨 박사는 말한다.

“일의 종류에 관계없이, 머리를 쓰는 일은 수상돌기의 성장에 양분 역할을 합니다. 그 말은 우리의 뇌를 점점 더 용량이 큰 컴퓨터로 만들어 간다는 것이지요.”

바꿔말하면, 당신은 언제라도 당신 자신을 똑똑하게 만들 수 있다는 뜻이다.

인공심장을 발명한 로버트 자빅 박사는 이렇게 반문한다.

“누가 지능을 높일 수 없다고 말하는가? 괜히 헛수고하지 말라고 누가 그랬는가? 그런 말은 뇌에 대해 아무 것도 모르는 사람만 할 수 있다. 생각을 바꾸고 뇌를 개발하라. 그리고 열심히 사용하라. 뇌를 많이 사용할수록 당신의 인생은 풍요로워지고 세상의 진리도 이용하게 된다. 당신의 삶이 아름다워지는 것이다.”

수학자들이 다른 직업을 가진 사람들보다 오래 사는 이유를 우리는 알지 못했다. 그러나 UCLA에서 진행 중인 연구에 따르면 장수와 뇌수상돌기의 성장은 밀접한 관련이 있다고 한다. 그러니까 정신 활동이 당신을 장수하게 한다는 말이다. 정신을 사용하지 않으면 생명은 꺼지고 만다.

나이에 대해, 지능 지수에 대해 속삭이는 소리에 귀기울이지 말자. 설사 그랬다 하더라도 자포자기할 필요는 없다. 당신은 지금 당장이라도 인생을 다시 시작할 수 있기 때문이다.

나이에 대한 사람들의 믿음은 그 사람의 행동에, 나아가 그 사람의 인생에 지대한 영향력을 행사하는 것이 사실입니다. 우리는 해보고 싶은 것이 있더라도, ‘그런 것은 지금 나이와는 어울리지 않아.’ 혹은 ‘지금 시작하기에는 너무 늦었어.’라는 말로 자신이 시도조차 하고 있지 않는 것을 정당화시키곤 합니다.

하지만 여러 과학적 연구 결과에서 밝혀졌듯이 우리의 뇌는 쓰면 쓸수록 더욱더 성장하게 됩니다. 뇌의 성장은 나이와 아무런 관련이 없습니다. 단지 우리의 나이와 관련한 부정적 믿음이 성장의 정도를 제한할 뿐입니다. 꾸준한 정신 활동을 통해, 하고 싶었던 일에 대한 시도를 통해 당신의 뇌수상돌기는 오늘도 계속 자라나게 될 것입니다
Posted by SB패밀리

개발자가 야근을 하면 과연 회사가 발전할까요?

 

"개발자가 정한 일정을 회사가 받아들여주지 않는다"


경영자 중에는 정말로 꽉 막힌 사람이 있어서 논리적으로 설득하려고 하면
화를 내고 고성을 질러 잠재우는 사람도 물론 있지만
설득하기에 따라서 개발자의 말을 들어주는 사람도 분명히 있습니다.
저의 경우에는 아래와 같은 논리로 합리적인 일정의 필요성을 호소합니다.
회사에서 촉박하게 일정을 잡고 개발자를 야근 시키는 이유는 역시 돈을 많이 벌기 위해서인데
장기적으로 볼 때 촉박한 일정과 개발자의 야근은 회사의 수익을 줄어들게 만든다고 생각합니다.

 

<경영진/영업팀에서 기대하는 프로젝트 진행 과정>
 1 경영진/영업팀에서 갑과 상의하여 프로젝트 완료 일정을 결정
 2 개발자가 최선을 다해서 정해진 일정에 프로젝트 완료
 3 짧은 기간에 프로젝트를 완료해서 회사의 이익이 높아짐

 

<실제 프로젝트 진행 과정>
 1 경영진/영업팀에서 갑과 상의하여 프로젝트 완료 일정을 결정
 2 시간 부족으로 인해 [요구사항 분석] -> [기획] -> [설계] 모두 부실해짐
 3 개발기간이 부족한데다 잘못된 [기획], [설계] 로 인해 개발 중 요구사항이 계속 추가, 수정되어 부실한 결과물 또는 완료일 지연
 4 수준 낮은 결과물로 인해 고객의 신뢰 하락, 개발비 받지 못하거나 줄어듬, 영업 안됨

 

 

회사에서는 촉박하게 일정을 잡으면 돈을 많이 벌 수 있을거라고 생각하지만
이렇게 하다 골로 가는 회사 여럿 봤습니다.


<경영진/영업부에서 기대하는 개발자의 직장생활>
 1 많을 일을 하기 위해 개발자는 매일 야근
 2 개발자 능력 향상 및 회사의 수익증가

 

<실제 개발자의 직장 생활>
 1 많은 일을 하기 위해 개발자는 매일 야근
 2 실력있는 개발자의 경우 야근이 힘들어서 개발환경이 더 좋은 회사로 이직
 3 회사의 개발 노하우도 다른 회사로 이동
 4 신입 및 다른 회사로 이직할 능력이 없는 개발자만 남음
 5 기존 개발, 운영중인 프로젝트에서 사고 발생 증가. 경영 상황 악화


우리나라에서 개발자를 고용해줄 회사가 하나밖에 없다면 그렇게 개발자를 혹사 시켜도 상관 없겠지만
우리나라에는 개발자가 필요한 회사가 생각보다 많고 개발자의 경우 이직이 쉽고
노예 취급하는 회사를 위해 충성을 다할 개발자는 없습니다.
실력 있는 개발자일 수록 더 좋은 환경의 회사를 찾아간다는 것을 대부분의 경영자는 생각하지 못하는듯 합니다.
회사가 발전하려면 좋은 개발자를 확보하여야만 하고 좋은 개발자를 모으기 위해서는
좋은 대우를 해주는 수 밖에 없다고 생각합니다.

 

출처 : 인터넷

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위 이야기는 모든 회사가 그런 것은 아니지만 다수의 회사들이 위와 같은 증상을 갖고 있는 것으로 생각이 됩니다.


사실, 인재를 함부로 부리다가 나가면 다시 뽑으면 되겠지 하는 회사는 결국, 더 좋은 인재를 구할 수 없고
좋은 인재도 퇴사하게 됩니다.
결국, 새로운 인재를 교체하면되지라는 생각보다는 현재 회사의 인재의 역량을 더욱 강화시켜서
회사의 수익을 창출하는 방법이 더욱 효율적이라는 생각입니다.

 

Posted by SB패밀리

쌈꼬쪼려 소백촌닭

요즘은 아이디어 시대라고 하지 않던가.... 소녀시대가 아니라.

 

[자기관리] 아이디어가 샘솟는 10가지 방법

 

1. 심각한 사람들에게서는 아이디어가 절대로 나오지 않습니다.

유머와 창조력은 절친한 친구 사이입니다.
그러므로 일할 때 재미가 없다면 인생을 낭비하고 있는 것입니다.
우선 마음을 즐겁게 하십시오. 그러면 저절로 아이디어가 떠오릅니다.

2. 무언가 서로 다른 두 가지를 합쳐 보십시오. 재미있는 아이디어가 나옵니다.


화가 달리는 꿈과 예술을 조합하여 초현실주의를 탄생시켰습니다.
허친스라는 사람은 자명종과 시계를 결합하여 자명종 시계를 발명했습니다.
리프먼은 연필과 지우개를 합쳐 지우개 달린 연필을 만들었지요.
어떤 이는 걸레에 막대기를 붙여 대걸레를 만들었습니다.

3. 아이디어를 내는 일은 문제를 해결하는 일입니다.


문제가 무엇인지 잘 알기만 하면 답은 그 속에 있는 것.
과학자들도 어떤 문제의 답이 있다고 생각하고 문제를 풀면 태도가 바뀐다고 합니다. 이미 답 쪽으로 50% 정도 다가가 있다는 것이지요. 내게 아이디어가 있다고 믿으십시오.

4. 마음속에 목표를 정하세요.


다이빙 선수는 물에 뛰어드는 장면을 골프 선수는 공이 홀에 들어가는 장면을 상상하며 경기합니다.
아이디어와 관련된 장면을 상상하십시오.
칭찬 받고, 감사의 말을 듣고, 보상받는다고 상상하십시오. 우리도 그렇게 될 수 있습니다.

5. 어린아이가 되십시오. 그들의 천재성을 배우십시오.


세상에는 규칙이 왜 그리 많을까요? 아이들은 규칙을 모르기 때문에 아예 그것을 깨어버립니다.
아이디어 낼 일이 있으면 이렇게 물어 보십시오.
"내가 여섯 살이라면 이걸 어떻게 풀까?"
우유용기에는 왜 반드시 우유라는 글씨가 가장 크게 쓰여있을까요? 예전에 어떻게 했었는지는 싹 잊어버리십시오.

6. 정보, 정보, 정보! 많이 아는 사람이 아이디어 낼 확률이 높습니다.


아이디어는 "낡은 요소의 새로운 조합"이라 했습니다. 낡은 요소를 얻는 방법은?
(1) 틀에서 벗어나 보세요. 9년 동안 매일 다른 길로 출근했다는 사람이 있습니다.
절대 듣지 않던 라디오 방송을 들어보십시오.
아동 도서를 읽어보십시오.
평소에 같이 가지 않던 사람과 점심식사를 하러 가십시오.
(2) 무언가를 새로운 눈으로 보세요. 그 연습을 위해 "본 것"을 매일 기록하십시오.
오늘 당장 쉬는 시간에 공책을 한 권 사십시오.
공책이 가득 차면 그것을 읽어보세요.
죽을 때까지 공책을 채우십시오(필자도 그렇게 하겠습니다).

7. 배짱을 가지십시오. 큰 소리로 발표하십시오.


아이디어란 너무도 예민해서 누군가 비난을 하면 바로 죽어버립니다.
그 사람은 당신의 아이디어를 두려워하고 있기 때문에 비난하는 것입니다.
또 세상에 나쁜 아이디어는 없다는 사실을 기억하십시오.
우유를 쏟고 나서 울어봐야 소용없지요.
쏟은 우유로 뭘 할지 아이디어를 내십시오. 아니면 더 좋은 용기를 개발하든지.
아울러 아이디어를 너무 많이 냈다고 야단칠 사람은 이 세상에 없습니다. 무조건 많이 내세요.

8. 생각하는 방식을 한 번 바꿔보십시오.


(1) 시각적으로 생각해 보세요.
아인슈타인은 언어로 생각한 적이 한 번도 없었다고 합니다.
개념이 이미지로 먼저 떠오르면 그것을 언어나 공식으로 표현했다는 것입니다.
사진 작가 만 레이는 여인의 토르소를 첼로로 보았습니다.
건축가 프랭크 로이드 라이트는 집이 독립된 구조물이 아니라 풍경을 이루는 필수 요소라고 생각했습니다.


(2) 수평적으로 생각하세요.
때로 너무 논리만 따지다 보면 좋은 아이디어가 나오지 않습니다.
세상일은 반드시 앞뒤가 딱딱 맞는 것은 아니거든요. 논리를 무시해보세요.
재미있는 아이디어가 팍팍 나옵니다.


(3) 있지도 않은 경계선을 긋지 마세요.
지레 짐작해서 함정을 파지 말라는 뜻입니다.
내가 판 함정에 내가 스스로 찾아가서 빠져버리는 실수를 우리는 자주 하게 되지요.
종이로 비행기를 접어 누가 가장 멀리 날리나 시합을 했습니다.
대개 원을 그리며 날다가 얼마 가지 못하고 바닥으로 곤두박질쳤지요.
그런데 어떤 사람은 종이를 골프 공만 하게 똘똘 뭉쳐 던지는 것이었습니다.
동그란 비행기는 없나요? 누가 종이 비행기는 꼭 종이 비행기처럼 보여야 한다고 했나요?


(4) 3번과는 반대되는 이야기지만, 약간의 제한을 두세요. 지나친 자유는 혼돈입니다.
아이디어를 낼 때 어떤 범위를 지정해 두지 않으면 너무 막막해서 무엇을 어떻게 해야 할지 알 수가 없거든요. 누군가가 막연히 그저 맛있는 음식을 만들어 달라면 어떻게 만들어 주어야 하나요?
재즈 음악가 듀크 엘링턴은 곡을 쓸 때 늘 악기의 종류와 연주자의 수를 제한해 놓았습니다.
월터 헌트라는 사람은 늘 돈 때문에 독촉을 받았기 때문에 무언가 정말 필요한 것, 몇 시간 내에 스케치할 정도로 단순한 것을 발명하기로 했지요.
결국 그는 안전 옷 핀을 발명했습니다.
가장 자극적인 제한은 시간입니다.
당신도 마감시간을 정해놓고 일해보세요. 초능력이 생깁니다.
마감 시간이 당신에게 박차를 가하여 뭔가 이루게 만들어 줄 것입니다.

9. 결합하는 방법을 배우십시오.


(1) 비유 방법을 찾아보세요.
만일 속도에 대한 이야기라면 세상에서 가장 빠른 것은 무엇인지, 가장 늦는 것이 무엇인지 생각해보는 것입니다.


(2) 규칙을 깨버리세요.
반 고흐는 꽃이 어떠어떠한 식으로 보여야 한다는 규칙을 깨뜨렸지요.
피카소는 여인의 얼굴은 어떤 식으로 그려야 한다는 규칙을 깼습니다.
또 베토벤은 교향곡이 어떻게 들려야 한다는 규칙을 깼습니다.
딕 포스베리라는 사람은 높이뛰기를 어떻게 해야 한다는 규칙을 깨뜨렸습니다.


(3) "......라면 어떻게 될까?"라고 생각해보세요. 느닷없이 답이 튀어나올지 모릅니다.
당신이 머리 아파하는 그 문제가 지금보다 두 배 심각했다면? 열 배 심각했다면?
아니면 반정도 심각했다면? 이 문제를 완전히 거꾸로 뒤집어보면?
이 문제가 내년까지 존재한다면? 10년 후까지 존재한다면?
만일 갑자기 이 문제가 해결된다면? 당신이 어린아이였다면?


(4) 다른 분야로 눈을 돌려 도움을 받으세요.
제임스 리티는 그의 식당에서 돈 받는 직원이 돈에 함부로 손을 대지 못하도록 현금이 들어오는 것을 기록할 방법을 찾고 있었습니다. 그러다가 증기선 위에서 프로펠러의 회전수를 세고 기록하는 장치를 보게 되었습니다. 바로 그 원리를 적용하여 세계 최초의 금전 등록기를 개발한 것입니다.


(5) 기회를 잡으십시오.
고양이 중 쓸모 있는 고양이는 바로 쥐를 잘 잡는 고양이입니다.
가끔씩 이름조차 들어보지 못한 것을 갖고 놀아보십시오.

10. 끝까지 물고 늘어지십시오. 세상의 어떤 것도 집요함을 당할 수는 없는 법입니다.


(1) 재능도 못 당합니다: 재능이 있는데 성공하지 못한 사람처럼 멍청한 사람은 없습니다.
(2) 재산도 못 당합니다: 태어날 때부터 부유한 사람이 가난하게 죽는 경우는 많습니다.
(3) 천재성도 못 당합니다: 보상받지 못한 천재성이란 말이 있습니다.
(4) 교육도 못 당합니다: 세상은 교육받은 게으름뱅이로 가득 차 있습니다.
(5) 행운도 못 당합니다: 행운의 여신이 부리는 변덕은 왕도 쓰러뜨립니다



"잠자는 아이디어 깨우기(How To Get Ideas)"
(잭 포스터 지음/정 상수 옮김/해냄 출판사 발행)

Posted by SB패밀리
쌈꼬쪼려 소백촌닭

공병호의 성공노트 중...

"비즈니스 세계 생존법"의 한 구절이다.

"절대로, 절대로 젊은 직원들이 자신과 함께 일하는 동안 느슨하게
편안하게 적당히 지내도록 하지 않아야 합니다.
그들이 자신과 일하고 있던 중에 가장 확실한
트레이닝을 받았다고 훗날 회고할 수 있는 리더가 되어야 합니다."

위 글을 읽으면서 지금까지 나와 함께 일했던 사람들이
나를 어떻게 생각할까를 생각했지만
그들에게 좋은 인상을 심어 주었고 자기 성장을 위해서 좋은 말들을 전해주었다.
또 그들도 나를 보면서 나의 꾸준함이나 발전하는 모습을 부러워하기도 하였다.

하지만... 정작 내가 트레이닝을 해준적은 없다.
방법만 알려주었지... 

좋은 멘토나 좋은 상사, 좋은 선배, 좋은 리더, 좋은 분( ㅜㅜ; )으로 기억될 수는 있지만
인생에 영향을 준 인생의 멘토, 상사, 선배, 리더로 기억될 수는 없을 것 같다.

한 번 이상 생각해 봐야할 문제다.

Posted by SB패밀리


[한상복] 상대방의 의중(意中) 읽기 : 대화의 기술(2) 
 
한상복(㈜비즈하이 파트너, 전 서울경제신문 기자) closest@bizhigh.com  
 
 
친하게 지내는 여성 경영자 분으로부터 메일이 왔습니다. 그간 연락이 뜸하다가 오랜만에 받는 메일이라서 반갑기도 했습니다. 이 분을 만날 때마다 가르침을 많이 받았는데 이런 메일을 주셨더군요.

<잘 지내시지요? 어제 누군가와 나눈 대화 중에 제가 ‘아하’ 했던 대목이 있어 말씀 드리고 싶어서요. CEO들에게는 중요한 포인트가 아닌가 싶습니다. 얘기인즉슨 이 분이 아내와 함께 쇼핑을 가면 늘 싸우고 온답니다. ‘왜 그럴까’ 하고 곰곰이 생각을 해 보았더니 이런 모양이랍니다.

쇼핑을 가기 전에 아내가 오늘은 무엇 무엇을 살 거라고 미리 얘기를 하고 간답니다. 그래서 아내를 따라서 쇼핑 카트를 잘 끌고 다니다가 본인이 다 샀다 싶어 “그만 가자”고 하면 아내는 늘 “더 살게 있다”며 다른 방향으로 가더랍니다. 그 때부터 짜증이 나기 시작한다는 거죠.

그 분 말이 “아내는 아마 마음 속에 오늘 살 물건의 목록이 정리되어 있었을 것”이라는 거죠. 그런데 함께 가는 자신한테 정확하게 얘기하는 것이 아니라 대충 이런 저런 것을 살 것이라고 일러주니까 자신은 그것 만을 생각하고 카트를 민다는 것입니다. 그런데 다 끝났다 싶으면 또 사야 할 것이 있다고 하니까 짜증이 난다는 거죠.

그 분은 만약 자신이 그 날 구입할 품목을 미리부터 정확히 알고 있었다면 혹시 아내가 잊어버린 것 까지도 자신이 카트를 끌고 다니면서 구입했을 것이라고 얘기합니다. 아니라면 최소한 아내의 의중을 헤아려 미리미리 물건이 있는 쪽으로 카트를 끌고 갔을 것이라는 얘기죠. 그렇다면 싸울 소지도 없고, 잊어버려 사지 못하는 물건도 없었을 것이라는 거죠.

그러면서 그분은 이런 부분이 꼭 벤처경영하고 비슷하다고 말씀하시더군요. CEO의 의중을 제대로 헤아리지 못하면 범할 수 있는 문제들이겠죠. 참 맞는 얘기 인 것 같습니다.>

제가 보기에도 참 맞는 얘기인 것 같습니다. 우리가 살아가는, 회사에서 어울려 일을 하는 모양새가 이 일화에서 등장하는 부부의 쇼핑과 비슷한 측면이 있어 보입니다. 서로의 의중을 제대로 헤아리지 못해 다투고, 때로는 그것이 커다란 분란으로 이어지기도 합니다. ‘남의 속’에 들어가보지 못하니 어림짐작을 할 수 밖에 없습니다. 그러나 짐작으로 벌인 일이 잘못되거나 하면 사태가 심각해집니다. 공격대상이 되기 십상입니다.

오차율 제로로 남의 의중을 파악한다는 것은 불가능에 가깝습니다. 귀신이 아닌 이상, 남의 속을 어찌 알 수 있겠습니까. 다만 그간의 경험으로 ‘이쯤 되면 저 사람은 이렇게 생각하고 저렇게 나올 거야’하는 정도의 추론만으로 상대방의 기대를 채워주기 위해 노력을 하게 됩니다. 제 아무리 황금의 콤비라도, 상대방이 알아서 내 뜻을 따를 것이라고 기대하는 것은 위험한 일입니다.

제가 좋아하는 멤버들이 모여 만든 회사가 사분오열 상태라는 얘기를 최근에 전해 들었습니다. 그 중 한 분이 저에게도 “함께 해보자”고 제안을 하는 통에 고민을 했던 기억이 생생합니다만, 불과 몇 년도 되지 않아 그 모양입니다. 주요 멤버 가운데 다수가 짐을 꾸렸고, 남아 있는 사람들도 어깨가 축 쳐져 있다고 합니다.

언젠가 그 회사에 문제가 있다는 소문을 나돌았을 때 만났던 그 중 한 분의 말씀이 귀에 선합니다. “모두가 가자는 길은 같은데…왜 사소한 것 가지고 다툼을 벌여야 하는지 모르겠다. 생각이 그렇게 다른 것도 아닌데…”

지금 생각해 보면 그 분의 말씀에 정답이 있습니다. ‘사소한 것’ 말입니다. 항상 다툼은 큰 일보다는 작은 일에서 촉발되는 것 같습니다. 스타일의 차이가 대화에서 오해를 만들어 내고, 그것이 쌓이면 ‘꼴도 보기 싫은 사내의 적(敵)’으로 둔갑을 시키는 모양입니다. 이른바 미운 털이 박히게 되는 셈이지요. 미운 털이 박힌 대상은 그가 무엇을 해도 싫습니다.

스타일의 차이를 예로 들자면 이렇습니다. CEO가 간부를 불러 지시를 합니다. “이거 이런 것인데 한번 잘 만들어봐”하고 던져 줍니다. 하지만 그런 케이스의 일을 처음 대하는 간부는 사장에게 원하는 바가 무엇인지 꼬치꼬치 묻게 됩니다.

사장은 대충 얘기하면 알아들을 것이라고 생각했으나, 간부의 입장은 전혀 다릅니다. 스타일이 서로 다른 셈입니다. “부장이라는 놈이 그런 거 하나 알아서 못하나?” 결국 사장이 짜증을 내고, 간부는 머쓱해져 자신의 자리로 돌아옵니다.

그는 나름대로 노력을 하지만 기획서에서 낙제를 하고 맙니다. 출제자(사장)의 의도가 무엇인지 모르니 정답을 맞추는 것은 어려운 일입니다. 그리고 이런 일이 자주 반복되다 보면 서로가 지치게 됩니다. 사소한 기획 거리에서 불신이 쌓이고, 서로의 간극이 벌어집니다.

우리가 흔히 범하기 쉬운 오류는 ‘남도 나와 같을 것’이라는 착각에서 나옵니다. 함께 일을 하면서 호흡을 맞춰봤기 때문에 “나도 저 사람을 잘 알고, 저 사람 역시 나를 잘 알 것”이라고 자만을 합니다. 하지만 다시 한번 생각해 보면 이는 위험천만의 발상입니다. 10년을 함께 산 부부도 서로의 의중을 맞추지 못할 때가 많은데 회사 동료야 두 말할 필요가 없지요.

그래서 ‘대화의 신호체계’를 맞출 필요가 있습니다. 아무리 친한 상대라도 자신의 생각을 명확하게, 그리고 낱낱이 전달해 주어야 혼선을 줄일 수 있습니다. 혼선은 대화체계를 붕괴시켜 적대적 관계로 이끌어가는 주범입니다. 특히 체면 때문에 꺼내기를 두려워 하는 ‘돈 문제’일수록 그 위험성이 커집니다.

내 생각이 무엇인지 또렷하게 전달하는 요령 터득과 습관화가 필요합니다. 물론, 맺고 끊는 것을 어렵게 생각하는 우리 문화 풍토에서는 쉽지 않은 일입니다. ‘싸가지 없는 인간’으로 비춰질 소지가 있습니다.

그러나 상대방에게 잘못 읽혀진 나의 의중이 오해를 부르고, 그 오해가 눈덩이처럼 불어나 관계의 파탄을 초래하는 것보다는, 처음부터 오해의 여지를 줄여나가는 것이 조직 시스템의 활성화에 오히려 큰 도움이 된다고 저는 생각합니다. 대화 초기의 작은 오해는 똘똘 뭉쳐진 불신 덩어리에 비해 풀어나가기가 수월합니다.

누군가의 스타일에 불만이 있다면 과감하게 얘기하고, 원하는 바를 요구하는 자세가 필요할 것 같습니다. ‘언젠가는 알아주겠지’ 하면서 상대방의 주변을 맴돌아 봐야 허망한 체념과 분노만 남을 뿐입니다.

좀처럼 드러나지 않는 누군가의 의중을 읽기 위해 고심하는 노력을 다른 곳으로 돌려보시기 바랍니다. 문을 열고 당당히 걸어 들어가, 직접 물어보십시오. “네가 얘기를 하지 않는데 내가 어찌 알겠느냐”고 스스로를 방어하는 것 역시 바람직한 자세는 아닌 것 같습니다.

회사의 비즈니스도 그렇지만, 회사 내부의 비즈니스(나를 팔고, 남을 사고)는 그 이상으로 중요합니다. 회사 안에서도 딜이 이뤄지지 않는데, 밖에서는 잘 되리라고 기대하기 어렵기 때문입니다. 대화의 기술은 거래를 성사시키는 가장 주요한 수단입니다.

Posted by SB패밀리


[한상복] 이야기, 어떻게 하십니까 : 대화의 기술(1) 
 
한상복(㈜비즈하이 파트너, 전 서울경제신문 기자) closest@bizhigh.com  
 
 
꽤 규모 있는 사업을 하는 친구가 불쑥 찾아왔습니다. 점심을 함께 먹는데, 이 친구의 표정을 보니 그리 밝지 않습니다. 참을성이 없는 제가 “왜 그러느냐”고 물었습니다. 친구는 좀처럼 대답을 하지 않더군요. 밥을 꾸역꾸역 먹어치운 뒤에야 입을 엽니다. 조급한 성질의 저 같은 사람은 이럴 때마다 울화가 치밀곤 합니다만, 사정을 잘 들어보기 위해서는 어쩔 수 없이 참아야지요.

친구는 여직원 채용 문제로 골치를 썩이고 있다고 합니다. 이 녀석이 경영하는 회사는 얼마 전 유명 백화점에 매장을 얻게 됐습니다. 그 백화점은 입점하기가 무척 까다롭다고 하는데 마침 좋은 기회가 생겨 자리를 차지했습니다. 하지만, 매장에 파견할 여직원을 확보하는 것이 문제였습니다.

처음에는 채용이 쉬울 것으로 생각했다고 합니다. 취업정보 인터넷 사이트에 ‘마케팅 분야 여성 인재를 구한다’는 광고를 올렸더니 무려 400여명의 여성이 지원서를 제출했습니다. 다양한 고품질 경력자들이 대거 몰려든 셈입니다. 경영자로서는 입이 좍 벌어질 수 밖에요. 지원자 가운데 10명 가량을 추려 면접을 보았는데 난형난제였다고 합니다. 그리고 마지막에는 3명으로 압축되었습니다.

경영진은 회의를 거쳐 그 중 한명을 최종 선발했습니다. 경력도 괜찮고 대인관계도 좋아 보이는 사람을 점 찍었습니다. 그래서 당사자에게 통보를 하고 출근하도록 했습니다. 헌데 그 사람은 그 다음날 나오지 않는 것이었습니다. 전화를 걸어보니 “공부를 더 하고 싶다. 마음이 바뀌었다”고 했습니다. 어쩔 수 없이 2순위 후보에게 연락했는데, 그 사람 역시 회사에 나와서 면담을 하더니 “다른 회사에 취업이 결정되었다”는 서운한 소식을 전하고는 사라졌습니다. 그 다음도 마찬가지였습니다.

친구는 “사람 구하기가 너무 어렵다. 백화점 매장에서 일 하는 것을 왜 그렇게 싫어하는지 모르겠다”고 푸념을 합니다. 그래서 제가 물어보았습니다. “구체적으로 어떤 사람을 원하는데? 채용해서 백화점 판매 일만 시킬 거냐?” 이에 친구는 “그렇지는 않다”고 합니다. “판매부터 시작해서 일을 배우도록 한 뒤에 그 아이템의 마케팅과 기획 등 전반을 책임지게 할 것”이랍니다.

이 친구 회사의 사업 아이템은 약간 독특합니다. 여러가지 상품을 판매하고 있는데요. 특히 그 해당분야는 소비재라서 일반인이 쉽게 접근할 수는 있으나, 파는 사람 입장에서는 공을 많이 들여야 하는 측면이 있습니다. 잘못 팔았다가는 회수하고 애프터 서비스를 하느라 손해를 볼 수도 있답니다. 그래서 똘똘한 사람이 필요한 것이랍니다. 짧은 시일 안에 제품의 요체를 터득해 물건을 팔면서 살아있는 체험을 하고, 그것을 바탕으로 마케팅 기획을 해야 한다는 것이 친구의 주장입니다.

한: “웬만해서는 고된 백화점 일을 하려 들겠어? 매일 밤 8시 넘어서 퇴근하고 주말에도 못 쉰다는데. 백화점 매장에 있는 사람들 보니까 고생이 심하더라.”

친구: “백화점 일만 시키지 않는다니까 그러네. XXXXX(아이템)에 대해서 전혀 모르는 사람이 어떻게 처음부터 마케팅 플랜을 짜고 기획을 하냐? 밑바닥부터 차근차근 배울 생각을 해야지. 나라고 하늘에서 떨어진 돈 가지고 사업 하는 줄 아냐? 바닥에서 구르다가 모아서 시작했지 않아? 너도 알지?”

한: “그래 그건 네 말이 맞다고 치자. 그 사람들한테 어떻게 얘기를 했길래 하루 출근했다가 그 다음날부터 나오지 않는 거냐? 무슨 말을 했어?”

친구: “백화점 얘기를 꺼냈더니, 노골적으로 싫어하는 기색이더라고. 나름대로 좋은 대학까지 나왔는데, 그런 일은 할 수 없다는 것이지. 그래서 좋게 얘기를 했어. 당신은 우리 회사 XXXXX의 마케팅 담당자로 채용되는 것이다. 백화점에는 파견으로 나가게 된다. 일단 백화점에서 물건을 팔면서 경험을 쌓은 다음에 곧바로 본사로 복귀시키겠다고 약속을 했어. 그런데도 나오지 않으니 이거 참.”

한: “그게 문제다, 이 놈아. 얘기를 하려면 똑바로 해야지. 그렇게 빙빙 돌리는데 누가 믿겠어. 믿음이 가지 않도록 했구먼 뭘.”

문제의 핵심이 무엇인지 명확해졌습니다. 입사를 희망했던 사람들은 사장의 ‘엉너리’에 마음이 바뀐 것이었습니다. 설혹 그 친구의 본뜻이 그렇지 않더라도 대화를 풀어가는 기술이 마치 엉너리처럼 느껴지게 합니다. 이를테면 ‘백화점 매장 담당을 뽑는데, 고급인력을 확보하기 위해 마케팅 담당이니 무엇이니 하면서 거짓말을 하고 있다’는 것이지요. 그러나 남들에게는 모르겠으나, 이 친구의 입장에서는 백화점 매장 담당이라는 역할이 무척 중요합니다. 백화점은 그 회사의 주력 아이템에 ‘고감도 안테나’ 기능을 제공하게 됩니다. 매출도 꽤 많이 잡힐 것으로 기대한 답니다.

한: “취업 사이트에 광고를 내면서 ‘마케팅 담당 여직원’으로 표기한 것도 문제지. 사람들로 하여금 오해를 하도록 했으니까 첫 단추부터 네가 잘 못 꿴 거다. 그거야 지난 일이니까 그렇다고 치고… 나라면 면접 때 이렇게 얘기하겠다. 당신은 앞으로 6개월간 백화점 파견 근무다. 1개월은 수습이고, 그 다음부터 정사원이다. 6개월간 백화점에서 물건을 팔면서 고객을 분석하라. 그 결과를 보고 본사 마케터로서의 가능성을 보겠다. 이런 조건에 동의한다면 함께 일을 해보자. 이런 식으로 솔직하게 말하는 것이 백번 낫지.”

친구: “그거 너무 야박한 것 아니냐? 면전에 대고 백화점 근무고, 본사로 돌아오는 것은 별도의 문제라고 하면 누가 취직하겠다고 나서겠어?”

한: “그래? 그럼 네 방식대로 계속 밀고 나가 보라고. 좋은 사람 만나면 다행이지 뭐.”

저는 그 사업가 친구가 직원을 채용할 때 약간의 ‘술수’를 쓴 것에 대해 나무라고 싶은 생각은 없습니다. 경영을 하다 보면 매사에 솔직함이 1순위일 수는 없다고 봅니다. 때에 따라서는 과장도 있을 수 있고, 악의(惡意)없는 거짓말(?)이 필요할 때도 있습니다. 그렇다고 해서 그런 행위가 정당한 것 역시 아닙니다.

다만 말씀 드리고 싶은 것은 ‘대화의 기술’ 문제입니다. 그 친구처럼 중언부언하면서 이야기를 이리저리 돌려서 혼란스럽게 만들고, 결국에는 판단을 흐리게 하는 것은 좋지 않은 결과를 초래할 수 있습니다. 대부분의 사람들은 혼란에 빠지게 될 때, 부정적인 방향으로 마음을 먹게 됩니다. 생각을 반추하다 보면 믿음이 생기지 않기 때문입니다.

그래서 저는 앞뒤 잴 것 없이 결론부터 이야기하고 그 다음에 배경을 전달하는 것이 효과적이라고 봅니다. 결론을 가장 먼저 이야기 하면 논점이 간명해져 판단 기준이 형성됩니다. 그리고 이어지는 배경설명을 들으면서 그 결론이 왜 나온 것인지 생각해 보게 됩니다. 의문점이 있다면 질의 응답으로 이어지고, 마침내 서로가 모종의 합의 또는 결별로 나아가게 됩니다. 어떻게 보면 냉정할 수도 있겠으나 ‘잘못된 만남’을 통한 비극을 막기 위해서는 이런 방법이 가장 좋다고 생각합니다. 상대방을 좋은 말로 현혹해 일시적으로 어떤 관계를 맺을 수는 있겠으나, 서로의 생각이 다른데 과연 그 관계가 지속적으로 이어질 수 있을까요.

어떤 제안이나 회의 역시 마찬가지 입니다. 결론부터 밝히고 그것에 간단한 부연설명을 마치는 것으로 시간을 크게 줄일 수 있습니다. 물론 브랜드 명칭을 정하거나 광고 카피를 뽑는 등의 브레인 스토밍은 여기 해당되지는 않습니다만, 여러 사람이 모여 회의를 할 때에는 ‘결론부터 시작’ 기법을 통해 중언부언을 방지하고 논점을 명확하게 함으로써 효율성을 높일 수 있습니다. 많은 사람들이 “회의 때문에 짜증나서 못 살겠다. 무슨 쓸데 없는 소리를 그렇게 오랫동안 하는지 모르겠다”고 불만을 토로하는 것을 보면 ‘대화의 기술’이 떨어지기 때문이 아닌가 합니다.

저는 ‘대화의 기술’에서 가장 거리가 먼 사람들을 ‘자초지종 상세히’ 스타일로 분류합니다. 어쩌다가 이런 분들을 뵙게 되면 속이 부글부글 끓습니다. 저처럼 한가한 사람도 이럴진대, 시간에 쫓기는 경영자나 실무자 분들의 사정은 오죽하겠습니까. 함께 앉아있는 시간이 고역 그 자체입니다.

‘자초지종 상세히’ 스타일의 사람들은 전하고자 하는 이야기를 아껴가며 조금씩 풀어 놓습니다. 그 이야기의 발단부터 소상한 정보를 제공하기 위해 애를 씁니다. 등장인물이 워낙 많아서 자꾸 헷갈리게 되고 그 족보를 확인하느라 시간이 흐릅니다. 이야기가 전개되면서 여러 에피소드가 디테일하게 펼쳐지기도 합니다.

그런데 나중에 결말(현재)로 서서히 접근하다 보면 등장인물 가운데 80% 이상은 대세에 지장이 없는 ‘엑스트라 급’ 임을 알게 됩니다. 듣는 사람으로서는 허탈해집니다. 결국, 몇 시간에 걸쳐 연출된 ‘대 서사시’는 1분짜리 토막극 만큼도 되지 않는 분량으로 압축됩니다. 이런 상태에서는 대화가 이루어지지 않습니다. 상대방의 이야기를 듣다가 지쳐 제대로 소화하지 못한 사람이 무슨 응답을 내놓겠습니까.

다른 각도에서 생각해 보면 ‘자초지종 상세히’ 스타일 사람들은 친절 과잉으로 분류될 수도 있겠습니다. 자신의 뜻이나 사정을 잘 모르는 남에게 최대한 그것을 소상히 알려주겠다는 배려를 가지고 있으니 말입니다.

그러나 서로에게 익숙하지 않은 남일수록 가슴 속에 품은 말들을 잘 추려내 그 뼈대부터 잡아야 한다고 저는 생각합니다. 결론부터 전달하되, 상대방에 대한 충분한 예의를 갖추고 처음 제시한 뼈대에 본인의 뜻을 차근차근 입혀나가는 방법이 좋다고 봅니다. 다만, 회의 때에는 결과부터 말을 꺼내는 것이 다른 참석자들에게는 오만 불손하게 비춰질 우려가 있으므로 더욱 조심해야 합니다. “제가 좀 부족해서 생각은 짧지만 이렇게 생각합니다”라는 식으로 서두를 여는 것도 방법이지요.

‘결론부터 시작’ 기법이 항상 효율적이며 좋다고는 자신하지 못하겠습니다. 사람마다 개성의 차이가 뚜렷하고 자신의 의견을 개진하는 방법 역시 각양각색이니까요. 게다가 저 자신만 해도 이 글을 쓰면서 단도직입적으로 결론을 꺼내지 않았습니다. 물론 핑계를 대자면 제 글이 잡설(雜說) 수준이라서 정연한 논리와는 거리가 멀기 때문이기도 합니다. 단지 ‘내가 말을 할 때마다 왜 사람들은 시계를 볼까?’하는 생각을 자주 했던 분들에게는 권할 만한 것 같아서 정리해 보았습니다. 여러분은 어떤 스타일로 다른 이들에게 뜻을 전하고 있는지요.
 

Posted by SB패밀리