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[휴넷] 조직을 죽음에 이르게 하는 병 

2001-11-25

19세기 덴마크의 철학자 키에르케고르는 그의 명저 [죽음에 이르는 병]에서 ‘절망’을 죽음에 이르게 하는 원인으로 지목한 바 있습니다. 절망이 자아의 상실에서 비롯된 죽음에 이르게 하는 병이라면, 무관심은 사회적 측면에서 본 인간상실의 원인이라고 할 수 있을 것입니다.

조직에 있어서도 과연 조직을 죽음에 이르게 하는 병이 있을까요?
일본의 堺屋太一(Sakaiya Taichi)는 [조직의 성쇄(組織の盛衰, The Rise & Fall Of Organizations)]에서 그 원인으로 

①기능체의 공동체화, 
②환경에의 부적응 또는 과잉적응, 
③과거 성공체험에의 몰입

을 들고 있으며, 다른 한편으로 조직의 영속성을 위하여 

①무능한 경영진의 조기퇴진, 
②부패 및 汚職의 조기발견, 
③Risk 분산, 
④환경변화에의 적응 및 개선•혁신 노력의 지속이 필요함

을 지적하고 있습니다.

오늘은 사카야 다이치의 조직을 죽음에 이르게 하는 3가지의 병(病, 원인)에 대하여 생각해 보고자 합니다.

1. 기능체의 공동체화

기능체란 목표달성과 효율성 그리고 능력과 실적을 중시하는 조직을 의미합니다. 반면, 공동체란 조직의 발전적 확대 보다는 기존 구성원들의 만족과 결속력, 그리고 목적달성 보다는 내부 친화에 주력함으로써 경쟁을 중시하지 않는 조직을 의미합니다.

사카야 다이치는 공동체화의 척도로서 ①연공인사(年功人事), ②정보의 내부은닉, ③ 능력의 균등분산이 고정화 됨(중요한 전략적 사업에 제한된 자원집중 불가능)으로써, 조직 능력의 하향 평준화를 초래하는 집중의 불능을 들고 있습니다.

여러분과 여러분의 회사는 경쟁과 능력보다는 혈연/학연/지연 등 인정(人情)주의의 폐습에 자신도 모르는 사이에 빠져 있지는 않습니까?

조직의 권한은 확대되고 있지만, 오히려 조직 전체의 기능은 저하되고 있지 않습니까?

기득권 세력인 다수의 의견이 정의(正義)로 받아들여지고, 오히려 개혁세력이 청산되어야 할 대상이 되어 뒷전으로 밀려 있지는 않습니까?

동료(동류)의식에 빠져 외부 인재를 배재하고 있지는 않습니까?

개인의 우수성이 전체 공동체조직의 경직성을 증가시켜 전체 조직의 능력을 하향 평준화하고 있지는 않습니까?

사카야 다이치는 조직의 공동체화를 방지하기 위해서는 정기적으로 조직 흔들기를 실시하여야 한다고 합니다. 다시 말하면, 조직 개혁은 단발적이어서는 아니되며 지속적으로 연속되어야 함을 의미합니다.



2. 환경에의 부적응/과잉적응

자연환경에 적응하지 못하여 사멸한 공룡과 마찬가지로, 사카야 다이치는 경영환경에의 과잉적응으로 소멸한 일본의 석탄산업을 예로 들고 있습니다. 한 때 성장일로를 달렸던 석탄산업이 정부보호에 안주하여, 석유와 같은 대체연료의 등장에 대응하지 못하였으며, 고임금/고령화와 같은 노동수급 및 신 성장산업으로의 노동력 이동을 예측하지 못하고, 기술 진보와 수요변화에 대응하지 못함으로써 몰락하였다고 분석하고 있습니다.

異業種으로의 다각화를 하면서도 석탄산업적 발상과 조직 그리고 경영마인드를 유지하는 것은 위험함을 지적한 것이며, 과거 환경변화에의 성공적 적응이 체질화 되어 제2의 환경변화 요인이 왔을 때, 이에 적응하지 못하게 되는 상태가 되어서는 아니됨을 역설한 것입니다.

사회 및 기술의 변화에 대응하지 못하면 우수한 인재도 기업을 살릴 수 없으며, 새로운 환경에의 적응을 위해서는 기존환경에 적응해 있는 조직의 체질/기질을 파괴하여야 합니다.

귀사는 산업(사업)의 Life-cycle에 따른 미래 경영환경 예측으로 상품에 대한 새로운 Value Concept을 확립하고 있습니까?

귀사는 경영환경 급변에 따라 항상 상황판단과 환경분석을 철저히 하고, 최적의 자원배분을 하고 있습니까?

귀사의 핵심역량은 시대를 선도하고 고객을 창출하는 어떠한 핵심제품으로 구체화되어 있습니까?


3. 과거 성공체험에의 매몰(埋沒)

조직은 성공체험에 빠지기 쉽습니다. 경마(競馬) 초기에 대박을 맞은 사람은 실패할 확률이 높다고 합니다. 마찬가지로 개혁성공의 주체세력이 개혁이 완성된 상황하에서도 조직의 주류가 되면, 자신들의 권력을 강화하려는 위험에 빠질 가능성이 높습니다.

과거의 성공경험에 집착하면 조직은 창조성과 또 다른 개혁성을 상실하게 됩니다.

과거성공 경험에 몰입되지 않기 위해서는 지속적 개혁 추구-제2의 도약-를 위한 창조적 소수 역할이 중요하며, 그들을 수용하고 조직의 핵심역량으로 활용하는 조직문화의 형성이 중요할 것입니다.

또한 성공경험 뿐만 아니라, 실패의 경험을 조직의 자산화할 수 있는 시스템을 필요로 합니다.


죽음에 이르는 병을 조직의 성장과 발전 계기로 전환시킬 수 있는 조직역량과 창조적 파괴를 즐겨하는 혁명가들을 수용할 수 있는 조직문화가 우리회사에는 존재하는 지를 점검해 보아야 할 것입니다.
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휴넷 사이버경영연구소/경영지식사업부 이사 임채완 드림



Posted by SB패밀리

[경영/조직] 직장에서 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현



직장에서 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현


이준영(트레이스존 대표)2005/09/08  


직장 생활하면서 알게 모르게 우리는 조직 생활에 익숙해지고, 그 문화를 받아들이기 시작하면서 자신의 기준을 만들어갈 수 있다. 조직 생활에서 은연 중 부딪치는 다양한 은유적인 표현들은 우리의 생활을 되돌아보게 하는 표식자이기도 하다. 여기 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현 속에서 자신의 바로미터를 되돌아보자.

대략 천 오백 년 전쯤 삼국 시대, 백제에는 은유의 달인이라 불리는 청월이라는 자가 있었다. 그는 무슨 말을 하든 원래 그대로 의미를 전달하는 것은 배운 자가 할 바가 아니라 생각하는 사람이었다. 하늘이 맑다고 하면 될 것을 “천하의 구름이 저 산 허리에 다 묶여 있으니 하늘에 남아 있는 것이 없도다” 라고 그럴싸하게 내뱉고는 어리둥절해하는 사람들을 향해 호탕한 듯 웃음을 날리곤 했다. 그럭저럭 시구나 던져주며 입에 풀칠하고 살던 청월은 어느 날 큰 사건에 연루되어 목이 달아날 처지에 놓이게 생겼다. 관아에 끌려가 관리 앞에서 마지막으로 자신의 결백을 증언하게 되었다. 말 한 마디에 목숨이 달렸으니 온갖 기예를 다 동원하여 자신을 변호하기에 가장 그럴싸한 미사여구와 비유와 은유를 사용하여 결백을 주장했다. 뜨거운 차 한잔을 다 마실 동안 그는 등에 땀이 솟도록 자신을 변호했다. 마침내, 청월의 이야기가 다 끝나자 관리가 명했다, 

“무슨 말인 지 하나도 알아 들을 수 없으니… 저 놈의 목을 쳐라!”

은유적 표현이 발달한 사회일수록 사회의 변화는 더디고 보수적인 편이라고 한다. 조직도 이와 비슷하다. 애초에 5명이 시작한 벤처 기업에서 은유적 표현 따위가 어디 있으랴. 배고프면 한 사람이 밥 먹자고 외치면 모두 따라 나선다. 일이 힘들면 힘들어 죽겠다고 이야기하고 무단 결근을 하기도 한다. 월급을 못 줄 것 같으면 사장이 직원들 다 모아놓고 소주 한 잔씩 따라 주며 이번은 모두 견디자고 이야기하기도 한다. 

그런데 운 좋게 회사가 망하지 않아 연혁이 쌓여가고 매출이 안정화되고 새로운 직원들도 늘어가면 슬슬 은유적 표현, 회사에서만 혹은 그 조직이나 몇몇 사람들만 사용하는 그런 표현이 생기게 된다. 이제 누군가 ‘어제 그 집에 또 갈까?’라고 이야기하면 그건 어제 갔던 사람들만 가자는 소리다. 만약 그 사람들이 밥 먹으러 가는 길에 ‘길동 씨도 함께 갈래요?’라고 물어 본다면 그건 ‘눈치껏 빠져라’ 는 의미다. 아, 은유의 시대가 도래했고 말귀 못 알아 먹는 사람은 이제부터 힘들어지기 시작하는 것이다.

직장에서 흔히 사용되는 은유적 표현 열 가지를 통해 자신이 얼마나 말귀를 잘 알아 듣고 있는 지 그리고 자신 또한 얼마나 은유적 표현을 자주 사용하는 지 알아 보라. 은유적 표현이 좋다거나 나쁘다고 단정할 수는 없을 것이다. 물론 백제의 청월처럼 목숨이 경각에 달린 상황에서 은유적 표현을 써서 명을 재촉하는 일은 없어야 하겠지만.

하나. 수고했어!
전날 야근을 하고 기획 안을 상사에게 보고하니 그런다, “수고했어!” 이런 상황에서 이 말의 의미는 이렇다,

‘상사로서 너의 노고를 인정한다. 고맙지? 하지만 기획 안에 대한 평가는 좀 있다 하겠다’

상사가 수고했어 라고 이야기했다고 아, 정말 내가 수고했는가 보다 오늘은 일찍 퇴근해야지 따위의 생각은 하지 않는 게 좋다. 정말 일찍 퇴근해도 되는 날에 상사는 이렇게 이야기할 것이다, “길동 씨, 기획 안을 사장님이 정말 마음에 들어 하던걸, 수고했어!” 이럴 때는 과감하게 상사에게 “소주 한 잔 사시죠?”라고 진지하게 물어봐도 된다. 

가끔 동료나 후배 직원에게 수고했다는 이야기를 들을 때가 있다. 대개 자신이 함께 야근을 하지 못해 미안하다는 의미거나 뭔 지 모르겠지만 어쨌든 야근을 했으니 수고는 했다는 인사치레인 경우가 많다. 이런 경우엔 가볍게 웃으면서 “커피 한 잔 뽑아주시지?”라고 응대해 주면 좋다. 우리는 상대방이 활짝 웃으면서 밝은 목소리로 수고했어! 라고 이야기하는 것에 매우 자주 속는다. 그건 사무실에서 가장 매력적인 여직원이 여러분에게 미칠 듯 화사한 웃음으로 “좋은 아침입니다~”라고 인사하는 것을 자신에 대한 관심으로 착각하는 순진한 남자 직원의 마음과 비슷하다. 그녀는 오늘 아침 출근 길에 만원 짜리를 주워서 그렇게 기분이 좋을 수도 있는 것 아닌가? 직장에서 가장 많이 주고 받는 표현인 “수고했어!”는 그냥 관용어로 이해하는 게 좋겠다.

둘, 이번 달부터 매출 관리를 더욱 철저히 하겠다
전 직원이 참석하는 매월 정례 회의가 끝나고 팀 회의를 하고 있는데 팀장님이 갑자기 마른 하늘에 2만 암페어의 벼락이 떨어지는 소리를 한다. 회의가 끝나고 나오면서 곰곰이 생각해 보니 뭔가 이상하다, 우리 파트는 웹 사이트 커뮤니티 지원 부서인데 무슨 매출 관리를 한다는 말인가? 거의 모든 회사에서 갑자기 ‘매출 관리를 한다’는 소리는 이런 의미다,

“직원들 군기가 빠져서 매출이 떨어졌다, 지금 필요한 건 당근이 아니라 채찍이다!”

여러분이 일단 해야 할 일은 사무실 파티션 주변을 날아다니는 채찍을 피하는 것이다. 가급적 머리를 낮게 숙이고 업무 시간에 메신저도 자제하고 칼 출근 칼 퇴근의 아름다운 미덕도 잠시 접어둘 필요가 있다. 왜냐면 지금 필요한 것은 실질적 매출의 상승이 아니라 본보기가 될 희생양이기 때문이다. 원래 양이 잘 되는 사람이 있기 마련인데 하필이면 오랜만에 자신이 그 양이 될 수도 있으니 조심해야 한다. 

물론 정말 경영 위기로 인해 매출을 독려해야 하는 상황일 수도 있다. 그러나 유능한 경영자와 식견 있는 경영인은 매출 위기가 오기 전에 이미 시스템을 정비하고 직원들의 매출을 관리한다. 무능력한 양치기는 양들이 마구 뛰어 다닌다고 양몰이 개 대신 자신이 호루라기 불어대서 양을 몰기는커녕 너른 들판으로 놀라 도망치게 만들기 마련이다.

셋, 성과는 반드시 분배하겠습니다
아직도 이런 말을 믿는 사람이 있는 지 의문이지만 이런 표현을 쓰는 회사는 여전히 많다. 주로 돈 없는 벤처 기업이나 중소 기업에서 월급 날 근처에 자주 쓴다. 아니면 매출을 상승 시켜야겠는데 특별한 계기를 만들 수 없을 때도 이런 표현을 쓰게 된다. 이 말은 다들 잘 알겠지만 이런 의미다,

“성과는 분배합니다… 이윤이 허락하는 범위 안에서… 근데 계약서는 작성 못해요”

어떤 회사의 사장님과 이야기를 하는데, 몇 주 전에 성과 분배에 대해 전 직원이 모인 자리에서 회사가 일정 매출 이상을 달성하면 성과를 분배하겠다고 약속을 했다고 한다. 그 때 한 직원이 “그럼 그걸 문서화하는 게 어떻습니까?”라고 제안했다고 한다. 참 똘똘한 직원 아닌가? 훌륭한 직원을 둬서 좋겠다고 이야기를 하려는데 사장님이 말씀하시길, “지난 주부터 다른 회사에서 근무하고 있지”. 그 회사를 사장님이 소개시켜줬을 리는 없다고 생각했다.

넷, 토론이 없는 조직은 발전이 없습니다
토론. 토론. 토론. 어디를 가나 어디에서나 그리고 누구나 이런 이야기를 한다. 토론에 대해 거의 노이로제에 걸릴 정도로 사람들은 토론이 반드시 필요하며 그것이 조직 발전의 원동력이라고 거리낄 것 없이 이야기한다. 토론은 논리의 싸움이다. 합리성의 싸움이고 결과에 승복하며 합의해야 한다. 직급보다 지식이 중요하고, 경험보다 논거가 중요하고, 언변보다 행동에 대한 책임이 중요하다. 그런 토론을 경험하는 건 매우 중요하고 소중한 일이다. 혹시 현재 조직에서 그런 경험을 해 본 적이 있는가? 그렇지 않다면 오늘도 누군가 “토론 없는 조직은 발전이 없다”는 소리를 하거든 이렇게 이해를 하는 게 좋다,

“긴 이야기는 보고서로 제출하시오”

다섯, 우리는 널 믿어
이건 꽤 민감한 표현이다. 왜냐면 “우리가 널 믿는 것”이지 “내가 널 믿는 것”은 아니기 때문이다. 대개의 경우 뭔가 힘이 되는 말을 해 주고 싶은데 마땅한 표현이 없을 때 대충 후려쳐서 “우리가 널 믿는다”고 이야기한다. 그 우리는 팀이 될 수도 있고, 동료들이 될 수도 있고, 건물 수위 일동이 될 수도 있다. 어쨌든 누군가 자신을 믿어 준다는 것은 굉장히 기분 좋을 일이다. 그냥 그 정도만 생각하면 속 편하다. 간혹 어리석게도 자신이 해결해야 할 일을 그 “믿어 준다고 약속했던” 사람들에게 함께 할 것을 호소하는 사람이 있다. 그 사람은 이런 대답을 듣게 될 것이다,

“어… 정말 미안한데 오늘은 좀 바쁘네…”

여섯, 우리 팀은 안전해
휴가를 갔다 왔더니 조직이 완전 개편되어 있다. 무슨 일인지 물어볼 사람도 없다, 다 나가 버렸으니까. 그렇다고 아무렇지도 않은 척 일할 수도 없고 좌불안석이다. 힘겹게 그나마 믿을만한 사람에게 자신의 심경을 이야기하니 우리 팀은 안전하다고 말한다. 그 의미는 두 가지다. 

첫 번째는 정말 안전한 경우다. 앞으로 최소 6개월 이내에 여러분이 공금을 횡령하거나 별다른 이유 없이 모니터를 발로 걷어차 부장의 책상 위로 날려 버리지 않는 이상 회사에서 해고될 일은 없을 것이다. 두 번째는 나도 잘 모르겠다는 의미다. 잘 모르는 상황에서 나쁜 이야기를 하느니 좋은 이야기를 하는 게 낫지 않나? 그렇지 않다고? 그럼 계속 혼자서 고민하시든가.

일곱, 자신을 위해 투자하라
한 동안 회사가 끝나면 인원을 조각해서 이런 저런 술집을 전전할 때가 있었다. 그 때 회사의 거의 모든 사람들이 이렇게 이야기했다, “그대는 자신을 위해 투자를 하지 않는군요” 그러면 나는 대답했다, “학원 다니게 돈 좀 주세요!” 한참의 시간이 지나서 또 다른 회사에 들어가서 똑 같은 대답을 했더니 회사에 청구하면 50%를 지원해 준다고 한다. 내 대답은 이런 것이었다, “하루 15시간 근무하고 일주일에 사흘 철야하고 새벽 2시에 들어가는데 무슨 재주로…” 

혹시 여러분도 이런 상황이라면 자신을 위해 투자하라는 소리는 발명왕 에디슨이 그러했듯 병든 닭처럼 잠깐씩 조는 식의 수면으로도 체력에 아무런 문제가 없어야 한다는 의미다. 그러나, 이 표현은 여러분이 일에 대한 미련을 좀 버려야 한다는 의미일 수도 있다. 돌이켜 볼 때 새벽 별 보기 운동을 했던 시절에 더 좋은 성과를 냈다고 자신할 수 없다. 피폐해진 몸과 마음에서 무슨 창조적 발상이 나오겠는가. 그러니 자신을 위해 투자하라는 소리를 듣는다면 집에 일찍 들어가서 소설책도 보고 OCN으로 밀린 영화도 보고 미디어 다음에 접속해서 만만한 뉴스 찾아서 코멘트에 악플러 짓도 해 보라는 의미로 받아 들이자. 물론 사장이 여러분에게 이런 소리를 한다면 대개 이런 뉘앙스를 담고 있다,

“퇴근하면 술만 처먹지 말고 공부도 좀 해라… 너 단가 떨어지는 소리가 들리는구나” 

여덟, 회사 업무 집중을 위해 메신저 사용을 금합니다
이 표현에서 ‘메신저’ 대신에 ‘소라넷’ 이나 ‘증권 사이트’나 ‘은행 사이트’ 혹은 ‘블로그’, ‘미니홈피’, ‘세이채팅’ 등등이 들어갈 수도 있다. 이들을 금지하는 결정적인 이유는 “회사 업무 방해”다. 능률이 떨어진다는 것이다. 그러나, 실제로 많은 기업에서 특정 프로그램이나 웹 사이트의 접근을 막는 것은 숨겨진 또 다른 의미가 있다. 

올해 초 국내 포탈 중 하나인 A사에서 전 직원의 MSN 메신저 사용을 금한 사건이 있었다. 그런데 알고 보니 사장님께서 “우리도 메신저 있는데 왜 경쟁사 것을 쓰느냐!”라며 버럭 화를 내셨다고 한다. 그 즈음에 국내 최대의 웹 메일 서비스를 공급하는 A사는 MSN과 소송이 붙어 있었다고 한다. 국내 최대의 카페 서비스를 공급하고 있는 A사의 직원들은 즉각적인 반발을 했고 이 소식이 외부로 전해지자 MSN 금지령이 풀렸다는 해프닝도 있었다. 아, 지금 MSN 사용이 풀렸는지는 정확히 모르겠다. 

몇몇 회사는 정말 보안상의 이유로 각종 프로그램의 사용을 금하고 있는데 대표적으로 국내 굴지의 기업인 S 기업의 경우 회사 내의 PC는 터미널 수준으로 사용되고 있다고 한다. 그러나 많은 기업에서 회사 업무를 이유로 특정 프로그램이나 웹 사이트의 접근을 금지하는 표현은 실제로 이런 의미가 있다.

“돈도 많.이. 못 버는 것들이 감히 놀아…” 

아홉, 오늘은 일찍 퇴근하세요
그날 저녁 회사가 입주한 건물에서 벌레 잡기 방역을 하든가 바닥에 왁스를 칠하든가 정전이 있거나 엘리베이터 수리를 하거나 다음 날이 명절 연휴가 아닌 이상 이 말을 곧이 곧 대로 믿고 웃으며 퇴근하는 당신은… 미래가 어둡다.

열, 마켓이 살아나고 있어요
이 얼마나 흥분되는 표현인가! 마켓(market)이 살아나고 있단다. 켜켜이 쌓인 재고품을 처리할 수 있을 것이고 그러면 매출이 늘어날 것이고 운이 좋으면 연봉이 인상될 지도 모른다! 자, 그런데 여러분 회사의 경쟁력은 바닥을 치고 있다. 그래도 마켓은 살아나고 있단다. 그럼 이건 이런 의미다,

“마켓이 우리랑 별 상관없이 살아나고 있어요”

기업은 마켓 속에 있지만 마켓에서 소외된 기업도 있는 법이다. 누군가 마켓에 대해 이야기한다면 그것은 여러분이 다니는 회사가 그 마켓의 주체가 아니라는 말이다. 마켓의 주체는 마켓을 걱정하지만 마켓에 막연히 기대하지는 않는다. 오직 자신이 가야 할 길을 꿋꿋이 감으로써 스스로 마켓을 살릴 뿐이다. 그러니 이런 표현을 접한다면 “다시 일어섭시다!”라는 의미로 이해해야 한다. 

이상 열 가지 표현에 대한 해설이 일견 매우 비관적이며 염세적으로 느껴질 수 있을 것이다. 이 글의 가장 처음에 이야기했던 백제에 살았던 청월의 이야기를 다시 생각해 보자. 청월은 왜 목이 달아 났는가? 상대방이 이해할 수 없는 이야기를 하여 동의를 구하지 못했기 때문이다. 회사 내의 은유적 표현을 하지 말라는 것도 아니고 비관적으로 이해하라는 소리도 아니다.

우리는 언어의 노예가 되지 않으려 노력하며 살지만 또한 흔하게 노예가 되어 무엇이 무엇인지 구분하지 못하기도 한다. 비록 상대방이 은유적 표현을 쓰더라도 그것의 본질적 의미를 간파해야 한다. 잘 듣고 올바로 이해하는 것은 또한 올바로 말하고 행동하기 위함이니까. 그래야 청월처럼 제 목숨을 스스로 버리는 바보 같은 말을 하지 않을 수 있다

출처 : 인터넷



Posted by SB패밀리

[경영/조직] 조직의 업무 구분


조직의 업무 구분   2009/09/22

출처: http://fryer.co.kr/80091337568


 

조직이란 여러 사람이 모여 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 집단 또는 단체를 말하는 것입니다.
이러한 의미에서 회사는 영리를 목적으로 여러 사람들이 모여서 일하는 가장 일반적인 조직형태라고 할 수 있습니다.

업무영역

1> 기획부에서 하는 일

기획부는 회사의 비전과 목표를 설정하고 점검하는 역할과 급변하는 경영환경에 효과적으로 대응하기 위한 전략과 전술을 수립하는 역할을 주로 수행하는 부문입니다.

기획부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1. 경영자의 방침 관리 
2. 경영전략 수립을 위한 내·외적 환경자료 수집 
3. 경영전략보고서 작성
4. 연간 사업계획 수립
5. 종합예산서의 작성
6. 추정재무제표의 작성
7. 목표이익의 설정
8. 계획 대 실적 평가
9. 사업단위별 업적평가와 동기 부여

2> 인사부에서 하는 일

인사부에서는 임.직원들의 채용·교육·훈련, 인사고과, 급여관리 등 회사 내 인적 자원에 대한 관리업무를 주로 수행합니다.

인사부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 인사업무
1. 회사의 조직관리 및 T/O 관리
2. 직무분석 및 평가
3. 직원의 교육·훈련과 상훈, 시상·징계의 품의 및 집행
4. 직원에 대한 인사고과 업무 등
 
2) 노무업무
1. 종업원의 근로조건, 사기, 복무규율 등의 관리
2. 종업원의 급료 및 제 수당 계산
3. 종업원의 근 태 관리 및 시간외 근무 관리
4. 종업원의 산업재해 조사·파악 및 안전관리 업무 등
 
3) 서무업무
1. 회사 재산에 부과된 세금관리 업무
2. 문서의 수발·통제 및 문서보존 업무
3. 일반 사내행사의 계획 및 주관
4. 사규의 제정·개폐 및 사규 집의 발간·유지
5. 의료보험 관리업무 및 주주·투자관리에 관한 업무 등

3> 영업부에서 하는 일

영업부에서는 회사에서 만든 제품을 팔기 위한 총체적인 업무와 거래처의 신용도 관리 및 매출채권의 수금업무를 주로 수행합니다.

영업부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 영업관리업무
1. 세금계산서 및 입금표의 발행
2, 거래처 매출채권 관리
3. 매출 처 신용관리 업무 및 불량채권의 관리
4. 일별, 월별, 분기별, 연간 판매계획의 작성 등
 
2) 영업업무
1. 제품판매에 관한 시장조사
2. 매출 처 신용분석 후 영업관리에 통보
3. 거래처 관리 및 납품·수금 업무
4. 출고의뢰서 작성 등
 
3) 수출업무
1. 오퍼(Offer) 발송 및 신용장(L/C) 수취
2. 선하증권(B/L)의 발급
3. 제품의 선적 및 통관 
4. 네 고(N e g o) 업무
5. 기타 수출 부수 업무

4> 생산 부에서 하는 일
생산 부는 말 그대로 생산관리, 공무업무 및 생산과 직접 관련된 업무인 생산업무와 기술개발업무 등을 수행하는 부서입니다.

생산 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 생산관리업무
1. 생산계획과 실적 분석
2. 월별 직접원가 계산을 위한 자료수집
3. 시작품·불량품 관리대장 유지 및 월별보고 등
 
2) 공무업무
1. 공장·장비 정비계획 및 일상점검, 개 보수 계획
2. 작업의뢰서 검토, 인력·자재비용 견적과 작업지시서 발부
3. 유형자산 관리대장 기록 및 유지 등
 
3)생산업무
1. 조업·공정계획
2. 원료 및 제품의 수급조정
3. 완제품 및 반제품의 품질관리 등

4) 기술개발업무
1. 국내외 최신 기술정보의 수집·연구 및 보고
2. 생산효율, 원료소비실적의 검토 및 분석
3. 불량품 원인 분석 및 조치 등

 

5> 구매 부에서 하는 일
구매 부에서는 국내외적으로 원자재와 관련된 구입·관리업무 및 생산된 제품의 관리업무를 주로 수행합니다.

구매 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 구매·수입업무
1. 국내물자 구매계획에 관한 견적, 업자 선정 및 계약·발주
2. 매입 처 원장 기록·유지
3. 수입자재 구매에 관한 견적 및 사양검토와 구매수속
4. 수입신고 및 면허 업무 등
 
2) 자재관리업무
1. 소요자재의 파악 및 구매요청
2. 입고자재의 수량 및 가격 검 수, 기술 검 수는 기술개발과에 의뢰
3. 자재수불카드의 기록·유지
4. 자재불출 업무
5. 정기 및 수시 재고조사 등
 
3) 제품관리업무
1. 완성된 제품의 인수·검 수, 필요한 경우 기술개발과에 의뢰
2. 제품수불카드의 기록·유지
3. 제품의 불출 업무
4. 생산소요량 파악 등

6> 총괄적인 업무를 책임지는 경리부

 
경리부는 과거에 발생한 자료를 요약·정리하여 미래에 발생할 수 있는 결과에 대한 기초자료를 기획부에 제시하는 역할을 담당합니다.

이때 경리부가 과거의 자료를 요약·정리하기 위해서는 당연히 현업 부서에서 실제 업무를 담당하는 사람들에게서 자료를 넘겨받아야 합니다. 
즉, 영업부에서는 판매실적과 수금실적을, 
생산 부에서는 생산실적과 보유재고 내역을, 
자재 부에서는 자재구입 실적과 지급실적을, 
인사 부에서는 인건비 지급내역을, 연구소에서는 연구개발 실적을 받아야 합니다.

다시 말해 실무 담당자들이 업무를 수행하는 과정에서 발생한 모든 금전의 입출금 내역과 그 증빙을 수집·정리하는 것이 경리부 업무의 출발이라고 할 수 있습니다(이를 재무회계라고 합니다).

그리고 생산 부에서 넘겨받은 자료를 기준으로 제품의 원가를 계산하여 수익성 여부를 판단해야 합니다(이를 원가회계와 관리회계라고 합니다).

또한 회사 자금의 수지상태를 분석하여 앞으로 자금이 부족할지 아니면 남을지를 파악한 다음, 이에 따라 부족자금을 조달하거나 잉여자금을 운용할 수 있는 대책을 수립해야 합니다(이를 자금관리라고 합니다).

아울러 1년 동안의 사업활동이 종결되면 세무서에 납부할 세금을 결정하여 신고·납부해야 한다(이를 세무회계라고 합니다).

결국 경리부는 기업의 모든 현장에서 일어난 자료를 취합하여 이를 요약·정리(심부름꾼의 역할)하는 동시에, 회사가 어떤 방향으로 나아가고 있는지(위험관리자의 역할)를 체크하는 매우 중요한 역할을 담당하는 부서인 것입니다.

다만, 최근 들어 대부분의 업무가 전산처리 됨으로써 심부름꾼의 역할이 많이 줄어들고 있는 추세이므로 앞으로는 위험관리자의 역할이 더욱 중시될 것으로 보입니다.




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회사는 왜 <무능한 상사들>을 그대로 방치를 해둘까?




회사 안을 가만히 들여다 보면 쓰레기 같은 상사들이 곳곳에 있습니다. 회사 입장에서 보면 암적인 존재 임에 틀림없습니다. 그럼에도 이들은 엄연히 존재합니다. 왜 이들은 회사에서 버티고 있는 것일까요? 또 쓰레기 같은 상사가 존재하는 것은 회사 경영자의 직무유기는 혹시 아닐까요?


<유상원 중앙일보 이코노미스트 기자, bestwiseman@empal.com       
[재테크, 건강 정보의 보물창고, 뉴스레터 전문, 이코노미스트 엔 닷컴(
www.economistn.com) 제공
 이코노미스트, 월간중앙 정기구독 신청도, 이코노미스트 엔 닷컴(www.economistn.com)]> 
  
 이에 대한 명쾌한 해답을 들어 봅시다. 경영이나 회사 조직, 그리고 그 안에 속해 있는 사람들은 시간 흐름과 함께 계속 변화해야 한다고 주장하는 구본형 전문가의 얘기 입니다. <구본형의 더 보스, 쿨한 행동>(구본형 지음, 출판사 살림비즈, www.sallimbooks.com , 펴낸이 심만수, 031-955-1350)에 들어 있는 정보를 그대로 인용합니다. 저자는 <그대 스스로를 고용하라> 같은 저서를 15권이나 낸, 내공 깊은 경력을 지니고 있습니다.



 
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 # 회사는 왜 <무능한 상사들>을 그대로 방치를 해둘까?
 
 <쓰레기 같은 상사>들이 기업에 치명적인 악영향을 끼치는 것을 모두 알고 있는데도 그들이 여전히 존재하는 이유는 무엇일까? 이유는 2가지다. 다른 이유가 있다면, 그것은 이 2가지에서 파생된 것에 불과하다. 2가지 중 하나는 경영자의 의도적 배치 때문이다. 다른 하나는 회사의 무책임한 방치 때문이다.
 
 <의도적인 배치>는 경영자가 충성도를 기준으로 중간관리자를 통제할 때에 나타나는 일반적인 현상이다. 경영자가 회사 전체를 감시하고 통제하고 싶어 한다는 뜻이다. 따라서 야비하고 증오심이 강하지만 맹목적인 충성심을 가진 저질 중간관리자들을 필요한 자리에 정치적으로 포진시킨다. 이는 히틀러가 친위대와 비밀경찰을 육성했던 방법이다. 이런 회사에 다니는 직원이 선택할 수 있는 길은 하나다. 빨리 나와 다른 회사를 찾는 것이다. 상사를 바꾸기보다는 회사를 바꾸는 것이 쉽다.
 
 맥킨지의 <에드 마이클스>는 무능력하고 나쁜 관리자들에 대한 인사조치가 빨리 내려지지 않은 결정적 이유를 이렇게 봤다. 즉, 경영진들이 지난날 회사에 공헌을 했던 사람들이나 오랫동안 함께 일했던 사람들을 해고하거나 좌천시키는 것을 즐기지 않기 때문이란 얘기다.
 
 그런 사람들의 경력 전체를 놓고 보면, 과거에 이들이 회사에 공헌을 많기 했기에. 지금 이들이 태만하고 무능력해도 괜찮다고 경영자들이 생각한다는 것이다. 이들이 태만하고 무능력해도 회사 경영자들이 묵인한다는 얘기다.
 
 그러나 나쁜 관리자들은 당연히 재배치하거나 해고해서 조직을 활성화시켜야 한다. 이런 당연한 결정을 뒤로 미루는 것은 경영자의 무능이다.
  
 경영자가 조직에 대해서 가져야 할 책임은 분명하다. 동료들로부터 존경도 받지 못하고 기대되는 성과도 못 내고 있는 사람들이 자존심을 잃어 가면서 계속 일을 하게 하는 건 잘못된 것이다. 이는 인간에 대한 불경이다. 동시에 이는 경영자의 직무유기다.
 
 무능력한 중간관리자들을 다루지 못하는 경영자는 똑같이 무능력한 사람이다. 이는 경영자의 실패다.
 
 그러므로 전문가들은, 나쁜 쓰레기 같은 상사들은 신속하고 과감하게 정리되어야 한다고 입을 모은다. 절차는 간명하다. 객관적인 기준에 따라서, 정리가 불가피하다고 판단되면 재빨리 한 단계 낮은 직위로 좌천시키거나 다른 부서로 배치하는 것이다. 
 
 이때에 중요하게 고려해야 할 기준이 있다.
 
 첫째 나쁜 상사가 원하는 일이나 적성에 맞는 일을 찾아 주려는 성실한 노력을 기울여야 한다는 것이다. 적절치 못한 역할은 신통치 못한 결과로 이어지게 마련이다. 따라서 먼저 그 사람에게 어울리는 제대로 된 자리를 배정해주는 게 좋다.
 
 둘째 중간관리자를 강등시킬 때에도, 가능하면 그들이 권위와 위엄을 유지할 수 있도록 최대한 배려해야 한다. 예를 들어 <홈 디포(미국 최대의 주택자재 및 인테리어 관련 제품 유통업체)> 같은 회사는 지역관리자를 점포관리자로 강등시킬 때에 강등당한 이들의 과실이 새로운 부하직원들 눈에 잘 띄지 않도록 한다. 이를 위해 강등당한 이들은 대개 새로운 지역으로 발령를 낸다.
 
 인생과 마찬가지로, 회사에서 경력을 쌓는 것도 <새롭게 다시 시작할 수 있다>는 기회와 함께 적절한 환경을 제공하는 게 좋다. 그래야 성공율도 높다. 경영자가 확고한 기준과 의지를 가지고 부적절한 중간관리자에게 좌천이란 분명한 경고의 메시지를 주어야 한다. 또한 적합한 프로세스을 통해서 다시 좋은 성과를 내는 중간관리자로 복귀시킬 수 있다면 그보다 바람직한 결과는 없다. 그러나 계속 해서 성과를 내지 못하거나 팀워크를 엉망진창으로 만든다면 해고시키는 방법 외에는 달리 쓸 수 있는 카드가 없다.
 
 기업이 좋은 관리자를 양산하지 못하고, 쓰레기 같은 상사를 제재하는데 실패하면 직장은 지옥이 된다. 성과는 바닥을 칠 수 밖에 없다. 장기적으로 봤을 때에 인재는 떠나고 회사는 문을 닫게 될 게 불 보듯 뻔하다.
   
 쓰레기 같은 상사들을 관리하고 격리하는 건 조직에게 주어진 커다란 과제다. 쓰레기 같은 상사가 주요 보직을 차지하다록 내버려 두어서는 안 된다. 경영자는 권력의 비밀을 깨달라야 한다. 
 
 <말은 부드럽게 하되 몽둥이는 큰 것을 들고 있어야 한다.>
 
 이 말은 원래 아프리카 속담이다. 미국 대통령 시어도어 루스벨트가 매우 좋아한 말이기도 하다. 이 말을 가장 미국적인 스타일로 다시 표현한 사람은 바로 1920년대 시카고 암흑가를 휘어 잡았던 <알 카포네>다. 그는 다음과 같이 표현했다. 
 
 <상냥하게 말만 하는 것보다는, 무기를 손에 들고 상냥하게 말을 할 때에, 우리는 훨씬 더 많은 것을 얻어낼 수 있다.>
 
 나폴레옹 역시 권력의 비밀을 잘 알고 있었다.
 
 <사람들은 부드러운 벨벳 장갑 속에 숨어 있는 ‘철의 손(권력이나 힘을 뜻함 )’에 따라서 움직인다>
 
 차갑고 냉정한 철의 손이 있어야 사람들을 이끌 수 있다. 물론 철의 손은 늘 벨벳 장갑을 끼고 있어야 한다. 부드러워야 사람들을 모을 수 있어서다. 냉정함도 필요하다. 그래야 신통치 않은 사람들과 훌륭한 사람들을 가려낼 수 있다.
 
 쓰레기 같은 상사가 판을 치지 않게 하려면 경영자가 먼저 변해야 한다. 충성과 감시의 메카니즘으로 조직을 통제하는 대신에 능력과 열정을 갖고서 조직을 이끌겠다는 결심을 해야 한다. 기업 차원에서, 쓰레기 같은 상사에 대해서는 신속하고 적절하게 조치를 취하겠다는 의지도 표명해야 한다.
 
 쓰레기는 쓰레기를 낳는다. 이 악순환이 반복되면 피해자는 이내 또 다른 가해자로 변한다. 경멸, 멸시, 분노가 전 조직에 산불처럼 퍼지게 된다. 조직 전체가 나쁜 바이러스에 감염되는 것이다.
 
 회사가 쓰레기 같은 상사에 대한 문제를 처리하지 못하는 동안, 이 쓰레기들이 주는 피해는 고스란히 개인 직원들이 입게 된다. 이때 개인이 선택할 수 있는 방안은 크게 3가지다.
 
 -회사를 떠난다.
 -지옥이라도 참고 견딘다.
 -쓰레기 같은 상사에 대항하며 나를 지킨다.
 
 더 좋은 직장을 구하는 것은 좋은 방법이지만 이 일은 누구에게나 쉬운 일은 아니다. 또 어느 조직이나 갈등과 긴장과 모욕은 있다. 중요한 것은 어느 때에는 참아야 하고 어느 때에는 참아서는 안 되는가를 아는 것이다. 참지 말아야 할 때에 어떻게 자신의 입장을 효과적으로 호소해야 하는지 그 방법을 알아야 한다. 이제 쓰레기 같은 상사로부터 내 자신을 지킬 수 있는 호신술을 한번 알아보자. >>>

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이런 상사가 왕따 된다


주요 의사 결정의 주체인 상사가 부하 직원들로부터 소외되고 따돌림을 당한다면 조직에 심각한 문제가 초래될 수 있다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 따돌림을 당하는 상사의 유형과, 이를 예방할 수 있는 상사의 올바른 행동 방식에 대해 알아본다.
   






외로운 자여! 그대 이름은 상사! 

직장에서 많은 상사들이 소외감을 느끼곤 한다. 부하들은 상사만 나타나면 하던 말을 멈추고, 회의 석상에서 솔직한 의견을 내보라고 해도 다문 입을 열지 않는다. 부하들끼리 나누는 대화를 언뜻 들어 보아도 무슨 이야기를 하는지 알 수가 없다. 회식 자리에서도 부하들은 상사와 멀리 떨어진 곳에 앉으려 애쓰고, 눈치껏 자리를 피해주어야 그 때부터 회식 분위기가 사는 듯하다.  

윗사람 대하기가 어려워서 그럴 것이라는 생각으로 스스로를 위안해 보지만 개운치 않은 마음만은 어쩔 수 없다. 과연 나는 나의 조직을 정확히 파악하고 있는 것일까? 혹시 조직 내에 내가 모르는 일들이 벌어지고 있는 것은 아닐까? 어쩌면, 나는 부하들에게 ‘왕따’ 당하고 있는 것은 아닐까?  
   
고독을 즐길 때가 아니다 

이제 집단 따돌림, 혹은 왕따는 학생들 사이에서만 찾을 수 있는 현상이 아니다. 올해 5월 취업 포털 사이트 사람인의 조사를 보면, 직장 내에 이른바 왕따가 있느냐는 질문에 대해 직장인의 42.1%가 ‘그렇다’라는 응답을 했다고 한다. 따돌림의 대상이 상사가 되지 말라는 법이 없다. 만약 상사가 부하들로부터 소외된다면 어떤 일이 벌어질까? 상사가 따돌림을 당한다면 조직에 심각한 부작용을 초래할 수 있다.  

첫 번째로 의사 결정의 질이 저하되기 쉽다. 의사 결정을 위해 여러 정보를 입수해야 하는 상사가 정보의 흐름에서 소외될 경우 부족한 정보에 근거한 의사 결정이 내려질 수 있다.  

두 번째로는 구성원의 이탈이 발생할 수도 있다. 구성원들은 상사를 회사와 동일시 하는 경우가 많다. 상사가 외로워졌다는 말은 이미 구성원들이 심리적으로 상사와 멀어졌다는 증거이며, 상사로부터 적절한 보살핌을 받지 못하면 구성원의 이탈이 발생할 수 있다. 

세 번째로는 조직의 실행력이 저하될 가능성이 높다. 상사를 피하고 접촉을 꺼리는 구성원들이 많은 조직은 구성원의 자발성이 떨어져 실행력이 약해지게 된다. 

마지막으로 조직 내의 문제를 적시에 발견할 수 없게 된다. 상사에게 직언을 하는 사람이 없이 모두 조용히 덮으려고만 한다면, 문제는 걷잡을 수 없이 악화되고, 결국 조직이 되돌릴 수 없는 상처를 입을 수 있다. 
  
그러나 이러한 부작용에도 불구하고 대부분의 상사들은 부하들로부터 자신이 소외되는 현상을 대수롭지 않게 생각한다. 어떤 상사들은 부하들이 자신을 멀리하는 것을 자신에 대한 복종이나 권위의 인정으로 해석하기도 한다. 때로는 ‘조직의 주요 의사 결정을 담당해야 하는 리더란 원래부터 고독한 거야’ 라는 말로 그것을 당연시하는 경우조차 있다. 

그러나 의사 결정 결과에 대한 책임에서 느끼는 고독과 부하들로부터 집단적으로 따돌림을 당하여 느끼는 외로움은 분명히 다르다. 전자가 리더라면 누구나 느끼게 되는 불가피하고 건설적인 고독이라면, 후자는 부하와의 의사 소통상의 실패에 기인한 병리적 현상인 경우가 많기 때문이다.  
 
상사가 외로워지는 이유 

상사가 구성원으로부터 소외되는 현상의 원인을 잘못된 조직 구조나 운영 방식, 혹은 상사와 부하간 성장 배경의 차이 등과 같은 상사와 부하를 둘러 싼 환경의 탓으로 돌릴 수도 있다. 그러나 사람 사이의 관계라는 것은 환경에 의해서만 좌우되는 것은 아니다. 부하 직원들과 멀어지는 이유를 환경의 탓으로 돌리기에 앞서, 혹시 자신의 행동이나 의사 소통 방식이 잘못되지는 않았는지 되돌아 보는 것이 필요하다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 따돌림 당하는 상사의 몇 가지 유형을 살펴 보자.  
   
1. 내 사람은 따로 있다! - 인(人)의 장막형 상사 

이른바 ‘내 사람’이라고 믿는 부하들만을 가까이 하는 상사는 따돌림을 당하기 쉽다. 과거 군주들 옆에 간신이 있었듯, 상사들 옆에도 달콤한 말만을 하는 사람들이 생기게 마련이다. 이때 상사들이 그것을 즐기고 쓴 소리를 듣기 싫어하면서부터 바른 말을 하는 사람들은 점점 사라지게 되고 결국 정보와 단절되게 된다. 이러한 상사는 겉으로는 외롭게 보이지 않는다. 그러나 몇몇 특정한 사람과의 의사 소통만 있을 뿐, 나머지 구성원 전체와는 유리되어 있는 경우가 많다.  

진나라 이세황제인 호해(胡亥)의 경우를 보자. 그는 간신 조고의 말이라면 사슴을 가리켜 말이라고 해도 믿을 정도로 그를 신뢰하고 모든 보고를 그를 통해서 받았지만, 결국 자신에게 진실한 위기를 말해주는 충성스러운 부하를 얻지는 못했다. 그는 조고가 보낸 자객에 의해 죽음을 맞이하던 그 순간에야 진나라가 멸망의 위기에 처했음을 알게 되었다. 
  
 쓴 소리를 달게 들어라 

무언가 잘못되고 있다는 소리를 들었을 때, 그것을 자신의 리더십에 대한 도전이라고 생각하여 화부터 낸다면, 대부분의 구성원은 조직의 현실을 상사에게 전하고자 하지 않을 것이다. 

상사가 이른바 ‘내 사람’들의 장막을 벗어나서 정확한 현실을 파악하기 위해서는 조직 내의 ‘Bad News’, 즉 나쁜 소식이나 쓴 소리에 귀를 기울이는 태도를 가져야 한다. 더 나아가 상사가 건설적인 비판을 해주는 부하를 육성할 때, 상사는 조직을 속속들이 파악할 수 있는 눈과 귀를 얻게 되어 조직을 발전으로 이끌 수 있다.  

당태종의 예를 보자. 당시의 신하였던 위징(魏徵)은 황제에게 준엄하고도 거침없는 직언을 올렸다. 당태종은 처음에는 이를 괘씸히 여겨 위징을 처벌하려 했으나, 이내 임금이 밝으면 신하가 곧다(君明臣直)라는 의미를 되새기고 위징의 의견을 존중하며 그를 특히 아꼈다고 한다. 위징 역시 자신은 군주에게 무조건적인 충성을 바치는 충신(忠臣)보다는 군주를 올바른 길로 이끌어 성군을 만드는 양신(良臣)이 되고 싶다는 말을 했다. 상사를 위해 거침없이 쓴 소리를 하는 부하와 그런 부하가 마음껏 능력을 펼칠 수 있도록 배려하는 훌륭한 상사의 만남은 결국 ‘정관(貞觀)의 치’라는 중국 역사상 손꼽히는 전성기로 결실을 맺었다. 
   
2. 일 밖에 난 몰라! - 일벌레형 상사 

언제나 업무에 대한 이야기만 하는 일벌레형 상사도 때로 부하들로부터 소외될 수 있다. 물론 직장에서 업무를 열심히 하는 것은 당연한 일이다. 그러나 그것이 도를 넘어, 업무 시간이 아닌 회식 자리에서조차 업무를 가지고 부하들을 타박하거나, 모든 이야기의 주제가 업무에 관한 이야기로 수렴되는 경우, 부하들은 상사와 마주하는 것에 대해 심한 압박감을 느끼게 된다.  

또한 일벌레형 상사들은 지나치게 세세한 일까지 모두 챙기려 드는 경우가 많기 때문에, 부하들에게 단순 작업 외에는 일을 주지 않는 경우가 많다. 그러다 보니 부하들은 업무를 통한 육성이 되지 못하고, 결국 업무와 상사에게서 동시에 멀어지는 경우가 발생한다. 
   
 감성의 힘으로 구성원을 묶어라 

바이올린을 보관할 때는, 현을 반음 정도 풀어 놓는 것이 원칙이다. 언제나 팽팽한 상태로 보관한다면, 금새 현을 못쓰게 된다는 것이 그 이유라고 한다. 사람도 다르지 않다. 상사는 마치 바이올린을 다루듯 구성원을 다루어야 한다. 업무 중에는 팽팽한 긴장을 부여해야 하지만, 긴장으로 인해 부하들이 상처받지 않도록 배려해야 한다. 그리고 그러한 배려는 상사의 감성 역량에서 비롯된다.  

감성 역량이라는 것은 어려운 것이 아니다. 부하들의 고충을 진지하게 들어주고, 밝은 미소와 함께 따뜻한 격려와 칭찬을 한마디 던지는 것만으로도 충분하다.  

업무에 대한 독려와 구성원에 대한 배려는 상호배타적인 개념이 아니다. 오히려 리더십을 이루는 상호 보완적인 개념이다. 어느 한쪽으로만 기울지 않도록 노력하는 상사가 자신이 이끄는 조직의 성과를 최고로 높일 수 있다.  
   
3. 내 마음을 맞춰봐! - 햄릿형 상사 

분명한 지침 없이 과제를 부여하고, 그 결과에 대해서 비판만 하는 상사도 외로워지기 쉽다. 이 유형의 상사들은 자기 생각이 분명하지 않거나, 실제 일을 하는 사람 입장에서 생각하지 않는다.  

그들의 지시는 대개 추상적이고 불명확하다. 부하들은 상사가 한 말이 과연 무슨 뜻이었을까 심중을 알아맞히기에 바쁘고, 나름대로 결과물을 제시해도 상사는 마음에 들어 하지 않는다. 커뮤니케이션이 제대로 되지 않았으니 상사가 원하는 방향과 부하들이 일을 해가는 방향이 다를 수밖에 없는 것이다.  

이러한 상사들은 크게 두 가지 유형이 있다. 첫째 유형은 최상위 리더의 눈치를 보는 우유부단한 타입이다. 이들은 책임을 회피하기 위해 의사 결정을 뒤로 미루기도 한다. 두 번째 유형은 지나친 이상주의자다. 부하들이 따라올 수 없는 수준의 목표를 제시해두고 그것을 달성하지 못한다고 닦달하는 것이다. 그러나 이들에게는 공통점이 있다. 부하들의 의견에 대해 트집만 잡는다는 점이다. 이런 일이 반복되다 보면 부하들은 자기 목소리를 내봐도 소용 없다고 생각하게 된다. 
   
 분명한 지침을 제공하라 

상사와 부하는 업무를 수행함에 있어 늘 협조하고 함께 고민해야 한다. 그러나 업무의 방향과 최종 이미지를 그리는 사람은 상사가 되어야 한다. 상사가 구체적으로 사고하지 않거나, 자기 입장에서 이상만을 고수한다면 구성원과 상사 사이의 거리는 더욱 커진다. 

상사란 오케스트라의 지휘자와도 같다. 연주하는 곡의 전반적인 흐름을 이해하고 그것을 하나로 묶는 것은 바로 지휘자다. 지휘자가 지휘를 포기하거나, 연주자들이 지휘자를 이해할 수 없다면, 구성원의 역량이 아무리 뛰어나더라도 연주는 실패할 수 밖에 없다.  


비전과 지침을 제공하여 조직의 성과를 극대화 하는 것은 상사의 중요한 역할이다. GE의 전 CEO 잭 웰치가 강조한 바와 같이, 상사는 모호하지 않고 명확한 방침이나 목표를 제시하기 위해 노력해야 한다.  
   
4. 나의 말이 곧 법이다! - 폭군형 상사 

우리가 주변에서 흔히 볼 수 있는 외로운 상사의 또 하나의 유형은 부하에 대해 권위를 앞세우는 권위주의형 상사라고 할 수 있다. 이들은 강압적인 방식으로 자신의 의견이나 방식만을 최선이라고 주장하며, 구성원들에게 이를 강요한다. 최악의 경우에는 부하 직원들 앞에서 가끔 화를 내는 모습을 보여야만 자신이 리더십을 발휘할 수 있다고 믿고 일부러 조직 내에 공포 분위기를 조성하는 상사도 드물지 않다. 

부하들은 이러한 상사를 두려워하고 멀리할 지는 몰라도 가까이하고 마음으로 따르려 들지는 않는다. 그저 혼나지나 않을 정도로 일을 처리하고 더 심한 경우에는 아예 상사와의 접촉을 피해 복지부동하는 태도를 보이기도 한다. 상사와 부하간의 관계가 이러할 경우에 진취적인 조직을 기대하기는 어렵다. 
   
 덕으로 지배하라 

권위나 공포를 통해 손쉽게 부하를 지배하고자 하는 것은 많은 리더나 상사들이 빠지기 쉬운 함정이다. 그러나 그러한 방식의 효과는 잠시라는 점을 잊어서는 아니 된다.  

일본에서 ‘경영의 신’이라고까지 칭송 받는 마쓰시타의 설립자인 마쓰시타 고노스케는 이런 말을 했다. “나는 지장(智將)이나 현장(賢將)이 되기를 원하지 않는다. 나는 원하건대 덕장(德將)이 되고 싶다.” 덕은 외롭지 않고 반드시 이웃이 있다는 말처럼 덕으로 부하를 대할 때, 부하들은 동료이자 ‘이웃’으로 다가올 것이다. 물론, 이 말이 온정주의적인 리더가 되어야 한다는 말은 아니다. 신상필벌은 엄격하게 하되, 부하들의 생각이 옳다면 권위를 버리고 받아들일 수 있는 열린 자세를 가져야 한다는 의미다. 
   
5. 요새 젊은 사람들은 정말 이상해! - ‘세대’착오형 상사 

부하들의 문화나 생각을 이해하려 들지 않는 상사도 소외의 대상이 될 수 있다. 변화의 속도가 빠른 현대 사회에서 상사와 부하간에 세대차가 발생하는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 또한, 세대차 자체는 조직의 다양성이라는 측면에서 바람직한 것일 수도 있다. 그러나 상사가 젊은 세대 부하들의 문화를 이해하려는 노력 없이 노골적으로 그것에 반감을 표시할 경우에는 문제가 발생한다.  

외국인을 대하는 것이 어려운 것은, 언어의 문제와 함께 전혀 다른 문화적 배경을 지녔기 때문이다. 부하 직원의 문화를 이해하려 노력하지 않는 상사는 결국 그들의 ‘언어’와 그들의 ‘문화’를 이해 못하는 외국인과 같은 존재가 될 수 있다. 
   
 그들 속으로 들어가라
 
개성을 중시하고 여러 가지 욕구구조를 지닌 구성원들이 늘어나면서 조직 구성원의 다양성(Diversity)은 더욱 커질 것이다. 성공하는 상사가 되기 위해서는 부하들의 다양한 관점과 가치관을 수용하고, 그것을 최대한 활용할 수 있도록 노력해야 한다. 이를 위해서는 적극적으로 그들의 문화에 참여하여 이해의 폭을 넓히고자 하는 노력이 중요하다.  

이미 업무와 관련해서는 공통 분모가 많다. 그러나 진정으로 마음을 터놓는 의사 소통을 위해서는 업무 외의 분야에 있어서도 공통의 영역을 넓혀 나가는 것이 필요하다. 나의 취향과는 다르더라도, 그들이 즐기는 음악, 그들이 즐겨 보는 영화 같은 것을 함께 즐겨보라. 아마도 부하들과의 의사 소통이 훨씬 편해질 것이며, 부하들로부터 센스 넘치는 상사라고 인정받을 수 있을 것이다.  

인간관계도 결국은 배움이 필요하다. 컴퓨터를 쓰려는 사람이 컴퓨터를 배우듯, 부하를 통해 일을 하는 상사는 부하에 대한 이해가 깊어야 한다.  

중국 청나라 시대의 황제인 강희제(康熙帝)의 예를 보자. 그는 만주족이었음에도 불구하고 백성의 대부분을 차지하는 한족의 문화를 짓밟기보다는 보호하고 육성하기 위해 노력했다. 그는 만주어가 아닌 중국어를 스스로 익혔을 뿐만 아니라, ‘강희자전’으로 널리 알려진 중국어 사전의 집필을 주도하여 한족을 만주족의 통치권 속으로 끌어들이는 데 성공했다. 
   
건전한 팔로워십도 중요 

이상에서 상사가 부하들과 적절한 의사소통을 하지 못하고 그들로부터 멀어지는 원인을 살펴 보았다. 그러나 인간 사이의 관계라는 것은 일방적인 것이 아니다. 상사가 부하로부터 멀어지는 이유에는 부하들의 잘못도 있을 것이다. 조직 구성원과 함께 호흡하기 위한 상사 개개인의 노력은 물론, 상사를 받쳐주는 부하들의 노력도 중요한 것이다. 

상사에게 문제를 솔직히 이야기하고, 상사의 지도력이 최대한 발휘 될 수 있도록 협조하는 건전한 팔로워십(followership)과 상사 자신의 노력이 합해 질 때, 조직은 한 마음으로 목표 달성을 위해 나아갈 수 있을 것이다. -끝-


출처 : LG경제연구원  (+ http://www.songjs.com/administration)

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위아래에 낀 중간관리자, 어떻게 할 것인가




직장생활 인간관계






중간관리자가 안고 있는 스트레스는 이루 말할 수 없다. 특히 첨단화, 전문화된 직장 내에서 현장과 행정을 모두 담당하면서 부서장의 부하이자 실무자의 상급자로서 미묘한 역할을 해야 한다. 특히 중간관리자의 역할과 책임은 대부분의 직장에서 애매모호한 경우가 많다. 직무규정이 명확히 매뉴얼화 되어있다고 하더라도 실제의 현장에서 그것을 칼로 두부 자르듯 가르는 것은 거의 불가능하다. 부서장으로부터 어느 정도의 권한이 위임된 것인지, 실무자에게 어디까지 일을 시킬 수 있는 지는 누구도 말해주지 않는다. 바로 역할의 모호성이다.


위아래에 끼어서 받는 스트레스는 실로 형용이 불가능할 정도다. 부여받은 역할은 부서장의 대리, 그와 동등한 지위이지만 실제로는 야근과 휴일 근무를 함께 해가며 실무자와 별 다를 바 없는 수준의 일을 해내야 하는 것이다. 부서장은 실무자 교육 똑바로 시키라고 하고 실무자는 ‘우리의 생각을 부서장에게 전해 달라’고 압박하기도 한다.1960년대에 직장에서의 스트레스를 연구한 칸과 그의 연구팀(Kahn et al., 1964)은 스트레스의 원인을 ‘역할 모호성’, ‘역할 갈등’, ‘역할 과중’의 3 가지 유형으로 구분했다. 역할 모호성은 주어진 지위에 적합한 정보를 얻기 어려울 때 발생한다. 역할 갈등은 두 가지 이상의 역할을 동시에 수행해야 할 때 어느 한 쪽을 선택하는 것이 쉽지 않아 발생한다. 역할 과중은 주어진 시간 내에 해결이 어려운 일을 맡아 의사결정을 해야 할 때 발생한다. 중간관리자는 주로 역할 모호성과 역할 갈등에서 스트레스를 받는다.


특히 역할 모호성은 우리가 직장에서 흔히 듣는 푸념이다. 즉 ‘내가 무엇을 해야 할지 모르겠다, 위아래에 끼어 나만 생고생이다’와 같은 말들이 역할 모호성에서 오는 중간관리자의 스트레스를 대변한다. 이럴 경우 대부분의 중간관리자들은 시간과 노력을 기껏 들인 후에 ‘시행착오’를 겪는다. 이것은 결코 바람직하지 않다.


역할이 모호할 때 중간관리자가 가장 먼저 해야 할 일은 되는대로 부딪혀서 시행착오를 겪는 것이 아니다. 시간과 노력이 들더라도 자신의 업무 내용과 권한의 범위를 명시한 리스트를 만들어야 한다. 물론 중간관리자의 권한은 서글프지만 ‘부서장이 어디까지 일을 맡기는가’에 따라 수시로 바뀌는 경우가 많다. 또한 그 책임도 어떨 때는 부서장, 어떨 때는 현장 실무자의 그것으로 왔다갔다 할 때가 있다. 이럴 경우에는 한탄하거나 불만을 갖지 말고 ‘내가 나중에 부서장이 될 때를 대비한 훈련이다. 다 경험이다’라고 생각하고 상황에 맞게 열심히 일하는 것이 좋다.


역할 모호성보다 더 힘든 것은 사실 역할 갈등이다. 중간관리자의 중요한 일 중 하나는 ‘협업’과 ‘의사소통’이다. 그런데 이 협업과 의사소통은 아이러니하게도 협력을 하고 서로를 이해하는 것이 어렵기 때문에 중요하다. 협업을 위한 미팅에서 이해관계가 부딪히고 이해하기 위해 만난 자리에서 말다툼이 벌어진다. 그렇게 될 때 가장 힘든 것은 이러지도 저러지도 못하고 중간에 끼인 중간관리자다. 어느 쪽의 편을 들고 어떤 선택을 해도 한쪽에서는 불만이 생기기 마련이다.


그렇기 때문에 중간관리자에게 적합한 대처방법을 평소부터 생각해두어 익히는 것이 필요하다. 어느 한쪽의 편에 서기가 어렵다는 말은 역으로 생각하면 양쪽의 입장을 모두 이해할 수 있다는 뜻도 된다. 양측의 생각을 다 고려하고 한 번 더 깊이 숙고하면서 문제해결법을 찾아내지 못할 법도 없다. 이것은 쉽지 않은 일이다. 하지만 양측의 감정과 생각을 이해하고 서로의 바람과 목표를 공유시키는 것은 참으로 보람찬 것이다.


그렇다면 중간관리자가 자신의 역할을 제대로 해내기 위해 갖추어야 할 마음가짐과 준비할 내용은 무엇이 있을까. 다음과 같이 정리해보았다.


1. 관리(Management)의 관점을 도입하라


처음부터 부서장과 실무자의 입장, 구성원 상호 간의 충돌하는 의견을 모두 만족시킬 수 있는 방법이 툭 하고 튀어나오는 것은 아니다. 우선 각각의 입장에서 처한 상황과 그들이 해결해야할 과제를 잘 이해해야 한다. 무엇보다 중간관리자는 현장의 리더로서 실무자들이 안고 있는 문제와 그 해법을 잘 알고 실천할 때 롤모델로서의 역할을 제대로 수행할 수가 있는 것이다.

그러나 이 때 중요한 것은 중간관리자가 가지고 있어야 할 ‘관점’이다. 즉 문제해결을 할 때 중간관리자는 ‘부서장이 갖고 있는 관점에서’ ‘부서장이 안고 있는 과제를 해결하기 위한’ 이라는 뚜렷한 방향성을 가져야 한다는 것이다.

그러나 중간관리자가 부서장이 가진 것과 같은 관점을 갖는다는 것은 실로 어려운 일이다. 그렇게 때문에 필요한 것이 ‘관리의 관점’이라는 것이다. 문제를 인식하고 해결할 때 이론적인 틀과 사례에 의한 검증이 충분히 된 관리의 도구와 절차를 사용한다면 상당히 유용할 것이다. 그렇다면 중간관리자에게 적합한 관리의 관점에는 무엇이 있을까. 여기에서는 ‘상대의 장점’에 집중하는 관점을 소개하고자 한다.


2. 상대의 장점을 찾아라.


‘상대의 장점을 찾으라’는 말은 경영의 신으로 불리는 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)가 한 것이다. 왜 갑자기 장점 타령이냐고 할지도 모르겠다. 그러나 피터 드러커는 다음과 같이 말했다.

관리란 사람의 장점을 찾아서 발휘하게 만드는 것이다. 사람은 약하다. 슬플 정도로 약하고 항상 문제를 일으킨다. 일을 한다는 것은 온갖 절차를 다 밟아 갖은 일을 다 해야 한다는 것이다. 사람을 쓴다는 것은 비용이면서 위협이다. 그렇다고 문제가 적고 위협이 없는 사람을 고용하는 것은 잘못이다. 누구나 고용을 할 때는 그 사람의 장점과 능력을 보고 고른다. 그러므로 어느 한 사람의 장점을 가장 잘 발휘하게 함으로써 사람이 근본적으로 가지는 약점과 문제를 최소화하는 것이 올바른 관리의 출발점이다.

이것은 일단 읽기는 매우 쉽다. 그러나 이 같은 생각을 하나로 묶어 관리에 관한 이론으로 정립한 피터 드러커는 가히 천재라고 불릴만하다.


중간관리자들은 통상 실무자가 문제를 일으켰을 때 그것을 돕고 문제를 해결하는 데에만 급급한 경우가 많다. 여유가 있거나 능력이 있더라도 실무자의 태도나 능력을 지적하는 데에서 오는 서로 간의 불편함, 그것을 고쳐주는 데 드는 별도의 시간과 노력 때문에 실무자 자체를 변화시키는 데에는 등한한 것이다. 또 한편으로 장점을 살리는 것이 중요하긴 하지만 그 장점을 알아본다는 것도 그리 쉬운 일은 아니다.


하지만 일단 상대의 장점을 찾으려는 노력을 시작하면 평소에는 모르던 부분들이 보이기 마련이다. 그리고 중간관리자는 상대의 장점을 찾는 노력을 혼자만 하지 말고 부서장과 실무자들과 함께 하는 것이 좋다. 이것이 ‘관리의 관점’에서 ‘상대의 장점’을 찾는 것이다.


장점을 바라보고 상대와 업무를 추진해나가면 어떤 쪽으로 회의를 이끌어가고 의사소통을 해야 좋은 결과가 나올 수 있을지 길이 보인다. 상호작용도 이전보다는 우선 기분이 좋게 이루어지므로 인간관계나 작업환경도 훨씬 유쾌한 것이 된다.

다만 유의할 것은 ‘객관적, 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기’ 이다. 기분에 휩쓸리고 과도하게 몰입해서 없는 장점을 만들어 내거나 하면 안 된다.


3. 객관적으로 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기


관리의 관점을 도입하고, 상대의 장점을 바라본다고 하더라도 인간 관계에서의 문제는 어떻게든 일어나기 마련이다. 그런데 어떤 사람과 문제가 생기면 우리는 대부분 그 사람의 일거수일투족이 신경 쓰인다. 더 나쁜 상황은 ‘응, 그래. 이 사람은 이런 사람이었어’ 하는 부정적 선입견이 생기는 것이다. 그러면 그 다음의 상대의 언행을 내 잣대에 맞추어 예측하게 된다. 협업이니 의사소통이니 하는 것이 소용없어진다.


이는 매우 부자연스럽고 문제해결에도 도움이 되지 않는다. 근본적으로 나의 감정과 사고에도 좋지 않은 영향을 미친다. 따라서 어떤 문제가 발생했을 때는 그 문제의 대상인 상대방을 객관적으로 바라보는 습관을 들이는 것이 중요하다. 상대방의 문제점이나 성향을 간단히 수첩 구석 같은 곳에 적어놓고 나서, 자신이 상대방을 바라보는 시각이 어느새인가 편향되었거나 부정적으로 되지 않았는지 중간에 한 번 정도 확인하는 것이다.


우리는 흔히 스트레스 받지 않고 좋은 인간관계 속에서 순탄한 직장생활을 하고 싶다고 생각한다. 그러나 주변 어느 곳을 살피고 앙케이트를 진행해보아도 그러한 천국같은 직장은 없다. 언제 어느 곳에서건 사람은 툭탁거리며 싸우기 마련이고 예상치 못한 사건을 만나 진행하던 프로젝트는 엉망진창이 되곤 한다.


중요한 것은 내가 상대방과 사건을 콘트롤 할 수는 없지만 적어도 나 자신의 생각과 언행을 콘트롤 할 수 있다는 점이다. 우리는 대다수 누구나 중간관리자이다. 당신이 직장에서 조금이라도 훌륭한 인간관계를 목표로 하고 있고 성과를 달성하면서도 보람찬 일과를 보내고 싶다면 상대의 장점을 찾는 것을 관리의 목표로 하면서, 약점이 있는 상대를 객관적으로 바라보고 감정을 싣지는 않는 체계적인 관리의 관점이 필요할 것이다.

이 글은 일본 다카사키 건강복지대학 간호학학과장 이케다 유코(池田優子) 교수의 글 “職場の人間関係改善に 効果を発揮する主任のアプローチ (직장에서의 효과적인 인관관계 개선법)”을 참조하여 우리 실정에 맞게 편역 및 축약한 것임을 밝힙니다.

출처 : http://www.nissoken.com/jyohoshi/ck/9-10mihon/01.pdf (최종검색일 : 2014. 9. 9)

* 이 글은 벤처스퀘어 (http://www.venturesquare.net/574441)에서도 보실 수 있습니다.

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CEO, CIO, CFO, COO, CTO 의 의미?



출처: 인터넷




경영최고책임자 <CEO, Chief Executive Officer> 

  

미국기업의 최고책임자가 갖는 직함이다. 미국에서는 회장이 그 기업의 제1인자이므로 회장이 CEO를 겸무하는 것이 보통이다. CEO는 이사회를 주재함과 동시에 기업 그룹의 방침을 결정하거나 장기계획을 책정하는 등에 책임을 진다. 이에 대하여 보통의 경우에 사장이 겸무하는 업무 최고책임자(chief operating officer, COO)는 회장의 정책방침 밑에서 일상 업무를 원활하게 추진하기 위한 결정을 행한다. 우리나라의 일반기업에 있어서는 사장이 CEO, 수석부사장이 COO의 역할을 맡는 수가 많다.

 

 

 

최고정보책임자 <CIO, Chief Infomation Officer>

 

기업 경영에 정보총신이 핵심 전략요소로 절대적인 힘을 발휘하면서 최고 정보책임자(CIO)들이 점차 경영층의 핵심으로 치달으며 기업 판도마저 뒤바꿔 놓을 주요 자리이다. CIO는 Chief Infomation Officer의 약자로 기업의 정보담당 중역이다. 기업 총수인 최고경영자(CEO)의 경영전략에 맞춰 사업을 펴가는 기존의 최고운영자(COO)·최고금융책임자(CFO)·최고기술책임자(CTO) 등과 버금가는 직책이다. 지난 80년대 초에 미국 기업들 사이에 싹튼 CIO는 기업의 경영전략을 꿰뚫어보고 사내외의 정보통신 전문가를 경영전술에 끌어들이는 기업의 정보사령관이다. 이들은 그룹 회장이나 최고경영자(CEO)의 절대적인 신임아래 어마어마한 규모의 관련 정보통신비용을 주무르며 기업의 혈맥인 방대한 정보시스템을 구축해 기업의 사활을 건 정보전을 펼친다. 

 


 

재무담당최고책임자 <CFO, Chief Finance Officer>

  

기업의 경리·자금·원가·심사 등의 조직을 하나로 통합하여 이를 총괄하는 재무담당최고책임자를 말한다. 종전에는 단순히 결산과 재무제표를 작성하는 것으로만 충분했으나, 기업활동에서 직·간접 금융의 필요성이 커지고 원활한 자금흐름의 중요성이 증대하고 있어 의사결정지원체로 전환한 것이다. CFO는 정기적으로 경영층의 전략을 검토하고, 투자자들에게 회사현황 및 향후발전 방향을 충분히 설명할 수 있어야 한다. CFO는 최고경영자(CEO), 최고업무책임자(COO)와 함께 3대 최고경영인으로 분류된다. CFO는 미국·유럽 등에서는 보편적인 제도로 정착했고 국내에서는 LG그룹이 최초로 도입하여 대기업을 중심으로 확산되고 있다.

 

 

 

업무최고책임자 <COO, Chief Operating Officer> 

  

일반적으로 사장이 겸무하는 업무최고책임자(Chief Operating Officer, COO)는 회장의 정책방침 밑에서 일상 업무를 원활하게 추진하기 위한 결정을 행한다. 우리나라 일반기업에서는 사장이 CEO, 수석부사장이 COO의 역할을 맡는 수가 많다.

 


 

기술 담당 최고 책임자 <CTO, Chief Technical Officer> 

  

기업 내 기술적 의사 결정의 전 과정을 책임지면서 최고 경영자(CEO)를 기술적 측면에서 보좌하는 최고 기술 경영자. 내부 기술 개발이라는 협소한 관점의 관리자가 아니라 대내외적으로 기술 관련 책임을 지는 전사적(全社的) 차원의 경영자이다.  



출처: 인터넷


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회사 직책/직급, 회사 조직도는 영어로 어떻게 표현할까요? 





[직책/직급]

대표이사 회장 : Chairman & CEO 

대표이사 부회장 :  Vice Chairman & CEO

대표이사 사장 :  President & CEO

부사장.전무 :  Executive Vice President 

상무.상무보 :  Vice President 

부장.차장  : General Manager 

주임기사 : Staff Engineer

수석연구원 : Principle Research Engineer 

책임연구원 : Senior Research Engineer 

선임연구원 : Research Engineer 

전임(주임)연구원 : Associate Research Engineer 

상임고문 : Executive Advisor 

전문위원: Research Fellow board member   

이사장 :  the chief director 

전무이사.전무 : Senior Managing Director 

상무이사 : Managing Director 

이사 :  director

감사 : Auditor General 

고문.자문 : Advisor 

부장 : General Manager 

본부장.부장 : Director 

부장대리 : Deputy General Manager

차장 : Deputy General Manager

실장 : General Manager 

과장 : Manager 

대리 : Assistant Manager 

계장 : Chief 

주임 : Assistant Manager 

CFO(chief financial officer) : 최고 재무 책임자 

controller :  감사관

COO(chief operating officer)  : 최고 운영 책임자 

executive vice-president  : 부사장 

managing director  : 상무/전무  

sales clerk  : 판매사원  

supervisor  : 매니저/상사/부장 

marketing manager :  영업부장 

cashier :  출납계원 

file clerk  : 서류정리계원 

receptionist  : 접수계원 

auditor :  회계감사관/감사 

CEO(chief executive officer)  : 최고 경영자/회장

consultant  : 컨설턴트/고문

customer service representative  : 고객 서비스 담당 직원

information officer :  공보관 

secretary  : 비서

telemarketer  : 전화통신 판매원 

personnel manager :  인사부장 

accountant  : 계리사, 회계사 

bookkeeper  : 부기계원 

stenographer :  속기 타이피스트 


[부서]

기획부:  Planning Dept 

기계사업부:  Machinery Division

기술연구소 : Technical Research Center/Research Institute 

관리본부:  Management Division 

네트워크사업부:  Network Business Division 

마케팅사업부:  Marketing Business Dept 

무역부:  International Dept 

총무부 : General Affairs Dept 

경리부:  Accounting Dept 

시스템사업부:  Department of System Integration 시설관리부 Facilities Management Dept 

e-Biz부:  e-Business Dept 

 


[팀]

개발팀:  R&D Team(Research & Development Team) 

관리팀:  Management Team 

고객관리팀:  Customer Management Team 

경영지원팀:  Management Support Team 

경영관리팀 : Administration Team 

경영개선팀:  Management Improving Team 

기술지원팀:  Technical Support Team 

기술혁신팀 : Technological Innovation Team

기계영업팀: Machinery Sales Team 

마케팅팀: Marketing Team 

설계팀: Design Team 

소프트웨어팀:  S/W Team 

생산팀:  Production Team 

생산관리팀:  Manufacturing Management Team 

인터넷사업팀:  Internet Dept. 

재무관리팀 : Financial Management Team

전략기획팀:  Planning Dept. 

전자상거래팀:  E-Commerce Team 

영업팀장:  Sales & Marketing Manager 

제작팀:  Manufacturing Team 

품질관리팀:  Quality Control Team 

해외사업팀:  International Development Dept. 

해외영업팀 : International Sales Team 

QC팀:  Quality Control Team



[인사 조직 관련 용어]

구분/ 조직 :  Organization 

조직도 : Organization Chart

업무분장 : Work Allotment(Responsibilities & Duties)

본사 : Head Office

총괄 : General

담당 : Division

팀(부서) : Team(Department)

과 : Section(Part)

필드 : Field

지역담당 : Regional Division 

지역본부 : Regional Headquarter 

영업지원담당(본부) : Regional Sales Support Department

지점 : Sales Branch 

영업지원과 : Sales Branch Support Section

영업소 : Sales Branch Office

출장소 : Sales Office 

영업팀 : Sales Team 

딜러 : Dealer

모범딜러 : Excellent Dealer 

표준딜러 : Standard Dealer

일반딜러 : General Dealer 

합동딜러 : Joint Dealer 

조직명 : Organization Title 

관리담당 : Adminstration Division

경영재무담당  : Management & Finance Division

마케팅담당 :  Marketing Division

영업지원담당 : Sales Support Division

고객담당 : Customer Consulting Division

직판담당 : Government & Fleet Sales Division

팀(부서) : Team(Department)

인사팀 : Personnel Team 

노사협력팀 : Labor Relations Team

총무팀 : General Affairs Team

교육연수팀 : Education & Training Team

경영기획팀 : Management Planning Team

관재팀 : Property custody Team

내부감사팀 : Internal Auditing Team

회계팀 : Accounting Team 

자금팀 : Finance Team 

채권팀 : Credit & Arrears Team

전산실 : M.I.S Team 

마케팅팀 : Marketing Team 

광고팀 : Advertising Team 

상품계획팀 : Product Planning Team

e-Business팀 : e-Business Team 

***지원팀 : ***Sales Support Team

대리점지원팀 : Dealer Support Team

프로젝트팀 : Project Team 

직판팀 : Fleet Sales Team

직급 : Job Classification 

직위 : Position

호봉 : Pay Grade

임원 : Executives

사장 : President

부사장 : Vice President 

전무 : Executive Managing Director

상무 : Managing Director 

이사 : Executive Director 

사외이사 : Outside Director 

고문 : Advising Director 

감사 : Auditing Director 

이사부장 : Director

직원 : Staff

부장 : General Manager 

차장 : Deputy General Manager

과장 : Manager

대리 : Assistant Manager 

주임 : Senior Clerk 

사원 : Clerk

공장 : Supervising Mechanic 

직장 : Senior Mechanic 

조장 : Junior Mechanic 

기사원 : Mechanic

용역 : Hired Services 

운전원 : Driver

직책 : Duty

대표이사 : Representative Director

총괄임원 : General Executive Director

담당인원 : Division Executive Director

본부장 : Regional Headquarter Manager

팀장(부서장) : Team Leader (Department Manager)

지점장 : Branch Manager

출장소장 : Sales Office Manager

과책임자 : Section Manager

영업팀장 : Sales Team Leader

인사명령 :  Personnel Order

파견 : Dispatch

휴직 : Lay-off

승격 : Promotion

승급 : Grade-up

인사위원회 : Personnel Committee

포상 : Award

공로상 : Distinguished Service Award

모범상 : Good Conduct Award

근속상 : Long Service Award

판매우수상 : Outstanding Performance Salesperson Award



출처: http://a5021004.blog.me/220205234080

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일반 직급체계와 연구원체계를 매칭해보면 

대체로 직급체계로는

연구원 - 주임연구원(대리) - 선임연구원(계장, 과장) - 책임연구원(차장)  - 수석연구원(부장)을 사용합니다.

반드시 매칭되는 것은 아니니 참고만 하시기 바랍니다.



Resilient Hawaii Forum
Resilient Hawaii Forum by Governor Neil Abercrombie 저작자 표시비영리동일조건 변경허락


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직급 영문 표기

*** 직급별 구분 *** 

회장 - Chairman/CEO 
부회장 - Vice Chairman/CEO 
사장 - President/CEO 
지사장 - President/Branch office President 
부사장 - Senior Executive Vice President 
대표이사/대표사원 - Managing Director/President/CEO 
전무이사/전무 - Senior Managing Director/Managing Director/CFO 
상무이사/상무 - Managing Director 
이사/이사대우 - Director/CFO 
이사보 - Assistant Director 
구매이사 - Purchasing Director 
부장 - Department Manager/Director/General Manager 
본부장 - Head Manager/Director 
부장대리 - Deputy General Manager 
사무국장 - Director 
공장장 - Production Director 
고문/자문 - Advisor 
상임고문 - Executive Advisor 
기술고문 - Technical Adviser/Technical Consultant 
전문위원 - Research Fellow 
감사 - Auditor 
기획실장 - Planning Manager/Manager/General Manager 
기획관리팀장 - Planning & Management Manager 
실장 - General Manager/Section Chief/CFA 
연구개발실장 - R & D Manager 
영업팀장 - Sales & Marketing Manager 
팀장 - Team Manager/Chief/Section Chief 
차장 - Deputy General Manager/Assistant Directorvice-chief Manager 
과장 - Manager/General Manager/Department Manager 
과장대리 - Deputy Manager 
대리 - Assistant Manager 
계장 - Chief/Senior Staff 
주임 - Assistant Manager 
주임기사 - Staff Engineer 
기사 - Engineer 
연구원(사원) - Researcher/Research Engineer 
전임연구원(주임) - Associate Research Engineer/Junior Engineer 

주임연구원(대리) - Assistant Research Engineer 

선임연구원(과장) - Senior Research Engineer/Senior Engineer 
책임연구원(차장) - 

수석연구원(부장) - Principal Research Engineer 





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구체적인 업무 지시에는 몇 가지 방법이 있다.


1.     업무의 우선 순위와 그 기준을 제시한다.

2.     직무기술서는 가능한 한 구체적으로 작성한다.

3.     프로젝트를 진행할 때, 작업 계획을 세워라.

4.     명확한 업무지시의 힘을 믿어라.



업무요청 수신


1. agenda 수신

2. 고객이 원하는 조건 (function, UI, performance)

3. 우리가 필요로하는 조건

4. 결과물 전달

Q:최근 A사의 동향에 대해서 어떻게 생각하느냐?

Q: 너라면 어떻게 하겠느냐?

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잡코리아에서 홍보용 직급별 에피소드를 만들었는데 재미 있습니다....


사장편


이사편


국장편


차장편


과장편


대리편


사원편

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효과적 업무 지시와 커뮤니케이션

출처: http://www.dongabiz.com/PersonalCapacity/Leadership/article_content.php?atno=1306003801&chap_no=1&sdkey=15672042988


팀원들과 멀어져 가는 팀장

예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.” 
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.” 
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”



한 팀장의 얼굴이 화끈 달아올랐다. 그는 지금까지의 상황을 김 팀장에게 설명했다.
 
“물론 팀원들에게 같은 작업을 여러 번 하게 한 것은 저도 미안하게 생각합니다. 지시 과정에서 오해도 있었던 것 같고요. 하지만 팀장이 시키면 일단 그대로 실행해 보는 것이 팀원의 의무 아닌가요? 그전 팀원들은 아무런 군소리 없이 제 지시를 잘만 따랐습니다. 그런데 이번 팀원들은 제가 생각하는 대로 따라주지 않아서 저도 답답하네요.” 
 
“한 팀장님은 팀원들이 왜 자신의 지시를 안 따라준다고 생각하시는가요? 이런 때는 보통 팀원들이 지시의 합리성에 의문을 가지는 경우가 많은데….”
 
“저도 나름대로 합리적으로 지시했습니다. 팀원별로 할 업무를 세분화해서 지시하고 일정을 체크하는데도 내가 원하는 결과가 안 나오더라고요. 제 생각에 지금의 팀원들은 적극성이 좀 부족한 것 같습니다. 업무 지시 후에는 꼭 ‘왜 이 업무를 해야 하느냐’ ‘어느 정도까지 알아봐야 하느냐’ ‘이 일을 하면 우리 회사에 어떤 효과가 있느냐’를 물어보더군요. 그렇잖아도 바쁜 시간에 팀장이 그런 것을 일일이 설명해 줄 수도 없을뿐더러 웬만한 것은 자기가 알아봐야 하는 것 아닌가요?” 
 
“음…. 이 문제는 한 팀장님에게만 해당하는 것이 아닙니다. 우리 회사에서도 많은 팀장이 비슷한 고민을 얘기하시더군요. 중간관리자는 경영진의 업무지시 사항을 부하 직원들에게 전달해 그들이 업무를 수행하도록 하는 사람입니다. 따라서 우선 중간관리자 자신이 지시 내용을 명확히 파악해 핵심을 짚어내고, 그것을 부하 직원들에게 명확히 전달해야 합니다. 이와 관련해 많은 분이 구두 커뮤니케이션에만 의존하다가 실수합니다. 이를 보완하기 위해서는 경영진의 지시 사항을 노트에 간략히 요약 정리해 e메일로 전달하거나, 자신이 직접 재확인하는 것이 좋습니다.
 
또 한 팀장님처럼 배경설명 없이 세분화된 지시사항을 전달하면 실무자가 방향을 못 잡고 헤매기 쉽습니다. 따라서 왜 그 업무를 해야 하는지, 어떤 자원을 사용할 수 있는지, 업무를 수행함으로써 어떤 효과가 있는지 등을 전체적 관점에서 설명하는 것이 필요합니다. 다시 말해 전사적으로 구성원들이 한 방향으로 역량을 집중하도록 비전과 전략이 필요하듯이 각 팀원이 업무를 수행하는데 있어서도 큰 그림 또는 방향성을 보여 주는 것이 중요합니다. 간략한 설명 몇 마디만 덧붙이면 업무가 엉뚱한 방향으로 진행되어 생기는 낭비를 줄일 수 있습니다. 특히 이 과정에서 팀장님의 의견만 말씀하지 마시고 팀원들의 의견도 물어보셔서 팀원들이 생각을 발전시킬 수 있는 기회를 줄 수 있으면 성과 향상과 동기부여 차원에서 더욱 좋을 것입니다.”(표1) 



한 팀장은 이런 이야기를 들으면서 자신이 업무 지시를 할 때마다 팀원들이 의아해하며 무슨 일을 해야 할지 모른다는 표정을 지은 것을 떠올렸다. 그는 그때마다 팀원들의 반응을 무시하며 ‘역량이 있으면 알아서들 하겠지’라고 생각했다.
 
‘앞으로 내 업무 지시 전달 방식을 좀 바꿔야겠군.’ 한 팀장은 이러한 생각을 곧 실천으로 옮겨 사내 커뮤니케이션 관련 교육 프로그램에 등록했다
 
효과적인 업무 커뮤니케이션이란?
교육은 예상 외로 알차고 도움되는 내용으로 가득했다. 특히 한 팀장의 뇌리에 남은 것은 ‘효과적인 업무 커뮤니케이션은 일회적인 노력이 아니라 커뮤니케이션 전략 개발, 이에 따른 교육과 피드백, 강화 및 개선이라는 단계를 거치는 일련의 지속적이고 주기적인 과정’이란 점이었다.(그림1) 



이것은 특히 업무 처리가 서툴고, 자신의 지시가 잘 통하지 않는 부하직원과의 커뮤니케이션 문제 해결에 큰 도움이 될 것 같았다. 한 팀장은 우선 안확신 대리에게 새로 배운 것을 적용해 보기로 했다. 안 대리는 한 팀장의 지시에 대해 항상 “잘 되지 않을 것 같은데요”라고 부정적인 태도를 보일 뿐 아니라 맡은 일을 제때 처리하지도 못해 한 팀장에게 스트레스를 주고 있었다.
 
효율적인 업무 지시 방법을 고민하던 한 팀장은 우선 안 대리에게 성공 사례를 제시해 업무에 대한 몰입도를 높이고, 수시로 피드백을 제공해 업무 기한을 맞추도록 하기로 했다.
 
“안 대리, 내가 이번에 새로운 시장 분석 기법을 도입해 우리 팀의 분석 역량을 올려 보려고 해. 자네가 다음주 화요일까지 그 기법에 대해 구체적으로 조사해 볼 수 있겠지?”



아니나 다를까 안 대리 반응은 “팀장님, 그 기법이 과연 효과가 있을까요?”였다.
 
한 팀장은 차분하게 “그 분석 기법은 글로벌 회사에서 모두 다 사용해서 어느 정도 검증이 된 것이라 우리 회사도 도입하려고 하는 거야. 왜 그 분석 기법을 사용하면 안 되는지에 대해 자네가 생각하는 특별한 이유라도 있나?”라고 물었다.
 
“아니, 특별히 그런 것은 없습니다만….”
 
“그럼 선진 기업들의 이용 성공 사례와 구체적인 활용 방법에 대해 다음주 화요일까지 조사하고, 그 다음에 구체적인 도입 시기를 정하면 되겠군.”
 
언제나 일정을 맞추지 못하는 안 대리의 습관을 알고 있는 한 팀장은 업무를 지시한 뒤 수시로 e메일을 통해 업무진행 상황을 체크하고, 항목별로 업무를 세분화해 다시 지시했다. 자신이 알고 있는 자료와 주요 접촉 포인트(contact point)도 제공했다. 업무 진행상 도움이 필요할 때는 e메일, 커피타임 등 공식·비공식 미팅을 통해 안 대리가 스스로 역량을 향상시킬 수 있도록 지원했다. 
 
그리고 우수한 업무 결과에 대해서는 긍정적인 피드백을 통해 안 대리가 더욱 분발할 수 있도록 했다. “안 대리, 이번에 조사한 내용을 상무님이 보시더니 아주 만족해 하셨어. 다음에도 기대하겠어!”
 
이제 모든 것이 해결된 것인가?
김 팀장의 조언을 참고하고 교육에서 배운 커뮤니케이션 전략을 실천하다 보니 한 팀장은 업무와 관련해 예전만큼 스트레스를 받지 않게 됐다. 부하 직원들 역시 업무에 대한 부담감이 줄고 자신감도 향상되는 듯 보였다. 한 팀장은 뿌듯한 느낌이 들었다. 그러나 이런 기쁨도 잠시, 뭔가가 부족한 느낌이 들기 시작했다. 대표적으로 안 대리의 경우 한 팀장이 지시하는 업무는 이제 잘 따라오긴 하는데 언제까지 그렇게 뒤를 봐줘야 할지 막막한 느낌이었다. 
 
또다시 고민에 빠진 한 팀장은 지난번에 만난 커뮤니케이션 교육 담당자에게 연락을 해 조언을 구했다. 
 
“이제 팀원들과의 커뮤니케이션도 어느 정도 원활해지고, 업무 성과도 나아지고 있는데 아직도 부족한 것이 있네요. 제가 무엇을 좀 더 배워야 할까요?”


 
“이제 한 팀장님께서는 커뮤니케이터로서의 역할을 한 단계 발전시켜야 할 듯 합니다. 다시 말하면 단순히 업무 지시 사항에 대한 정보 공유나 행동에 대한 피드백을 주는 단계에서 부하 직원들이 새로운 행동을 모색하도록 하는 코칭과 멘토링을 하는 단계로 변화하여야 된다는 말입니다.”(그림2)
 
‘쉬우면서도 어려운 이야기군.’ 한 팀장은 이 새로운 역할을 통해 팀원들의 성과를 향상시킬 전략을 짜기 위해 팀원들과의 미팅을 소집하기로 했다. 그는 이번에는 팀원들의 의견을 좀 더 많이 수렴해 더욱 건설적인 계획을 세워 보겠다고 다짐했다.
 
필자는 세계 최고의 글로벌 인사관리(HR) 컨설팅펌인 타워스페린 서울오피스와 글로벌 경영을 1996년부터 맡고 있다. 타워스페린 130년 역사상 아시아에서 두 번째, 한국에서는 최초로 2000년 글로벌 사장(global managing principal)에 올랐다. 풍부한 컨설팅 경험으로 클라이언트 기업들로부터 높은 평가를 받고 있는 HR 전문가이다.


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팀장이나 소장이나 장의 역할로서 단순히 업무지시만이 아니 팀원들의 업무와 개인의 개성과 역량을 이해하고 활용하기가 글로배운 것처럼 쉽지는 않지만 조직마다 더 좋은 방향으로 나아가야할 숙제이다.
나도 실무보다는 관리자로서의 역할에 좀 더 비중을 실어야 할 때가 왔다.
 
Posted by SB패밀리
영업하는 직원이 어떤 상품을  팔 건데 이 기능은 되냐? 라고 물으면
개발자가 어떤 대답을 하기를 원할까?

당연히, 영업하느라 수고 많다며 회사가 당신 때문에 돌아가는거 같다며
영업에 필요한 건데 당연히 기한내에 현재의 인력과 비용으로 해 드리겠다고 하면
만족스러운 답이겠지.

하지만, 현실은 그렇지가 않다.
아침에 아내에게서 들은 이야기가...

영업부장님 요청하신 말씀처럼 다 할 수 있는 건 아니다.
우리가 냉장고를 만든다고해서 당장 에어컨의 기능을 발휘할 수 있는 건 아니지 않냐.

그렇다. 영업직원들은 마이더스의 손이라고 생각하는 건지 다 된다고 한다.
그것도 개발직원에게 문의해 보지 않고 말이다.

LCD TV 를 만드는데... 마케팅과 영업정책이 맘에 안든다거나 더 잘 해주려고 엔지니어가 
맘대로 스마트 TV 기능을 추가했다고 하자. 칭찬을 받을까? 
TV를 가볍게 하는 대신에 두께를 2cm에서 2.5cm로 늘렸다고해서 좋아할까?

마케팅과 영업정책이 모조리 바뀌어야 한다.
시장의 네트워크 구축이 어려운 만큼 변화를 두려워하는 영업직원이 신나서 좋아하지는 않을것이다.

이렇듯 내가 잘났다 니가 못났다하는 네가티브한 싸움은 지양하고
영업이나 개발 모두 잘 되어야 지속적으로 성장하고 혜택도 누릴 수 있다고 생각한다.
영업직원이 고객사에 된다고 말해버린 기능이 왜 개발자가 안된다고 하는지 이유를 물어봐야한다.
그리고 그들 입장에서 이해하려고 해야한다. 반대로 개발자는 왜 영업직원이 된다고 말했는지 이해하려고
해야한다. 고객이 사용하기 위한 솔루션을 제시하는게 영업직원과 개발직원 모두의 목적이기 때문이다.

서로간에 문의를 하러 오는 경우에는 친절하게 설명해주고 되면 되는대로 안되면 안되는 대로
이유를 설명해주고 해결방안을 모색해야한다.
그것도 함께... 주도하는 부서가 다를 뿐이지 동반자가 아닌가.

영업이나 개발자가 함께 수년이 지난 후에도 그 때가 일하기 좋았어라는 생각을 할 수 있도록 해야한다.
모두가 다시는 함께 일하고 싶지 않은 자로 또는 최악의 협업자로 선택되고 싶지는 않을 것이기 때문이다.

자, 지금부터라도 나와 일하고 싶은 사람들로 주변을 가득채우고 싶지 않은가? 
Posted by SB패밀리


유형별로 살펴본 나쁜 상사 대처법
‘질투왕’ 상사한텐 아부도 전략이다
직장인이라면 누구나 한번쯤 고민해보는 상사와의 관계. 커뮤니케이션이 원활하지 않으면 관계가 뒤틀리기 십상이다. 상황을 개선하지 않으면 어느새 상사가 폭언을 퍼붓거나 아예 없는 사람처럼 무시하는 등 지위나 권력을 이용해 괴롭히기도 한다. 지난해 12월 일본에서 3년 이상 근무한 직장인 10만 명을 대상으로 실시된 앙케트 조사 결과, 5명 중 1명꼴로 상사나 직장 선배의 괴롭힘을 받은 적이 있다고 답했다. 상사한테서 일과는 관련 없는 비인격적인 대우를 당했다는 것이다. 더군다나 이런 처우를 받았을 때 약 75%는 '그냥 참았다'고 답했고, 약 18%는 '회사를 그만두었다'고 답했다. 일단 관계가 악화되기 시작하면 감내하거나 퇴직하는 것 말고는 대안이 없는 셈이다. 적절한 대비책은 없을까. 일본의 주간지 < 스파 > 는 나쁜 상사 유형을 5가지로 분류하고, 이에 따른 대처법을 소개했다. 

# 독재자 타입 키워드: 파워

형편없는 상사 중 가장 흔한 형태다. 가치관이 다르거나 일에 대한 관점이 판이한 부하직원들과 대화를 거부하거나 말을 가로막는다. 마음에 든 직원 한 둘만 유독 편애한다. 부하가 명령에 따르는 것 같지 않으면 대수롭지 않은 일에도 쉽사리 화를 내며 고성을 지르고 물건을 던지기도 한다. 항의하는 직원한테는 특정 정보를 알려주지 않는 식으로 직장 내에서 고립시킨다.

하지만 남을 괴롭히고 있다는 의식을 하지 못하고 모두가 자기를 좋아한다고 착각한다. 항상 자신과 자신의 관심사가 화제의 중심이어야 한다. 예를 들어 부하직원이 휴일에 자기가 좋아하는 등산이나 골프 등 취미활동을 함께할 것을 강요한다.

또 '내가 없으면 조직이 잘 돌아가지 않는다'고 굳게 믿어 하나하나 가르치려고 든다. 모두가 업무로 눈코 뜰 새 없이 바쁜 상황에도 갑작스레 회의를 열어 자신의 인생철학을 20~30분 이상 늘어놓는다. 부하직원뿐만 아니라 같은 직급의 직원조차도 부담스럽게 여기고 피한다.

대처법=반항적인 태도로 응수하거나 잘못을 지적하면 더욱 펄펄 뛴다. 또 의견을 논리적으로 펼쳐 설득하려 해도 원체 귀 기울이지 않는 성향이라 소용이 없다. 하지만 독재자 타입은 나서는 걸 좋아해 부하직원의 힘든 과제를 선뜻 맡기도 한다. 어려운 과제가 생겼을 때는 "저 같은 사람은 도저히 감당 못 합니다"라며 떠넘기는 게 낫다. 도움을 받으면 타인이 보는 앞에서 깊이 감사의 뜻을 전해야 한다. 사죄를 할 때도 과장된 표현으로 하는 게 좋다.

# 불공평한 타입 키워드: 질투

기본적으로 붙임성이 별로 없고 말수도 적다. 아무한테도 속내를 털어놓지 않는 외로운 늑대형 타입이 많다. 하지만 자신과 성격이나 일의 진행 스타일이 비슷한 직원을 선호해 파벌을 만든다. 자기보다 자신을 추월할 가능성이 그다지 없는 직원이나 무조건 떠받들어주는 예스맨을 좋아한다. 아주 일을 못하는 직원에게는 별로 관심을 두지 않는 편이나 자기 기분이 좋지 않을 때는 모두의 앞에서 깔보며 창피를 준다. 아랫사람을 키워줄 의사가 전혀 없다고 보면 된다.

시기가 심해서 능력이 매우 우수한 직원에겐 엄하고 차갑게 대한다. 다른 부서의 동료나 상사한테 가서 실력이 월등한 직원에 대해 험담을 하곤 한다.

대처법=이 타입은 자존심이 세고 지기를 싫어하는 성격이 비뚤어져 형성된 경우가 많다. 대개 머리가 좋고 교활하다. 따라서 불공정한 평가에 대해 반격을 하려 할 때는 어느 정도 승산이 있을 때를 골라 신중히 해야 한다. 불리할 때는 겉으로라도 사이가 좋은 척하는 게 안전하다. 자기가 우위에 서야 만족하므로 별 것 아닌 일에도 "대단하시네요"라며 허영심을 부채질하며, 입에 발린 소리로 칭찬해주면 좋다. 몇 번 정도 치켜세워준 후 자기 일에 몰두하자.

# 이중인격 타입 키워드: 험담

성격이 외향적인 경우가 많아 대체로 평판이 좋다. 사람에 따라 태도를 바꾸는 게 특징이다. 예를 들어 자신보다 높은 사람한테는 아부가 심하고 싫을 때도 웃는다. 반면 부하직원에게는 기분 내키는 대로 함부로 하거나 고압적으로 대한다.

겉으로는 인간성이 좋게 보이므로 어느새 친해져서 일에 대한 고민이나 사생활 등을 미주알고주알 털어놓는 경우가 많다. 하지만 전부 험담거리가 될 뿐이다. 대외적으로 절친하게 지내며 아끼는 것처럼 보이는 부하직원에 대해서도 뒤에서 흉을 자주 본다. 거짓말도 능한데 심한 경우 직원의 아이디어나 제안을 훔쳐가서 마치 자신의 것처럼 포장한다.

대처법=신뢰는 금물이다. 표리부동한 면이 발견되면 즉시 거리를 두고 업무상 필요한 말만 하라. 자신에 대해 험담을 하고 다닌다는 사실을 알게 되면 대수롭지 않다는 듯 반응해야 한다. "저에 대해 여러모로 생각을 많이 하고 관찰하시네요" 정도로 응대하면 흥미가 떨어져 금방 시들해진다.

# 무능력 타입 키워드: 무사안일

매사에 태평하고 일에 대한 의욕이 없다. 부하직원들한테 일을 죄다 떠넘기고 정작 자신은 자리를 비우거나 낮잠을 자기도 하고, 멍하게 있는 경우도 있다. 자기보다 높은 상사나 사장에게 들키지 않는 한 계속 무사태평하다. 부하직원이 참신한 발상으로 기획을 내놓아도 일을 벌이기 싫고 추진할 자신감도 없어 부정적으로 반응한다.

가장 주의할 점은 부하직원의 성과를 가로채가는 행태가 빈번하다는 점이다. 언뜻 보면 마냥 놀면서 아둔하게 보이나 결코 그렇지 않다.

대처법=이 타입은 게으르게 있다가도 부하직원이 아주 구체적인 기획서나 계획안을 짜서 자주 들고 가면 태도를 바꾼다. 어쩔 수 없어서라도 적극적으로 나오게 된다. 서너 차례 말해도 통하지 않을 경우는 직속상사를 거치지 않고 윗 상사한테 직접 가서 자신의 기획안을 보여주며 설명하는 게 낫다. 또 상사가 일에 태만하다는 사실을 주위에 알려야 후에 실적을 뺏기는 등 곤경에 처하는 일이 없다.

# 소심한 타입 키워드: 우유부단

자기보다 높은 위치에 있는 이의 눈치를 심하게 살핀다. 의사결정력도 없고 이렇다 할 주장도 없어 지시사항이 매번 바뀐다. 모든 일에 대해 애매하게 말한다. 지시한 내용도 곧잘 잊어버리고 부하직원이 제출한 보고서를 검토하지 않은 채 방치하기 일쑤다. 리더십이라고는 찾아볼 수 없다. 회의 시에는 뭐든지 오케이했다가 나중에 책임을 지지 않고 부하에게 떠넘긴다.

대처법=수첩에 메모를 하는 습관을 길러 상사가 불분명한 태도를 보일 때 보여주자. 지시사항을 언제나 확인해야 나중에 책임을 전가시키지 않는다. "적당히 하라"는 식으로 말할 때는 "정말로 괜찮으냐?"하고 진지하게 되물어야 나중에 뒤탈이 없다 

출처:  http://media.daum.net/breakingnews/view.html?cateid=100000&newsid=20120125122811570&p=ilyo



상사로 인한 퇴직 위험도

□ 상사는 자기 이야기만 하고 남의 말은 듣지 않는다.

□ 일에 대한 평가는 항상 상사의 개인적인 판단에 따른다.

□ 상사와 이야기할 때마다 스트레스를 받는다.

□ 직장에 존경할 만한 상사가 한 명도 없다.

□ 일이나 생활에 고민이 생겨도 상사에게 한마디도 털어놓을 수 없다.

□ 상사와 이야기를 거의 나누지 않는다. 혹은 대화할 기회가 거의 없다.

□ 상사를 대신해 일에 대한 책임을 진 적이 있다.

□ 상사가 성과를 가로챈 적이 있다.

□ 좋은 아이디어가 떠올라도 상사에게는 말하지 않는다.

★6개 이상 위험
Posted by SB패밀리

회사생활을 하다가 보면 직급(Position)이 주어집니다.
그런데.. 직급을 부여받은 직원이 직급의 역할을 잘하니 못하니 이야기하는 경우가 많습니다.
그런데... 직급이나 직책에 따라서 주어진 일을 잘하는지 못 하는지 판단하는 기준은 무엇일까요?
그래도 직책은 직급에 상관없이.. 어떤일을 주고 그 일을 잘 수행해내는지 판단할 수 있는 근거가 명확한 편입니다.

직급은 어떨까요?
중소기업이 경우 직급별 역할이 어떤지 누군가 교육을 시켜주지 않습니다. 
직급별로 해야할 역할에 대해서 정리를 해봤습니다.
아마 직급이라는 것도.. 조직구성에 따라 역할이 달라질 수 있을 것이라 생각을 합니다만
추상적인 역할론은 비슷할 것이라 생각됩니다.
상급자로 승진하기 위해서는 현재 직급보다 위 직급에 대한 역할모델을 알아두고 몸에 익히는 습관도 필요할 것 같습니다
해당 직급의 개인적, 조직적, 기업에 대한 역할을 잘 파악하고 있어야 하겠습니다.




 직급별 역할모델
 
사원- 일을 하는 방법과 일을 정리하는 방법을 배우는 시기
대리- 전문역량을 가지고 혼자서 맡은 업무를 추진할 수 있는 시기
과정- 대리/사원에게 일을 부여하고 이끄는 능력을 발휘하는 시기
차장- 기획을 하고 새로운 과제를 만드는 시기
부장- 조직원들에게 비전을 주고 그 비전에 따라 조직을 관리하는 시기

* 직원

- 항상 문제의식을 가지고 일한다.
- 일선 실무자로 자신의 업무에 정통한다.
- 열의와 끈기를 가지고 업무를 완수한다.
- 상사의 업무상 지시나 요구를 충실히 수행한다.
- 자기계발을 위하여 끊임없이 노력한다.
- 상사, 동료간 원만한 인간관계를 유지한다.
- 직장예절과 규율을 준수한다.
- 회사의 각종 행사에 자발적으로 참여한다.


* 대리

- 자신의 업무에 권위자가 되어 직원을 지도한다.
- 실무책임자로서 가능한 많은 업무를 맡는다.
- 관련부서 업무에 대한 충분한 지식을 갖는다.
- 회사 경영 전반에 대하여 폭넓은 이해를 갖는다.
- 업무 계획수립 및 추진시 직원을 참여시킨다.
- 업무에 대한 투철한 책임의식을 갖는다.
- 부서내 원활한 의사소통을 주도한다.
- 회사의 각종 규범, 방침을 잘 알고 이를 준수한다.
 

* 과장

- 소속직원의 힘을 결합시킬 수 있는 조직관리 능력을 갖춘다.
- 회사의 현황과 목표를 정확히 파악하고 필요시 직원에게 이를 설명할 수 있어야 한다.
- 사회와 기업의 변화를 잘 파악한다.
- 업무에 대하여 명확한 목표와 방침을 제시한다.
- 일을 두려워하지 않고 일의 결과에 대하여 책임을 갖는다.
- 사내 의사소통에 적극적으로 참여하고 타부서와의 교섭능력을 갖는다.
- 부하직원에 대한 칭찬과 격려를 아끼지 않는다.
 

*부장

- 미래에 대한 비전과 확고한 신념을 갖고 일한다.
- 항상 미래를 내다보고 부서의 목표를 명확시 수립 제시한다.
- 올바르 ㄴ의사결정 능력과 결정된 사항에 대한 강력한 추진력을 갖는다.
- 부하직원의 육성과 동기부여에 관심을 갖는다.
- 혁신의식을 지니고 새로운 변화를 적극 수용한다.
- 커뮤니케이션 능력을 갖는다.
- 상벌관계를 명확히 하고 분파주의를 경계한다
- 항상 솔선수법하고 공과 사를 명확히 구분한다.

 


Posted by SB패밀리

직장에서 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현


이준영(트레이스존 대표)2005/09/08  


직장 생활하면서 알게 모르게 우리는 조직 생활에 익숙해지고, 그 문화를 받아들이기 시작하면서 자신의 기준을 만들어갈 수 있다. 조직 생활에서 은연 중 부딪치는 다양한 은유적인 표현들은 우리의 생활을 되돌아보게 하는 표식자이기도 하다. 여기 자주 사용되는 열 가지 은유적 표현 속에서 자신의 바로미터를 되돌아보자.

대략 천 오백 년 전쯤 삼국 시대, 백제에는 은유의 달인이라 불리는 청월이라는 자가 있었다. 그는 무슨 말을 하든 원래 그대로 의미를 전달하는 것은 배운 자가 할 바가 아니라 생각하는 사람이었다. 하늘이 맑다고 하면 될 것을 “천하의 구름이 저 산 허리에 다 묶여 있으니 하늘에 남아 있는 것이 없도다” 라고 그럴싸하게 내뱉고는 어리둥절해하는 사람들을 향해 호탕한 듯 웃음을 날리곤 했다. 그럭저럭 시구나 던져주며 입에 풀칠하고 살던 청월은 어느 날 큰 사건에 연루되어 목이 달아날 처지에 놓이게 생겼다. 관아에 끌려가 관리 앞에서 마지막으로 자신의 결백을 증언하게 되었다. 말 한 마디에 목숨이 달렸으니 온갖 기예를 다 동원하여 자신을 변호하기에 가장 그럴싸한 미사여구와 비유와 은유를 사용하여 결백을 주장했다. 뜨거운 차 한잔을 다 마실 동안 그는 등에 땀이 솟도록 자신을 변호했다. 마침내, 청월의 이야기가 다 끝나자 관리가 명했다,

“무슨 말인 지 하나도 알아 들을 수 없으니… 저 놈의 목을 쳐라!”

은유적 표현이 발달한 사회일수록 사회의 변화는 더디고 보수적인 편이라고 한다. 조직도 이와 비슷하다. 애초에 5명이 시작한 벤처 기업에서 은유적 표현 따위가 어디 있으랴. 배고프면 한 사람이 밥 먹자고 외치면 모두 따라 나선다. 일이 힘들면 힘들어 죽겠다고 이야기하고 무단 결근을 하기도 한다. 월급을 못 줄 것 같으면 사장이 직원들 다 모아놓고 소주 한 잔씩 따라 주며 이번은 모두 견디자고 이야기하기도 한다.

그런데 운 좋게 회사가 망하지 않아 연혁이 쌓여가고 매출이 안정화되고 새로운 직원들도 늘어가면 슬슬 은유적 표현, 회사에서만 혹은 그 조직이나 몇몇 사람들만 사용하는 그런 표현이 생기게 된다. 이제 누군가 ‘어제 그 집에 또 갈까?’라고 이야기하면 그건 어제 갔던 사람들만 가자는 소리다. 만약 그 사람들이 밥 먹으러 가는 길에 ‘길동 씨도 함께 갈래요?’라고 물어 본다면 그건 ‘눈치껏 빠져라’ 는 의미다. 아, 은유의 시대가 도래했고 말귀 못 알아 먹는 사람은 이제부터 힘들어지기 시작하는 것이다.

직장에서 흔히 사용되는 은유적 표현 열 가지를 통해 자신이 얼마나 말귀를 잘 알아 듣고 있는 지 그리고 자신 또한 얼마나 은유적 표현을 자주 사용하는 지 알아 보라. 은유적 표현이 좋다거나 나쁘다고 단정할 수는 없을 것이다. 물론 백제의 청월처럼 목숨이 경각에 달린 상황에서 은유적 표현을 써서 명을 재촉하는 일은 없어야 하겠지만.

하나. 수고했어!
전날 야근을 하고 기획 안을 상사에게 보고하니 그런다, “수고했어!” 이런 상황에서 이 말의 의미는 이렇다,

‘상사로서 너의 노고를 인정한다. 고맙지? 하지만 기획 안에 대한 평가는 좀 있다 하겠다’

상사가 수고했어 라고 이야기했다고 아, 정말 내가 수고했는가 보다 오늘은 일찍 퇴근해야지 따위의 생각은 하지 않는 게 좋다. 정말 일찍 퇴근해도 되는 날에 상사는 이렇게 이야기할 것이다, “길동 씨, 기획 안을 사장님이 정말 마음에 들어 하던걸, 수고했어!” 이럴 때는 과감하게 상사에게 “소주 한 잔 사시죠?”라고 진지하게 물어봐도 된다.

가끔 동료나 후배 직원에게 수고했다는 이야기를 들을 때가 있다. 대개 자신이 함께 야근을 하지 못해 미안하다는 의미거나 뭔 지 모르겠지만 어쨌든 야근을 했으니 수고는 했다는 인사치레인 경우가 많다. 이런 경우엔 가볍게 웃으면서 “커피 한 잔 뽑아주시지?”라고 응대해 주면 좋다. 우리는 상대방이 활짝 웃으면서 밝은 목소리로 수고했어! 라고 이야기하는 것에 매우 자주 속는다. 그건 사무실에서 가장 매력적인 여직원이 여러분에게 미칠 듯 화사한 웃음으로 “좋은 아침입니다~”라고 인사하는 것을 자신에 대한 관심으로 착각하는 순진한 남자 직원의 마음과 비슷하다. 그녀는 오늘 아침 출근 길에 만원 짜리를 주워서 그렇게 기분이 좋을 수도 있는 것 아닌가? 직장에서 가장 많이 주고 받는 표현인 “수고했어!”는 그냥 관용어로 이해하는 게 좋겠다.

둘, 이번 달부터 매출 관리를 더욱 철저히 하겠다
전 직원이 참석하는 매월 정례 회의가 끝나고 팀 회의를 하고 있는데 팀장님이 갑자기 마른 하늘에 2만 암페어의 벼락이 떨어지는 소리를 한다. 회의가 끝나고 나오면서 곰곰이 생각해 보니 뭔가 이상하다, 우리 파트는 웹 사이트 커뮤니티 지원 부서인데 무슨 매출 관리를 한다는 말인가? 거의 모든 회사에서 갑자기 ‘매출 관리를 한다’는 소리는 이런 의미다,

“직원들 군기가 빠져서 매출이 떨어졌다, 지금 필요한 건 당근이 아니라 채찍이다!”

여러분이 일단 해야 할 일은 사무실 파티션 주변을 날아다니는 채찍을 피하는 것이다. 가급적 머리를 낮게 숙이고 업무 시간에 메신저도 자제하고 칼 출근 칼 퇴근의 아름다운 미덕도 잠시 접어둘 필요가 있다. 왜냐면 지금 필요한 것은 실질적 매출의 상승이 아니라 본보기가 될 희생양이기 때문이다. 원래 양이 잘 되는 사람이 있기 마련인데 하필이면 오랜만에 자신이 그 양이 될 수도 있으니 조심해야 한다.

물론 정말 경영 위기로 인해 매출을 독려해야 하는 상황일 수도 있다. 그러나 유능한 경영자와 식견 있는 경영인은 매출 위기가 오기 전에 이미 시스템을 정비하고 직원들의 매출을 관리한다. 무능력한 양치기는 양들이 마구 뛰어 다닌다고 양몰이 개 대신 자신이 호루라기 불어대서 양을 몰기는커녕 너른 들판으로 놀라 도망치게 만들기 마련이다.

셋, 성과는 반드시 분배하겠습니다
아직도 이런 말을 믿는 사람이 있는 지 의문이지만 이런 표현을 쓰는 회사는 여전히 많다. 주로 돈 없는 벤처 기업이나 중소 기업에서 월급 날 근처에 자주 쓴다. 아니면 매출을 상승 시켜야겠는데 특별한 계기를 만들 수 없을 때도 이런 표현을 쓰게 된다. 이 말은 다들 잘 알겠지만 이런 의미다,

“성과는 분배합니다… 이윤이 허락하는 범위 안에서… 근데 계약서는 작성 못해요”

어떤 회사의 사장님과 이야기를 하는데, 몇 주 전에 성과 분배에 대해 전 직원이 모인 자리에서 회사가 일정 매출 이상을 달성하면 성과를 분배하겠다고 약속을 했다고 한다. 그 때 한 직원이 “그럼 그걸 문서화하는 게 어떻습니까?”라고 제안했다고 한다. 참 똘똘한 직원 아닌가? 훌륭한 직원을 둬서 좋겠다고 이야기를 하려는데 사장님이 말씀하시길, “지난 주부터 다른 회사에서 근무하고 있지”. 그 회사를 사장님이 소개시켜줬을 리는 없다고 생각했다.

넷, 토론이 없는 조직은 발전이 없습니다
토론. 토론. 토론. 어디를 가나 어디에서나 그리고 누구나 이런 이야기를 한다. 토론에 대해 거의 노이로제에 걸릴 정도로 사람들은 토론이 반드시 필요하며 그것이 조직 발전의 원동력이라고 거리낄 것 없이 이야기한다. 토론은 논리의 싸움이다. 합리성의 싸움이고 결과에 승복하며 합의해야 한다. 직급보다 지식이 중요하고, 경험보다 논거가 중요하고, 언변보다 행동에 대한 책임이 중요하다. 그런 토론을 경험하는 건 매우 중요하고 소중한 일이다. 혹시 현재 조직에서 그런 경험을 해 본 적이 있는가? 그렇지 않다면 오늘도 누군가 “토론 없는 조직은 발전이 없다”는 소리를 하거든 이렇게 이해를 하는 게 좋다,

“긴 이야기는 보고서로 제출하시오”

다섯, 우리는 널 믿어
이건 꽤 민감한 표현이다. 왜냐면 “우리가 널 믿는 것”이지 “내가 널 믿는 것”은 아니기 때문이다. 대개의 경우 뭔가 힘이 되는 말을 해 주고 싶은데 마땅한 표현이 없을 때 대충 후려쳐서 “우리가 널 믿는다”고 이야기한다. 그 우리는 팀이 될 수도 있고, 동료들이 될 수도 있고, 건물 수위 일동이 될 수도 있다. 어쨌든 누군가 자신을 믿어 준다는 것은 굉장히 기분 좋을 일이다. 그냥 그 정도만 생각하면 속 편하다. 간혹 어리석게도 자신이 해결해야 할 일을 그 “믿어 준다고 약속했던” 사람들에게 함께 할 것을 호소하는 사람이 있다. 그 사람은 이런 대답을 듣게 될 것이다,

“어… 정말 미안한데 오늘은 좀 바쁘네…”

여섯, 우리 팀은 안전해
휴가를 갔다 왔더니 조직이 완전 개편되어 있다. 무슨 일인지 물어볼 사람도 없다, 다 나가 버렸으니까. 그렇다고 아무렇지도 않은 척 일할 수도 없고 좌불안석이다. 힘겹게 그나마 믿을만한 사람에게 자신의 심경을 이야기하니 우리 팀은 안전하다고 말한다. 그 의미는 두 가지다.

첫 번째는 정말 안전한 경우다. 앞으로 최소 6개월 이내에 여러분이 공금을 횡령하거나 별다른 이유 없이 모니터를 발로 걷어차 부장의 책상 위로 날려 버리지 않는 이상 회사에서 해고될 일은 없을 것이다. 두 번째는 나도 잘 모르겠다는 의미다. 잘 모르는 상황에서 나쁜 이야기를 하느니 좋은 이야기를 하는 게 낫지 않나? 그렇지 않다고? 그럼 계속 혼자서 고민하시든가.

일곱, 자신을 위해 투자하라
한 동안 회사가 끝나면 인원을 조각해서 이런 저런 술집을 전전할 때가 있었다. 그 때 회사의 거의 모든 사람들이 이렇게 이야기했다, “그대는 자신을 위해 투자를 하지 않는군요” 그러면 나는 대답했다, “학원 다니게 돈 좀 주세요!” 한참의 시간이 지나서 또 다른 회사에 들어가서 똑 같은 대답을 했더니 회사에 청구하면 50%를 지원해 준다고 한다. 내 대답은 이런 것이었다, “하루 15시간 근무하고 일주일에 사흘 철야하고 새벽 2시에 들어가는데 무슨 재주로…”

혹시 여러분도 이런 상황이라면 자신을 위해 투자하라는 소리는 발명왕 에디슨이 그러했듯 병든 닭처럼 잠깐씩 조는 식의 수면으로도 체력에 아무런 문제가 없어야 한다는 의미다. 그러나, 이 표현은 여러분이 일에 대한 미련을 좀 버려야 한다는 의미일 수도 있다. 돌이켜 볼 때 새벽 별 보기 운동을 했던 시절에 더 좋은 성과를 냈다고 자신할 수 없다. 피폐해진 몸과 마음에서 무슨 창조적 발상이 나오겠는가. 그러니 자신을 위해 투자하라는 소리를 듣는다면 집에 일찍 들어가서 소설책도 보고 OCN으로 밀린 영화도 보고 미디어 다음에 접속해서 만만한 뉴스 찾아서 코멘트에 악플러 짓도 해 보라는 의미로 받아 들이자. 물론 사장이 여러분에게 이런 소리를 한다면 대개 이런 뉘앙스를 담고 있다,

“퇴근하면 술만 처먹지 말고 공부도 좀 해라… 너 단가 떨어지는 소리가 들리는구나”

여덟, 회사 업무 집중을 위해 메신저 사용을 금합니다
이 표현에서 ‘메신저’ 대신에 ‘소라넷’ 이나 ‘증권 사이트’나 ‘은행 사이트’ 혹은 ‘블로그’, ‘미니홈피’, ‘세이채팅’ 등등이 들어갈 수도 있다. 이들을 금지하는 결정적인 이유는 “회사 업무 방해”다. 능률이 떨어진다는 것이다. 그러나, 실제로 많은 기업에서 특정 프로그램이나 웹 사이트의 접근을 막는 것은 숨겨진 또 다른 의미가 있다.

올해 초 국내 포탈 중 하나인 A사에서 전 직원의 MSN 메신저 사용을 금한 사건이 있었다. 그런데 알고 보니 사장님께서 “우리도 메신저 있는데 왜 경쟁사 것을 쓰느냐!”라며 버럭 화를 내셨다고 한다. 그 즈음에 국내 최대의 웹 메일 서비스를 공급하는 A사는 MSN과 소송이 붙어 있었다고 한다. 국내 최대의 카페 서비스를 공급하고 있는 A사의 직원들은 즉각적인 반발을 했고 이 소식이 외부로 전해지자 MSN 금지령이 풀렸다는 해프닝도 있었다. 아, 지금 MSN 사용이 풀렸는지는 정확히 모르겠다.

몇몇 회사는 정말 보안상의 이유로 각종 프로그램의 사용을 금하고 있는데 대표적으로 국내 굴지의 기업인 S 기업의 경우 회사 내의 PC는 터미널 수준으로 사용되고 있다고 한다. 그러나 많은 기업에서 회사 업무를 이유로 특정 프로그램이나 웹 사이트의 접근을 금지하는 표현은 실제로 이런 의미가 있다.

“돈도 많.이. 못 버는 것들이 감히 놀아…”

아홉, 오늘은 일찍 퇴근하세요
그날 저녁 회사가 입주한 건물에서 벌레 잡기 방역을 하든가 바닥에 왁스를 칠하든가 정전이 있거나 엘리베이터 수리를 하거나 다음 날이 명절 연휴가 아닌 이상 이 말을 곧이 곧 대로 믿고 웃으며 퇴근하는 당신은… 미래가 어둡다.

열, 마켓이 살아나고 있어요
이 얼마나 흥분되는 표현인가! 마켓(market)이 살아나고 있단다. 켜켜이 쌓인 재고품을 처리할 수 있을 것이고 그러면 매출이 늘어날 것이고 운이 좋으면 연봉이 인상될 지도 모른다! 자, 그런데 여러분 회사의 경쟁력은 바닥을 치고 있다. 그래도 마켓은 살아나고 있단다. 그럼 이건 이런 의미다,

“마켓이 우리랑 별 상관없이 살아나고 있어요”

기업은 마켓 속에 있지만 마켓에서 소외된 기업도 있는 법이다. 누군가 마켓에 대해 이야기한다면 그것은 여러분이 다니는 회사가 그 마켓의 주체가 아니라는 말이다. 마켓의 주체는 마켓을 걱정하지만 마켓에 막연히 기대하지는 않는다. 오직 자신이 가야 할 길을 꿋꿋이 감으로써 스스로 마켓을 살릴 뿐이다. 그러니 이런 표현을 접한다면 “다시 일어섭시다!”라는 의미로 이해해야 한다.

이상 열 가지 표현에 대한 해설이 일견 매우 비관적이며 염세적으로 느껴질 수 있을 것이다. 이 글의 가장 처음에 이야기했던 백제에 살았던 청월의 이야기를 다시 생각해 보자. 청월은 왜 목이 달아 났는가? 상대방이 이해할 수 없는 이야기를 하여 동의를 구하지 못했기 때문이다. 회사 내의 은유적 표현을 하지 말라는 것도 아니고 비관적으로 이해하라는 소리도 아니다.

우리는 언어의 노예가 되지 않으려 노력하며 살지만 또한 흔하게 노예가 되어 무엇이 무엇인지 구분하지 못하기도 한다. 비록 상대방이 은유적 표현을 쓰더라도 그것의 본질적 의미를 간파해야 한다. 잘 듣고 올바로 이해하는 것은 또한 올바로 말하고 행동하기 위함이니까. 그래야 청월처럼 제 목숨을 스스로 버리는 바보 같은 말을 하지 않을 수 있다

출처 : 인터넷
Posted by SB패밀리


 조직의 업무 구분   2009/09/22

 http://fryer.co.kr/80091337568


 

조직이란 여러 사람이 모여 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 집단 또는 단체를 말하는 것입니다.
이러한 의미에서 회사는 영리를 목적으로 여러 사람들이 모여서 일하는 가장 일반적인 조직형태라고 할 수 있습니다.

업무영역

1> 기획부에서 하는 일

기획부는 회사의 비전과 목표를 설정하고 점검하는 역할과 급변하는 경영환경에 효과적으로 대응하기 위한 전략과 전술을 수립하는 역할을 주로 수행하는 부문입니다.

기획부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1. 경영자의 방침 관리
2. 경영전략 수립을 위한 내·외적 환경자료 수집
3. 경영전략보고서 작성
4. 연간 사업계획 수립
5. 종합예산서의 작성
6. 추정재무제표의 작성
7. 목표이익의 설정
8. 계획 대 실적 평가
9. 사업단위별 업적평가와 동기 부여

2> 인사부에서 하는 일

인사부에서는 임.직원들의 채용·교육·훈련, 인사고과, 급여관리 등 회사 내 인적 자원에 대한 관리업무를 주로 수행합니다.

인사부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 인사업무
1. 회사의 조직관리 및 T/O 관리
2. 직무분석 및 평가
3. 직원의 교육·훈련과 상훈, 시상·징계의 품의 및 집행
4. 직원에 대한 인사고과 업무 등
 
2) 노무업무
1. 종업원의 근로조건, 사기, 복무규율 등의 관리
2. 종업원의 급료 및 제 수당 계산
3. 종업원의 근 태 관리 및 시간외 근무 관리
4. 종업원의 산업재해 조사·파악 및 안전관리 업무 등
 
3) 서무업무
1. 회사 재산에 부과된 세금관리 업무
2. 문서의 수발·통제 및 문서보존 업무
3. 일반 사내행사의 계획 및 주관
4. 사규의 제정·개폐 및 사규 집의 발간·유지
5. 의료보험 관리업무 및 주주·투자관리에 관한 업무 등

3> 영업부에서 하는 일

영업부에서는 회사에서 만든 제품을 팔기 위한 총체적인 업무와 거래처의 신용도 관리 및 매출채권의 수금업무를 주로 수행합니다.

영업부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 영업관리업무
1. 세금계산서 및 입금표의 발행
2, 거래처 매출채권 관리
3. 매출 처 신용관리 업무 및 불량채권의 관리
4. 일별, 월별, 분기별, 연간 판매계획의 작성 등
 
2) 영업업무
1. 제품판매에 관한 시장조사
2. 매출 처 신용분석 후 영업관리에 통보
3. 거래처 관리 및 납품·수금 업무
4. 출고의뢰서 작성 등
 
3) 수출업무
1. 오퍼(Offer) 발송 및 신용장(L/C) 수취
2. 선하증권(B/L)의 발급
3. 제품의 선적 및 통관
4. 네 고(N e g o) 업무
5. 기타 수출 부수 업무

4> 생산 부에서 하는 일
생산 부는 말 그대로 생산관리, 공무업무 및 생산과 직접 관련된 업무인 생산업무와 기술개발업무 등을 수행하는 부서입니다.

생산 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 생산관리업무
1. 생산계획과 실적 분석
2. 월별 직접원가 계산을 위한 자료수집
3. 시작품·불량품 관리대장 유지 및 월별보고 등
 
2) 공무업무
1. 공장·장비 정비계획 및 일상점검, 개 보수 계획
2. 작업의뢰서 검토, 인력·자재비용 견적과 작업지시서 발부
3. 유형자산 관리대장 기록 및 유지 등
 
3)생산업무
1. 조업·공정계획
2. 원료 및 제품의 수급조정
3. 완제품 및 반제품의 품질관리 등

4) 기술개발업무
1. 국내외 최신 기술정보의 수집·연구 및 보고
2. 생산효율, 원료소비실적의 검토 및 분석
3. 불량품 원인 분석 및 조치 등

 

5> 구매 부에서 하는 일
구매 부에서는 국내외적으로 원자재와 관련된 구입·관리업무 및 생산된 제품의 관리업무를 주로 수행합니다.

구매 부에서 수행하는 주요 업무는 다음과 같습니다.

1) 구매·수입업무
1. 국내물자 구매계획에 관한 견적, 업자 선정 및 계약·발주
2. 매입 처 원장 기록·유지
3. 수입자재 구매에 관한 견적 및 사양검토와 구매수속
4. 수입신고 및 면허 업무 등
 
2) 자재관리업무
1. 소요자재의 파악 및 구매요청
2. 입고자재의 수량 및 가격 검 수, 기술 검 수는 기술개발과에 의뢰
3. 자재수불카드의 기록·유지
4. 자재불출 업무
5. 정기 및 수시 재고조사 등
 
3) 제품관리업무
1. 완성된 제품의 인수·검 수, 필요한 경우 기술개발과에 의뢰
2. 제품수불카드의 기록·유지
3. 제품의 불출 업무
4. 생산소요량 파악 등

6> 총괄적인 업무를 책임지는 경리부

 
경리부는 과거에 발생한 자료를 요약·정리하여 미래에 발생할 수 있는 결과에 대한 기초자료를 기획부에 제시하는 역할을 담당합니다.

이때 경리부가 과거의 자료를 요약·정리하기 위해서는 당연히 현업 부서에서 실제 업무를 담당하는 사람들에게서 자료를 넘겨받아야 합니다.
즉, 영업부에서는 판매실적과 수금실적을,
생산 부에서는 생산실적과 보유재고 내역을,
자재 부에서는 자재구입 실적과 지급실적을,
인사 부에서는 인건비 지급내역을, 연구소에서는 연구개발 실적을 받아야 합니다.

다시 말해 실무 담당자들이 업무를 수행하는 과정에서 발생한 모든 금전의 입출금 내역과 그 증빙을 수집·정리하는 것이 경리부 업무의 출발이라고 할 수 있습니다(이를 재무회계라고 합니다).

그리고 생산 부에서 넘겨받은 자료를 기준으로 제품의 원가를 계산하여 수익성 여부를 판단해야 합니다(이를 원가회계와 관리회계라고 합니다).

또한 회사 자금의 수지상태를 분석하여 앞으로 자금이 부족할지 아니면 남을지를 파악한 다음, 이에 따라 부족자금을 조달하거나 잉여자금을 운용할 수 있는 대책을 수립해야 합니다(이를 자금관리라고 합니다).

아울러 1년 동안의 사업활동이 종결되면 세무서에 납부할 세금을 결정하여 신고·납부해야 한다(이를 세무회계라고 합니다).

결국 경리부는 기업의 모든 현장에서 일어난 자료를 취합하여 이를 요약·정리(심부름꾼의 역할)하는 동시에, 회사가 어떤 방향으로 나아가고 있는지(위험관리자의 역할)를 체크하는 매우 중요한 역할을 담당하는 부서인 것입니다.

다만, 최근 들어 대부분의 업무가 전산처리 됨으로써 심부름꾼의 역할이 많이 줄어들고 있는 추세이므로 앞으로는 위험관리자의 역할이 더욱 중시될 것으로 보입니다.
 

Posted by SB패밀리
아래 직장생활 10년차라는 분이 쓰신 글이 꽤 맘에 들어서 이렇게 올려본다.
직장생활하는 분들에게 도움이 될꺼같다는 생각이다.

출처 : 인터넷

▣ 사장(社長) : the president of a company
회사의 대표자. 주식회사에서는 이사(理事)의 일원으로서, 특히 법률상의 대표권을 가진 대표이사를 가리킨다.
기능은 업무계획 집행결정기관인 이사회의 일원으로서 결정기능에 참여하는 한편,
외부에 대하여는 집행기관의 최고책임자로서 회사를 대표하며, 내부에 대하여는 집행활동을
전반적으로 계획·조직·조정·통제해 나가는 전반적인 관리를 한다.
이것은 결정과 집행의 연결기능이라고 요약할 수 있다.

▣ 대ː표 이ː사(代表理事) : a representative director
        회사를 대표하는 이사. [이사회에서 선임함.]
이사회의 위임의 범위 내에서 업무집행에 관한 세부적·일상적 사항을 결정하고 집행할 수 있다

▣ 부사장(副社長) : the vice-president
회사에서 사장 다음가는 지위, 또는 그 지위에 있는 사람.

▣ 이ː사 (理事) : a director
법인(法人) 기관의 사무를 처리하며 이를 대표하여 권리를 행사하는 직위, 또는 그러한 일을 맡은 사람.

▣ 상무―이사(常務理事) : an executive director
재단이나 회사 등의 이사 중, 특히 일상의 업무를 집행하는 기관, 또는 그 사람. (준말)상무.
상법상의 제도는 아니고 실체상으로 사용되는 호칭이다.

▣ 전무―이사(專務理事) : a managing director; an executive director
사장을 보좌하여, 회사 업무를 주장(主掌)하는 이사. (준말)전무.

▣ 차장 Deputy General Manager

▣ 실장 General manager

▣ 부장 部長 the head[chief, director] of a department; a department manager
부(部)의 책임자(우두머리).

▣ 과장(課長) : a department chief[head]
과(課)의 책임자.

▣ 계장 係長 a chief ((pl. ~s)); a chief clerk
(사무를 갈라 맡은) 계(係) 단위의 부서의 책임자.

▣ 대ː리 (代理) : an agent ;
회사나 은행 등에서 부장·지점장·과장 등의 직무를 대신하는 직위, 또는 그 직위에 있는 사람
행동대장격. 부장대리,과장대리,계장대리

▣ 주임 主任 the person in charge; the head; the chief; the manager
어떤 임무를 주로 담당하여 관리함, 또는 그 사람. 어떤 임무를 맡은 여러 사람 가운데서 주장이 되는 사람.

▣ 사원 社員 an employee (of a company); the personnel; (a member of) the staff; [사무원] a clerk;
사원이라는 용어는 실정법상 합명회사·합자회사·유한회사·비영리 사단법인의 구성원을 두고 하는 말이나,
통속어로서는 회사에 고용되어 있는 종업원을 말하며, 주식회사에 있어서는 주주를 가리킨다.
사단은 복수인(複數人)의 결합체이므로 사원은 2인 이상이어야 하지만,
주식회사에서는 주주로 될 사람이 3인 이상이어야 하며(상법 288조),
유한회사에 있어서는 특별한 경우를 제외하고 사원이 50인을 초과하지 못한다(545조).



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회사에서 과장이란? | 삶에 유익한 정보 2004/06/23 00:57  

http://blog.naver.com/xeima75/40003542822

직장생활 10년차!

가진건 몸뚱아리라 그저 몸으로 때우던 신입사원 시절을 거쳐서, 주임때는 내가 말하는 것에 대해서 사람들이 귀기울여주는 맛에 살았고, 대리가 되서는 내가 제일 잘난줄 착각하던 시절이 있었다.

지금은 과장급의 팀장이다. 대기업으로 치면 낼모레 차장급이된다. 사실 팀장이래봐야 밑에 개발자 몇 명 달랑 있는 상태지만서도 운영하고 있는 서버만 20대가 넘고, 한때 대국민 서비스가 3개까지 있었던 책임 막중한 자리다.

내가 처음 과장이 되던날(한 2년 됐을거다.) 실장님(대기업 부장급) 중 한분이 이런 말을 하는 바람에 엄청난 충격을 받았는데, 그때 들은 충격적인 말이 뇌리에서 떠나질 않더라.

"이제 우리편이 된것을 축하합니다."

헉, 우리편이라니......

생각해보니 과장급은 노동조합에 가입도 못하는 노사 구분시에 사로 구분되어 타도해야할 관리자 직급인 것이었다. 이런 이런, 내가 신입사원때 그렇게 높게만 보이던 과장이라니! 주임, 대리때 골통짓하는 과장을 보면서 내 죽어도 저리 되지는 않으리라 다짐하고 또 다짐했던 바로 그 과장이 되어버린 것이었다.

이글을 읽는 노측은 나는 언제 과장되구 팀장되나 하겠지만, 이 직급이 되도 내맘대로 할 수 있는게 별로 없고, 오히려 실장과 사원들 사이에 낑겨서 위아래로 눈치보느라 피곤한 자리더라.

눈치보지 않는것 같은가? 허허 이거 왜이러시나. 진짜라니까. 사실 윗사람 눈치보는것은 그래도 이해가 가리라. 그럼 아래사람 눈치보는건? 말 마소. 훨씬 훠얼씬 더 심하다. 이해가 안간다구? 그럼 나중에 함 당해보시라. 장난아니다.

나도 사원때는 (물론 신입사원때 빼구서리) 과장급한테 많이 개겼다. "못하겠다, 안된다, 배째라" 식이었다. 멍청한 과장들은 그런가보다 하구 한발씩 물러서더라. 당연히 실무는 내가 더 잘알았고, 실제 일도 내가하는 것이었기에 그 때 위의 과장급들을 많이 몰아세우기도 했다.

지금은 입장이 바뀌어서 보니, 가관이 아니다.

아주 간단한 예가 있는데, 사원들은 회사가 뭐 이러냐식으로 나오는데, 생각해보라 회사가 실체가 있는가? 사실 사원들한테는 과장이 회사다. 과장들은 그 위에 부장이나 실장이 회사고, 이사들은 대표이사가 회사라고 생각하는거다.

사원들이 회사가 어쩌구 저쩌구 하면서 나에게 대들때는 가끔 머리속이 멍해진다. 아 이런 제길, 나두 어릴 때 멋모르고 저런 쓸데없는 짓을 많이도 했구나. 아이구 민망해라.

생각해보면 참으로 웃기는 얘기다. 같이 회사를 욕하는 일도 있지만, 곰곰히 생각해보면 사장이 혼자 회사일을 다 못하니깐 이사도 뽑고, 팀장도 만들고, 대리,주임들도 뽑아서 사장이 할 일을 대신 시키는 것이다. 따라서, 지가 회사인 건데, 끼리끼리 모여서 회사 욕한답시고 지얼굴에 침뱉더라.

역지사지라고, 남의 입장에서 조금만 더 생각해보면 저런식으로 하지 않을 수도 있는데, 아직 어려서 그렇지 뭐 하구 그냥 웃어넘긴다. 과장들을 보기좋게 이겼다구 생각하나? 천만에 단언하건데 져준거다. 그사람들도 다 신입부터 닳고 닳았다.

그런데, 인간은 단순하다. 나는 오늘도 실장급에게 개겨서, 이겼다고 생각하고서는 뒤돌아서서 아차 싶다. 나는 또 내손으로 내얼굴에 침뱉기를 열심히 했다.

아 ~ 정녕 나는 새의 자손이더냐?


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회사에서 대리직급이란?

http://blog.naver.com/xeima75/40003542799

보통 대기업에서 대리는 4년 ~ 10년차에 해당하는 경력자들을 말한다.( 뭐 회사마다 차이는 있겠지만 )

의미상으로는 과장을 대신해서 얼마든지 일을 처리할수도 있는 직급이라는 의미로 대리라는 직급을 사용한다.

실무에서 다져진 경험으로 회사업무에 대한 실질적인 리더이자, 후배사원들을 이끌어가는 위치로, 조폭에서 말하는 행동대장격인 자리가 바로 대리이다.

신입으로 들어갔을때 느끼는 대리급들은 연륜에 이어 실력까지 겸비하고 과장급 이상의 관리자들에 대항할줄 아는 멋진 사람들이 많다.

대리가 되면, 정말로 회사에서 무서울것이 없다. 실무에서는 최고이다. 사장이 와도 내가 안된다고 하면 안되는거다. 살맛 나지. 바보같은 관리자들 뭉개가면서 대리 생활을 만끽하게 된다. 그러다 시간이 지나서 과장으로 진급해야할 때부터 약간씩 비굴해지긴 하지만 말이다.

관리자 측면에서 보는 대리라는 직급은 말썽은 많이 부리지만, 그나마 써먹을 만한 사원이다. 지 실력만 밑고 까불기는 하지만, 시킨일은 그대로 잘 마무리하기 때문에 대부분은 대리급에서 하자는 대로 해준다.

문제는 그렇게 해주다 보면 지가 진짜로 실력이 있어서 이긴다고 생각하여 하늘높은 줄 모르고 올라가기만 한다. 그래, 나도 대리때 그랬다. 하면서 일이 되게 할려면 어쩔수 없다.

그런데, 대리급이 가장 답답할 때는 무조건 못하겠다고 할때다. 아니, 그런말 할려구 대리에게 일을 시킨게 아니다. 그런 답이라면 신입사원이나 주임급만으로도 충분하다.

굳이 대리에게 시키는 이유는 문제점이 있다면 해결책을 제시하고, 다른 부서나 회사의 도움이 필요하면 알아서 분쟁을 해결해가면서 업무를 완수하길 바라면서 시키게 되는데, 이제 막 대리가 된 부류들은 주임 때 버릇 못버리고 일단 못한다고 보고 하고 그게 끝이다.

중간정도의 대리들은 문제점이 뭔지 그리고 해결책으로 1,2안이 있는데 관리자가 선택해달라고 한다. 그러나 진짜 실력있는 대리라면, 1,2안의 장단점이 뭔데, 본인의 견해는 1안이 이러이러한 점에서 우리 조직에 더 맞는거 같다는 판단을 첨부하는 것이다.

문제점이 없는 일이 어디 있는가? 대뜸 와서는 시스템이 장애가 났습니다. 라고만 말하는건 진짜 주임급에서나 할 말이다. 어떤 장애가 있는거 같고, 먼저 이렇게 저렇게 해보겠다는 안을 낼줄 알아야 대리다.

만일 당신이 대리라면, 되집어 생각해보라. 후배사원에게 일을 시킬 때, 어떤 어떤 문제점들이 있을 것이라는 사실을 대충은 감을 잡고 시키지 않는가?

관리자들도 대리시절이 있었다. 그리고, 그일을 대리가 해야만 하는 일인지, 주임이 해야하는 일인지 너무 잘 알고 있다. 가끔은 어쩔수 없기에 대리에게 신입사원이 하는 일을 주기도 하지만 말이다.

문제점이 있다면 어떤게 있고, 해결책은 뭐고, 어떻게 하면 될거라는 임무완수를 위한 다양한 시도와 고민들이 필요하며, 그걸 대리급은 충분히 회사 인맥과 경험을 통해서 해결할 수 있다.

충분한 권한과 책임 있는데도 불구하고, 일부의 대리들은 본인이 어떻게 일을 해야하는지, 본인의 권한은 어디까지인 조차 분간하지 못하는 경우가 많다.

일부 주임들은 어서빨리 대리가 되고 싶어한다. 연봉이 좀더 많기 때문에, 또는 권한이 더 많기 때문이라 말하지만, 권한에는 책임이 따른 법이다. 내가 정말 회사에서 원하는 대리라는 직급에 맞는 역할을 수행할 수 있는 상태인지 자문해 보라.

사실 회사와 개인은 연봉에 의해 맺어진 계약 관계에서 출발한다. 개인의 능력을 회사가 돈을 주고 사는 것인데, 그 기본적인 계약 관계가 깨진다면, 즉, 대리가 겨우 주임들도 할수 있는 수준으로 만 일할 수 있다면 회사는 너무 비싼 값을 치리고 있는 것이다.

반대로 주임이면서도 대리급 생각을 하고 행동하는 사람은 몇년 안에 연봉에서건 직책에서건 분명히 회사가 그 대가를 지불해 줄 것이다.

앞에서 말한 대리라는 직급의 역할은 대리급에서 수행해야할 업무 능력중의 하나이다. 과장을 대신해서 하려면, 진짜 관리도 알아야 한다.

사람을 관리하고, 시간을 관리하고.......

후배들 챙기기도 하고, 공부도 시키고, 관리자들이 아니 회사에 진정으로 도움이 되는 일이 어떤 것인지 같은 것을 항상 생각할 직급이 된 것이다.

신입사원은 패기가, 주임은 기술력이 필요하지만, 대리는 업무추진능력이, 과장은 관리능력이 필요하다.

대리. 그렇게 만만한 자리가 아니지만 그렇다고 내놓고 자랑한 만한 자리도 아니다.

보통은 대리때 자기가 최고라고 생각하지만 시간이 지날수록 남을 배려하게되고, 인정할 줄 알게 된다. 자기만의 분야가 있듯이 대리정도 되면 나름대로 자기가 맡은 분야에서는 다른 사람보다 분명 깊이가 있다.

그러나, 그 다른 사람은 그 사람만의 분야에 깊이가 있다. 남을 인정할 줄 알라.

대리들이여 이제야 비로소 회사에서 돈을 받아갈 자격이 생긴 것이다. 회사가 그동안 가불해준 것에 대해 보답할 때이며, 관리자가 되기전에 배워야 할것이 너무나 많은, 자기 분야를 결정해야할 시간이 된 것이다.

알량한 현재의 능력에 만족하지 말라.

세상은 정말 넓고도 넓다는 사실을 잊지 말라.

벼는 익을 수록 고개를 숙인다

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회사에서 신입사원이란? | 삶에 유익한 정보 2004/06/23 00:55  

http://blog.naver.com/xeima75/40003542778

나에게도 가진건 몸뚱아리 뿐인 신입사원 시절이 있었다.

그래도 그시절에는 그냥 열심히 열심히 하면 됐고, 나혼자만 잘해도 칭찬을 받던 정말 단순한 시절이었다.

사실 갓 입사한 신입사원이 뭘 할줄알겠는가? 대학다닐때 술이나 퍼마시고, 다 컷다고 담배나 꼬나물줄 알았지 지 앞가림이나 제대로 할줄 아는 상태인가 말이다.

너무 심하다고 생각할지 모르지만, 내가 10년이 흘러서 신입사원을 뽑고, 가르치는 입장이 되고보니 이 정도로 말하는 것도 약한 편이다. 도대체 지금 당장의 상황만 봐서는 회사는 신입사원을 뽑는다는것 자체가 모험이다.

회사나 팀장 입장에서 보면 신입사원을 받아들이는 것이 엄청난 부담이다. 대기업들은 앞으로 신입사원 연봉으로 2600만원을 준다던데, 2400만원만 잡아도 월급이 200만원이라는 얘기다. 그거외에 의보, 산재, 퇴직금 쌓고 보너스주고, PC사주고 책상주고 등등 부대비용도 엄청나게 발생하게 된다.

막말로 복사나 하고 채팅이나 하다 땡치면 사라지고, 웹서핑이나 하는 월 200만원짜리 알바다.

회사가 미치지 않고서야 단순노무직으로 사원을 채용해서 월급줄리 만무하다. 분명 이유가 있다.

지금 말하는 것은 10년짜리가 본 신입사원에게 바라는 내용이라는 점을 이해하고 봐주기 바란다.

IT사내강사할때 후배사원들, 특히 신입사원들에게 많이 해주던 세가지 말은 다음과 같다.

먼저, 공부하라는것. 너무도 당연한 얘기지만, 그래서 가장 어려운 일이다. 야구선수는 몸이 곧 재산이고, 개발자는 머리가 곧 재산이다. 머리에 투자하지 못하면 계속 몸으로 때우는 피곤한 인생이 될것이다.

월급의 10%로는 안되더라도 한달에 책은 꼭 1권은 돈주고 사라. 책 안보는 인간이 의외로 많다. 허구헛날 밤새면서 일에 치인다고 저녁에 밤참만 챙기면 똥배는 나오지 머리는 비지 나이는 먹지, 시간이 갈수록 바보가 되어간다.

선배들에게 들은 말중에 잊지못하는 말중 하나는 신입사원때 2~3년 배워서 평생 욹어먹는다드라. 결혼하고 애 생기면 공부는 진짜 남 얘기다. 평소에 공부해두라.

지금 너무너무 바쁘다는 사람, 시간 생긴다고 공부하겠는가? 아무리 바빠도 공부하는 넘은 한다. 그게 1년이 쌓이고 5년이 쌓이고 10년이 되면 더이상 따라잡을 수 없는 경지로 벌어지게 된다.

잊지말라.

두번째는 신입사원으로서의 기본을 지키라는 것이다. 칼퇴근? 좋은 얘기다. 그러나, 선배들은 밤새고 있는데 자기만 칼퇴근하는 넘은 후배가 아니다. 당장 책상을 날라야 하는데 지원자! 했을때 발딱 일어나라.

군대생활 해본 남자들은 알리라. 신입사원은 곧 신병이다. 그때 했던 일들을 기억하라. 회사에서 그렇게 했을때 자기에게 불리한것이 하나라도 있다고 생각하는 사람은 안해도 좋지만, 다 좋을거라는 사람은 무조건 해보라.

자기 자리 청소하는 날이라고 지자리만 쏙 청소하기보다는 먼저 공용장소인 회의실을 청소하고나서 늦게라도 남아서 자기자리 청소하는 마음 가짐이 필요하다.

그런 마음 가짐이 있는 사람은 뭘해도 성공할 것임을 믿어 의심치 않는다. 왜 주변에도 있지 않은가. 저 넘은 뭘시켜도 믿음이 가는 넘이 있고, 뭘 시켜도 불안한 넘들 말이다. 그런 인상은 이런 사소한 일들이 쌓여서 생기는 그사람의 상징이 되는 것이다.

뭐든지 긍정적이고 적극적으로 생활하라. 회사에 맨날 바쁘면 바쁜데로, 일이 없으면 일이 없는데로 다 배울게 있고, 그 나름대로 의미가 있다. 불평불만만 토로하는 사이에 어떻게 하면 좀더 좋아지게 될지 고민하고 해결해 가려고 발버둥치는 모습에 100점, 1000점을 준다.

사실 나중에 대리가 되고 과장이 되어가면서 느끼게 되겠지만, 문제없는 프로젝트없다. 해결해야만 하는 것이지 불평만 해서는 시말서밖에 쓸게 없다.

마지막으로 세번째는 항상 준비하라. 내가 하고 싶은 일이 있는데 지금 당장 엉뚱한 일을 시킨다고 해서 날름 때려치거나, 선배나 관리자에게 대들어봐야 득될게 하나도 없다. 그 일을 하고 싶다면 평소에 준비를 해두라.

회사 생활 한달 두달만 할거라면 관계없지만 어차피 길게보고 준비해야 한다. 지금 시킨일 자알 해내면 더 좋은 일, 더 비중있는 일들을 하게 될것이며, 그러다 보면 나에게 딱맞는 일도 찾을수 있는 기회가 생긴다.

그러면 언젠가는 준비한 것에 대한 보상이 있을 것이다. 중국에 가고 싶다면 중국어를 배워야 갈수 있는거구, Network Solution을 개발하고 싶다면 그에 대해 공부를 해둬야 기회가 왔을 때 잡을 수 있다.

복권에 당첨되고 싶은가? 그럼 일단 복권부터 사라.



신입사원들이여 패기와 열정으로 회사에 젊은 피를 공급해서 살아나게 할 지어다.

신입사원 만세!

Posted by SB패밀리

삼성형 리포트의 8가지 비법
삼성은 정보의 정확한 전달과 치밀한 계획을 통한 실천을 중요하게 생각하여, 말보다는 문서를 통한 보고를 강조하는 문화를 가지고 있습니다.

1980년대 이전에는 지나친 보고서가 오히려 효율적인 경영을 저해한다는 지적도 있었지만, 신경영 활동 이후에는 보고서 작성보다 빠른 행동을 중요시 하여 사업을 전개를 위한 보고서의 양이 많이 줄었으며, 보고서 자체도 1매 분량의 요점 위주의 보고서를 강조하고 있습니다.

다음은 삼성에서 권고하고 있는 기획서 작성의 일반적인 비법 혹은 규칙들입니다.

비법 1 : 첫 장에서 승부할 것
첫 장에서 설득(Why)해야 하며, 특히 제목을 잘 뽑아내야 한다.

비법 2 : 핵심용어를 사용할 것
- 최근 경영키워드/기법 : 칭찬경영, 아침형 인간, 펀(fun) 경영 등
- 회사의 전략방향 : 신년사/CEO철학, 경영방침, 비전 및 미션 등
- 상사의 지시와 의도 : 상사가 자주 사용하는 표현 80% + 상사가 처음 들어 본 내용 20%

비법 3 : 자기만의 문체를 만들 것
- 최근 경영키워드/기법 : 칭찬경영, ? 파㎸?인간, 펀(fun) 경영 등
- 회사의 전략방향 : 신년사/CEO철학, 경영방침, 비전 및 미션 등

비법 4 : 오타를 줄일 것
- 오타는 정성부족을 의미하며, 보고서 신뢰도의 결정적인 역할을 함
- 6시그마의 원칙 : 100만 글자 중 오탈자가 3.4개

비법 5 : 각종 서식에 대해 이해할 것
- 테이블은 균형미
- 통일된 글씨체 : 폰트(바탕체), 크기(14.4 혹은 13.4)
- 한자쓰기 원칙 : 강조단어, 의존명사, 한글로는 의미가 불분명한 단어 등
- 띄어쓰기 원칙 : 명사+명사는 붙여쓰기(기업문화), 목적어+서술어는 띄어쓰기(문서 작성)
- 문서간격 및 여백관리 : 줄간격 12
- 밑줄 치기/굵은체 : 적절하게 절제된 형태로 사용
- 박스 : 집중/강조 효과, 절제해야 효과적
- 글머리는 □, -, · 순
- 그림, 테이블은 한쪽에 1개 이상 사용을 자제할 것
- 서술어는 가능한 명사형으로 종결

비법 6 : 쉬어가게 할 것
- 리듬과 호흡의 간격을 조절하라
- 한장에 하나의 주제를 담아라
- 재미없는 내용을 많을수록 재미있는 표현을 섞어서

비법 7 : 볼 맛이 나게 할 것(옷 입히기)
- Re! porting? ?예술이다
- 남들이 칭찬하는 보고서를 Benchmarking할 것

비법 8 : 품질로 승부
- 품질 = 기술품질(요령과 지혜) + 정성품질(열정과 노력)
- Reporting은 기술품질과 정성품질의 총합화 산물
- 보고서 작성은 종합예술
Posted by SB패밀리