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[경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법




똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글
Posted by SB패밀리

역량평가, 역량강화에 대한 이야기가 많다.

역량강화를 위한 역량 모델에 대해서 알아보자.






역량모델의 이해

 


역량 높은 성과 창출을 위해 요구되는 행위를 어떠한 상황에서도 일으키게 하는 개인적 특성입니다.

 


다음은 기본(Generic) Competency로써 고위공무원단과 특허청, 외교부등 기관별 역량모델도 18개의 Competency 거의 포함됩니다.

 

내용을 숙지해 놓는다면 역량평가 이해에 도움이 같아요!

 

 

 

< 역량모델 >

 

역량명

역량정의

 1. 성취지향성

주어진 상황과 현실에 안주하지 않고, 조직이 요구하는 목표보다 높은 목표를 설정하고, 끈기 있게 추진하여 보다 높은 성과를 창출하려는 성향

 2. 분석적사고력

어떤 상황이나 사건, 문제 등을 세분화하여 이해하거나, 상황이나 사건, 문제 등이 함축하고 있는 의미를 단계적, 인과론적으로 분석하여 이해하고, 나아가 대안을 제시하는 사고력

 3. 개념적사고력

다양한 현상에서 보여지는 유형과 관계를 파악하여 새로운 개념이나 모델을 창출하는 사고력

 4. 고객지향 

조직 ·외부 고객의 니즈를 신속하고, 정확하게 파악하여 서비스를 제공하려는

성향

 5. 육성력

조직원의 능력과 개발 니즈를 정확히 분석하여 장기적인 성장 개발을 효과적으로 도와주려는 성향

 6. 지시력 

상대방을 자신의 생각이나 조직의 요구에 따르게 하려는 성향

 7. 유연성

다양한 상황 변화에 원활히 대처하며, 기존의 사고 업무추진 방법의 변경에 대한 필요성을 인식하고, 기존과 다른 접근을 시도하려는 성향

 8. 대인영향력

자신이 의도하는 참여와 협조를 이끌어내기 위해 상대를 설득하거나 납득시키고, 영향력을 행사하려는 성향

 9. 정보 지향성

사람과 사물에 대해 좀더 알고 싶은 욕구와 강한 호기심으로 정보를 수집하려는 성향

 10. 윤리성

회사의 핵심가치와 자신의 보편적인 가치관에 따라 일관되게 행동하며, 이를 지키기 어려운 상황에서도 그것을 지키고 따르려는 성향 

 11. 주도성

장래 니즈나 기회를 우선적으로 생각하고, 남보다 앞서 행동을 하는 능력

 12. 대인이해력

고객이나 동료, 부하 다른 사람에 대한 긍정적인 관심을 바탕으로, 사람의 생각, 감정 등을 정확히 이해하려는 성향

 13. 조직인지력

조직의 공식적·비공식적 구조와 문화 등을 이해하고, 이를 업무수행에 효과적으로 활용하려는 성향

 14. 조직헌신성

조직이 자신에게 요구하는 성과책임과 성과목표 등을 정확하게 이해하고, 이의 달성을 위해 헌신하고 희생하려는 성향

 15. 관계구축력

업무와 관련된 사람뿐만 아니라 개인적인 친분관계에 있는 사람과도 우호적이고 서로 신뢰할 있는 인간관계를 구축하려는 성향

 16. 자신감

직무수행 의사결정 상황에서, 자신의 생각과 결정에 대한 확신을 가지고, 그것을 반드시 이룰 있다는 신념을 보여주는 성향 

 17. 리더십

조직 내에서 리더 역할을 맡으려 하고, 조직원을 이끌고자 하는 욕구 또는 표출되는 행동의 속성

 18. 참여와 협조

조직() 일원으로 다른 조직원들과 협력하여 일하고, 조직의 원활한 운영을 위해 양보하고 협조하여 Win-Win 이끌어 내는 성향

 

 


역량평가전문 보나역량평가센터 

출처: www.assessbona.com

 

Posted by SB패밀리

8가지 역량에 따른 행동지표






1. 고객 지향성

 

1) 정의

조직 내·외부 고객의 니즈를 신속하고, 정확하게 파악하여 서비스를 제공 하려는 성향

 

2) 행동지표

1. 모든 업무프로세스 별 제도개선 및 이행 시 고객요구를 적극 반영한다.

2. 고객지향적 업무과정 설계

3. 정책고객의 기대 및 요구사항 판단

4. 정책고객의 만족과 감동을 이끌어 내는 능력

5. 행정 편의보다 항상 고객의 입장에서 생각한다.

6. 고객의 욕구를 파악하기 위해 노력한다.

7. 고객만족을 위한 프로세스 등의 개선에 앞장선다.

8. 업무수행 시 내·외부고객 또는 수혜자에게 미칠 영향을 고려 한다.

9. 내·외부고객 또는 수혜자에게 친절한 말과 행동을 응대한다.

10. 고객만족의 기준을 제시하고, 이를 준수하기 위해 노력한다.

11. 고객불만 가능성을 사전에 감지하고, 문제해결 방향을 모색한다.

12. 수요기관이 필요로 하는 물자 공급

13. 다수공급자 계약 물품의 다양성 확보

14. 고객입장에서 생각한다.

15. 작은 노력이 큰 감동을 줄 수 있음을 인식한다.

16. 고객의 필요와 욕구를 이해한다.

17. 우리의 서비스에 대한 고객가치 및 만족도를 끊임없이 모니터링하고 개선한다.

18. 정책결정 전 고객의 기대 및 요구사항을 파악하기 위해 설문조사를 실시한다.

19. 설문조사 시 파악된 요구사항 등을 검토하여 정책수립 시 반영한다.

20. 정책수립 후 집행과정에서 얼마나 고객의 요구사항이 제대로 반영되었는지 분석/파악한다.

21. 분석한 내용을 피드백 하여 정책에 반영한다.

 


 

2. 전문가 의식 

 

1) 정의

담당업무의 성과, 질을 높이기 위해 필요한 전문적 능력을 배양하고, 전문성 확보를 위해

자기학습 노력을 경주하는 역량

 

2) 행동지표

1. 조달전문지식 습득

2. 전문지식의 올바른 업무 적용

3. 업무수행에 있어 스스로 높은 수준의 원칙과 완성도를 보여준다.

4. 부여된 목표에 한정되지 않고, 보다 향상된 결과를 달성한다.

5. 새로운 지식·기술의 습득을 위해 공식·비공식적으로 노력한다.

6. 내가 내 분야의 최고라는 각오로 업무에 임한다.

7. 관련 전문서적을 탐독한다.

8. 조달업무의 표준화 및 상시 공유

9. 외국 조달제도 등에 대한 연구

10. 민간구매부문의 동향 파악

11. 구매절차에 있어서의 각종 협상 스킬 인지

12. 특정분야에 대한 최고의 일인자 정신

13. 담당업무의 성과와 질을 높이기 위해 필요한 전문적 능력을 배양하고,

    업무의 전문성 확보를 위하여 자기학습 노력을 경주함

14. 담당업무의 성과와 질을 높이기 위한 전문 지식 능력 배양

15. 업무의 전문성 확보를 위한 자기 학습 노력

16. 업무와 관련된 규정 및 절차를 철저히 습득한다.

17. 법규정과 기준을 철저히 숙지한다.

18. 항상 확인하고, 정확한 정보를 토대로 업무에 임한다.

 


 

 

3. 성실성/책임감

 

1) 정의

업무수행에 따라 예측되는 책임을 명확히 인식하며, 책임완수를 위해 노력하고

자신이 내린 결정과 행동, 그리고 그 결과에 대하여 분명한 책임을 짐

 

2) 행동지표

1. 직무에 대하여 해박한 지식을 가지려고 노력한다.

2. 공무원 윤리의식을 가지고 행동한다.

3. 업무수행에 따라 예측되는 책임을 명확히 인식하며 업무를 진행한다.

4. 맡은 바 업무를 처음부터 끝까지 책임지고 수행한다.

5. 성실성과 책임감을 키우기 위해 외부 교육 및 청 내 관련 교육에 지속적으로 참여한다.

6. 긍정적인 사고방식으로 업무를 대한다.

7. 업무수행에 예측되는 책임을 명확히 인식한다.

8. 업무완수를 위해 노력하며 결과에 책임을 진다.

9. 수요기관을 위해 서비스를 제공한다.

10. 신뢰받는 조달행정이 되도록 노력한다.

11. 자기 직무에 대해 최선을 다하며, 그 결과에 대하여 분명한 책임을 진다.

12. 긍정적이고 적극적인 사고방식으로 업무를 처리

13. 업무수행에 예측되는 책임을 명확히 인식

14. 담당 업무 완수를 위해 노력하며 결과에 대한 책임의식

15. 비전과 전략을 정확히 파악하며 주어진 기간 내 과제를 수행한다.

16. 자신의 의견을 정확히 제시하며, 자신의 조직 내 책임 범위는 물론, 법적 책임범위에 대하여도 명확히

한다.

 

 

 

4. 업무 전문성

 

1) 정의

업무와 관련된 전반적 지식에 숙달하는 일 뿐만 아니라 그러한 지식을 효과적으로 활용하고

발전시키는 역량

 

2) 행동지표

1. 전문성을 배양하기 위한 끊임없는 자기계발

2. 효과적을 전문지식을 활용하기 위해 노력한다.

3. 전문화된 지식은 항시 Feed-Back체제로 유지한다.

4. 업무와 관련된 전반적 지식의 습득에 노력한다.

5. 전문교육 이수 등 관련분야 정보를 지속적으로 축적

6. 축적된 지식이용을 위한 skill 함양

7. 분야별 전문가 육성

8. 담당 분야의 전문가가 되기 위한 개인의 노력 필요

9. 각 직원 별로 보유한 지식 및 정보 등을 전 직원이 광범위하게 공유한다.

10. 일정 자격을 가진 직원에 대하여 특별자격(내자계약관 등)을 부여하여 상시 연구 및 토론하는 분위기를

조성한다.

11. 전문교육과정 신설하고 외부전문교육을 적극 활용하여 조직원의 업무전문성을 강화한다.

12. 학습동아리 활동을 활성화한다.

13. 멘토링제도를 적극적으로 활용하여 신규직원의 업무능력을 향상시킨다.

14. 구성원 모두가 자기업무에 대하여는 최고라는 자부심을 가질 수 있도록 업무에 대한 전문성 유지

15. 전문성 제고를 위해 학원수강, 현장견학 등 자기개발을 위해 노력한다.

16. 전문화 교육을 창의적으로 개발하고 능동적으로 참여한다.

17. 다양한 매체를 통하여 최신 업무정보를 적극적으로 수용한다.

 

 

 

5. 의사결정

 

1) 정의

건전하고도 광범위한 정보에 토대를 둔 객관적인 의사결정을 하는 역량.

결정이 초래하게 될 영향과 결정의 함의를 인식하는 역량

 

2) 행동지표

1. 객관적인 의사결정으로 조직원의 자긍심을 고취한다.

2. 의사결정시 조직역량 배양에 최우선시 한다.

3. 객관적이고 공정한 판단

4. 판단에 대한 결과제시

5. 구성원의 자발적 참여 유도

6. 명확한 목표의식을 가진다.

7. 현장을 중시한다.

8. 전문인력을 활용한다.

9. 분석과정에 참여한다.

10. 팀원의 의견을 광범위하게 수렴하여, 신속하고 정확하게 추진방향을 결정한다.

11. 정보수집 및 지식 취득에 필요한 활동(관계자 면담 및 교육이수)을 한다.

12. 결정 후 초래하게 될 결과를 예측한다(내부적요인, 외부적요인).

13. 정보 및 지식에 의거 결정이 내외부적으로 미칠 영향에 대해 고려하여 객관적으로 의사결정

14. 정확한 정보에 기초를 둔 의사결정을 하는 역량을 배양한다.

15. 다양한 정보를 수집하여 정확한 의사결정을 내릴 수 있는 역량

16. 불확실한 상황에서도 결정을 내릴 수 있는 역량

17. 소속 직원이 최상의 업무를 추진할 수 있도록 신속하고 명확한 의사결정해야 한다.

18. 의사결정에 있어 각종 규정과 현실에 직면한 최적의 결정을 내려야 한다.

19. 공정성, 투명성, 합리성 등에 근거하여야 한다.

 

 

 

6. 추진력

 

1) 정의

목표를 달성하기 위한 열정과 끝까지 노력하려는 자세.

저항이나 장애에 쉽게 굴복하지 않으려는 태도 및 의지

 

2) 행동지표

1. 업무소관 분야 교육이수, 전문서 탐독 등에 의한 기본지식 습득

2. 합리적·효율적 판단을 위한 분석력 강화

3. 업무추진에 대한 세부적 계획을 수립한다.

4. 장애요인 등에 대한 분석을 통해 해결책을 마련한다.

5. 전 직원에 대하여 상 하급자는 물론 동료간에 업무추진 능력을 객관적 지표 아래 공정하게 평가한다.

6. 의사결정 후 업무수행에 있어 목표를 달성하려는 열정을 가지고 업무를 수행한다.

7. 업무수행 시 나타나는 조직원간의 갈등이나 조직원의 저항 등에 대하여 대화, 설득 등을 통하여

   적극적으로 문제를 해결한다.

8. 업무수행 시 나타나는 무기력증 등에 대하여는 뚜렷한 소식을 가지고 조직원을 이끌어

   끝까지 목표를 달성 할 수 있도록 한다.

9. 목표 설정 후 완료 시까지 적극적인 추진력

10. 장애를 극복하고 목표 달성 시까지 굳건한 의지

11. 강력한 리더십을 갖춘다.

12. 구성원들의 문제를 예측하고 확인하는 능력을 배양한다.

13. 조직이라는 모빌 전체를 파악하고 운영과 감정의 조화를 제대로 인식한다.

14. 목표를 달성하기 위한 열정을 지닌다.

15. 어려움에도 굴하지 않는 태도 및 의지를 견지한다.

16. 의사결정 후 업무수행에 있어 목표를 달성하려는 열정을 가지고 업무를 수행한다.

17. 업무 수행 시 나타나는 조직원간의 갈등에 대하여 대화, 설득 등을 통하여 

    적극적으로 문제를 해결

 

 

 

7. 조직관리

 

1) 정의

부문간, 구성원간의 장벽을 허물어 정보와 아이디어가 원활히 공유될 수 있도록 하고,

핵심가치 및 문화를 계승 발전시킴으로써 회사의 안정성과 지속성을 유지할 수 있는 역량

 

2) 행동지표

1. 상하간 의사소통을 원활히 하기 위한 환경을 조성한다.

2. 조직관리의 중요성을 감안 조직이 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 노력한다.

3. 직원간 친목 및 화합의 장을 마련한다.

4. 항상 새로운 아이디어와 업무분야를 발굴 및 도전할 수 있는 기회와 여건을 제공한다.

5. 정보와 아이디어가 원활히 공유될 수 있도록 하고, 조직의 안정성과 지속성을 유지할 수 있는

   역량을 결집한다.

6. 부서간, 구성원간의 정보와 아이디어가 공유되어 조직의 안정성과 지속성을 유지 발전시키는

   능력과 태도

7. 조직 내에서 각 국실, 팀 간의 역할에 대한 이해

8. 업무의 난이도를 조절하여 적절한 인사 실행

9. 조직원들의 이해와 욕구를 충족시킬 수 있는 능력

10. 사기앙양 및 활기찬 직장생활을 할 수 있도록 프로세스 구축

11. 상하, 동료 또는 부서 등 조직간에 화합할 수 있도록 노력한다.

12. 업무의 전문성을 가지고 소속직원을 통솔할 수 있는 역량이 있어야 한다.

13. 항상 소속직원의 어려움이나 기타 사항 등을 파악하고 열심히 일할 수 있도록 지원한다.

14. 조직부문간 효율적인 업무배정으로 조직성과를 극대화한다.

15. 조직의 핵심가치에 대한 구성원의 이해를 높여 수행구성원의 자존감을 높인다.

16. 구성원간의 정보와 아이디어가 원활히 공유될 수 있도록 시스템적으로 회의를 실시한다.

17. 조직원의 능력을 파악하여 적재적소에 인사 배치한다.


 

 

8. 기획력

 

1) 정의

당면과제를 최대한 효과적/효율적으로 해결하기 위하여 요구되는 자원들을 선별/할당하며,

과정상의 큰 흐름을 잡고 체계적, 세부적인 계획 및 스케줄을 구성하는 능력

 

2) 행동지표

1. 청 전체 업무에 대한 해박한 지식을 가지고 있다.

2. 상대방을 설득할 수 있는 능력을 가져야 한다.

3. 정책을 올바르게 운영되도록 큰 흐름을 잡고 체계적 계획을 수립 수행한다.

4. 창의적인 사고로 고객서비스 만족에 부합하는 방향으로 당면과제를 효율적으로 계획을 수립한다.

5. 업무소관 분야 교육이수, 전문서 탐독 등에 의한 기본지식 습득

6. 습득 정보·지식에 대한 분석력 제고

7. 올바른 방향 제시 필요

8. 업무의 내용을 제3자에게 제대로 전달될 수 있도록 효과적인 표현방식의 적용이 필요하다.

9. 주기적으로 기획부서에 전보함으로써 기획능력을 배가토록 한다.

10. 당면과제를 최대한 효과적/효율적으로 해결하려고 노력한다.

11. 자원을 할당하는데 있어서 큰 흐름을 잡고 체계적, 세부적으로 계획을 수립하되 치밀성을

    지녀야 한다.

12. 기획력 향상을 위한 능력개발에 힘쓴다.

13. 업무에 대해 이해도가 높아야만 기획력을 발휘할 수 있으므로 해당분야에 대한 전문성제고를 위해

    노력한다.

14. 과거자료 활용 등 기획력 향상을 위해 노력한다.

15. 정치, 경제, 사회, 과학기술의 변화를 이해/분석하고 최신의 정보와 지식을 보유하려 노력한다.

16. 환경의 경쟁 상황 등을 정리하고 분석함으로써 적절한 전략을 도출하고 계획을 수립할 수 있는

    능력을 배양한다.





출처: 인터넷

Posted by SB패밀리

조직의 '팀 구성'과 '팀워크'의 이해와 사례




출처: http://blog.naver.com/chmind/220045283170




[매경 MBA]  

변화무쌍한 세계··· 팀 끊임없이 만들고 해체하라  

세계적 조직행동 大家 에이미 에드먼슨  하버드대 교수 

2010년 칠레 광산붕괴 보라··· 기존 팀워크에 의존했다면 광부 전원구조 못했을것 

 

 

시몬스 침대를 잘 아는 사람들에게는 수수께끼 같았다. 1990년대 극심한 부진에서 회사를 구한 시몬스의 탁월한 팀워크가 더 이상 힘을 발휘하지 못하는 이유를 이해하기 힘들었다사실 변한 것도 없었다. 1990년대에 조직 개편을 단행해 신설한 3개의 팀즉 조직의 비효율을 줄이는 팀판매를 신장시키는 팀딜러와의 관계를 개선하는 팀은 여전히 각자 뛰어난 팀워크를 자랑하며 자기 역할에 최선을 다했다그러나 이들 팀이 왕년에 달성했던2100만달러의 영업비용 축소날개를 단 판매 실적높아진 딜러들의 만족도 등은 다시 보기는 힘들 것 같았다. 3개 팀은 그대로인데 그 위력은 점점 축소된 것이다. 100년이 넘는 오랜 전통에 자신의 역할을 명확히 인식하고 있는 `좋은 팀들`을 보유한 시몬스 침대는 왜 다시금 경쟁업체에 밀리는 상황을 맞이했을까. 

  

시몬스 침대는 명확한 목표와 과제를 갖고 이에 매진하는 팀을 효율적으로 운용하면서 1990년대의 침체에서 벗어났다그런데 아이러니하게도 1990년대 위기 타개의 원동력이 된 `최고의 팀 전략` 2000년대 이후엔 오히려 독이 됐다세계적인 조직 행동ㆍ리더십 전문가인 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 하버드대 경영대학원 교수는 시몬스 침대를 일어서게 한 것도다시 비틀거리게 한 것도 모두 `팀워크때문이라고 말했다왜일까

  

이에 대해 에드먼슨 교수는 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "시몬스 침대의 `좋은 팀 전략` 1990년대와 2000년대 초반까지만 해도 통했지만 점점 다양해지는 고객의 욕구전혀 예상치 못한 문제들의 동시다발적 발생이라는 현재 상황 속에선 오히려 독이 됐다"고 분석했다. 

  

대신 그는 "시몬스 침대는 시대 변화에 따라 팀도 바꿨어야 했다. 기존 팀을 해체하고 변화하는 상황에 맞춰 그때 그때에 어울리는 효율적 `팀 구성(Teaming)`을 통해 협동성을 강화해야 했다"고 말했다시몬스 침대가 2000년대 이후에도 계속 승승장구하기 위해서는 기존 팀에 기대지 말았어야 했다는 이야기다

  

실제로 21세기 들어 글로벌 영업망 구축이 중요해졌고그 어느 때보다도 빠르게 의사결정을 해야 하는 상황에서 시몬스의 기존 팀은 위력을 잃었다이해관계의 상충과 우선순위를 정하는 문제에서 이견을 보이면서 팀끼리 마찰은 심해졌고이는 결국 경쟁자들에게 뒤처지는 결과를 낳았다

  

에드먼슨 교수는 "과거에는 팀워크를 강조했다면 이제는 시시각각으로 변화에 걸맞게 팀 구성을 할 때"라고 말했다그가 말하는 팀 구성의 핵심은 팀을 고정시키지 않고 상황에 맞춰 언제든지 바꾸면서도 협동성을 극대화하는 것이다그 누구와도 협조할 수 있고자유자재로 분야와 부서를 넘나든다그것도 시시각각 매번 다르게

  

과거 직무에 따라 팀을 나눠 그 테두리 안에서만 일하게 하거나 소위 `만능팀하나를 두고 그 팀에 모든 과제를 부여하는 식은 더 이상 통하지 않는다다른 팀과 일하려면 협조전을 보내는 복잡한 절차를 거치는 것도 모두 과거에 생각하던 폐쇄적 `팀워크`의 산물이라는 것이 에드먼슨 교수의 주장이다

  

에드먼슨 교수는 "공통의 `목표`를 가지고 있는지가 협업의 핵심이며그 목표가 달성되면 팀은 해체되고다른 목표가 세워지면 그에 걸맞은 새로운 팀이 출범하는 것이 현대사회에서 가장 바람직한 방식"이라고 제시했다다음은 에드먼슨 교수와의 일문일답

  

-기존 팀워크를 부정하고 즉흥적 팀 구성이 새로운 대안이 되어야 한다고 주장했다.  

▶지금까지 조직은 지나치게 팀에 의존해 일을 처리하려고 했다.하지만 지난 20여 년간 직장 내 팀에 대한 연구를 한 결과역동적이면서도 끊임없이 변화하는 오늘날의 조직에선 지나치게 특정 팀과 팀워크에 기대는 것이 효율적이지 못하다는 생각을 하게 됐다갑작스러운 변화가 닥칠 때누구도 예측하지 못한 변수가 생길 때이미 `존재하고있는 팀은 취약점을 드러낸다같이 일하는 사람 간에 좋은 무드 자체가 나쁘다는 말이 아니다폐쇄적이고 고정적인 기존의 팀워크가 문제라는 것이다나는 새로운 대안으로 팀 구성과 이에 따른 협동성 강화를 제시한다그리고 이를 `Teamwork on the fly(즉석에서 나오는 팀워크)`라고 정의한다

  

-이미 기업이나 브랜드 간 `협업(Collaboration)`은 일상적인 것이 됐다좋은 팀 구성을 통한 협동성 강화와는 어떻게 다른가.  

▶기업이나 브랜드 간 협업도 중요하다그러나 팀 단위의 작은 조직 간에도 기존과는 비교할 수 없이 빠르고즉각적인 협동성이 발휘돼야 한다는 것이 나의 주장이다기존처럼 리더가 신중하게 팀원 한 사람 한 사람을 고르고`안정적인 팀`으로 유지하는 방식은 앞으로는 먹히지 않을 것이다

  

팀은 수시로 계속해서 바뀔 것이고팀워크도 끊임없이 변화하고 팀원들은 계속 변화에 적응해 나가야 할 것이다

 

 

 

칠레 광부 매몰사태를 통해 본 팀 구성의 5단계 

 

 

 

-좋은 팀 구성을 통해 협동성을 강화하기 위한 구체적인 실천방안이 있다면.  

▶나는 좋은 팀 구성을 위한 5단계를 제시한다.  

목표를 높게 잡고(Aim High) △팀을 구성하고(Team Up)  

잘 실패하고(Fail Well) △빠르게 대처하고(Learn Fast)  

반복하라(Repeat) 5단계다.  

내가 수많은 조직을 연구하고 관찰해오면서 공통적으로 발견한 좋은 팀 구성을 위한 5단계다

  

`목표를 높게 잡는 것`은 목표 달성을 위해 반드시 필요한 것이다높은 수준의 목표를 잡아야 동기부여가 돼 더 높은 수준으로 한 단계 올라갈 수 있다하지만 리더 한 명이 이 같은 원대한 목표를 달성할 만한 능력이나 기술을 가진다는 것은 불가능하다.  

이 때문에 자연스럽게 `팀 구성단계로 넘어가게 된다높은 목표를 설정했기 때문에 필연적으로 팀을 구성해야 하는 것이다이를 통해 리더가 가지지 못한 능력을 메울 수 있고빠뜨린 퍼즐 조각을 맞출 수 있는 실마리를 발견하게 된다

  

하지만 좋은 팀을 구성했다고 모두 성공하는 것은 아니다누구나 실패를 한다그래서 다음 단계는 `잘 실패하는것이다. 실패를 했을 때 왜 실패했는지에 대한 정보를 최대한 끌어내고이를 팀과 공유해야 한다이를 통해 다음번엔 뻔히 예측되는 실패를 하지 않을 수 있고또 몇 번 더 실패할 수 있다는 데 대한 마음의 준비도 할 수 있다.아울러 실패를 하더라도 실험적 시도를 위한 발판이 됐다면 잘 실패하는 것이다기업의 혁신은 보통 이런 실패에서 나온다

  

이 과정에서 자연스럽게 배움을 얻을 수 있는데 나는 이 배움을 최대한 `빠르게얻으라고 조언한다치열한 경쟁에서 앞서나가려면 또 새로운 제품이나 서비스비즈니스 모델을 도입하려면 이 모든 배움을 `빠르게진행해야 한다그리고 비즈니스 사이클은 결코 멈추지 않기에 이 과정을 수백 번이고 `반복`해야 한다

  

5단계를 잘 따라 좋은 팀을 구성해 성공한 대표적인 사례를 제시한다면.  

2010년 칠레 광산이 붕괴됐을 때 구조 작업은 유명한 사례다기존에 강조되던 팀워크가 아닌 `즉각적 팀 구성과 협동성`을 최대한 발휘한 대표적인 모델이다칠레 광산 붕괴는 전무후무한 사고였으며 벤치마킹할 만한 참고 사례가 전혀 없는 상태였다

  

그러나 광업부 장관이었던 라우렌세 골보르네는 이 같은 사태가 자신 앞에 놓이자 광부 33명의 `전원 구조`라는 도전적인 목표를 설정했다이후 이 목표를 달성하기 위한 팀을 빠르게 구성했다자신과 기존에 함께 일하던 사람뿐 아니라 외부 전문가들을 적극적으로 끌어들였다당시 상황에 최적이라고 판단되는 방식으로 즉석에서 팀을 꾸렸다는 뜻이다(팀은 구조를 위해 드릴로 구멍만 뚫는 팀구출 방법과 전략을 짜는 팀광부들이 구조된 후 이들의 생명을 유지시킬 팀광부들의 가족문제만을 담당하는 팀 등으로 나뉘었다.) 명확한 목표를 갖고 최적화된 팀을 꾸린 골보르네의 팀도 중간중간 시행착오도 겪었고위기의 순간도 맞이했지만 이를 빠르게 분석해 방해요소를 제거함으로써 결과적으로는 전원 구조의 목표를 달성했다

  

앞으로도 언제 어디서 칠레 광산사태와 같은 일이 튀어나올지 모른다이에 가장 효과적으로 대처할 수 있는 방법은 기존 팀의 팀워크를 믿는 것이 아니라 그 상황에 적합한 최고의 팀을 즉각적으로 구성해 협동성을 끌어내는 것이다기존의 팀으로 새로운 문제를 해결하려는 시도는 어리석은 것이다

  

-좋은 팀 구성은 언제나 핵심이다하지만 기존의 팀 구성을 비판해왔는데.  

▶사람들은 팀 구성을 `나누는(Divide)` 과정으로팀은 리더가 `지배하는 대상`으로 생각한다잘못된 생각이다각기 다른 분야의동등한 위치의 전문가들과 함께 서로 생각과 통찰을 `공유하는(Share)`것이야말로 팀 구성이다그러니 기존처럼 직무에 따라 재무팀 마케팅팀 영업팀 등으로 팀을 구성하고 방치하는 시도는 무기력하다팀끼리 생각을 공유할 수 없기 때문이다

  

팀 구성 과정에서 반드시 알아야 할 중요한 3가지 포인트가 있다.  

첫 번째는 우리가 이루고자 하는 공통된 목표를 명확하게 설명하고 이를 공유하는 것이다두 번째는 그 목표를 실천하기 위해 각 구성원이 어떤 기술과 경험을 가져올 수 있는지를 모두가 아는 것이다세 번째는 과제 수행에 방해가 되는 장애물을 모두 인지해야 한다. 이 세 가지 포인트를 전 구성원이 명확하게 알고 있다면 팀 구성이 잘 된 것이다그 팀은 성공할 것이다특히 장애물 부분이 더욱 그렇다내가 미처 보지 못했던 장애물을 다른 사람이 발견할 수 있고내가 인지하고 있었지만 나의 능력으로 해결이 불가능한 장애물을 다른 사람의 능력으로 제거할 수 있기 때문이다

  

-일에 있어서 속도감을 강조했는데사실 리더와 폴로어의 바람직한 관계는 빠르게 형성되기 어렵다많은 시간이 걸리는 일이 아닌가.  

▶사실이다대부분의 사람은 무언가를 설명하고자신의 의견을 관철하고묻고듣는데 많은 시간을 할애한다이것이 사람과 사람의 관계도 만들어준다하지만 그 와중에서 빠르게 효과를 볼 수 있는 조언을 하나 한다면 에드 셰인 박사의 `겸손한 요청(Humble Inquiry)`을 들고 싶다한번도 접하지 못한 어려운 과제를 해결해야 하는 상황에서는 즉각적이고 직선적으로 `요청(Inquiry)`을 하는 것이 효과적이고 빠르다하지만 그 방식이 `겸손(Humble)`하지 않으면 안된다리더에겐 시간이 없기 때문에 대놓고 `요청`을 해야 할 때가 많다그러나 이를 `겸손한방식으로 한다면 팀원들을 존중하고 팀을 아낀다는 인상을 주면서 시간도 아낄 수 있다물론 어려운 일이다하지만 지금과 같은 치열한 경쟁 속에서 미처 접하지 못한 황당한 과제를 해결하려면 리더는 이 방식을 체득해야 한다

 

 

 

 `좋은 팀 구성 표본베이징 워터큐브  

 

  ◀ 베이징 올림픽 수영경기장 `워터큐브` [매경DB] 

 

 2008년 베이징 올림픽을 빛낸 주역이었던 워터큐브(베이징국제수영장)는 중국이 올림픽을 치를 만한 인프라스트럭처와 사회 시스템을 갖췄는지를 의심했던 많은 사람들을 놀라게 했다최소 `인프라`측면에선 중국이 뒤떨어지지 않는다는 게 분명해졌다거대한 물방울을 형상화한 이 수영장은 디자인과 에너지 효율성 측면 모두에서 뛰어나다는 평가를 받았다

  

 에이미 에드먼슨 하버드대 교수는 워터큐브에 대해 `즉각적인 팀 구성과 협동성 강화`가 낳은 가장 좋은 사례 중 하나라고 설명한다.중국 문화를 보여줄 수 있는 아이코닉한 경기장을 만들면서도 에너지 효율을 극대화하자는 명확한 목표 아래 전 세계의 브레인을 모아 최고의 팀을 구성한 결과물이기 때문이다

  

호주 시드니에 있는 애럽(Arup)의 트리스트럼 칼프레이가 총괄한 이 프로젝트엔 초반에만 20여 개 분야 200명이 넘는 전문가가 모였다예상하지 못한 일이 터지거나 막히는 대목이 있으면 또 다른 전문가들을 끊임없이 끌어들였다이들의 국적은 다양했으며 전문 분야소속돼 있던 조직문화 등이 모두 달랐다마찰이 있었고어려움도 많았다그러나 이들은 역사상 기억될 만한 경기장을 지었다

  

2003년 휴대폰시장을 강타한 모토롤라의 레이저(RAZR) 역시 좋은 팀 구성을 통한 즉각적인 협업체제 구축의 결과물이다개발 총괄이었던 로저 젤리코는 프로젝트를 이끌면서 20명의 사내 엔지니어 외에도 외부 전문가들을 섭외하기 위해 전 세계를 누비며 샅샅이 뒤졌다이들을 한데 모아 치열한 1년의 개발기간을 거친 후 나온 레이저폰은 2004년 출시 후 4년간 11000만대나 팔리는 전무후무한 기록을 달성했다

  

에드먼슨 교수는 "이처럼 복잡하고 어려운 과제를 사전에 정해진 사람들로 달성하는 것은 불가능하다"면서 "필요하다면 기존에는 개입하지 않았던 그 어떤 외부의 전문가라도 영입해야 한다"고 강조했다그러면서 "평상시에도 다양한 국적과 전문 분야에 종사하는 사람들과의 관계를 잘 설정해 놓고 이들과 어떻게 협업을 해나갈지어떻게 하면 문제에 대해 빠르게 배우고 대처할지에 대한 고민을 해야 한다"고 말했다.  

한 분야 전문가가 되는 것만큼 다른 분야와 함께 일할 수 있는 능력을 키우는 것이 21세기 성공의 핵심이라는 이야기다

 

 


  ▶▶Who she is··· 

 에이미 에드먼슨은 세계적인 조직행동 및 리더십 전문가다하버드대 경영대학원 교수로 재직 중이며 2013년 세계적인 경영 구루를 선정하는 `싱커스(Thinkers) 50`에서 13위에 올랐다

 

 리더십과 팀 관련 연구로 커밍스상과 액센추어 어워드를 받았으며, HR매거진이 선정한 `인적자원관리 분야에서 가장 영향력 있는 인물`로 선정되기도 했다하버드대에서 디자인공학 학사와 심리학 석사조직행동으로 박사학위를 받았다.  

 대표 저서로는 `팀 구성 : 조직은 지식시대에 어떻게 배우고혁신하고 경쟁하는가(Teaming : How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy)` `혁신을 위한 팀 구성(Teaming to Innovate)` 등이 있다

 

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■ 출처: mk.co.kr(2014. 6. 28일자/박인혜 기자




Posted by SB패밀리

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"도대체 우리 사무실은 어떻게 왜 이렇게 내 말을 못 알아 듣고, 계획대로 되는 게 없는 거야?"

거래처를 달래느라 밤을 새워 들어가지도 않는 술을 마시고, 반쯤은 길모퉁이에 토하고, 새벽엔 사우나에서 강제로 지쳐서 땅으로 꺼져 들어가는 몸을 깨우고 사무실에 들어서면 썰렁한 사무실, 누군가 밤샘을 했는지 회의실에 침낭을 두르고 움츠리고 자는 사람이 있고, 한 10시가 넘어서야 사무실은 잠에서 깨기 시작하고…11시 되면, 먼가 움직이기 시작한다.

심할 때는 12시가 되도 사무실은 멍한 듯 잠에 취한 것 같다.

 

이런 경우는 회사의 대표가 혼자 뛰는 형이다. 그만큼 회사의 멤버들에게 겉으론 웃을지라도 속으론 불만과 답답함으로 가득차게 된다.

그 반대로 모든지 다 회사의 멤버들에게 지시하고, 자신은 결과만을 독촉하는 ‘관리소장형’이 있다. 그러나 이 역시도 회사의 직원들은 거짓 보고와, 허위로 가득차게 되어 역시 현장의 현실과 거리가 먼 이해와 결과의 차이에 대한 불만과 답답함을 벗어날 수 없다.

자신이 열심히 하는가, 열심이 지시하고 관리를 잘 하는가가 회사의 생산력을 높이는 주요한 KEY가 아니라는 말이다.

생산력이란, 어느 한 사람의 힘이나, 강제나 통제에 의해 만들어지기엔 어느 정도부터 명확한 한계를 드러낸다.

 

어떻게 해야, 프로젝트나 조직의 생산력을 높일 수 있을까?

 

첫째, 모든지 말로 시킨다?

 

내가 분명히 다 설명해줬는데도, 아니 개념까지 말해줬건만 그걸 정리만 하면 되는데…허나 분명 한건, 그 말이 어떻게 이 프로젝트의 이런 의미인지 본인도 증명할 길이 없다. 말이니까..

조직의 커뮤니케이션의 핵심은 보고나, 지시 모든 쌍방향에 있어서 간소하고 핵심적이되, 계량화 되고, 명문화되어 져야 한다. 그래야 명확한 근거와 함께 이해와 의미 전달이 쉬워진다.

언제까지 어느 정도 수준으로 원하는 구체적인 상을 도식 혹은 계량적으로 설명해야 한다. 또한 그것은 일방적인 지시, 전달이어선 안된다. 대부분의 경영자와 관리자가 범하는 오류는 일의 강도를 높힌다는 것을 생산성이란 측면이 아니라, 소위 빡세게 많이 던지고 ‘소위 마구 조지는’ 것으로 착각한다.

그것은 이미 지시된 일을 끝내기도 전에 다른 일이 끼어들어오고, 또 전혀 컨셉이나 방향이 다른 내용이 두개, 세개 마구 겹쳐진다. 그렇다면, 그일을 해내는 사람도 있겠지만 그일을 하나하나 집중해서 풀어낼 때의 효과보다 2배, 3배 이상 질이 떨어지는 것을 알아야 한다.

결과가 대강 나오길 바란다면, 그렇게 던져라. 일은 실무자가 일에 집중할 수 있게 충분한 대화와 공감으로 참여의식과 일의 의미가 공유되면서 진행되져야 한다.

 

둘째, 모든지 대강 지시하고, 결과는 엄문(嚴問) 한다?!

 

모든 일을 경영자가 다 정통 할 수는 없다. 예를 들어 회계와 같은 전문적인 영역에 대해 어떻게 지시를 해야 할 지 조차 모르는 경우가 있다. 따라서 모르는 것을 드러내지 않고 싶으니, 대강 애매하게 지시를 한다.

전문가나 전문영역의 실무자는 그래서 고용하는 것이다. 모른다면 자신의 목적과 필요를 전문 실무자에게 말하고 실무자가 자신이 이해할 수 있도록 계량적이고 도식적인 설명을 하게 해야 한다.

또는 원체 일을 지시하는 습관이 그러한 경우도 있다. 언제까지 하란 건지? 하란 건지 말란 건지? 그리고 잘잘못에 대한 책임을 실무자에게 뒤집어 씌우는 경우가 있다.

이러한 경우 실무자의 능력의 십분의 일도 얻지 못하게 될 것이란 것을 각오하라.

내가 직원으로 고용했고, 일을 지시하면 그 사람의 능력은 모두 회사의 것일까?

천만의 말씀!! 그 사람이 그만한 능력이 있다고 판단하고 연봉 계약을 했다 손 쳐도 그 만한 집중력과 생산력이 저절로 월급봉투에 따라 자동 생산되는 것이 절대 아니라는 것을 기억해야 한다.

회사에서 그만한 비용을 지불했으니, 생산력을 쏟아야지…못 쏟으면…나가… 그러나 그 기회비용과 시간, 또한 이러한 태도로 인한 회사의 사기저하와 의욕저하는 더 큰 손실임을 기억해야 한다.

 

셋째, 생산력을 위해 지각과 퇴근에 대해 예민하고 엄중하게 따진다?!

 

생산성 향상과 결과 도출에 대해, 경영진이 IT 부분에 대한 기술자 출신이거나 또 그렇다 해도 모든 영역에 전공할 수 없으므로, 직원들이 제대로 하고 있는지, 열심히 하고있는지를 판단하는 기준으로 대부분, 야근과 철야를 얼마나 하는 가로 판단한다.

밤을 새우고 벌건 눈을 보는 경영진의 뿌듯함?…은 곧 이렇게 열심히 해도 왜 결과가 이 모양일까?라는 해답 없는 딜레마에 빠지게 될 것이다.

필자의 경험으로 철야는 하루나 이틀 어쩔 수 없는 경우를 제외하고, 일상화되어선 안 된다. 그것을 경영진이 원한다는 것을 눈치 빠른 사람이 못 알아차릴 리 없고 그것은 생산성이 아닌 관성이 되며, 밤에는 집중력이나 생산력이 떨어지는 것은 당연하다. 당연히 그러고는 낮 시간에는 여기 저기 사라져 졸다 오거나, 앉아 일한다 하나, 정신은 이미 몽롱한 상태로 다른 곳을 거닐고 있다는 점을 기억해야 한다.

자신이 부지런하고, 철야에 강하다고 모든 직원이 그러길 바라지 말아야 하며, 더욱 정신 나간 경영자는 자신은 칼 퇴근하고, 일찍 출근해 야근하던 직원들이 칼 출근하지 않는 것을 탓하는 부류들이다.

생산력의 향상을 통제하고 관리하는 것은 시간이 아니라, 시스템이다.

경영자의 무지나, 무능력을 회사 직원에게 전가 하는 방법이 시간의 통제다. 일에 대한 체크와 스케줄, 정확한 업무 분장( 해당 업무에 효율성이 높은 인력의 투입), 각 업무에 대한 관계설정과 중간중간 합의 된 일정과 체계에 의한 업무와 생산 현황에 대한 점검과 오류와 문제 점에 대한 피드백 이러한 시스템이 생산성을 높이는 것이지 시간의 통제는 거리가 멀다.

 

넷째, 회사에서 경영자는 무소불위 전지전능한 존재다?!

 

뭐 이런 ‘개 뻥’을 믿고 사는 ‘환자’들도 간혹 있는 것 같다. 이런 유의 사람들은 회사의 문제나 갈등이 있을 때 자신의 책상 앞에 당사자를 불러 놓고 ‘자…화해해’… ‘ 이제 됐지? 화해한 거지?’ 그럼 직원들은 백이면 백, 다 뭐라 대답할까? 답은 “네” 다. 그러나 정작 화해가 될까?

한 프로젝트의 담당자가 일이 꼬여 어려움을 겪고 있는데 그 일을 지원 혹은 해결 책을 제시한다.‘자 이 프로젝트 김 대리가 안되니까. 경영지원 팀 박 대리가 한번 해보고 싶다고 했지. 그럼 해 봐’ …’자 이제 김 대리 문제 해결됐지?’ 역시…답은 ‘네’ 그러나 그것은 잘못 그 실무담당자의 자존심을 상하게 할 수 있고, 또 정작 담당자의 어려움을 던 것이지 문제의 해결책을 찾은 것은 절대 아니다.

즉 이런 유형의 오류는 자신이 모든지 다 지시하고, 판단해서 해결할 수 있다고 믿고 있으며, 직원들의 문제 역시 자신이 불러 들어보면 다 알 수 있고 바로 대책을 만들어 줄 수 있다고 생각한다. 표면적으론 그렇다. 그러나 실상을 더 썩고 있을 수 있다.

대안의 도출, 조직간의 갈등과 유기적 운영과 대책 생산은 경영자의 책임이지 경영자가 생산해야 할 몫이 절대 아니다. 물론 경영자의 선견지명과 식견, 경험은 그 대안 도출의 핵심적 역할을 할 것이며, 무엇보다 도출된 몇 가지 안과 방책( 반드시 길은 하나가 아니기 때문이다)에 대한 “선택”과 “판단”에 대한 책임의 몫을 가지는 것이다.

혹, 경영자가 혼자 결정하고 판단을 해야 할 때 조차, 직원과의 대화는 다각도로 이뤄져야 한다는 점을 기억해야 한다. 회사의 일을 알고 싶은 경영자는 직원과 대화를 시도하지만 사무실에서 이야기가 쉽게 나올 말이 있고, 사석이나 술 한잔을 빌어 이야기 할 것도 있다는 사실이다. 그것도 개인과 부서, 사석과 공석 등의 다각도로 아마 놀라운 이야길 듣게 될 것이다.

그 이야기의 대부분은 공적이 프로젝트에 대한 이야기와 함께 어떤 세상이나 함께 따라다니는 인간과 인간, 부서와 부서간의 갈등과 반목이 얽혀있는 이야기일 것이다. 그러나 경영자는 누구의 편도 들 수 없다.

솔로몬의 지혜는 정말 성실하고, 회사를 위해 기여하고자 하는 실무자에게 더 힘을 실어주는 방향이, 그 방법이 무엇인지를 고민하는 것이지 자신의 맘에 드는 사람을 골라내는 것이 아니라는 점을 주지해야 한다.

문제 자체를 없앨 순 없다. ( 대부분 ) 문제에는 반듯이 긍정적인 면이 있다. 그것을 찾아내고 그 긍정성을 더욱 강화할 수 있도록 해야 한다.

 

다섯째, 모든지 밀어붙여 채찍질을 해서 무조건 끌고 간다!

 

무림에 내공이란 것이 있다. 비즈니스와 경영에서 실기(失機) 하는 많은 이유 중 하나는 기회자체가 아니라, 기회에 맞선 주체의 내공 때문인 경우가 많다. 사실 사업을 하다 보면 기회와 수 많은 제안, 달콤한 제안을 듣고, 받게 된다. 그러나 정작 그 중 어떤 것이 진짜인지 또 정말 우리가 해야 할 것이 무엇인지 고르다가 시간을 보내거나 그 반대로 욕심이 과해 그 모든 것을 다 가지려고 쥐고 있다 어느 하나도 성취하지 못하고 깨지는 경우가 있다.

 

이러한 경우 경영자의 무작위적 잘못된 욕심으로 실무자에게 일을 던지고 무조건 해내라고 하는 경우가 허다하다. 마치 70년대나 80년대식의 한강의 기적(?)을 바라듯이, 당시의 한강의 기적이 정말 밀어부처서만 된 것인지 그 내막에 대한 이야기는 차치하고서도 라도 이런 방식으로 일이 되지도 않을 뿐더러 그 결과가 과연 회사에 온전히 남을런지도 의심스럽다.

 

기회를 자신의 성공적 비즈니스로 만드는 것은 기회를 포착-선택-집중하는 경영자의 선견지명이기도 하지만, 정말로 이 일이 회사 전체를 이롭게 할 수 있는 것인지를 판단해야 하며, 그 판다는 회사의 내공(?) 수준에 대한 판단과 함께 이뤄져야 한다.

지나치게 큰 프로젝트나, 과감한(?) 확장이 오히려 역으로 회사가 기회가 아닌 위기를 맞이하게 하는 원인이 종종 된다는 점을 반드시 기억해야 한다. 자신 소화 할 수 없을 것이란 일에 대한 분석과 조언, 판단을 했을 경우는 빠른 시일 내 더 큰 능력을 가진 회사로 소개하고 소개 커미션 정도로 만족해야 한다.


또한, 일을 진행함에 있어서, 직원들은 아무리 익숙한 실무자라 하더라도 실수나, 느슨해 지기 마련이다. 또한 전체 조직력과 생산력- 자신에겐 문제가 없더라도 ?에 저해하는 개인적 특성과 업무 습관이 있는 경우도 있다. 이러한 것을 수정, 개선하는 방법으로 경영자는 일방적으로 ‘개인’을 비판하거나, 질타를 가하는 것보다 그 사람에게 긍정적 제안을 함으로 그 부정적 측면을 개선하게 유도하거나, 긍정적 면으로 단점을 극복하도록 해야 한다.

 

예를 들어 학생에게 선생님이 너는 왜 이렇게 숙제를 매일 인해오냐? 너 덜 떨어졌냐? 더 맞아야 정신 들래 하고 무작정 패는 것 보다. 긍정적 제안을 통해 숙제를 즐겁게 혹은 기꺼이 할 수 있도록 유도하는 것이 더 효율적이다. 잘 못 해오던 숙제 중 어느 하나 해온 것이 있을 때, 그 것을 매우 기뻐하며 ‘이봐 이렇게 할 수 있고, 잘할 수 있네’라고 긍정적 측면을 부각하거나, 숙제의 방향을 바꿔서 그 학생이 집중할 수 있는 것을 제출 할 수 있게 조치를 취하는 것이 더 효율적이란 것이다.


그것은 조직의 생리에도 마찬가지다. 

채찍은 아편과 같아서 그 약 발은 잠시 일뿐이고, 또 생산력을 향상시키는 듯 하나 그것은 환상일 뿐이고, 실체가 아닌, 진정한 것이 아닌 억지로 뽑아낸 것과 같다.  




Posted by SB패밀리

Peopleware:정말로 일하고 싶어지는 직장 만들기



(목차)


Ⅰ. 인적 자원 관리

Ⅱ. 일하고 싶은 환경 만들기

Ⅲ. 꼭 필요한 사람들

Ⅳ. 드림팀 키우기

Ⅴ. 일은 재미있어야 한다

Ⅵ. 시사점






원 서

제 목 : Peopleware

저 자 : Tom DeMarco and Timothy Lister

- 세계적인 IT 기업 컨설팅업체인 Atlantic System Guild(www.atlsysguild.com)의 공동대표로서, 주로 IT 기업의 조직 관리 및 기업 문화 등에 관하여 강연 및 집필.

- Tom DeMarco는 『데드라인(The Deadline: A Novel about Project Management)』, 『여유의 법칙(Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency)』등을 저술.

- Timothy Lister는 미국중재위원회에서 소프트웨어 분쟁 조정위원으로 일하면서 IT 기업 조직과 프로젝트의 리스크 매니지먼트 분야에서 컨설팅 및 강연 활동.

출 판 사 : Dorset House Publishing





역 서

제 목 : 피플웨어(정말로 일하고 싶어지는 직장 만들기)

역 자 : 박승범 옮김(매일경제신문사)

출판년도 : 2003년 1월




백풍렬


유능한 사람들이 자신의 역량을 최대한 발휘하고 조직구조가 원래 목적에 맞게 작동할 수 있게 해주는 효과적인 조직 운영소프트웨어를 피플웨어(Peopleware)라고 한다. 조직구조라는 하드웨어를 효과적으로 작동하도록 만들어 준다는 점에서, 피플웨어는 컴퓨터의 운영소프트웨어와 같다. 따라서, 피플웨어와 같은 운영소프트웨어의 지속적인 업그레이드 없이, 조직의 하드웨어적인 부분만을 업그레이드해서는 조직이 제 역할을 다하기가 어렵다. 그렇다면, 조직구조를 제대로 작동하게 만드는 피플웨어란 무엇인가 ?


관리자들을 실패로 이끄는 잘못된 통념들


사람들은 종종 어두운 골목에서 열쇠를 잃어버리고는, 가로등이 밝게 비치는 다른 골목으로 가서 잃어버린 열쇠를 찾곤 한다. 이유는, 그 골목이 더 밝기 때문이다. 그런데 이와 같은 행동을, 우리는 주변에서 쉽게 발견할 수 있다. 특히 기업의 관리자들은 이러한 오류를 자주 범하게 된다. 실제로 일을 실패하게 만드는 이유가 대개 사람의 문제에서 비롯된 것임에도 불구하고, 관리자들은 기술과 같은 전혀 엉뚱한 곳에서 문제의 원인을 찾곤 한다. 그것은 해결책을 찾기 어렵다는 이유에서다. 그러나 잃어버린 열쇠는 잃어버린 골목에서 찾아야 한다.


● 햄버거 가게 주인의 마인드


지금까지 관리자들은 자신만은 그렇지 않다고 부정하면서도 햄버거 가게 주인의 마인드를 전혀 버리지 못하고 있다. 기계나 사람이나 최대한 가동률을 높여 오동작이 일어나지 않도록 해야 한다고 생각하며, 근무시간에 게으름을 피우는 사람들을 봐줘서는 안 된다는 강력한 신념을 가지고 있다. 게다가 직원들을 언제나 호환이 가능한 기계부품정도로만 생각하고 있으며, 가급적 작업 프로세스를 표준화하여 직원들이 매뉴얼에 적힌 대로만 하기를 바란다. 이러한 햄버거식 마인드를 지닌 관리자가 조직에서 사라지지 않는 한, 구성원들이 일하고 싶어지는 직장을 만들기란 몹시 어려운 일이다. 이를 극복하기 위해서는 구성원들의 실수를 격려하고 실수를 업무의 일부로 여기도록 해야 한다. 또한 구성원들로 하여금 남이 시켜서가 아니라 스스로의 동기에 의해서 일하도록 만들어야 하며, 직원들의 개성을 적극 인정해야 한다. 그리고 직원들이 일에 대한 책임감과 만족감을 누릴 수 있도록, 일에 대해 충분히 고민할 시간을 제공해야 한다.


● 생산성에 대한 오해와 파킨슨 법칙의 오류


많은 관리자들은 회사가 지불하는 임금에 비해 직원들이 더 많은 시간동안 일을 하게 만들어야 생산성이 높은 조직이라고 생각한다. 이러한 잘못된 생각이, 결국 부하직원의 사생활을 희생하게 만들며, 초과근무를 밥 먹듯이 하는 사람을 유능한 부하직원이라고 생각하게 만든다. 또한 ‘업무는, 주어진 시간만큼 늘어진다’라는 파킨슨법칙을 근거로 구성원에게 납기를 재촉하고 초과근무를 강요하여 품질을 포기하게 만든다면, 자존심 상한 구성원들은 일에 대한 의욕과 흥미를 잃게 될 것이다. 따라서, 이러한 파킨슨법칙의 오류와 생산성에 대한 잘못된 생각에서 벗어나, 조직 구성원들이 의욕을 가지고 일할 수 있도록 만들어 주어야 한다.



일하고 싶어지는 환경 만들기


관리자가 진정해야 할 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라, 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 물론 좋은 근무 환경이 반드시 구성원의 업무 능력을 향상시키는 것은 아니나, 적어도 유능한 인재를 확보하고 유지하는 데는 커다란 영향을 미친다는 사실에 유념할 필요가 있다. 따라서 구성원들이 환경 탓하는 것을 그저 단순한 불평정도로만 여겨서는 곤란하다. 더구나, 시설비를 조금 아끼려고 20배나 비싼 노동력을 희생시켜서는 곤란하다. 실제로도 업무 환경이 구성원의 집중력과 생산성에 커다란 영향을 미치는 것으로 조사되었다. 많은 구성원들이 아침 일찍 또는 저녁 늦게까지 남아 초과근무를 하는 진짜 이유가, 단순히 업무 양을 늘리기 위해서가 아니라 업무의 질을 높이고자 하는데 있다는 점에 주목해야 한다. 따라서, 사무직 근로자들이 집중력을 떨어뜨리고 업무 추진에 지장을 주는 ‘사무실 소음’으로부터 우선 벗어날 수 있어야 한다. 구성원들이 방해 받지 않고 집중해서 일을 할 수 있는 시간(Flow Time)을 많이 확보하기 위해서는 전화 소음으로부터 벗어날 수 있도록 해주어야 한다. 또한 사무실에 개인 전용 공간과 팀을 위한 공동공간이 함께 마련되어야 한다. 사무실에 문을 다시 달 필요가 생긴 것이다.



꼭 필요한 사람들


업무의 성패는 일하는 방식이나 근무 환경보다도, 그 일을 하는 사람에게 달려 있다. 따라서 성공적인 관리자의 역할은 꼭 필요한 사람을 뽑아, 그들이 오랫동안 조직에 남아 있을 수 있도록 만드는 것이다. 그러기 위해서는 우선 조직과 업무에 맞는 꼭 필요한 사람을 뽑아야 한다. 관리자가 부하직원을 변화시키기란 본질적으로 어렵다. 그렇다면, 가급적 처음부터 적합한 인물을 선택하는 것이 중요하다. 둘째, 꼭 필요한 사람이라면, 그가 떠나지 않도록 행복하게 만들어 주어야 한다. 획일적이고 권위주의적인 자세는 유능한 인재를 좌절하게 만들며, 결국 일할 의욕을 잃고 조직을 떠나게 만들 것이다. 셋째, 꼭 필요한 사람이라면, 자유롭게 일할 수 있도록 풀어주는 것이 필요하다. 과정에 대한 자율성이 좋은 결과를 가져올 수 있기 때문이다.



드림팀 키우기 : 전체는 부분의 합보다 크다


좋은 근무 환경 하에 올바른 경영 가치관을 가진 관리자와 유능한 인재들이 모였다면, 이제는 구성원 개개인의 역량을 하나로 결집할 수 있는 드림팀을 만들어야 한다. 기본적으로 드림팀은, 구성원들이 공동의 목표 아래 강력한 팀 정체성과 엘리트 의식을 가지고 즐겁게 일할 수 있어야 한다. 그러나, 대부분의 기업들은 드림팀의 결성을 방해하는 요소로 가득 차있다. 첫째, 팀원을 신뢰하지 못하고 특정 방법론을 강요하며, 업무에 직접 간섭하는 방어적인 관리방식이 만연하고 있다. 둘째, 보고를 위해 팀원들이 아무 생각 없이 서류작업에 매달리도록 만드는 관료주의적인 분위기가 팽배해 있다. 셋째, 협소한 공간 문제를 이유로 팀원들을 따로 떼어 놓아, 팀 고유의 문화가 생길 수 없도록 하는 일이 종종 벌어진다. 넷째, 팀원들이 여러 가지 작업을 동시에 수행하도록 하여 각각의 상황에 적응하느라 모든 시간을 소비하게 만든다. 다섯째, 시간을 핑계로 품질을 포기하게 만들어, 팀원들이 자존심에 상처를 입고 팀이 깨지기만을 기다리는 경우가 많다. 여섯째, 거짓 데드라인을 설정하여 팀원들의 사기를 저하시키고 ‘너희들을 믿지 않는다’라는 부정적 메시지를 전달하는 경우가 허다하다. 일곱째, 초과근무를 강요하여 구성원의 실수를 유발하고 이직률을 높임으로써 팀원간의 결속력을 해쳐 드림팀 결성을 어렵게 만든다. 여덟째, 팀 내 경쟁을 강화하여 팀원을 차별 대우하는 것은 팀원간의 상호 지도와 협력을 어렵게 만든다.


그렇다면, 이러한 문제들을 그대로 내버려 둘 것인가? 우선 구성원간에 서로 신뢰하는 문화를 만들어야 한다. 과정을 감시하기 보다는 결과로 판단하는 것이 좋다. 자율성이 크면 그만큼 결과에 대한 책임감도 커지기 때문이다. 그리고 팀원들의 명령 불복종을 인내할 수 있어야 한다. 불복종에 대한 책임을 성공으로 갚을 것이기 때문이다. 구성원들간의 이질성을 허락하고 격려하는 것이 필요하다. 이질성이 오히려 조직의 결속력을 높여주기 때문이다. 둘째, 품질을 중시하는 문화를 만들어야 한다. ‘그만하면 됐다’라는 말은 상대의 자존심을 상하게 만들어 팀의 결속력을 해치기 쉽다. 셋째, 엘리트 의식을 키워주어야 한다. 구성원들의 엘리트 의식이야말로 조직이 정체성을 갖고 결속력을 다질 수 있는 최선의 방법이다. 팀원들이 엘리트 의식을 가질 수 있게 하기 위해서는 각자가 잘하는 부분에 있어서 리더십을 발휘할 수 있도록 만들어 주어야 한다. 넷째, 구성원들이 일을 하면서, 종결감을 느낄 수 있어야 한다. 이를 위해서는 중간중간 성공 체험이 필요하다. 사람들은 자신이 과연 맞는 방향으로 가고 있는지 중간에 확인 받고 싶어하기 때문이다. 과정상의 성공 체험은 추진력을 높여 주는데 효과적으로 작용할 것이다.



일은 재미있어야 한다


유능한 사람, 신뢰 받는 관리자가 모여 드림팀이 만들어 졌다면, 이제 일을 재미있게 할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 일이 재미있어야 드림팀은 오래 유지될 수 있다. 일을 재미있게 만들기 위해서는 우선 건설적인 방향으로 무질서를 활성화하는 것이 필요하다. 관리자가 아닌, 구성원 스스로가 무질서를 바로 잡아 질서 정연하게 만드는 즐거움을 누릴 수 있게 해주어야 한다. 무질서가 없는 조직은 구성원을 지루하고 나태하게 만들 것이다. 그렇다면 건설적으로 무질서를 활성화하는 방법은 무엇인가? 첫째, 표준 방법론을 버리고 실험적인 프로젝트 비중을 늘려야 한다. 둘째, 흥미와 동기부여 차원에서 사내 경진 대회를 활성화해야 한다. 가급적 대회 참가자 모두가 승리자가 될 수 있도록, 보다 다양한 기준으로 평가하는 것이 필요하다. 셋째, 브레인스토밍 기회를 자주 가지는 것이 좋다. 그것은 구성원들의 참여 의식을 높여줄 뿐만 아니라, 문제 해결에도 매우 유용하다. 넷째, 구성원들을 자주 회사 밖으로 나가게 만들어야 한다. 회사 밖에서 이루어지는 워크샵이나 교육 과정이 오히려 사람들이 일에만 전념할 수 있기를 바라게 만들기 때문이다.



변화가 없으면 진보도 없다


사람들은 본질적으로 변화를 싫어한다. 변화에 따른 이익보다 변화로 인한 불확실성과 불편함이 더 크기 때문이다. 하지만, 변화가 없으면 진보도 없다. 앞서 살펴본 바와 같이, 잘못된 통념이 무엇이고 근무환경이 왜 중요한지, 유능한 사람을 확보하고 드림팀을 만들기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 알면서도, 사람들은 쉽게 변화하지 못한다. 그것은 실패를 감수하려고 하지 않기 때문이다. 하지만, 넘어지는 것을 배우지 않고서는 스키를 배울 수 없다. 실패를 감수할 용기가 있을 때, 비로소 변화에 성공할 수 있는 것이다.


출처 : http://blog.naver.com/graysun0?Redirect=Log&logNo=100009668583

Posted by SB패밀리


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"도대체 우리 사무실은 어떻게 왜 이렇게 내 말을 못 알아 듣고, 계획대로 되는 게 없는 거야?"

거래처를 달래느라 밤을 새워 들어가지도 않는 술을 마시고, 반쯤은 길모퉁이에 토하고, 새벽엔 사우나에서 강제로 지쳐서 땅으로 꺼져 들어가는 몸을 깨우고 사무실에 들어서면 썰렁한 사무실, 누군가 밤샘을 했는지 회의실에 침낭을 두르고 움츠리고 자는 사람이 있고, 한 10시가 넘어서야 사무실은 잠에서 깨기 시작하고…11시 되면, 먼가 움직이기 시작한다.

심할 때는 12시가 되도 사무실은 멍한 듯 잠에 취한 것 같다.

이런 경우는 회사의 대표가 혼자 뛰는 형이다. 그만큼 회사의 멤버들에게 겉으론 웃을지라도 속으론 불만과 답답함으로 가득차게 된다.

그 반대로 모든지 다 회사의 멤버들에게 지시하고, 자신은 결과만을 독촉하는 ‘관리소장형’이 있다. 그러나 이 역시도 회사의 직원들은 거짓 보고와, 허위로 가득차게 되어 역시 현장의 현실과 거리가 먼 이해와 결과의 차이에 대한 불만과 답답함을 벗어날 수 없다.

자신이 열심히 하는가, 열심이 지시하고 관리를 잘 하는가가 회사의 생산력을 높이는 주요한 KEY가 아니라는 말이다.

생산력이란, 어느 한 사람의 힘이나, 강제나 통제에 의해 만들어지기엔 어느 정도부터 명확한 한계를 드러낸다.

어떻게 해야, 프로젝트나 조직의 생산력을 높일 수 있을까?

첫째, 모든지 말로 시킨다?

내가 분명히 다 설명해줬는데도, 아니 개념까지 말해줬건만 그걸 정리만 하면 되는데…허나 분명 한건, 그 말이 어떻게 이 프로젝트의 이런 의미인지 본인도 증명할 길이 없다. 말이니까..

조직의 커뮤니케이션의 핵심은 보고나, 지시 모든 쌍방향에 있어서 간소하고 핵심적이되, 계량화 되고, 명문화되어 져야 한다. 그래야 명확한 근거와 함께 이해와 의미 전달이 쉬워진다.

언제까지 어느 정도 수준으로 원하는 구체적인 상을 도식 혹은 계량적으로 설명해야 한다. 또한 그것은 일방적인 지시, 전달이어선 안된다. 대부분의 경영자와 관리자가 범하는 오류는 일의 강도를 높힌다는 것을 생산성이란 측면이 아니라, 소위 빡세게 많이 던지고 ‘소위 마구 조지는’ 것으로 착각한다.

그것은 이미 지시된 일을 끝내기도 전에 다른 일이 끼어들어오고, 또 전혀 컨셉이나 방향이 다른 내용이 두개, 세개 마구 겹쳐진다. 그렇다면, 그일을 해내는 사람도 있겠지만 그일을 하나하나 집중해서 풀어낼 때의 효과보다 2배, 3배 이상 질이 떨어지는 것을 알아야 한다.

결과가 대강 나오길 바란다면, 그렇게 던져라. 일은 실무자가 일에 집중할 수 있게 충분한 대화와 공감으로 참여의식과 일의 의미가 공유되면서 진행되져야 한다.

둘째, 모든지 대강 지시하고, 결과는 엄문(嚴問) 한다?!

모든 일을 경영자가 다 정통 할 수는 없다. 예를 들어 회계와 같은 전문적인 영역에 대해 어떻게 지시를 해야 할 지 조차 모르는 경우가 있다. 따라서 모르는 것을 드러내지 않고 싶으니, 대강 애매하게 지시를 한다.

전문가나 전문영역의 실무자는 그래서 고용하는 것이다. 모른다면 자신의 목적과 필요를 전문 실무자에게 말하고 실무자가 자신이 이해할 수 있도록 계량적이고 도식적인 설명을 하게 해야 한다.

또는 원체 일을 지시하는 습관이 그러한 경우도 있다. 언제까지 하란 건지? 하란 건지 말란 건지? 그리고 잘잘못에 대한 책임을 실무자에게 뒤집어 씌우는 경우가 있다.

이러한 경우 실무자의 능력의 십분의 일도 얻지 못하게 될 것이란 것을 각오하라.

내가 직원으로 고용했고, 일을 지시하면 그 사람의 능력은 모두 회사의 것일까?

천만의 말씀!! 그 사람이 그만한 능력이 있다고 판단하고 연봉 계약을 했다 손 쳐도 그 만한 집중력과 생산력이 저절로 월급봉투에 따라 자동 생산되는 것이 절대 아니라는 것을 기억해야 한다.

회사에서 그만한 비용을 지불했으니, 생산력을 쏟아야지…못 쏟으면…나가… 그러나 그 기회비용과 시간, 또한 이러한 태도로 인한 회사의 사기저하와 의욕저하는 더 큰 손실임을 기억해야 한다.

셋째, 생산력을 위해 지각과 퇴근에 대해 예민하고 엄중하게 따진다?!

생산성 향상과 결과 도출에 대해, 경영진이 IT 부분에 대한 기술자 출신이거나 또 그렇다 해도 모든 영역에 전공할 수 없으므로, 직원들이 제대로 하고 있는지, 열심히 하고있는지를 판단하는 기준으로 대부분, 야근과 철야를 얼마나 하는 가로 판단한다.

밤을 새우고 벌건 눈을 보는 경영진의 뿌듯함?…은 곧 이렇게 열심히 해도 왜 결과가 이 모양일까?라는 해답 없는 딜레마에 빠지게 될 것이다.

필자의 경험으로 철야는 하루나 이틀 어쩔 수 없는 경우를 제외하고, 일상화되어선 안 된다. 그것을 경영진이 원한다는 것을 눈치 빠른 사람이 못 알아차릴 리 없고 그것은 생산성이 아닌 관성이 되며, 밤에는 집중력이나 생산력이 떨어지는 것은 당연하다. 당연히 그러고는 낮 시간에는 여기 저기 사라져 졸다 오거나, 앉아 일한다 하나, 정신은 이미 몽롱한 상태로 다른 곳을 거닐고 있다는 점을 기억해야 한다.

자신이 부지런하고, 철야에 강하다고 모든 직원이 그러길 바라지 말아야 하며, 더욱 정신 나간 경영자는 자신은 칼 퇴근하고, 일찍 출근해 야근하던 직원들이 칼 출근하지 않는 것을 탓하는 부류들이다.

생산력의 향상을 통제하고 관리하는 것은 시간이 아니라, 시스템이다.

경영자의 무지나, 무능력을 회사 직원에게 전가 하는 방법이 시간의 통제다. 일에 대한 체크와 스케줄, 정확한 업무 분장( 해당 업무에 효율성이 높은 인력의 투입), 각 업무에 대한 관계설정과 중간중간 합의 된 일정과 체계에 의한 업무와 생산 현황에 대한 점검과 오류와 문제 점에 대한 피드백 이러한 시스템이 생산성을 높이는 것이지 시간의 통제는 거리가 멀다.

넷째, 회사에서 경영자는 무소불위 전지전능한 존재다?!

뭐 이런 ‘개 뻥’을 믿고 사는 ‘환자’들도 간혹 있는 것 같다. 이런 유의 사람들은 회사의 문제나 갈등이 있을 때 자신의 책상 앞에 당사자를 불러 놓고 ‘자…화해해’… ‘ 이제 됐지? 화해한 거지?’ 그럼 직원들은 백이면 백, 다 뭐라 대답할까? 답은 “네” 다. 그러나 정작 화해가 될까?

한 프로젝트의 담당자가 일이 꼬여 어려움을 겪고 있는데 그 일을 지원 혹은 해결 책을 제시한다.‘자 이 프로젝트 김 대리가 안되니까. 경영지원 팀 박 대리가 한번 해보고 싶다고 했지. 그럼 해 봐’ …’자 이제 김 대리 문제 해결됐지?’ 역시…답은 ‘네’ 그러나 그것은 잘못 그 실무담당자의 자존심을 상하게 할 수 있고, 또 정작 담당자의 어려움을 던 것이지 문제의 해결책을 찾은 것은 절대 아니다.

즉 이런 유형의 오류는 자신이 모든지 다 지시하고, 판단해서 해결할 수 있다고 믿고 있으며, 직원들의 문제 역시 자신이 불러 들어보면 다 알 수 있고 바로 대책을 만들어 줄 수 있다고 생각한다. 표면적으론 그렇다. 그러나 실상을 더 썩고 있을 수 있다.

대안의 도출, 조직간의 갈등과 유기적 운영과 대책 생산은 경영자의 책임이지 경영자가 생산해야 할 몫이 절대 아니다. 물론 경영자의 선견지명과 식견, 경험은 그 대안 도출의 핵심적 역할을 할 것이며, 무엇보다 도출된 몇 가지 안과 방책( 반드시 길은 하나가 아니기 때문이다)에 대한 “선택”과 “판단”에 대한 책임의 몫을 가지는 것이다.

혹, 경영자가 혼자 결정하고 판단을 해야 할 때 조차, 직원과의 대화는 다각도로 이뤄져야 한다는 점을 기억해야 한다. 회사의 일을 알고 싶은 경영자는 직원과 대화를 시도하지만 사무실에서 이야기가 쉽게 나올 말이 있고, 사석이나 술 한잔을 빌어 이야기 할 것도 있다는 사실이다. 그것도 개인과 부서, 사석과 공석 등의 다각도로 아마 놀라운 이야길 듣게 될 것이다.

그 이야기의 대부분은 공적이 프로젝트에 대한 이야기와 함께 어떤 세상이나 함께 따라다니는 인간과 인간, 부서와 부서간의 갈등과 반목이 얽혀있는 이야기일 것이다. 그러나 경영자는 누구의 편도 들 수 없다.

솔로몬의 지혜는 정말 성실하고, 회사를 위해 기여하고자 하는 실무자에게 더 힘을 실어주는 방향이, 그 방법이 무엇인지를 고민하는 것이지 자신의 맘에 드는 사람을 골라내는 것이 아니라는 점을 주지해야 한다.

문제 자체를 없앨 순 없다. ( 대부분 ) 문제에는 반듯이 긍정적인 면이 있다. 그것을 찾아내고 그 긍정성을 더욱 강화할 수 있도록 해야 한다.

다섯째, 모든지 밀어붙여 채찍질을 해서 무조건 끌고 간다!

무림에 내공이란 것이 있다. 비즈니스와 경영에서 실기(失機) 하는 많은 이유 중 하나는 기회자체가 아니라, 기회에 맞선 주체의 내공 때문인 경우가 많다. 사실 사업을 하다 보면 기회와 수 많은 제안, 달콤한 제안을 듣고, 받게 된다. 그러나 정작 그 중 어떤 것이 진짜인지 또 정말 우리가 해야 할 것이 무엇인지 고르다가 시간을 보내거나 그 반대로 욕심이 과해 그 모든 것을 다 가지려고 쥐고 있다 어느 하나도 성취하지 못하고 깨지는 경우가 있다.

이러한 경우 경영자의 무작위적 잘못된 욕심으로 실무자에게 일을 던지고 무조건 해내라고 하는 경우가 허다하다. 마치 70년대나 80년대식의 한강의 기적(?)을 바라듯이, 당시의 한강의 기적이 정말 밀어부처서만 된 것인지 그 내막에 대한 이야기는 차치하고서도 라도 이런 방식으로 일이 되지도 않을 뿐더러 그 결과가 과연 회사에 온전히 남을런지도 의심스럽다.

기회를 자신의 성공적 비즈니스로 만드는 것은 기회를 포착-선택-집중하는 경영자의 선견지명이기도 하지만, 정말로 이 일이 회사 전체를 이롭게 할 수 있는 것인지를 판단해야 하며, 그 판다는 회사의 내공(?) 수준에 대한 판단과 함께 이뤄져야 한다.

지나치게 큰 프로젝트나, 과감한(?) 확장이 오히려 역으로 회사가 기회가 아닌 위기를 맞이하게 하는 원인이 종종 된다는 점을 반드시 기억해야 한다. 자신 소화 할 수 없을 것이란 일에 대한 분석과 조언, 판단을 했을 경우는 빠른 시일 내 더 큰 능력을 가진 회사로 소개하고 소개 커미션 정도로 만족해야 한다.

또한, 일을 진행함에 있어서, 직원들은 아무리 익숙한 실무자라 하더라도 실수나, 느슨해 지기 마련이다. 또한 전체 조직력과 생산력- 자신에겐 문제가 없더라도 ?에 저해하는 개인적 특성과 업무 습관이 있는 경우도 있다. 이러한 것을 수정, 개선하는 방법으로 경영자는 일방적으로 ‘개인’을 비판하거나, 질타를 가하는 것보다 그 사람에게 긍정적 제안을 함으로 그 부정적 측면을 개선하게 유도하거나, 긍정적 면으로 단점을 극복하도록 해야 한다.

예를 들어 학생에게 선생님이 너는 왜 이렇게 숙제를 매일 인해오냐? 너 덜 떨어졌냐? 더 맞아야 정신 들래 하고 무작정 패는 것 보다. 긍정적 제안을 통해 숙제를 즐겁게 혹은 기꺼이 할 수 있도록 유도하는 것이 더 효율적 이다. 잘 못 해오던 숙제 중 어느 하나 해온 것이 있을 때, 그 것을 매우 기뻐하며 ‘이봐 이렇게 할 수 있고, 잘할 수 있네’라고 긍정적 측면을 부각하거나, 숙제의 방향을 바꿔서 그 학생이 집중할 수 있는 것을 제출 할 수 있게 조치를 취하는 것이 더 효율적이란 것이다.

그것은 조직의 생리에도 마찬가지다. 채찍은 아편과 같아서 그 약 발은 잠시 일뿐이고, 또 생산력을 향상시키는 듯 하나 그것은 환상일 뿐이고, 실체가 아닌, 진정한 것이 아닌 억지로 뽑아낸 것과 같다. 

Posted by SB패밀리

회사생활을 하다 보면 꼭 필요하고 유능한 인재가 회사를 그만두는 경우를 목격하게 된다. 유능한 직원들은 평소에 별다른 내색 없이 맡은 일을 열심히 하기 때문에 그들이 어느날 갑자기 회사를 그만둔다고 통보를 했을 때 동료와 상사들의 당황감은 더 크다. 당황한 경영진이 그제서야 부랴부랴 면담을 하고 여러가지 좋은 조건을 내걸고 달래보지만 대개의 경우 이들의 노력은 실패하게 된다. 반대로 절대로 그만두지 않는 직원의 특징은 무능하고 불평이 많으며, 별다른 역량이 없다는 점이다. 내심 그만두면 좋겠다고 생각하지만 이들은 절대 그만두지 않는다. 이것이 인사팀이 갖고 있는 공통적인 아이러니다.

인재관리와 관련하여 유의해야 할 점은 여기서 일을 잘하는 사람은 대부분 다른 회사에서도 일을 잘한다는 것이다. 그렇기 때문에 핵심역량을 갖춘 인재는 한정되어 있고 인재와 관련해서도 부익부 빈익부 현상이 발생한다. 인재를 보유할 능력이 있는 대기업에는 인재가 몰리지만 여유가 되지 않는 중소기업에는 인재 빈곤현상이 나타난다.

인재 보유에는 7가지 측면이 있다. 근무환경, 업무내용, 성장기회, 급여와 보상, 기업문화, 관리자와의 관계, 동료와의 관계 등이 그것이다. 이러한 7가지의 측면은 크게 동기요인과 불만요인으로 나눌 수 있는데, 급여와 보상, 환경은 불만요인으로서 이것이 충족되지 않으면 불만을 갖지는 않지만 만족된다고 해서 동기가 유발되지는 않는다. 따라서 핵심인재를 유치하고 보유하기 위해서 돈은 반드시 필요하지만 그보다는 성장기회, 안정과 격려, 기업문화 등 진정한 동기요인이 더 결정적인 역할을 수행함을 알 수 있다. 이런 것들이 만족되는 회사라야 핵심인재가 들어오고 이들이 이직하지 않고 머물 수 있는 것이다.

핵심인재가 일하기 위해서는 생각의 거품 몇 가지를 제거해야 할 필요가 있다.
첫째, 직원의 퇴사는 언제든지 일어날 수 있다는 것을 인정해야 한다. 억지로 막기보다는 효과적으로 대처하는 방법을 익힐 필요가 있다. 인재의 이탈로 인한 피해를 줄이기 위해서는 늘 후임자에 대한 대비를 세워야 한다.
둘째, 직원의 이직을 막을 묘책은 없음을 받아들일 필요가 있다.
셋째, 핵심인재들은 돈보다는 편안하게 느낄 수 있고 발전 가능성이 높은 직장을 원한다는 사실을 항시 인식할 필요가 있다.

성공한 회사의 경영자들은 인재관리야 말로 가장 큰 리스크 매니지먼트라고 공통적으로 말한다. 반드시 있어야 할 사람이 어느 날 갑자기 사라지는 것, 그 자리에 있어서는 안될 사람이 그 자리에 있어서는 안될 사람이 그 자리에 올라서는 것만큼 위험한 것은 없다. 핵심인재가 일하고 싶어하는 회사를 만드는 것, 그 곳에서 근무하는 것은 모든 직장인이 희망사항이자 경영자의 꿈이다. 이러한 꿈을 현실로 체계적으로 만들 수 있는 기업만이 핵심인재를 확보하고 유지하고 배출함으로써 기업의 경쟁력을 올린다는 사실을 인지할 필요가 있다

 

출처 : 인터넷

Posted by SB패밀리

똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글
Posted by SB패밀리

CEO의 성공적인 프로젝트와 조직관리

소백촌닭은 이글을 읽고 많은 공감을 얻었죠.
그래서, 여러분들과 이 공감을 함께 나누고자 이 글을 올립니다.

이 페이지는 코리아인터넷닷컴에서도 보실 수 있습니다.

"도대체 우리 사무실은 어떻게 왜 이렇게 내 말을 못 알아 듣고, 계획대로 되는 게 없는 거야?"

거래처를 달래느라 밤을 새워 들어가지도 않는 술을 마시고, 반쯤은 길모퉁이에 토하고, 새벽엔 사우나에서 강제로 지쳐서 땅으로 꺼져 들어가는 몸을 깨우고 사무실에 들어서면 썰렁한 사무실, 누군가 밤샘을 했는지 회의실에 침낭을 두르고 움츠리고 자는 사람이 있고, 한 10시가 넘어서야 사무실은 잠에서 깨기 시작하고…11시 되면, 먼가 움직이기 시작한다.

심할 때는 12시가 되도 사무실은 멍한 듯 잠에 취한 것 같다.

이런 경우는 회사의 대표가 혼자 뛰는 형이다. 그만큼 회사의 멤버들에게 겉으론 웃을지라도 속으론 불만과 답답함으로 가득차게 된다.

그 반대로 모든지 다 회사의 멤버들에게 지시하고, 자신은 결과만을 독촉하는 ‘관리소장형’이 있다. 그러나 이 역시도 회사의 직원들은 거짓 보고와, 허위로 가득차게 되어 역시 현장의 현실과 거리가 먼 이해와 결과의 차이에 대한 불만과 답답함을 벗어날 수 없다.

자신이 열심히 하는가, 열심이 지시하고 관리를 잘 하는가가 회사의 생산력을 높이는 주요한 KEY가 아니라는 말이다.

생산력이란, 어느 한 사람의 힘이나, 강제나 통제에 의해 만들어지기엔 어느 정도부터 명확한 한계를 드러낸다.

어떻게 해야, 프로젝트나 조직의 생산력을 높일 수 있을까?

첫째, 모든지 말로 시킨다?

내가 분명히 다 설명해줬는데도, 아니 개념까지 말해줬건만 그걸 정리만 하면 되는데…허나 분명 한건, 그 말이 어떻게 이 프로젝트의 이런 의미인지 본인도 증명할 길이 없다. 말이니까..

조직의 커뮤니케이션의 핵심은 보고나, 지시 모든 쌍방향에 있어서 간소하고 핵심적이되, 계량화 되고, 명문화되어 져야 한다. 그래야 명확한 근거와 함께 이해와 의미 전달이 쉬워진다.

언제까지 어느 정도 수준으로 원하는 구체적인 상을 도식 혹은 계량적으로 설명해야 한다. 또한 그것은 일방적인 지시, 전달이어선 안된다. 대부분의 경영자와 관리자가 범하는 오류는 일의 강도를 높힌다는 것을 생산성이란 측면이 아니라, 소위 빡세게 많이 던지고 ‘소위 마구 조지는’ 것으로 착각한다.

그것은 이미 지시된 일을 끝내기도 전에 다른 일이 끼어들어오고, 또 전혀 컨셉이나 방향이 다른 내용이 두개, 세개 마구 겹쳐진다. 그렇다면, 그일을 해내는 사람도 있겠지만 그일을 하나하나 집중해서 풀어낼 때의 효과보다 2배, 3배 이상 질이 떨어지는 것을 알아야 한다.

결과가 대강 나오길 바란다면, 그렇게 던져라. 일은 실무자가 일에 집중할 수 있게 충분한 대화와 공감으로 참여의식과 일의 의미가 공유되면서 진행되져야 한다.

둘째, 모든지 대강 지시하고, 결과는 엄문(嚴問) 한다?!

모든 일을 경영자가 다 정통 할 수는 없다. 예를 들어 회계와 같은 전문적인 영역에 대해 어떻게 지시를 해야 할 지 조차 모르는 경우가 있다. 따라서 모르는 것을 드러내지 않고 싶으니, 대강 애매하게 지시를 한다.

전문가나 전문영역의 실무자는 그래서 고용하는 것이다. 모른다면 자신의 목적과 필요를 전문 실무자에게 말하고 실무자가 자신이 이해할 수 있도록 계량적이고 도식적인 설명을 하게 해야 한다.

또는 원체 일을 지시하는 습관이 그러한 경우도 있다. 언제까지 하란 건지? 하란 건지 말란 건지? 그리고 잘잘못에 대한 책임을 실무자에게 뒤집어 씌우는 경우가 있다.

이러한 경우 실무자의 능력의 십분의 일도 얻지 못하게 될 것이란 것을 각오하라.

내가 직원으로 고용했고, 일을 지시하면 그 사람의 능력은 모두 회사의 것일까?

천만의 말씀!! 그 사람이 그만한 능력이 있다고 판단하고 연봉 계약을 했다 손 쳐도 그 만한 집중력과 생산력이 저절로 월급봉투에 따라 자동 생산되는 것이 절대 아니라는 것을 기억해야 한다.

회사에서 그만한 비용을 지불했으니, 생산력을 쏟아야지…못 쏟으면…나가… 그러나 그 기회비용과 시간, 또한 이러한 태도로 인한 회사의 사기저하와 의욕저하는 더 큰 손실임을 기억해야 한다.

셋째, 생산력을 위해 지각과 퇴근에 대해 예민하고 엄중하게 따진다?!

생산성 향상과 결과 도출에 대해, 경영진이 IT 부분에 대한 기술자 출신이거나 또 그렇다 해도 모든 영역에 전공할 수 없으므로, 직원들이 제대로 하고 있는지, 열심히 하고있는지를 판단하는 기준으로 대부분, 야근과 철야를 얼마나 하는 가로 판단한다.

밤을 새우고 벌건 눈을 보는 경영진의 뿌듯함?…은 곧 이렇게 열심히 해도 왜 결과가 이 모양일까?라는 해답 없는 딜레마에 빠지게 될 것이다.

필자의 경험으로 철야는 하루나 이틀 어쩔 수 없는 경우를 제외하고, 일상화되어선 안 된다. 그것을 경영진이 원한다는 것을 눈치 빠른 사람이 못 알아차릴 리 없고 그것은 생산성이 아닌 관성이 되며, 밤에는 집중력이나 생산력이 떨어지는 것은 당연하다. 당연히 그러고는 낮 시간에는 여기 저기 사라져 졸다 오거나, 앉아 일한다 하나, 정신은 이미 몽롱한 상태로 다른 곳을 거닐고 있다는 점을 기억해야 한다.

자신이 부지런하고, 철야에 강하다고 모든 직원이 그러길 바라지 말아야 하며, 더욱 정신 나간 경영자는 자신은 칼 퇴근하고, 일찍 출근해 야근하던 직원들이 칼 출근하지 않는 것을 탓하는 부류들이다.

생산력의 향상을 통제하고 관리하는 것은 시간이 아니라, 시스템이다.

경영자의 무지나, 무능력을 회사 직원에게 전가 하는 방법이 시간의 통제다. 일에 대한 체크와 스케줄, 정확한 업무 분장( 해당 업무에 효율성이 높은 인력의 투입), 각 업무에 대한 관계설정과 중간중간 합의 된 일정과 체계에 의한 업무와 생산 현황에 대한 점검과 오류와 문제 점에 대한 피드백 이러한 시스템이 생산성을 높이는 것이지 시간의 통제는 거리가 멀다.

넷째, 회사에서 경영자는 무소불위 전지전능한 존재다?!

뭐 이런 ‘개 뻥’을 믿고 사는 ‘환자’들도 간혹 있는 것 같다. 이런 유의 사람들은 회사의 문제나 갈등이 있을 때 자신의 책상 앞에 당사자를 불러 놓고 ‘자…화해해’… ‘ 이제 됐지? 화해한 거지?’ 그럼 직원들은 백이면 백, 다 뭐라 대답할까? 답은 “네” 다. 그러나 정작 화해가 될까?

한 프로젝트의 담당자가 일이 꼬여 어려움을 겪고 있는데 그 일을 지원 혹은 해결 책을 제시한다.‘자 이 프로젝트 김 대리가 안되니까. 경영지원 팀 박 대리가 한번 해보고 싶다고 했지. 그럼 해 봐’ …’자 이제 김 대리 문제 해결됐지?’ 역시…답은 ‘네’ 그러나 그것은 잘못 그 실무담당자의 자존심을 상하게 할 수 있고, 또 정작 담당자의 어려움을 던 것이지 문제의 해결책을 찾은 것은 절대 아니다.

즉 이런 유형의 오류는 자신이 모든지 다 지시하고, 판단해서 해결할 수 있다고 믿고 있으며, 직원들의 문제 역시 자신이 불러 들어보면 다 알 수 있고 바로 대책을 만들어 줄 수 있다고 생각한다. 표면적으론 그렇다. 그러나 실상을 더 썩고 있을 수 있다.

대안의 도출, 조직간의 갈등과 유기적 운영과 대책 생산은 경영자의 책임이지 경영자가 생산해야 할 몫이 절대 아니다. 물론 경영자의 선견지명과 식견, 경험은 그 대안 도출의 핵심적 역할을 할 것이며, 무엇보다 도출된 몇 가지 안과 방책( 반드시 길은 하나가 아니기 때문이다)에 대한 “선택”과 “판단”에 대한 책임의 몫을 가지는 것이다.

혹, 경영자가 혼자 결정하고 판단을 해야 할 때 조차, 직원과의 대화는 다각도로 이뤄져야 한다는 점을 기억해야 한다. 회사의 일을 알고 싶은 경영자는 직원과 대화를 시도하지만 사무실에서 이야기가 쉽게 나올 말이 있고, 사석이나 술 한잔을 빌어 이야기 할 것도 있다는 사실이다. 그것도 개인과 부서, 사석과 공석 등의 다각도로 아마 놀라운 이야길 듣게 될 것이다.

그 이야기의 대부분은 공적이 프로젝트에 대한 이야기와 함께 어떤 세상이나 함께 따라다니는 인간과 인간, 부서와 부서간의 갈등과 반목이 얽혀있는 이야기일 것이다. 그러나 경영자는 누구의 편도 들 수 없다.

솔로몬의 지혜는 정말 성실하고, 회사를 위해 기여하고자 하는 실무자에게 더 힘을 실어주는 방향이, 그 방법이 무엇인지를 고민하는 것이지 자신의 맘에 드는 사람을 골라내는 것이 아니라는 점을 주지해야 한다.

문제 자체를 없앨 순 없다. ( 대부분 ) 문제에는 반듯이 긍정적인 면이 있다. 그것을 찾아내고 그 긍정성을 더욱 강화할 수 있도록 해야 한다.

다섯째, 모든지 밀어붙여 채찍질을 해서 무조건 끌고 간다!

무림에 내공이란 것이 있다. 비즈니스와 경영에서 실기(失機) 하는 많은 이유 중 하나는 기회자체가 아니라, 기회에 맞선 주체의 내공 때문인 경우가 많다. 사실 사업을 하다 보면 기회와 수 많은 제안, 달콤한 제안을 듣고, 받게 된다. 그러나 정작 그 중 어떤 것이 진짜인지 또 정말 우리가 해야 할 것이 무엇인지 고르다가 시간을 보내거나 그 반대로 욕심이 과해 그 모든 것을 다 가지려고 쥐고 있다 어느 하나도 성취하지 못하고 깨지는 경우가 있다.

이러한 경우 경영자의 무작위적 잘못된 욕심으로 실무자에게 일을 던지고 무조건 해내라고 하는 경우가 허다하다. 마치 70년대나 80년대식의 한강의 기적(?)을 바라듯이, 당시의 한강의 기적이 정말 밀어부처서만 된 것인지 그 내막에 대한 이야기는 차치하고서도 라도 이런 방식으로 일이 되지도 않을 뿐더러 그 결과가 과연 회사에 온전히 남을런지도 의심스럽다.

기회를 자신의 성공적 비즈니스로 만드는 것은 기회를 포착-선택-집중하는 경영자의 선견지명이기도 하지만, 정말로 이 일이 회사 전체를 이롭게 할 수 있는 것인지를 판단해야 하며, 그 판다는 회사의 내공(?) 수준에 대한 판단과 함께 이뤄져야 한다.

지나치게 큰 프로젝트나, 과감한(?) 확장이 오히려 역으로 회사가 기회가 아닌 위기를 맞이하게 하는 원인이 종종 된다는 점을 반드시 기억해야 한다. 자신 소화 할 수 없을 것이란 일에 대한 분석과 조언, 판단을 했을 경우는 빠른 시일 내 더 큰 능력을 가진 회사로 소개하고 소개 커미션 정도로 만족해야 한다.

또한, 일을 진행함에 있어서, 직원들은 아무리 익숙한 실무자라 하더라도 실수나, 느슨해 지기 마련이다. 또한 전체 조직력과 생산력- 자신에겐 문제가 없더라도 –에 저해하는 개인적 특성과 업무 습관이 있는 경우도 있다. 이러한 것을 수정, 개선하는 방법으로 경영자는 일방적으로 ‘개인’을 비판하거나, 질타를 가하는 것보다 그 사람에게 긍정적 제안을 함으로 그 부정적 측면을 개선하게 유도하거나, 긍정적 면으로 단점을 극복하도록 해야 한다.

예를 들어 학생에게 선생님이 너는 왜 이렇게 숙제를 매일 인해오냐? 너 덜 떨어졌냐? 더 맞아야 정신 들래 하고 무작정 패는 것 보다. 긍정적 제안을 통해 숙제를 즐겁게 혹은 기꺼이 할 수 있도록 유도하는 것이 더 효율적 이다. 잘 못 해오던 숙제 중 어느 하나 해온 것이 있을 때, 그 것을 매우 기뻐하며 ‘이봐 이렇게 할 수 있고, 잘할 수 있네’라고 긍정적 측면을 부각하거나, 숙제의 방향을 바꿔서 그 학생이 집중할 수 있는 것을 제출 할 수 있게 조치를 취하는 것이 더 효율적이란 것이다.

그것은 조직의 생리에도 마찬가지다. 채찍은 아편과 같아서 그 약 발은 잠시 일뿐이고, 또 생산력을 향상시키는 듯 하나 그것은 환상일 뿐이고, 실체가 아닌, 진정한 것이 아닌 억지로 뽑아낸 것과 같다. 

Posted by SB패밀리