천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

직장인이 콕~ 찍은 `이런 후배 신입사원 뽑고 싶다`



안녕하세요~! 취준생 지킴이 희야입니다 :)

최근 여러 곳에서 최종 합격 소식이 많이 들리고 있는데요,
첫 출근하기 이전까지도 심장이 바운스 바운스~ 하실 거예요!
그전에 회사에 입사하면 가장 유의해야 될 사항은 무엇인지,
또한 직장인들이 원하는 신입사원은 어떠한지 지금 바로 확인하시죠~!








취업포털 잡코리아가 남녀 직장인 888명을 대상으로
<후배로 뽑은 신입사원의 요건이 있는지> 조사한 결과, 
직장인 5명 중 4명이 '뽑고 싶은 후배 신입사원의 요건' 이 있다고 답했는데요,
실제 많은 직장인들이 눈치가 빠른, 즉 업무센스가 있는 직원을 선호하는 것으로 밝혀졌습니다.









위와 같이 업무 센스(빠른 눈치)가 있는 후배 사원을 뽑고 싶다는 답변이 가장 많았으며,
이어 예의 범절을 잘 지키는(인사를 잘 하는) 후배 사원,
배우려고 노력하는 자세를 가진 후배 사원을 뽑고 싶다는 의견이 뒤를 이었습니다.

최근 기업에서 직원을 채용할 때 직무 전문성을 갖춘 인재를 주로 선호한다고 하는데
그중에서도 '기본 직무지식을 갖춘' 후배 사원을 뽑고 싶다는 의견도 있었으며,
이어 ▲근면 성실함, ▲대화(대인) 능력, ▲OA 실력(엑셀, 파워포인트 등), ▲일에 대한 신념 순이었습니다.









'만약 내가 신입사원이 아닌 직장인이라면' 과같이 역지사지의 입장으로
바꿔 생각해보면 지금과 같은 결과가 다를 바 없을 듯합니다.
합격 이후로 이를 따로 준비하기 보다 약간의 예의를 더한다면 더욱 좋지 않을까 싶습니다.

첫 출근 이전, 후배 사원이 갖추어야 할 자격요건을 충분히 캐치하여
직장 상사만이 아닌, 전 직원 모두에게 예쁨받는 신입사원이 되어 있길 바랍니다!


<조사개요>
조사기간 : 2014. 4/16 ~ 5/7
조사방법 : 웹+모바일 설문조사
조사대상 : 남녀직장인 888명
조사내용 : 뽑고 싶은 후배 신입사원의 요건



해당 자료는 잡코리아 페이스북에 등록된 자료입니다!


출처: 잡코리아

Posted by SB패밀리

위아래에 낀 중간관리자, 어떻게 할 것인가




직장생활 인간관계






중간관리자가 안고 있는 스트레스는 이루 말할 수 없다. 특히 첨단화, 전문화된 직장 내에서 현장과 행정을 모두 담당하면서 부서장의 부하이자 실무자의 상급자로서 미묘한 역할을 해야 한다. 특히 중간관리자의 역할과 책임은 대부분의 직장에서 애매모호한 경우가 많다. 직무규정이 명확히 매뉴얼화 되어있다고 하더라도 실제의 현장에서 그것을 칼로 두부 자르듯 가르는 것은 거의 불가능하다. 부서장으로부터 어느 정도의 권한이 위임된 것인지, 실무자에게 어디까지 일을 시킬 수 있는 지는 누구도 말해주지 않는다. 바로 역할의 모호성이다.


위아래에 끼어서 받는 스트레스는 실로 형용이 불가능할 정도다. 부여받은 역할은 부서장의 대리, 그와 동등한 지위이지만 실제로는 야근과 휴일 근무를 함께 해가며 실무자와 별 다를 바 없는 수준의 일을 해내야 하는 것이다. 부서장은 실무자 교육 똑바로 시키라고 하고 실무자는 ‘우리의 생각을 부서장에게 전해 달라’고 압박하기도 한다.1960년대에 직장에서의 스트레스를 연구한 칸과 그의 연구팀(Kahn et al., 1964)은 스트레스의 원인을 ‘역할 모호성’, ‘역할 갈등’, ‘역할 과중’의 3 가지 유형으로 구분했다. 역할 모호성은 주어진 지위에 적합한 정보를 얻기 어려울 때 발생한다. 역할 갈등은 두 가지 이상의 역할을 동시에 수행해야 할 때 어느 한 쪽을 선택하는 것이 쉽지 않아 발생한다. 역할 과중은 주어진 시간 내에 해결이 어려운 일을 맡아 의사결정을 해야 할 때 발생한다. 중간관리자는 주로 역할 모호성과 역할 갈등에서 스트레스를 받는다.


특히 역할 모호성은 우리가 직장에서 흔히 듣는 푸념이다. 즉 ‘내가 무엇을 해야 할지 모르겠다, 위아래에 끼어 나만 생고생이다’와 같은 말들이 역할 모호성에서 오는 중간관리자의 스트레스를 대변한다. 이럴 경우 대부분의 중간관리자들은 시간과 노력을 기껏 들인 후에 ‘시행착오’를 겪는다. 이것은 결코 바람직하지 않다.


역할이 모호할 때 중간관리자가 가장 먼저 해야 할 일은 되는대로 부딪혀서 시행착오를 겪는 것이 아니다. 시간과 노력이 들더라도 자신의 업무 내용과 권한의 범위를 명시한 리스트를 만들어야 한다. 물론 중간관리자의 권한은 서글프지만 ‘부서장이 어디까지 일을 맡기는가’에 따라 수시로 바뀌는 경우가 많다. 또한 그 책임도 어떨 때는 부서장, 어떨 때는 현장 실무자의 그것으로 왔다갔다 할 때가 있다. 이럴 경우에는 한탄하거나 불만을 갖지 말고 ‘내가 나중에 부서장이 될 때를 대비한 훈련이다. 다 경험이다’라고 생각하고 상황에 맞게 열심히 일하는 것이 좋다.


역할 모호성보다 더 힘든 것은 사실 역할 갈등이다. 중간관리자의 중요한 일 중 하나는 ‘협업’과 ‘의사소통’이다. 그런데 이 협업과 의사소통은 아이러니하게도 협력을 하고 서로를 이해하는 것이 어렵기 때문에 중요하다. 협업을 위한 미팅에서 이해관계가 부딪히고 이해하기 위해 만난 자리에서 말다툼이 벌어진다. 그렇게 될 때 가장 힘든 것은 이러지도 저러지도 못하고 중간에 끼인 중간관리자다. 어느 쪽의 편을 들고 어떤 선택을 해도 한쪽에서는 불만이 생기기 마련이다.


그렇기 때문에 중간관리자에게 적합한 대처방법을 평소부터 생각해두어 익히는 것이 필요하다. 어느 한쪽의 편에 서기가 어렵다는 말은 역으로 생각하면 양쪽의 입장을 모두 이해할 수 있다는 뜻도 된다. 양측의 생각을 다 고려하고 한 번 더 깊이 숙고하면서 문제해결법을 찾아내지 못할 법도 없다. 이것은 쉽지 않은 일이다. 하지만 양측의 감정과 생각을 이해하고 서로의 바람과 목표를 공유시키는 것은 참으로 보람찬 것이다.


그렇다면 중간관리자가 자신의 역할을 제대로 해내기 위해 갖추어야 할 마음가짐과 준비할 내용은 무엇이 있을까. 다음과 같이 정리해보았다.


1. 관리(Management)의 관점을 도입하라


처음부터 부서장과 실무자의 입장, 구성원 상호 간의 충돌하는 의견을 모두 만족시킬 수 있는 방법이 툭 하고 튀어나오는 것은 아니다. 우선 각각의 입장에서 처한 상황과 그들이 해결해야할 과제를 잘 이해해야 한다. 무엇보다 중간관리자는 현장의 리더로서 실무자들이 안고 있는 문제와 그 해법을 잘 알고 실천할 때 롤모델로서의 역할을 제대로 수행할 수가 있는 것이다.

그러나 이 때 중요한 것은 중간관리자가 가지고 있어야 할 ‘관점’이다. 즉 문제해결을 할 때 중간관리자는 ‘부서장이 갖고 있는 관점에서’ ‘부서장이 안고 있는 과제를 해결하기 위한’ 이라는 뚜렷한 방향성을 가져야 한다는 것이다.

그러나 중간관리자가 부서장이 가진 것과 같은 관점을 갖는다는 것은 실로 어려운 일이다. 그렇게 때문에 필요한 것이 ‘관리의 관점’이라는 것이다. 문제를 인식하고 해결할 때 이론적인 틀과 사례에 의한 검증이 충분히 된 관리의 도구와 절차를 사용한다면 상당히 유용할 것이다. 그렇다면 중간관리자에게 적합한 관리의 관점에는 무엇이 있을까. 여기에서는 ‘상대의 장점’에 집중하는 관점을 소개하고자 한다.


2. 상대의 장점을 찾아라.


‘상대의 장점을 찾으라’는 말은 경영의 신으로 불리는 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)가 한 것이다. 왜 갑자기 장점 타령이냐고 할지도 모르겠다. 그러나 피터 드러커는 다음과 같이 말했다.

관리란 사람의 장점을 찾아서 발휘하게 만드는 것이다. 사람은 약하다. 슬플 정도로 약하고 항상 문제를 일으킨다. 일을 한다는 것은 온갖 절차를 다 밟아 갖은 일을 다 해야 한다는 것이다. 사람을 쓴다는 것은 비용이면서 위협이다. 그렇다고 문제가 적고 위협이 없는 사람을 고용하는 것은 잘못이다. 누구나 고용을 할 때는 그 사람의 장점과 능력을 보고 고른다. 그러므로 어느 한 사람의 장점을 가장 잘 발휘하게 함으로써 사람이 근본적으로 가지는 약점과 문제를 최소화하는 것이 올바른 관리의 출발점이다.

이것은 일단 읽기는 매우 쉽다. 그러나 이 같은 생각을 하나로 묶어 관리에 관한 이론으로 정립한 피터 드러커는 가히 천재라고 불릴만하다.


중간관리자들은 통상 실무자가 문제를 일으켰을 때 그것을 돕고 문제를 해결하는 데에만 급급한 경우가 많다. 여유가 있거나 능력이 있더라도 실무자의 태도나 능력을 지적하는 데에서 오는 서로 간의 불편함, 그것을 고쳐주는 데 드는 별도의 시간과 노력 때문에 실무자 자체를 변화시키는 데에는 등한한 것이다. 또 한편으로 장점을 살리는 것이 중요하긴 하지만 그 장점을 알아본다는 것도 그리 쉬운 일은 아니다.


하지만 일단 상대의 장점을 찾으려는 노력을 시작하면 평소에는 모르던 부분들이 보이기 마련이다. 그리고 중간관리자는 상대의 장점을 찾는 노력을 혼자만 하지 말고 부서장과 실무자들과 함께 하는 것이 좋다. 이것이 ‘관리의 관점’에서 ‘상대의 장점’을 찾는 것이다.


장점을 바라보고 상대와 업무를 추진해나가면 어떤 쪽으로 회의를 이끌어가고 의사소통을 해야 좋은 결과가 나올 수 있을지 길이 보인다. 상호작용도 이전보다는 우선 기분이 좋게 이루어지므로 인간관계나 작업환경도 훨씬 유쾌한 것이 된다.

다만 유의할 것은 ‘객관적, 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기’ 이다. 기분에 휩쓸리고 과도하게 몰입해서 없는 장점을 만들어 내거나 하면 안 된다.


3. 객관적으로 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기


관리의 관점을 도입하고, 상대의 장점을 바라본다고 하더라도 인간 관계에서의 문제는 어떻게든 일어나기 마련이다. 그런데 어떤 사람과 문제가 생기면 우리는 대부분 그 사람의 일거수일투족이 신경 쓰인다. 더 나쁜 상황은 ‘응, 그래. 이 사람은 이런 사람이었어’ 하는 부정적 선입견이 생기는 것이다. 그러면 그 다음의 상대의 언행을 내 잣대에 맞추어 예측하게 된다. 협업이니 의사소통이니 하는 것이 소용없어진다.


이는 매우 부자연스럽고 문제해결에도 도움이 되지 않는다. 근본적으로 나의 감정과 사고에도 좋지 않은 영향을 미친다. 따라서 어떤 문제가 발생했을 때는 그 문제의 대상인 상대방을 객관적으로 바라보는 습관을 들이는 것이 중요하다. 상대방의 문제점이나 성향을 간단히 수첩 구석 같은 곳에 적어놓고 나서, 자신이 상대방을 바라보는 시각이 어느새인가 편향되었거나 부정적으로 되지 않았는지 중간에 한 번 정도 확인하는 것이다.


우리는 흔히 스트레스 받지 않고 좋은 인간관계 속에서 순탄한 직장생활을 하고 싶다고 생각한다. 그러나 주변 어느 곳을 살피고 앙케이트를 진행해보아도 그러한 천국같은 직장은 없다. 언제 어느 곳에서건 사람은 툭탁거리며 싸우기 마련이고 예상치 못한 사건을 만나 진행하던 프로젝트는 엉망진창이 되곤 한다.


중요한 것은 내가 상대방과 사건을 콘트롤 할 수는 없지만 적어도 나 자신의 생각과 언행을 콘트롤 할 수 있다는 점이다. 우리는 대다수 누구나 중간관리자이다. 당신이 직장에서 조금이라도 훌륭한 인간관계를 목표로 하고 있고 성과를 달성하면서도 보람찬 일과를 보내고 싶다면 상대의 장점을 찾는 것을 관리의 목표로 하면서, 약점이 있는 상대를 객관적으로 바라보고 감정을 싣지는 않는 체계적인 관리의 관점이 필요할 것이다.

이 글은 일본 다카사키 건강복지대학 간호학학과장 이케다 유코(池田優子) 교수의 글 “職場の人間関係改善に 効果を発揮する主任のアプローチ (직장에서의 효과적인 인관관계 개선법)”을 참조하여 우리 실정에 맞게 편역 및 축약한 것임을 밝힙니다.

출처 : http://www.nissoken.com/jyohoshi/ck/9-10mihon/01.pdf (최종검색일 : 2014. 9. 9)

* 이 글은 벤처스퀘어 (http://www.venturesquare.net/574441)에서도 보실 수 있습니다.

Posted by SB패밀리

역량평가, 역량강화에 대한 이야기가 많다.

역량강화를 위한 역량 모델에 대해서 알아보자.






역량모델의 이해

 


역량 높은 성과 창출을 위해 요구되는 행위를 어떠한 상황에서도 일으키게 하는 개인적 특성입니다.

 


다음은 기본(Generic) Competency로써 고위공무원단과 특허청, 외교부등 기관별 역량모델도 18개의 Competency 거의 포함됩니다.

 

내용을 숙지해 놓는다면 역량평가 이해에 도움이 같아요!

 

 

 

< 역량모델 >

 

역량명

역량정의

 1. 성취지향성

주어진 상황과 현실에 안주하지 않고, 조직이 요구하는 목표보다 높은 목표를 설정하고, 끈기 있게 추진하여 보다 높은 성과를 창출하려는 성향

 2. 분석적사고력

어떤 상황이나 사건, 문제 등을 세분화하여 이해하거나, 상황이나 사건, 문제 등이 함축하고 있는 의미를 단계적, 인과론적으로 분석하여 이해하고, 나아가 대안을 제시하는 사고력

 3. 개념적사고력

다양한 현상에서 보여지는 유형과 관계를 파악하여 새로운 개념이나 모델을 창출하는 사고력

 4. 고객지향 

조직 ·외부 고객의 니즈를 신속하고, 정확하게 파악하여 서비스를 제공하려는

성향

 5. 육성력

조직원의 능력과 개발 니즈를 정확히 분석하여 장기적인 성장 개발을 효과적으로 도와주려는 성향

 6. 지시력 

상대방을 자신의 생각이나 조직의 요구에 따르게 하려는 성향

 7. 유연성

다양한 상황 변화에 원활히 대처하며, 기존의 사고 업무추진 방법의 변경에 대한 필요성을 인식하고, 기존과 다른 접근을 시도하려는 성향

 8. 대인영향력

자신이 의도하는 참여와 협조를 이끌어내기 위해 상대를 설득하거나 납득시키고, 영향력을 행사하려는 성향

 9. 정보 지향성

사람과 사물에 대해 좀더 알고 싶은 욕구와 강한 호기심으로 정보를 수집하려는 성향

 10. 윤리성

회사의 핵심가치와 자신의 보편적인 가치관에 따라 일관되게 행동하며, 이를 지키기 어려운 상황에서도 그것을 지키고 따르려는 성향 

 11. 주도성

장래 니즈나 기회를 우선적으로 생각하고, 남보다 앞서 행동을 하는 능력

 12. 대인이해력

고객이나 동료, 부하 다른 사람에 대한 긍정적인 관심을 바탕으로, 사람의 생각, 감정 등을 정확히 이해하려는 성향

 13. 조직인지력

조직의 공식적·비공식적 구조와 문화 등을 이해하고, 이를 업무수행에 효과적으로 활용하려는 성향

 14. 조직헌신성

조직이 자신에게 요구하는 성과책임과 성과목표 등을 정확하게 이해하고, 이의 달성을 위해 헌신하고 희생하려는 성향

 15. 관계구축력

업무와 관련된 사람뿐만 아니라 개인적인 친분관계에 있는 사람과도 우호적이고 서로 신뢰할 있는 인간관계를 구축하려는 성향

 16. 자신감

직무수행 의사결정 상황에서, 자신의 생각과 결정에 대한 확신을 가지고, 그것을 반드시 이룰 있다는 신념을 보여주는 성향 

 17. 리더십

조직 내에서 리더 역할을 맡으려 하고, 조직원을 이끌고자 하는 욕구 또는 표출되는 행동의 속성

 18. 참여와 협조

조직() 일원으로 다른 조직원들과 협력하여 일하고, 조직의 원활한 운영을 위해 양보하고 협조하여 Win-Win 이끌어 내는 성향

 

 


역량평가전문 보나역량평가센터 

출처: www.assessbona.com

 

Posted by SB패밀리

부하 직원이 따르는 좋은 상사








공병호씨가 보내주는 메일의 내용임.

책의 핵심 내용을 전해 주어 큰 도움이 됨

 

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#1. 숫자가 아니라 사람을 관리하라.
기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 다음 목표를 얼마나 달성했고
어디까지 도달해야 하는지 이러쿵저러쿵 이야기하는 것이 가장 중요했다.
목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다.어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는
유일한 방법은 부하 직원 개개인의 실적을 향상시키는 것뿐이다.


#2. 부하 직원 개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.
‘통합인재관리’라는 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다.
개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람이란 없다. 따라서 만병통치 관리 스타일도 없다.
부하 직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자.
최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 부하 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.


#3. 간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.
수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다.
척도가 아니라 여러 가지인 복잡한 평가 기준을 부하 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킬 수 밖에 없다.
가장 좋은 방법은 모든 직원이 한 번만 훑어보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고,

장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다.
일과 평가 기준이 서로 동떨어져 있다면 평가는 시간 낭비일 뿐이기 때문이다.


#4. 각 개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.
몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고

강조하는 상사 아래에서 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 상사는 얼간이이다.
모든 게 1순위라면 순위를 매겨 보았자 아무 의미도 없기 때문이다.

우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다.
부하 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은

어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다.


#5. 화를 내지 마라.
부하 직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면

부하 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다.
상사라 해서 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 부하직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다.
부하 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다.
반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사를 마음 속 깊이 우러러 보게 된다.

#6. 가장 부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.
관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다.
그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다.
내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다.
내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지,

다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다.

 

#7. 후한 태도를 가져라.
후한 태도란 돈을 쓸 때분 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무란

첫째, 문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고

둘째, 부하 직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고

셋째, 일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다.
부하 직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다.
부하 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다.

#8. 척척박사인 척하지 마라.
모름지기 상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다.
하지만 상사가 모든 답을 제시해 주면 부하 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다.
상사가 쌓아 온 경험에도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 무조건 부하 직원에게
그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 부하 직원은 아무것도 배울 수 없다.

부하 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고

적절한 질문을 던져 부하 직원의 창의성에 불을 댕기는 상사를 높이 사는 법이다.

#9. 편애하지 마라.
상사도 사람인지라 눈에 드는 부하 직원이 있을 수 밖에 없다.
그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 부하 직원과 눈에 든 직원을 차별하는 것은 금물이다.
특정 직원을 편애할 경우 다른 직원들에게는 최선을 다해 보았자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다.
게다가 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다. 학창시절을 떠올려보자.
선생님이 예뼈하는 모범생이 놀이터에서 아이들에게 따돌림을 당하거나 놀림을 받지 않던가.

#10. 의리를 원한다면 의리를 보여라.
상사 입장에서는 부하 직원이 내 이해관계를 봐주고 내가 성공할 수 있도록 도우며

더 나은 일자리를 잡는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다.
다시 말해 부하 직원이 나에게 의리를 지켰으면 하는 것이다. 그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다.
내가 먼저 부하 직원에게 의리를 지켜야만 부하 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다.

즉 부하 직원의 이해관계를 눈여겨보고 부하 직원으로부터도 성공을 도우며

더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다.

#11. 합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.
손에 든 패를 감추고 부하 직원을 중요한 의사결정 과정에는 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 부하 직원이 초기부터 참여해야만

보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.

사무실에 들어앉자 혼자서 결정지은 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은
독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않는 경우라도
부하 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 정확히 알고 싶어 한다.

#12. 결정은 빨리 내려라.
위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다.
의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 언제가 시간 낭비이다.
냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대로 기다리는 것보다는
완벽하지 않더라도 괜찮을 성싶은 결정을 내리는 편이 낫다.


-출처: 제프리 제임스, [왜 회사에서는 이상한 사람이 승진할까], 
비즈니스북스, pp.112~118


Posted by SB패밀리

8가지 역량에 따른 행동지표






1. 고객 지향성

 

1) 정의

조직 내·외부 고객의 니즈를 신속하고, 정확하게 파악하여 서비스를 제공 하려는 성향

 

2) 행동지표

1. 모든 업무프로세스 별 제도개선 및 이행 시 고객요구를 적극 반영한다.

2. 고객지향적 업무과정 설계

3. 정책고객의 기대 및 요구사항 판단

4. 정책고객의 만족과 감동을 이끌어 내는 능력

5. 행정 편의보다 항상 고객의 입장에서 생각한다.

6. 고객의 욕구를 파악하기 위해 노력한다.

7. 고객만족을 위한 프로세스 등의 개선에 앞장선다.

8. 업무수행 시 내·외부고객 또는 수혜자에게 미칠 영향을 고려 한다.

9. 내·외부고객 또는 수혜자에게 친절한 말과 행동을 응대한다.

10. 고객만족의 기준을 제시하고, 이를 준수하기 위해 노력한다.

11. 고객불만 가능성을 사전에 감지하고, 문제해결 방향을 모색한다.

12. 수요기관이 필요로 하는 물자 공급

13. 다수공급자 계약 물품의 다양성 확보

14. 고객입장에서 생각한다.

15. 작은 노력이 큰 감동을 줄 수 있음을 인식한다.

16. 고객의 필요와 욕구를 이해한다.

17. 우리의 서비스에 대한 고객가치 및 만족도를 끊임없이 모니터링하고 개선한다.

18. 정책결정 전 고객의 기대 및 요구사항을 파악하기 위해 설문조사를 실시한다.

19. 설문조사 시 파악된 요구사항 등을 검토하여 정책수립 시 반영한다.

20. 정책수립 후 집행과정에서 얼마나 고객의 요구사항이 제대로 반영되었는지 분석/파악한다.

21. 분석한 내용을 피드백 하여 정책에 반영한다.

 


 

2. 전문가 의식 

 

1) 정의

담당업무의 성과, 질을 높이기 위해 필요한 전문적 능력을 배양하고, 전문성 확보를 위해

자기학습 노력을 경주하는 역량

 

2) 행동지표

1. 조달전문지식 습득

2. 전문지식의 올바른 업무 적용

3. 업무수행에 있어 스스로 높은 수준의 원칙과 완성도를 보여준다.

4. 부여된 목표에 한정되지 않고, 보다 향상된 결과를 달성한다.

5. 새로운 지식·기술의 습득을 위해 공식·비공식적으로 노력한다.

6. 내가 내 분야의 최고라는 각오로 업무에 임한다.

7. 관련 전문서적을 탐독한다.

8. 조달업무의 표준화 및 상시 공유

9. 외국 조달제도 등에 대한 연구

10. 민간구매부문의 동향 파악

11. 구매절차에 있어서의 각종 협상 스킬 인지

12. 특정분야에 대한 최고의 일인자 정신

13. 담당업무의 성과와 질을 높이기 위해 필요한 전문적 능력을 배양하고,

    업무의 전문성 확보를 위하여 자기학습 노력을 경주함

14. 담당업무의 성과와 질을 높이기 위한 전문 지식 능력 배양

15. 업무의 전문성 확보를 위한 자기 학습 노력

16. 업무와 관련된 규정 및 절차를 철저히 습득한다.

17. 법규정과 기준을 철저히 숙지한다.

18. 항상 확인하고, 정확한 정보를 토대로 업무에 임한다.

 


 

 

3. 성실성/책임감

 

1) 정의

업무수행에 따라 예측되는 책임을 명확히 인식하며, 책임완수를 위해 노력하고

자신이 내린 결정과 행동, 그리고 그 결과에 대하여 분명한 책임을 짐

 

2) 행동지표

1. 직무에 대하여 해박한 지식을 가지려고 노력한다.

2. 공무원 윤리의식을 가지고 행동한다.

3. 업무수행에 따라 예측되는 책임을 명확히 인식하며 업무를 진행한다.

4. 맡은 바 업무를 처음부터 끝까지 책임지고 수행한다.

5. 성실성과 책임감을 키우기 위해 외부 교육 및 청 내 관련 교육에 지속적으로 참여한다.

6. 긍정적인 사고방식으로 업무를 대한다.

7. 업무수행에 예측되는 책임을 명확히 인식한다.

8. 업무완수를 위해 노력하며 결과에 책임을 진다.

9. 수요기관을 위해 서비스를 제공한다.

10. 신뢰받는 조달행정이 되도록 노력한다.

11. 자기 직무에 대해 최선을 다하며, 그 결과에 대하여 분명한 책임을 진다.

12. 긍정적이고 적극적인 사고방식으로 업무를 처리

13. 업무수행에 예측되는 책임을 명확히 인식

14. 담당 업무 완수를 위해 노력하며 결과에 대한 책임의식

15. 비전과 전략을 정확히 파악하며 주어진 기간 내 과제를 수행한다.

16. 자신의 의견을 정확히 제시하며, 자신의 조직 내 책임 범위는 물론, 법적 책임범위에 대하여도 명확히

한다.

 

 

 

4. 업무 전문성

 

1) 정의

업무와 관련된 전반적 지식에 숙달하는 일 뿐만 아니라 그러한 지식을 효과적으로 활용하고

발전시키는 역량

 

2) 행동지표

1. 전문성을 배양하기 위한 끊임없는 자기계발

2. 효과적을 전문지식을 활용하기 위해 노력한다.

3. 전문화된 지식은 항시 Feed-Back체제로 유지한다.

4. 업무와 관련된 전반적 지식의 습득에 노력한다.

5. 전문교육 이수 등 관련분야 정보를 지속적으로 축적

6. 축적된 지식이용을 위한 skill 함양

7. 분야별 전문가 육성

8. 담당 분야의 전문가가 되기 위한 개인의 노력 필요

9. 각 직원 별로 보유한 지식 및 정보 등을 전 직원이 광범위하게 공유한다.

10. 일정 자격을 가진 직원에 대하여 특별자격(내자계약관 등)을 부여하여 상시 연구 및 토론하는 분위기를

조성한다.

11. 전문교육과정 신설하고 외부전문교육을 적극 활용하여 조직원의 업무전문성을 강화한다.

12. 학습동아리 활동을 활성화한다.

13. 멘토링제도를 적극적으로 활용하여 신규직원의 업무능력을 향상시킨다.

14. 구성원 모두가 자기업무에 대하여는 최고라는 자부심을 가질 수 있도록 업무에 대한 전문성 유지

15. 전문성 제고를 위해 학원수강, 현장견학 등 자기개발을 위해 노력한다.

16. 전문화 교육을 창의적으로 개발하고 능동적으로 참여한다.

17. 다양한 매체를 통하여 최신 업무정보를 적극적으로 수용한다.

 

 

 

5. 의사결정

 

1) 정의

건전하고도 광범위한 정보에 토대를 둔 객관적인 의사결정을 하는 역량.

결정이 초래하게 될 영향과 결정의 함의를 인식하는 역량

 

2) 행동지표

1. 객관적인 의사결정으로 조직원의 자긍심을 고취한다.

2. 의사결정시 조직역량 배양에 최우선시 한다.

3. 객관적이고 공정한 판단

4. 판단에 대한 결과제시

5. 구성원의 자발적 참여 유도

6. 명확한 목표의식을 가진다.

7. 현장을 중시한다.

8. 전문인력을 활용한다.

9. 분석과정에 참여한다.

10. 팀원의 의견을 광범위하게 수렴하여, 신속하고 정확하게 추진방향을 결정한다.

11. 정보수집 및 지식 취득에 필요한 활동(관계자 면담 및 교육이수)을 한다.

12. 결정 후 초래하게 될 결과를 예측한다(내부적요인, 외부적요인).

13. 정보 및 지식에 의거 결정이 내외부적으로 미칠 영향에 대해 고려하여 객관적으로 의사결정

14. 정확한 정보에 기초를 둔 의사결정을 하는 역량을 배양한다.

15. 다양한 정보를 수집하여 정확한 의사결정을 내릴 수 있는 역량

16. 불확실한 상황에서도 결정을 내릴 수 있는 역량

17. 소속 직원이 최상의 업무를 추진할 수 있도록 신속하고 명확한 의사결정해야 한다.

18. 의사결정에 있어 각종 규정과 현실에 직면한 최적의 결정을 내려야 한다.

19. 공정성, 투명성, 합리성 등에 근거하여야 한다.

 

 

 

6. 추진력

 

1) 정의

목표를 달성하기 위한 열정과 끝까지 노력하려는 자세.

저항이나 장애에 쉽게 굴복하지 않으려는 태도 및 의지

 

2) 행동지표

1. 업무소관 분야 교육이수, 전문서 탐독 등에 의한 기본지식 습득

2. 합리적·효율적 판단을 위한 분석력 강화

3. 업무추진에 대한 세부적 계획을 수립한다.

4. 장애요인 등에 대한 분석을 통해 해결책을 마련한다.

5. 전 직원에 대하여 상 하급자는 물론 동료간에 업무추진 능력을 객관적 지표 아래 공정하게 평가한다.

6. 의사결정 후 업무수행에 있어 목표를 달성하려는 열정을 가지고 업무를 수행한다.

7. 업무수행 시 나타나는 조직원간의 갈등이나 조직원의 저항 등에 대하여 대화, 설득 등을 통하여

   적극적으로 문제를 해결한다.

8. 업무수행 시 나타나는 무기력증 등에 대하여는 뚜렷한 소식을 가지고 조직원을 이끌어

   끝까지 목표를 달성 할 수 있도록 한다.

9. 목표 설정 후 완료 시까지 적극적인 추진력

10. 장애를 극복하고 목표 달성 시까지 굳건한 의지

11. 강력한 리더십을 갖춘다.

12. 구성원들의 문제를 예측하고 확인하는 능력을 배양한다.

13. 조직이라는 모빌 전체를 파악하고 운영과 감정의 조화를 제대로 인식한다.

14. 목표를 달성하기 위한 열정을 지닌다.

15. 어려움에도 굴하지 않는 태도 및 의지를 견지한다.

16. 의사결정 후 업무수행에 있어 목표를 달성하려는 열정을 가지고 업무를 수행한다.

17. 업무 수행 시 나타나는 조직원간의 갈등에 대하여 대화, 설득 등을 통하여 

    적극적으로 문제를 해결

 

 

 

7. 조직관리

 

1) 정의

부문간, 구성원간의 장벽을 허물어 정보와 아이디어가 원활히 공유될 수 있도록 하고,

핵심가치 및 문화를 계승 발전시킴으로써 회사의 안정성과 지속성을 유지할 수 있는 역량

 

2) 행동지표

1. 상하간 의사소통을 원활히 하기 위한 환경을 조성한다.

2. 조직관리의 중요성을 감안 조직이 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 노력한다.

3. 직원간 친목 및 화합의 장을 마련한다.

4. 항상 새로운 아이디어와 업무분야를 발굴 및 도전할 수 있는 기회와 여건을 제공한다.

5. 정보와 아이디어가 원활히 공유될 수 있도록 하고, 조직의 안정성과 지속성을 유지할 수 있는

   역량을 결집한다.

6. 부서간, 구성원간의 정보와 아이디어가 공유되어 조직의 안정성과 지속성을 유지 발전시키는

   능력과 태도

7. 조직 내에서 각 국실, 팀 간의 역할에 대한 이해

8. 업무의 난이도를 조절하여 적절한 인사 실행

9. 조직원들의 이해와 욕구를 충족시킬 수 있는 능력

10. 사기앙양 및 활기찬 직장생활을 할 수 있도록 프로세스 구축

11. 상하, 동료 또는 부서 등 조직간에 화합할 수 있도록 노력한다.

12. 업무의 전문성을 가지고 소속직원을 통솔할 수 있는 역량이 있어야 한다.

13. 항상 소속직원의 어려움이나 기타 사항 등을 파악하고 열심히 일할 수 있도록 지원한다.

14. 조직부문간 효율적인 업무배정으로 조직성과를 극대화한다.

15. 조직의 핵심가치에 대한 구성원의 이해를 높여 수행구성원의 자존감을 높인다.

16. 구성원간의 정보와 아이디어가 원활히 공유될 수 있도록 시스템적으로 회의를 실시한다.

17. 조직원의 능력을 파악하여 적재적소에 인사 배치한다.


 

 

8. 기획력

 

1) 정의

당면과제를 최대한 효과적/효율적으로 해결하기 위하여 요구되는 자원들을 선별/할당하며,

과정상의 큰 흐름을 잡고 체계적, 세부적인 계획 및 스케줄을 구성하는 능력

 

2) 행동지표

1. 청 전체 업무에 대한 해박한 지식을 가지고 있다.

2. 상대방을 설득할 수 있는 능력을 가져야 한다.

3. 정책을 올바르게 운영되도록 큰 흐름을 잡고 체계적 계획을 수립 수행한다.

4. 창의적인 사고로 고객서비스 만족에 부합하는 방향으로 당면과제를 효율적으로 계획을 수립한다.

5. 업무소관 분야 교육이수, 전문서 탐독 등에 의한 기본지식 습득

6. 습득 정보·지식에 대한 분석력 제고

7. 올바른 방향 제시 필요

8. 업무의 내용을 제3자에게 제대로 전달될 수 있도록 효과적인 표현방식의 적용이 필요하다.

9. 주기적으로 기획부서에 전보함으로써 기획능력을 배가토록 한다.

10. 당면과제를 최대한 효과적/효율적으로 해결하려고 노력한다.

11. 자원을 할당하는데 있어서 큰 흐름을 잡고 체계적, 세부적으로 계획을 수립하되 치밀성을

    지녀야 한다.

12. 기획력 향상을 위한 능력개발에 힘쓴다.

13. 업무에 대해 이해도가 높아야만 기획력을 발휘할 수 있으므로 해당분야에 대한 전문성제고를 위해

    노력한다.

14. 과거자료 활용 등 기획력 향상을 위해 노력한다.

15. 정치, 경제, 사회, 과학기술의 변화를 이해/분석하고 최신의 정보와 지식을 보유하려 노력한다.

16. 환경의 경쟁 상황 등을 정리하고 분석함으로써 적절한 전략을 도출하고 계획을 수립할 수 있는

    능력을 배양한다.





출처: 인터넷

Posted by SB패밀리