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모든 사랑엔 조건이 붙는다(?) 
[고현숙의 경영코칭] 때론 무조건적인 믿음이 필요하다 

고현숙 한국코칭센터 부사장 | 06/06/10     


5년 전쯤이다. 두 아이의 어머니로서 나의 역할, 나의 사명서를 쓰던 중에 '무조건적인 사랑'이란 것에 대해 생각해보게 되었다. 

깊게 생각하니 아이들에 대한 나의 사랑이 매우 조건적인 것임을 깨닫게 되었다. 
'너는 착한 아이니까 엄마는 너를 사랑한다.' 
'네가 말 잘 들으면 엄마도 너한테 잘해 준단다.' 
'공부 열심히 했어? 그렇다면 칭찬 받을 자격이 있지.'

곰곰이 따져 볼수록 내가 아이들에게 조건적인 태도를 취하고 있는 게 분명하게 보였다. "네가 사랑 받을 만하다는 걸 입증한다면, 나는 사랑을 주겠다." 와…! 이것이야말로 조건의 극치 아닌가. 

무조건적인 사랑이라…. '네가 설령 잘못한다 해도, 비뚤어진 행동을 보이더라도, 아니 네가 보이는 어떤 행동과도 상관 없이 나는 너라는 존재를 조건 없이 사랑한다' 는 것. 내가 낳은 아이들에게조차 이 명제는 대단한 도전이 아닐 수 없었다. 

나는 항상 사람들은 사랑 받을 일을 해야만 사랑 받는다는 생각 속에 성장해 온 것 같다. 공부를 잘해야 칭찬 받고, 착하게 굴어야 귀여움을 받을 수 있는, 그러니까 세상은 매우 냉혹한 세계였다. 그 보상을 받으려면 내가 하고 싶은 걸 참아야 하고, 그래야 좋은 대접을 받는다.

그러고 보니 평소에 운이 좋아서, 집안이 좋아서, 혹은 그런 저런 이유 없이도 대접을 받거나 너그러운 관용의 대상이 되는 이들을 볼 때, 내가 왜 은근히 속이 상했었는지도 분명해졌다. 

나는 엄청 노력해야 받는 상을 어떤 이는 아무 수고 없이 공짜로 받는 것처럼 보인 것이다. 내 성격은 왜 너그럽지 못하고 엄격할까, 그 이유도 거기 있었다. 그런데 희한하게도, 내 사랑이 조건적인 것을 깨닫고 나니, 그제야 비로소 좀 너그러워질 수 있었다. 

조건있는 사랑의 한계를 보았다고 할까. 물론 그것을 깨닫자 곧장 내가 아이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 수 있었다는 것은 아니다. 그것은 또 다른 차원이다. 다만 내 방식의 한계를 깨달은 것 그 자체가 다른 방식, 즉 무조건적인 사랑의 귀함과 그 높음을 인정하게 만들었다고 할까. 

아이들만이 아니었다. 직원들에게, 친구들에게도 어떤 감정에 휩싸일 때가 있다. 그들은 때로 나를 실망시키고, 화나게 만든다. 심지어 일이 잘못 되었을 때 책임이 그들에게 투사될 때가 있다. 그럴 때 나는 그들을 부정적인 태도로 대하게 된다.

나중에 나는 다시 생각해보게 된다. 친구이기 때문에 무조건 믿어줄 수 있다면 정말 좋을 텐데. 함께 일하는 직원이기 때문에 무조건 그를 지지해줄 수 있다면, 그는 정말 훌륭한 코치이자 상사라고 할 수 있겠지. 

나는 내가 모든 이들에게 무조건적인 사랑을 베풀 도량이 안 된다는 걸 잘 알고 있다. 만약 그게 된다면 거의 성인의 경지 아니겠는가. 다만 한 인간으로서, 나의 태도가 매우 조건적인 것임을 성찰할 수 있는 정도는 되었다. Helen@eklc.co.kr
출처 : 한국리더십센터



Posted by SB패밀리



경제 논리만으로는 풀 수 없는 회사 내 갈등 해결하기

사장이 모르는 직원 마음 직원이 모르는 사장 마음

 

- 홍의숙 저 -






제1장

사장과 직원은 왜 말이 안 통할까

 

 

  • 역경은 기회의 다른 모습이다. 회사가 어려울 때일수록 회사의 장점이 무엇인지 파악하자. 그리고 직원은 가장 충실한 조언자라는 것도 잊어서는 안 된다.
    - 어려울수록 회사가 가진 강점을 더 많이 생각하자. 리더가 먼저 자기 회사의 강점을 인정해야 확신과 열정이 생긴다. 기대가 확실히 있는 리더만이 직원에게 희망을 줄 수 있다.

  • 리더는 회사의 미래 모습을 머릿속에 담아 두고 있어야 한다. 5년 후, 10년 후 회사의 모습을 선명하게 보고 있는 사장은 직원에게도 똑같은 그림을 제시할 수 있다.
    - 자신이 사용하는 시간을 분석해 보라. 비전과 관계된 일을 하는 데 최우선 순위를 둔 경영자는 반드시 성공하게 되어 있다.

  • 회사가 위기에 처했을 때 사장의 진심을 알 수 있다. 위기 상황에서 의리를 지키고 직원들을 격려하는 사장이 진정 신뢰할 수 있는 사장이 아닐까?
    - 진정한 리더는 어려운 일이 있을 때 함께 머리를 맞대고 해결하는 사람.

  • 대화를 할 때 가장 중요한 것은 마음을 활짝 열고 들어 주는 태도다. 마음을 열고 상대방의 말을 들으면 아무리 풀기 힘든 갈등도 해결할 수 있는 실마리가 보인다.
    - 어떤 일을 추진하기 전에 사장이 마음을 열고 직원들이 원하는 것이 무엇인지 주의 깊게 들어 보아야 한다.
    - 자기가 맡은 일만 잘하는 리더와 직원들의 마음을 열어 주고 그들의 능력을 최대로 발휘시키는 리더 중 어떤 리더가 더 큰 일을 할 수 있을까?

  • 사람의 진심은 말에 그대로 묻어 나온다. 실제로는 직원들을 믿지 않으면서, 직원 앞에서만 믿는다고 말하면 직원이 먼저 알아채는 법이다.
    - 실제로 직원들이 움직여서 성과를 내도록 동기를 부여하는 사람도 사장이다.
    - 절대로 권위를 내세우지 않는 친구 같은 사장, 진심으로 직원을 인정하고 격려하는 사장, 직원의 잘못을 지적하기보다는 나아갈 방향을 제시하는 사장, 이런 사장만이 행복한 성과를 낼 수 있다.

  • 훌륭한 인재를 얻으려면 그 인재의 모습을 마음속에 그릴 수 있어야 한다. 자기 회사에 대한 자신감을 가지고 간절히 원하면 반드시 훌륭한 인재를 얻을 수 있다.
    - 그들이 진심으로 원하는 리더는 '분명한 비전을 제시하는 리더, 직원의 능력을 인정하며 이끌어 줄 수 있는 리더'이다.

  • 리더의 중요한 역할은 선택과 집중이다. 효율적인 경영의 기본은 어떤 일이 가장 중요한지 선택하고 그것에 치열하게 집중하는 것이다.
    - 자신의 역량을 집중할 일에 대한 확신을 가져라.

  • 회사는 사람이 운영한다. 사장은 앞에서 끌고 직원은 뒤에서 민다. 사장이 가야 할 길을 알고 있어야 직원이 방향을 잡고 잘 밀어줄 것이다. 따라서 인재 양성의 기본은 비전을 공유하는 것이다.
    - 직원을 성장시키는 것은 농부의 마음으로 해야 한다.
    - 사장은 직원들을 서로 비교하지 말아야 한다. 그보다, 조직에서는 앞장서서 지휘해야 할 사람과 뒤따르는 사람이 필요함을 자연스럽게 이해시켜야 한다.

  • 달리는 기차 안에서는 바깥 풍경이 제대로 보이지 않는 법니다. 경영도 마찬가지다. 내가 열심히 움직인다고 해서 모든 일을 정확하게 판단할 수는 없다. 속도를 늦추자. 힘을 빼자.
    - 사장이 모든 것을 잘 알고 있다는 생각을 버리고 직원들을 믿고 그들이 스스로 움직일 수 있도록 시간과 공간을 제공하라.

  • 영속하는 기업을 만들려면 목표를 정확히 세우고, 함께 가야 할 사람을 정하고, 일체감을 형성하며 지도를 완성해야 한다. 그리고 그 바탕에는 신뢰가 있어야 한다.
    - 조직 문화를 만들 때는 멀리 내다보아야 한다. 아무리 작은 조직이라도 문화가 형성되어 분위기가 일치될 때까지는 약 3년에서 5년이 걸린다. 조직 문화를 만들기 위해서 중요한 것은 함께 신뢰를 쌓는 것이다.

  • 부도가 나고 구성원들이 서로 불신하더라도 희망은 있다. 다시 일어서려는 의지를 가진 사람이 한 명이라도 있다면, 그를 불씨 삼아 회사를 살릴 수 있다는 희망을 가져라.

  • 말을 잘하는 것보다 잘 듣는 것이 더 중요한 법이다. 커뮤니케이션의 기본은 '적극적으로 들어주는 것'이며, 이것이 바로 신뢰 회복의 지름길이다.
    - 리더가 되기 위해서는 총체적인 시각을 가지고 직원들의 강점을 살릴 줄 알아야 한다. 이 때 사용되는 기술이 바로 '적극적 경청'이다.
    - 내부의 적이라고 보던 것을 가슴에 품고 대화로 풀면, 전보다 더 힘찬 에너지로 바꿀 수 있다.

  • 사장이 직원을 어떻게 생각하는지, 직원이 사장을 어떻게 생각하는지는 회사에 위기가 닥쳤을 때 가장 잘 드러난다. 리더는 위기 상황에서도 흔들이지 않는 의연함을 가져야 한다.
    - 높이 솟은 산, 거세게 부는 바람은 사람의 능력으로 어찌할 수 없다. 그것 때문에 포기하거나 의욕을 잃는 경우는 거의 없다. 그러나 우리는 작은 모래알처럼 자신을 상처 내는 것에 긴장하게 되고, 피해의식까지 갖게 된다.
    - 진심으로 믿었던 직원이 배신함으로써 리더가 받는 상처는 의외로 크다. 조직을 이끌어갈 때 사람에 대한 불신을 갖는 것은 치명적인 독을 퍼뜨리는 것과 같기 때문이다. 이럴 때일수록 리더는 무엇이 더 큰 것인지 저울을 달아 보는 객관적인 시각을 잃지 않도록 해야 한다.

  • 직원들이 원하는 것은 어쩌면 너무나도 단순하고 상식적인 것이다. 회사의 발전을 위해 개인의 희생을 요구하기 전에, 먼저 직원들이 무엇을 원하는지 파악해야 한다.
    - 개인과 조직의 균형 잡힌 삶을 이루기 위해서는 조직원의 입장에서 생각하고 그들보다 반 발자국 더 앞서 나가는 전략을 세워야 한다.

 

제2장

사장님, 얘기 좀 하시죠

 

  • 항상 잘한 것에 대해서만 말하는 것은 칭찬이 아니다. 같은 실수를 반복하더라도 애정을 가지고 고칠 수 있도록 조언해 주는 것이 완전한 칭찬이다.
    - 완전한 칭찬이란 잘한 것에 대해 칭찬하는 것과 더불어, 부족한 면에 대해서도 솔직한 피드백을 통하여 더 나은 상황을 만들 수 있도록 하는 것이다.

  • '당신을 인정한다'는 말은 그 사람이 가진 능력의 범위를 안다는 말이다. 직원들이 정확하고 빠르게 업무를 처리하기를 바란다면 상대방을 인정하라.
    - 부하직원이 스스로 자기 업무에 자부신을 갖고 동료들과 즐겁게 일하기 위해서는 다음과 같은 사항들이 정리되어야 한다.
    첫째, 목표에 대한 전체적인 그림을 이해시키고 그 안에서의 역할이 무엇인지 명료히 전한다.
    둘째, 그 사람을 선택한 이유와 기대 사항을 전한다.
    셋째, 직원의 생각을 적극적으로 경청한다.
    넷째, 경청한 후 상대방이 원하는 것이 무엇인지 정확히 파악하고 의미전달을 다시 한다.
    다섯째, 직원이 업무를 실행하는 데 어떻게 도와주면 되는지 질문한다.
    여섯째, 결과에 대해 긍정적 피드백과 발전적인 피드백을 주기적으로 한다.

  • 중간관리자는 '사장'과 '직원'이라는 두 상사를 모시는 셈이다. 중간관리자는 이 둘 사이에 커뮤니케이션이 원활히 되도록 항상 확인하고 노력해야 한다.
    - 리더도 잘못된 결정을 할 수 있다. 이 때 리더 옆에서 코칭을 하는 중간관리자는 상황만으로 리더의 잘못을 지적하기보다는, 칭찬하고 인정한 후에 앞으로 더 좋은 결과를 위해 보완할 점 등을 이야기해 보자.

  • 직원은 사장의 비전을 보고 힘을 얻는다. 사장은 직원들이 꾸는 꿈을 알아야 하고, 그 꿈을 함께 실현하자고 북돋워주는 존재가 되어야 한다.
    - 사람은 자신이 하는 일을 통해 꿈을 실현하며, 생활과 일 양쪽에서 의미를 찾고자 한다. 즉, 자신의 욕망을 성취할 수 있는 것에 최선을 다하는 것이다.
    - 그들이 회사를 통해 얻고자 하는 것이 무엇인지 알아내어 직원 스스로 지속적인 동기 유발을 할 수 있도록 끊임없이 지원해야 한다.

  • 사장과 직원이 모두 만족하는 회사를 만들려면 서로 돕고 노력하는 수밖에 없다. 잘한 일은 칭찬하고, 잘못한 일은 인정하고, 힘든 일은 격려하며 힘차게 나아가라.
    - 물질적으로 성공을 하더라도, 사람도 잃고 자신을 신뢰하지도 못하게 되는 경우가 얼마나 많은가. 반면에 자신의 내면을 점검하고 생각을 바꾸면, 오히려 전에 보이지 않던 더 큰 성공이 보이는 경우가 있다. "마음을 고쳐먹으니 자신과 타인을 진심으로 생각하는 리더가 되더라"

  • 직원에게 일을 맡겼으면 완전히 신뢰하고 모든 권한을 위임해야 한다. '일할 사람이 없다'고 푸념하기 전에 직원을 진심으로 인정하고 있는지 되돌아 보라.
    - 신뢰란 상대방이 일을 잘한다고 저절로 생기는 것이 아니다. 상대방의 입장에서 이해하고 배려하며, 참고 기다리는 가운데 '그 사람은 믿을 수 있다'고 인정하는 느낌이 들 때 신뢰가 생긴다. 그런 신뢰가 있어야만, 단순히 관찰자가 아닌 권한을 위임한 리더가 된다.

  • 유능한 부하란 능력 있고 일 잘하는 부하를 뜻하는 것만은 아니다. 정말 유능한 부하는 상사와 리더를 배려하고 용기있게 직언을 할 줄 아는 사람이다.
    - 유능한 부하는 훌륭한 리더를 만든다는 말이 있다. 비록 리더가 부족한 면이 있어도 부하가 잘 따르면 리더는 발전할 수 있다.
    - 누구든 먼저 상대방을 인정하면 관계는 좋아지게 마련이다. 상사의 사기를 살리는 것이 곧 나와 회사가 함께 성장하는 비결임을 기억하자.

 

 

제3장

유능한 부하가 훌륭한 리더를 만든다.

 

  • 공허한 말만 늘어놓는 사장만 바뀌면 회사가 잘될 것 같은가? 항상 엉뚱한 일을 처리하는 김 과장만 자르면 될 것 같은가? 누가 먼저 변해야 할까?
    - 경쟁력 있는 조직이 되기 위해 가장 중요한 것은 각자가 자신이 해야 할 일이 무엇인지 명확히 아는 것이다.

  • 한 분야에 정통한 전문가로는 복잡다단한 이 시대에 적응할 수 없다. 아무리 전문가라고 해도 어차피 한정된 지식의 전문가일 뿐이다. 다양한 영역을 넘나드는 인재가 되어야 한다.
    - 멀티 플레이어형 인재가 되려면, 1. 전체적인 그림을 볼 줄 알아야 한다. 2. 새로운 일에 대한 두려움을 버려야 한다. 3. 팀워크를 중시하는 사람이 되어야 한다. 4. 목표가 있는 사람이 되어야 한다. 5. 인간관계를 소중히 여겨야 한다.
    - 다양한 경험을 쌓는 것은 자신을 위해 좋은 것이다. 그러니 만약 회사에서 새로운 일을 맡기더라도 두려워하지 말고 과감히 받아들여라.
    - 다양한 업무를 경험한 것이 결국 회사의 전체적인 그림을 그리는 데 도움이 된다.
    - 다양한 경험을 살린 멀티 플레이어들이 조직 안에서 핵심인재로 활약하고 있다.

  • 항상 새로운 꿈을 꾸어라. 어떤 꿈을 꾸느냐에 따라 생각과 행동은 따라가게 되어 있다. 현재의 일터를 꿈을 이루는 터전으로 만들라.
    - 자신이 즐겁게 일할 수 있는 부분과 강점을 살려 더 큰일을 할 수 있는 영역을 확장하자.

  • 자신을 회사의 투자자라고 생각해 보자. 사장이라고 생각해 보자. 회사의 문제는 곧 자신의 문제가 되고, 회사의 발전은 곧 자신의 발전이 될 것이다. 결국, 마음가짐이 관건이다.
    - 좋은 기업은 자부심, 신뢰, 재미가 한 박자로 이뤄질 때 가능한 것이다.
    - 맡은 일에 최선을 다하되, 자신의 분야를 확장할 수 있는 교육에 참여하는 등 안목을 넓혀야 한다.
    - 자신의 일을 즐겨라. 그리고 그 안에서 자신과 조직에 유익한 일을 찾아 경쟁 시대에 뒤쳐지지 않는 실력을 갖추어라.

  • 자신의 능력이 100이라면 회사 업무에 80을, 자기계발에 20을 분배하자. 그리고 회사의 업무가 철저히 자기계발에 도움이 되도록 노력하자. 철저한 자기관리는 곧 회사의 성장과 연결된다.
    - 코치형 리더란 어떤 사람인가? 상대방이 가진 잠재력을 발휘할 수 있도록 지원하는 사람이다. 상대방의 문제를 해결해 주는 것이 아니라, 상대방이 스스로 할 수 있도록 잠재력을 이끌어 내는 것.
    - 현명한 관리자는 어느 한편에 치중하는 우를 범치 않는다. 개인의 미래를 회사의 성장과 연결시켜 멋진 팀워크를 만들어 간다.

  • 한자리에 머무는 것은 성장하는 것이 아니다. '나는 이것밖에 할 수 없어'라는 생각을 버려라. 그러면 당신의 미래는 정말 달라질 것이다.
    - 새로운 변화를 두려워하지 말고 변화를 받아들여서 자신의 것으로 만들어야 한다. 한 자리에 머무는 것은 성장과 정반대의 결과를 가져올 뿐이다.

  • 성숙한 회사와 미성숙한 회사의 차이는 '인정'과 '부정'의 차이에 있다. 인정이란 개인과 회사가 발전할 수 있도록 미래를 준비하는 것이고, 부정은 과거에만 집착하여 헤어나지 못하는 것이다.

 

 

제4장

조화로운 팀워크를 위하여

 

  • 부하직원과의 갈등을 해결할 때는 반만 노력하면 된다. 그 노력은 칭찬이다. 나머지 반은 부하직원이 스스로 깨닫는 부분이다.

  • 아무리 능력이 뛰어난 리더도 결국 한 명의 개인에 불과하다. 모든 일을 혼자서는 할 수 없는 법이다. 팀원이 잘할 수 있는 일은 팀원에게 맡기자.
    - 팀 단위로 진행되는 프로젝트에는 뛰어난 재능을 가진 개인이 필요한 것이 아니라 조화로운 팀워크가 필요하다.
    - 리더는 자신의 기준을 앞세우기보다는 팀 전체가 조화롭게 갈 수 있는 방안들을 팀원 스스로 도출해 낼 수 있도록 도와야 한다.

  • 팀에서 리더의 역할은 혼자서 모든 일을 척척 해내는 것이 아니다. 팀원이 각자 해야 할 일, 서로 도울 수 있는 일, 회사가 지원해야 할 일을 정확히 구분하는 것이다.
    - 팀원은 팀원 나름대로 자신이 아무리 옳다고 여길지라도, 어느 정도 상사의 스타일에 맞춰서 일을 진행하는 융통성이 필요하다.
    - 리더와 직원 사이의 효과적인 커뮤니케이션은 각자의 욕구 충족과 회사 발전을 동시에 가져오는 윈-윈 전략이 되기도 한다.

  • 회사의 방침과 팀원의 요구를 잘 조율하는 것은 중간관리자의 근본적 자질이다. 변화의 흐름을 잘 리드하고 회사가 나아갈 방향을 제시할 줄 알아야 한다.
    - 변화를 하나의 원동력으로 만들려면 리더는 무조건 조직의 흐름에 따르라고 해서는 안 된다. 직원에게 회사 전체의 그림을 설명해 주고, 그 안에서 긍적적인 에너지로 만드는 방법에 대해 끊임없이 함께 논의해야 한다. 

 

제5장

힘들 때일수록 대화를 많이 하라

 

  • 회사의 원칙과 실무자의 전략은 항상 부딪치게 마련이다. 그러나 원칙은 일하는 사람을 위해, 전략은 원칙을 잘 수행하기 위해 존재한다는 대전제를 벗어나서는 안 된다.
    - 원칙을 지킬 것인가, 전략적 변화를 꾀할 것인가 하는 문제는 상대방을 이해하기 위한 의사소통 과정을 통해 발전적 방향을 찾을 수 있다.

  • 회사든 직원이든, 재충전을 할 시간은 반드시 필요하다. 회사가 잘 돌아가지 않는다거나 직원에게 문제가 있으면 하프 타임이 필요하지 않은지 확인하라.
    - 직원이 퇴사를 결정할 때에는 절대로 꼭 한 가지 이유만 있는 것은 아니다. 대게 여러 가지가 복합적으로 작용하는데, 많은 경영자들은 자신의 입장에서 판단하여 쉽게 해결하려는 경우가 많다.
    - 실제로 직원들이 이직을 하거나 독립을 선언하는 이유는 일에 너무 지쳐있거나 자신이 하는 일의 가치를 제대로 인정받지 못하기 때문이다.
    - 떠나기로 마음먹은 사람에게는 앞길을 축복해 주라. 그러면 그 사람은 평생 당신에게 고마워하고 언제든 협조할 것이다.

  • 서로 대화가 되지 않는 이유는 정말 간단하다. 상대방을 인정하려 들지 않기 때문이다. 이유가 간단한 만큼, 그해결책을 찾는 일도 수월할 것이다.
    - 아이를 키우면서 느끼는 것들을 직원에게도 적용해 보는 것은 좋은 접근법이다. 자신의 부모와 형제들의 생활모습을 보고 상사를 이해하면 훨씬 쉽게 문제가 풀릴 것이다.
    - 대화가 안 된다고 불평하는 것은 문제해결에 전혀 도움이 안 된다. '어떻게 하면 서로 이해할 수 있을까' 하고 의지를 갖는 것에서 문제해결은 시작된다.

  • 인연을 끊는 일처럼 힘든 것도 없을 것이다. 그러나 최대한 상대방의 선택을 존중하며 서로 웃으며 헤어질 수 있도록 노력하는 것이 필요하다. 우연히 다시 만났을 때 반갑게 인사할 수 있도록 말이다.
    - 사람은 상대방의 작은 정성에 마음을 열고 이해하는 법이다.
    - 자기 인생은 자신의 책임이다. 사회나 남을 탓하지 말고 자기 스스로 선택하고, 선택한 것은 확실히 책임지는 것이 진정한 리더의 모습니다.

  • 세대 차이가 나는 상사와 직원은 경쟁 상대가 아니다. 젊은 아이디어와 노련한 실행력으로 서로 보완하고 이끌어야 하는 관계다. 이 협력 관계의 바탕에는 명백한 피드백이 있다.
    - 아무리 좋은 경험을 했더라도 상사가 일방적으로 '하라!' 하고 명령을 하면 좋은 성과를 낼 수 없다. 물론 좋은 관계도 맺지 못한다. 서로 다른 사고방식을 가진 사람들끼리 바른 협력 관계를 가지려면 먼저 피드백 하는 방법을 터득해야 한다.

  • 변화는 멀리 있는 것도 아니고, 다른 사람이 대신 할 수 있는 것도 아니다. 자신이 변하는 것을 간절히 원하고 그대로 실행하라. 필요하면 도와줄 사람을 찾아도 된다.

  • 대화를 할 때는 어떤 태도를 지니고 있느냐가 관건이다. 일처리를 원활하게 하려면 말하는 태도부터 바꾸어 보자. 결국, 대화의 기술은 말하는 태도의 문제다.
    - 사회 생활에서 대화의 기술은 우리가 생각하는 것 이상으로 중요하다. 대화의 기술이 부족하면 자신의 능력을 한껏 발휘하고도 빛을 보지 못하기도 하고, 조직 안에서 자신만 물 위에 뜬 기름처럼 되기도 한다.
    - 사람들은 보통 자신이 전달하려는 내용 자체가 상대방에게 신뢰를 주는 데 가장 큰 비중을 차지하는 줄 알지만, 사실 메세지의 비중은 불과 7%이다. 목소리에 열정과 흥분이 담겼는지 여부가 38%를 차지한다. 그리고 그보다 더 중요한 것은 확신을 가지고 자신 있는 태도로 전달했는지, 혹은 그렇지 않은지다. 이것의 효과는 55%로 말하는 사람의 신뢰도를 결정하는 데 가장 큰 비중을 차지한다.
    - 대화를 하는 태도는 상당히 결정적인 역할을 할 때가 많아. 말하기 전에 상대방의 입장에서 생각해 보는 지혜만 있다면 부드러운 일 처리를 위한 대화의 기술도 자연스레 체득하게 될 것이다.

  • 상대방이 어떤 사람이고 어떤 상태인지 정확히 알고, 열린 마음으로 대화를 하라. 이것이 갈등을 해결하는 비결이다. 그리고 이것이 가장 현명하고 확실한 방법이다.
    - 갈등 관리의 첫번째 단계는 상대방을 정확히 아는 것이다. 두번째 단계는 열린 커뮤니케이션을 지속적으로 실시하여 긍정적인 관계를 형성하는 것이다.


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파워란 무엇이며 어떻게 표현되는가





[조직행동론] 파워와 정치학

파워란 무엇이며 어떻게 표현되는가


출처: 이명헌 경영스쿨 http://www.emh.co.kr/xhtml/power_politics.html


파워와 의존성


파워(Power)는 자신의 의사대로 다른 사람이 행동할 수 있게 만들 수 있는 '잠재적인' 힘입니다. 파워의 토대는 의존성(dependency)입니다. A가 원하는 것에 B가 영향을 미칠 수 있으면 A는 B에 대해 의존적이 되고, B는 A에 대해 파워를 갖습니다.


파워를 창출하는 데 핵심적 역할을 하는 것은 의존성이라고 했는데 의존성은 다른 것으로 대체될 가능성이 낮을수록 커집니다. 흔한 것에서는 파워가 생길 수 없습니다. 의존성의 정도는 다음의 세가지 요소에 영향 받습니다.


중요성(Importance)

중요성이 높을수록 의존성이 커집니다. 승진을 생각해 봅시다. 승진은 조직 내 누구에게나 최고의 관심사입니다. 인사부장이 갖고 있는 승진에 관한 정보는 다른 조직 멤버들에게 큰 중요성이 있고, 중요성은 곧 강한 의존성을 낳아서 그 사람의 파워로 이어집니다.

희소성(scarcity)

중요하면서 희소하다면 더욱 큰 의존성을 갖습니다.

대체불가능성 (nonsubstituablility)

중요하며, 희소한 데다가 다른 대체할 방법이 없다면 최고입니다.



파워의 종류


French & Raven씨는 파워를 크게 다섯가지로 구분했습니다.


강압적 권력 (Coersive Power)


두려움(fear)에 바탕을 둔 파워입니다. 어떤 사람의 의사에 따르지 않으면 부정적 결과를 맞이하게 될 것이라는 두려움을 바탕으로 형성된 권력입니다. 상당수 파워의 근저에는 두려움을 바탕으로 한 강압적 권력이 깔려 있습니다. 法도 기저에 경찰력과 군사력 같은 물리력이 있기 때문에 효과를 발휘합니다. 조직내 어떤 사람에게 그가 별로 달가워 하지 않을 일을 강제로 시킬 수 있다면 그 사람에 대한 강압적 파워를 갖고 있습니다.


보상적 권력 (Reward Power)


바람직한 이익을 줄 수 있는 힘에서 비롯되는 파워입니다. 높은 급여나 승진, 보다 좋은 업무, 중요 정보에 접근할 수 있는 기회를 줄 수 있다면 보상적 권력을 행사할 수 있습니다. 보상적 권력은 강압적 권력의 맞은 편에 놓여 있습니다. 좋은 보상을 철회할 수 있다면 강압적 권력이 나올 수 있습니다. 역으로, 해악을 차단할 수 있다면 보상적 권력을 행사할 수 있습니다.


합법적 권력 (Legitimate Power)


지위나 직책에서 비롯되는 파워입니다. 강압적 권력과 보상적 권력을 포함한 개념입니다. 직책이나 지위에서 보장된 강압적인 힘과 보상을 줄 수 있는 능력에서 비롯되는 권력입니다.


전문적 권력 (Expert Power)


특정 기술이나, 전문지식에서 비롯되는 권력입니다. 의사가 수술이 필요하다고 하면 대개의 경우 수술을 받을 수밖에 없습니다. 회계사나 변호사, 또는 자동차 정비를 할 때도 마찬가지입니다.


참조적 권력 (Referent Power)


한 개인의 특징에서 비롯되는 권력입니다. 카리스마와 비슷한 것입니다. 다른 사람으로부터 존경을 받거나 그 사람의 판단 기준에 영향을 미치며 참조되는 사람은 참조적 권력을 갖습니다. 유명 연예인이 초고가의 CF 출연료를 받는 것은 그가 소비자의 구매 행위에 참조적 권력을 미칠 수 있기 때문입니다.


조직 행동론 측면에서는 특히 전문적 권력과 참조적 권력이 높은 업무성과, 충성심 유발, 직업만족도 증가를 가져올 수 있다고 알려져 있습니다. 강압적 권력에 주로 의존하는 사람은 직원들의 직업만족도나 실제 업무성과에서 별로 좋은 효과를 거둘 수 없습니다. 그리고 전문적 권력은 직원들의 작업성과(performance)와 직결됩니다.


팀의 파워


개인적 파워는 위와 같이 형성됩니다. 그렇다면 팀차원에서, 우리 팀이 파워가 있는가 없는가를 알아보는 기준은 무엇일까요? 실제 파워는 네모 세모 화살표로 그려진 조직도와 전혀 관계가 없을 수도 있습니다. 정부 부처를 볼 때, 같은 급이라도 힘이 센 곳이 있고 힘이 약한 곳이 있습니다. 동일 부처내의 하부 단위라고 하더라도 힘이 센 부서가 있고 힘이 약한 부서가 있습니다. 그것을 확인해볼 방법은 무엇일까요? 다음의 질문을 던져보세요.


부서 차원에서는,


우리 부서 출신이 최고위 경영진의 몇 퍼센트를 차지하고 있는가?

여러 부서가 얽혀있는 위원회에서 우리 부서가 대표를 맡고 있는가?

우리 부서의 長이 받고 있는 급여가 다른 부서와 비교해서 많은가 적은가?

우리 부서의 사무실이 상대적으로 큰가 작은가?

우리 부서 인원이 늘고 있나 줄고 있나?

우리 부서 예산이 늘고 있나 줄고 있나?


개인 차원에서는,


조직내의 곤경에 처한 사람 입장에 서서 큰 잡음없이 중재를 해줄 수 있는가?

할당된 예산외에 더 지출할 수 있는가 없는가?

최고 의사 결정권자에게 빠른 접근이 가능한가?



권력 전술 (Power Tactics)


실제로 권력을 행사하고자 할 때, 어떤 방식으로 해야 하는가, 그것이 "권력전술(power tactics)입니다. 권력기반을 개별적 행동으로 변화시키는 방법입니다. 권력 전술에는 다음과 같은 것이 있습니다.


근거(Reason): 실제 데이타와 팩트를 바탕으로 자기 아이디어를 주장한다.

친밀감(Friendlessness): 우호적 분위기를 조성하며 겸손하게 친근감을 준다.

제휴(Coalition): 다른 사람으로부터 지원을 이끌어 낸다.

협상(Bargaining): 상호 이익이 될 제안을 한다.

단정(Assertiveness): 직접적이고 강압적인 방식을 사용한다. 규칙을 상기시키며 반복해서 요청한다.

권위(Higher Authority): 자신의 주장을 관철시키기 위해 상위 레벨의 지원을 끌어들인다.

제재(Sanction): 불이익을 주거나 보상을 철회한다.

위 방법을 두루 섞어 가면서 능수능란하게 자기의 목적을 달성하는 사람이 권력기반을 실제 효과로 잘 이끌어내는, 즉, 권력전술에 능한 사람입니다.


이 때 상관을 대상으로 한 권력전술과 하급자를 대상으로 한 권력전술에는 차이가 있습니다. 상관을 대상으로 할 때는 일차적으로 여러가지 근거를 대는 경우가 많고, 그 다음 '다른 부서에서도 이렇게 하기로 했습니다'라는 식의 제휴, 그 다음으로 친밀감의 순서로 권력전술을 구사합니다. 하급자를 대상으로 하는 경우에도 역시 제일 많이 쓰이는 것은 근거를 대는 것이고, 그 다음은 단언, 그 다음은 친밀감 순서입니다.


조직내에서 파워가 있을수록 여러가지 권력전술을 더 자주 사용합니다. 파워가 있을수록 강압적이고 단정적인 방법을 상대적으로 더 많이 씁니다.


정치학 : 파워의 적용


파워가 실제 현장에 적용되는 것이 정치입니다. 정치적행동(political behavior)은 자신의 직책(내지는 업무)에 공식적으로 규정되지 않은 부분에 영향을 미치기 위해 자신이 갖고 있는 권력기반을 이용하는 행위입니다. 강압적, 보상적, 전문적 권력을 이용해서 의사결정에 영향을 미치거나 자신의 이익을 도모하는 행위입니다.


정치적행동에는 크게 2 종류가 있습니다.

첫째, 합법적 정치적행동이 있습니다. 일상적으로 우리가 자주 보는 '정치'가 여기에 속합니다. 예산을 더 따내기 위해 성과를 부풀리거나 명령체계를 뛰어 넘어 직속상관을 물먹이는 행위, 준법투쟁이 여기에 속합니다. 둘째, 불법적 정치적행동이 있습니다. 아예 게임의 법칙을 무시하는 것입니다. 회사 기밀을 언론에 유출하거나 무단 결근을 하는 식으로 조직 자체를 부정하는 행동입니다. 이것도 자신의 권력기반을 이용하여 자기 주장을 관철하고자 하는 행동이므로 정치적행동입니다.


그렇다면 조직에는 왜 거의 항상 정치가 등장할까요?


이유는 역시 자원은 제한되어 있는데 반해 자원을 노리는 측은 많기 때문입니다.모든 것이 풍족하면 정치가 나타날 이유가 없습니다. 예산이 제한되어 있기 때문에 정부 부처는 매년 예산을 한 푼이라도 더 따내기 위해 여러 형태의 정치를 합니다. 승진의 기회가 제한되어 있기 때문에 대부분의 사람들은 정치를 합니다.


또 하나 조직내에 정치가 나타날 수 밖에 없는 이유는, 대부분의 '사실'이 인식의 문제에 가깝기 때문입니다. 이렇게 보면 이렇고 저렇게 보면 저런 것이 많습니다. 어떤 사람에 대한 평가를 생각해 봅시다.


책임 소재를 명확히 하는 스타일 = 다른 사람을 비난하기 좋아한다

일을 떠넘긴다 = 권한이양하는 스타일

변화와 혁신을 주도 = 항상 충돌을 일으킨다

교활하다 = 세세하게 계획을 세워 일을 추진한다

오만하다 = 자신감에 차있다

자기 사람 만들기에 바쁘다 = 팀웍에 능하다

이처럼 같은 것을 얼마든지 다르게 받아들일 수 있습니다. 이런 애매모호함이 조직 내 여러 부문에 걸쳐 나타나고 있기 때문에 정치가 출현합니다.


정치적 행동을 일으키는 요소


정치적 행동을 일으키는 요소에는 크게 2가지가 있습니다.


첫째는 개인적인 요소입니다. 특별히 정치적인 사람이 있습니다. 이런 유형의 사람들은 조직행동론적인 측면에서 high self-monitoring 형이거나 internal locus of control 형 또는 권력욕이 유난히 강한 특징을 갖습니다.


조직에 대해 기대를 많이 하고 있는 사람일수록 더욱 더 정치에 치중합니다. 조직에서 배제되면 잃을 것이 많다고 생각하기 때문입니다. 이들은 불법적 정치적행동은 하지 않습니다. 게임의 법칙 자체를 부정하지는 않습니다. 반면, 외부에서 스카웃 제의를 받았다거나 특별한 지식과 기술이 있어서 회사에 별로 아쉬울 것이 없는 처지라면 불법적 정치적행동을 할 가능성이 높습니다.


두번째로 정치적 행동을 일으키는 요소는 조직요소입니다. 정치 과잉이 조장되는 조직이 있습니다. 조직요소가 개인적 요소보다 훨씬 더 정치적 행동을 일으키는데 큰 영향을 미칩니다. 그러면 조직이 어떤 상황일 때 정치가 난무할까요?


조직이 기울어 갈때: 


구조조정, 다운싸이징의 태풍이 몰아치면 자기 조직을 존속하기 위한 치열한 정치가 등장합니다. IMF 구제금융 당시 연구개발 부문이 대폭 감축된 것은 R&D 고유의 특성도 있겠지만 연구개발 인력들이 상대적으로 정치에 능하지 못하고 의사 결정권자에 접근할 경로가 봉쇄되어 있기 때문일 수도 있습니다.

승진이나 보상의 기회가 찾아왔을때:

이번 성과가 과연 누구 덕분인가는 논란이 생길 수밖에 없습니다. 특히 보상이 제로섬 방식으로 주어진다면 더욱 그렇습니다. 조직이 좋은 쪽이든 나쁜 쪽이든 변화가 찾아오면 정치가 많아진다고 할 수 있습니다.

신뢰가 낮을 때, 역할이 불분명할 때, 성과 평가 시스템이 애매모호할 때, 성과에 대한 압박이 심할 때, 의사결정이 민주적으로 이뤄질 때:

다 쉽게 이해가 되는 얘기들입니다. 의사결정이 민주적으로 이뤄지면 정치가 많아집니다. 독재국가는 정치가 없습니다.

고위직에서 정치로 성공하는 사례가 나올 때:

저렇게 해야 크는구나라는 분위기를 조장하게 됩니다.


인상관리, 이미지 관리 (Impression Management)


이미지 메이킹 전문가라는 직종이 나올 정도로 많은 사람들이 다른 사람에게 비춰지는 인상에 많은 관심을 갖고 있습니다.이런 인상 관리가 실제 어떤 변화를 가져오기는 할까요?


한 연구 결과에 따르면 면접을 할 때 구직자가 면접관에게 영향을 미친 유일한 요소가 인상관리였다고 합니다. 실제 구직자의 능력이나 경력보다 그 사람의 인상이 더 결정적으로 영향을 미쳤다는 것이 학술적으로도 보고가 되었습니다.


구직자를 대상으로 또 다른 연구를 시행해 보았습니다. 한 그룹은 면접관 앞에서 주로 자기 자신을 알리는 데 주력하는 주도적인 방식으로 면접을 응했습니다. 다른 그룹은 면접관 의견에 주의를 기울이는 수동적인 방식으로 면접에 응했습니다. 면접관 의견에 그냥 동의하고 받아들이는 쪽보다 당당하게 자기 의견을 개진하며 주도적으로 응한 쪽이 면접관으로부터 '열정이 있으며', '이 일을 하고자 하는 욕심이 강하다'는 평가를 받았다고 합니다. 기술적인 부분까지도 호의적 평가를 끌어냈다고 합니다. 자기 자신을 알리고 자랑하는 데 능숙할수록 더 많은 기회가 찾아온다는 것이 연구 결과로도 밝혀진 것입니다.


방어적행동 (Defensive Behavior)


어떤 것을 이루기 위해 취하는 여러가지 정치적행동이 있는 것처럼 어떤 것을 피하기 위해 취하는 정치적행동도 있습니다. 조직내 변화에 불응하기 위해, 자신에게 새로운 일이 맡겨지는 것을 피하기 위해, 비난이 자신에게 향하는 것을 막기 위해 취하는 이런 정치적행동을 방어적행동이라 합니다. 방어적행동은에는 다음과 같은 것이 있습니다.


첫째, 어떤 것을 하지 않기 위해 취하는 행동이 있습니다.


철저하게 규칙대로 한다: 준법투쟁입니다. 시킨대로'만' 하는 것입니다.

떠넘기기: 책임 전가입니다.

바보 흉내내기: 알면서도 모르는 척해서 일을 안하려 하는 것입니다.

비인격화: 다른 사람을 숫자나 사물 보 듯 하며 문제점으로부터 비켜섭니다.

질질 끌고 밍기적거리기: 맡겨진 일을 계속 질질 끌며 바쁜 척합니다.

시간 벌기: 겉으로는 하는 척하면서 계속 일처리를 미룹니다.

둘째, 비난을 피하는 행동이 있습니다.


공식적인 문서를 가져오기 전에는 허가할 수 없다는 방식입니다.

안전빵: 될 일만 하는 것입니다.

합리화: 책임을 줄이는, 비난을 피할 구실을 만들어두는 것입니다.

희생양 만들기.

정보를 왜곡하고, 문제가 안 될 것만 얘기하고, 쓸데없이 복잡하게 얘기합니다.

예전 방식에 더욱 집착하기.

셋째, 변화를 피하는 행동이 있습니다.


변화에 저항하기: 위의 여러가지 행동들을 총칭하는 것입니다.

자기 영역 사수하기.

그러다면 방어적 행동이 실제 효과가 있을까요? 일시적으로는 효과가 있습니다. 당장 일이 덜 맡겨지고 특별히 비난이 돌아오지 않습니다. 하지만 동료나 상사, 부하의 신뢰를 잃게 되어 자신이 도모하고자 하는 바를 이루지 못하게 됩니다. 그렇지만 여러 가지 방어적 행동이 조직에서 생존하고 자기 영역을 지키고 키우는 데 상당한 효과를 발휘할 수도 있습니다.


정치로 성공할 수 있는가


조직내에서 정치를 잘하는 사람이 성공하는가에 대해서는 정반대의 의견이 있습니다.


정치가 중요하다는 쪽에서는 Luthans 교수가 450 명의 관리자를 대상으로 행했던 연구 결과를 얘기합니다. 그 연구에 따르면 관리자의 활동은 크게 네 가지가 있습니다. 첫째, 전통적인 관리업무(의사결정, 계획, 조절)가 있습니다. 둘째, 커뮤니케이션(서류업무, 정보 전달..) 업무가 있습니다. 셋째, 인적자원 관리(부하직원 동기부여, 규율 관리, 의견마찰 해소)가 있습니다. 넷째, 네트워킹(인맥관리, 정치, 외부 접촉)입니다. 그런데 가장 빨리 승진한 관리자들은 대개 자기 시간의 48%를 네트워킹에 쓰고 있었습니다. 이와 달리 평균 수준의 관리자들은 전통적 관리 업무와 커뮤니케이션에 치중하고 있었다 합니다. 따라서 조직내에서 얼마나 정치를 잘하느냐가 승진에 큰 영향을 주었다고 주장합니다.


이와 의견을 달리 하는 쪽에서는 '정치를 어느 정도로 중시하느냐'라는 개인적 차이가 정치에 대한 신화를 만들어 낸다고 주장합니다. 매사를 정치 논리로 보는 사람은 모든 것이 다 사람 관리를 잘 못해서, 이미지 메이킹에 실패해서 일어났다고 느낍니다. 똑같이 승진에 탈락하고도 평소에 늘 사람 만나러 다니기 바쁜 사람은 승진 실패를 어떤 거대한 '정치적 힘'의 탓으로 돌립니다. 자기 성과가 좋지 않더라도 그렇습니다.


특히 하부 관리자일수록 실제 조직이 어떻게 운용되는지 정확한 정보를 접할 수 없기 때문에, 모든 것을 정치탓으로 돌려버리기 쉽다고 주장합니다.


어느 쪽이 옳든, 정치가 많으면 많을수록 조직전체의 능률은 분명히 떨어집니다.

Posted by SB패밀리