천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
피터 드러커의 피아노 선생님의 조언


(예병일의 경제노트, 2004.6.14)

내가 어렸을 때 나이 많은 피아노 선생이 언짢은 기색으로 나에게 해준 말은 모든 실행능력에 적용된다.

"너는 모짜르트의 곡을 아르투어 슈나벨처럼 연주할 수는 없을 게다. 그렇다 해도 너의 악보를 그가 연주하는 방식으로 네가 연주하지 못할 이유는 세상 어디에도 없단다."

그 피아노 선생이 잊고 덧붙이지 않았던 말 - 아마도 그 여선생에게는 너무나 당연했기 때문이겠지만 - 은, "위대한 피아니스트일지라도 악보를 보고 연습하지 않았다면, 꾸준히 연습하지 않았다면, 모짜르트를 지금처럼 연주하지 못했을 것이다"였다.

달리 표현해 정상적인 사람이라면 그 누구도 특정 분야에서 일정 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다.
그 분야에 대가가 되기는 어려울지도 모른다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다.
그러나 목표달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 타고난 재능이 아니라 노력으로 달성할 수 있는 역량이다.

필요한 것은 '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이다.


피터 드러커의 '자기경영노트' 중에서 (한국경제신문, 20p)







1909년 오스트리아 빈에서 태어난 피터 드러커는 훌륭한 성과를 거둔 사람들을 많이 만나 보았습니다.
그들은 성격이나 지식, 관심사 등에서 천차만별이었습니다.

하지만 단 하나, 그들이 갖고 있는 공통점이 있었습니다.
그것은 바로 그들 모두 목표를 달성하도록 해주는 '실행 능력'을 갖추고 있다는 점이었습니다.

피터 드러커는, 기업에서 일하든, 정부나 병원, 대학에서 일하든, 그가 필요로하는 이 '실행 능력'은 똑같다고 말합니다.

그리고 지능이나 상상력, 지식 등이 아무리 뛰어나도, 이러한 실행능력을 갖추지 못한 사람은 실패한다고 강조합니다.

피터 드러커는 이 '목표달성 능력'은 배울 수 있는 것이라고 말합니다.
스스로 노력하면, 효율적인 시간관리 방법이나 타인과 커뮤니케이션하는 스킬 등의 실행 능력을 학습할 수 있다는 것이지요.

이것은 일종의 '습관'입니다. 초등학생이 구구단을 외우듯이, 조건반사적으로 몸에 밸 때까지 지겹도록 반복해야 익힐 수 있는 그런 능력입니다.

그 어떤 뛰어난 피아노 연주자도 처음 피아노를 배웠을 때는 악보를 보고 그 음계대로 연습했을 겁니다.
그리고 연습을 통해 '실행 능력'을 갖추며, 그는 뛰어난 연주자로서의 명성을 쌓아나갔을 테지요

그가 '대가'의 반열까지 오를 수 있느냐는, 그 이후의 문제입니다. 그가 천재성을 타고 났는지는 오직 그 천재성을 부여해준 신께서만 아실테니까요.
하지만 이런 노력을 통해 그는 뛰어난 연주자까지는 스스로의 힘만으로 오를 수 있습니다.

피터 드러커의 이 얘기는 모든 지식근로자에게도 해당되는 것입니다.

초등학생이 구구단을 외우듯이, 자신의 분야에 필요한 실행 능력을 몸에 배도록 갈고 닦는 것.
학습과 노력만 한다면 누구나 갖출 수 있는 이 능력은, 성공을 위한 '필수조건'입니다.


Posted by SB패밀리


리더십을 키우는 정신에 대하여 좋은 글을 읽어 보자.


Peter Drucker dies at 95
Peter Drucker dies at 95 by IsaacMao 저작자 표시


기업 내 기업가 정신 확보하기 

LG경제연구원 김현기, 박진성 연구원 보고서 
기본 충실한 R&D 기업가형 리더 육성등 제시 
창의성 및 혁신성 대표하는 기업 될 수 있어

2011/03/24

 

동종 업계 내 각 기업 간의 기술격차가 사라지며 경쟁 업체에 대해 우위를 가져갈 수 있는 주요 요소로 기업 내 기업가 정신에 대해 관심이 모아지고 있다.

전문가들은 조직 전반에 깃든 ‘기업가 정신’에 따라 창의와 혁신을 대표하는 기업이 될 수도 있고, 그저 평범한 기업으로 남을 수도 있다고 지적한다.

현대 경영학의 대부인 피터 드러커(Peter Drucker)는 “결코 새로운 것의 발명이나 창조적 파괴의 과정이 아니어도 기업가 정신은 발휘될 수 있다”라는 의견을 제시하기도 했다.  예를 들어 맥도널드의 최종 제품은 오래 전부터 미국의 모든 레스토랑에서 만들어 판매하던 것이다. 그러나 맥도널드가 남달랐던 점은 고객이 바라는 가치가 무엇인지를 간파해 제품을 표준화하고, 종업원이 해야 할 일을 분석해 철저히 훈련시켰다는 점이다. 이를 통해 맥도널드는 자원의 생산성을 급격하게 향상시키며 새로운 시장과 고객을 창출하는 기업가 정신을 발휘했던 것이다.

이렇듯 기업의 기업가 정신은 꼭 창조적 파괴가 아니어도 고객 가치 혁신을 이끌 수 있는 모든 곳에 깃들 수 있다.

LG경제연구원 김현기, 박진성 연구원이 발표한 보고서 ‘기업가 정신이 깃든 조직 만들기’를 통하여 기업 조직 내부의 기업가 정신을 고취시키는데 필요한 몇 가지 주요한 경영 포인트를 짚어보도록 한다.


다양성과 중복성의 겸비

사내 기업가 정신이 깃든 조직을 만들기 위해서는 혁신적이고 창의적인 아이디어가 발산될 수 있는 조직의 기틀을 마련해야 한다. 지식 경영의 대가인 일본의 노나카(Nonaka) 교수는 “조직 학습은 물론 지식 창출의 중요한 촉진 요인은 중복성과 다양성을 어떻게 조화시키는가에 달려있다”라고 제시한다.

구성원들 간에 경험이나 지식 면에서 동질성이 있으면, 각자가 가진 지식이나 사고 면에서 공통점이 많아 지식의 교환이나 커뮤니케이션이 효과적으로 이루어질 수 있다. 그러나 지나친 동질성은 구성원들이 하나의 사고 방향이 특정 방향으로 고정화되어 획일화될 가능성을 키워 창의성 발휘를 방해하기도 한다. 물론 반대의 경우도 마찬가지이다.

예컨대, 어느 회사가 신제품 개발을 위한 교차 기능팀(Cross-functional team)을 신설했다고 가정해 보자. 팀에는 R&D, 생산, 마케팅 등 여러 부분에서 온 다양한 경력을 가진 이질적인 사람들로 구성되는데, 그 의도와는 달리 운영이 효과적으로 이루어지지 않는 경우가 자주 발생한다. 그 주요 원인의 하나로 팀 구성원들 간에 경험이나 지식의 배경 면에서 공통성이나 중복성이 부족함에 따른 문제를 들 수 있다.

이러한 문제를 해결하기 위해서는 구성원들이 R&D, 생산, 마케팅 등 주요 핵심 분야별로 다양한 업무 경험을 쌓을 수 있도록 하는 교차 훈련(Cross-training) 기법을 활용하는 것을 고려해 볼 수 있다. 미국이나 일본의 선진 기업들에서 교차 훈련을 실시하는 관행들을 자주 볼 수 있는데, 그 배경도 여기에 있다.  


Bottom-up 아이디어의 활성화  

회사의 경영자 만이 기업가 정신 발휘의 책임이 있는 것은 아니다. 보다 근본적으로는 조직의 모든 구성원들이 고객의 기대를 뛰어넘거나 회사의 수익성을 획기적으로 높일 수 있는 혁신 아이디어를 제시할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 기존의 하향식(Top-down) 방식만으로는 한계가 있다. 실제로도 기업가 정신으로 무장한 글로벌 혁신 기업들을 보면 경영자가 생각지도 못한 수많은 혁신 아이디어들이 현장의 실무자나 구성원들에 의해 제기되곤 한다.

글로벌 혁신 기업들은 일정 부분의 ‘여유 자원(Slack Resource)’을 두어 구성원들이 창의적으로 생각하고 자율적으로 일하는 업무 풍토를 정착시키고 있다. 때로는 수직적 조직 계층을 과감히 파괴하고 상향식의 업무 프로세스로 조직 내 기업가 정신을 높이기도 한다. 


미들업다운 관리 역량 강화 

상향식 아이디어가 활성화되기 위한 또 다른 요건은 중간 관리자(Middle Manager)의 지원 역할이다. 앞서 언급한 구글社도 직무 영역별로 전문성을 갖춘 피플 매니저가 구성원들의 아이디어가 효과적으로 조직의 경영층에 커뮤니케이션 될 수 있게 돕는다.

이는 하향식(Top-down) 관리 방식의 단점인 현장의 창의적인 아이디어와 노하우가 쉽게 간과되고 활용되지 못하는 가능성을 낮춘다. 동시에, 지나친 현장의 자율성으로 인해 구성원 간의 조정과 통합이 곤란하거나, 개별 구성원들이 보유한 지식과 아이디어들이 다른 부문에 잘 공유되지 않는 상향식(Bottom-up) 관리 방식의 단점도 보완해 준다. 

결과적으로 중간 관리자들의 이 같은 역할이 조직 내 기업가 정신 발현에 필수적인 다양성, 자율성, 혼란의 효과적 관리를 가능케 하여 구성원들 간의 상호 작용을 더욱 강하게 해준다.  


기본에 충실한 R&D

조직 내의 사업가 정신은 어느 날 갑자기 생기는 것이 아니다. 이와 관련해서는 얼마 전 베스트셀러가 되었던, 말콤 글라드웰(Malcom Gladwell)이 그의 저서 ‘아웃라이어(Outliers) ’에 소개한 ‘1만 시간의 법칙’에 주목할 필요가 있다. 그에 따르면, 어느 분야에서든 통달한 전문가가 되려면 최소 1만 시간의 심도 있는 훈련 과정의 뒷받침이 필요하다고 한다.

이러한 이치는 사업가 정신에도 그대로 적용된다. 즉, 잘 알려져 있지 않은 분야에 도전해 사업가 정신을 발휘하기 위해서는 적어도 3~4년 이상을 남보다 먼저 보고 미리 준비하는 선행 연구가 이루어져야 한다. 예를 들어, 사람들은 P&G社가 마케팅에 올인 하는 기업으로 인식하기 쉽다. 하지만 속내를 들여다보면 창업 초기부터 업계 최고의 R&D 투자를 해왔다는 사실을 쉽게 확인할 수 있다. 


실패 용인과 건설적 긴장감의 조화 

안철수연구소의 전 CEO이자 현재 한국과학기술원 석좌교수인 안철수 교수는 기업가 정신에 대해 “관리자는 보수를 받는 대가로 조직의 성과를 관리하는 것이 기본적인 임무이지만 기업가(Entrepreneur)는 다르다. 불확실성이나 위험을 감수하고 도전해 새로운 가치를 만들어 내는 사람이다. 우리나라에 기업가 정신이 부족한 근본적인 이유를 낮은 성공 확률과 한 번 실패했을 때 재기할 기회를 주지 않는 경영 시스템에서 찾을 수 있다”고 말한 바 있다.

그의 말처럼 한 번의 실패와 좌절로 모든 것을 잃는 식으로는 기업가 정신이 지속적으로 발휘되기 어렵다. 다만 안이한 실패가 반복되는 것은 막아야 한다. 이를 위해 적절한 수준의 ‘건설적인 긴장감(Constructive Tension)’이 유지될 수 있는 조직 풍토 조성에도 세심한 주의를 기울여야 한다. 예컨대, ‘동료 평가(Peer Evaluation)’ 제도나 ‘360도 다면 평가’ 등과 같은 조직 내 적정 수준의 사회적 압력(Peer Pressure)이 유지되게 하는 것도 대안이 될 수 있겠다. 


기업가형 리더의 육성

앞선 모든 것을 이끄는 선봉장, 즉, 기업가형 리더의 육성도 중요하다. 글로벌 혁신 기업들이 사업의 특성, 경영 철학, 조직 문화에 따라 나름대로 고유한 기업가형 리더 육성에 나서는 이유도 여기에 있다. 기업가형 리더를 육성하는 방식에는 크게 두 가지 방식을 생각해 볼 수 있다.

자연스럽게 기업가가 성장해 스스로 드러나게 하는 방식과, 다른 하나는 의도적이고 체계적인 방식으로 소수의 핵심 인재를 선택하여 집중적으로 육성해 가는 경우이다. 많은 글로벌 기업들은 후자의 방식을 주로 활용한다는 특징이 있다.

인재 사관학교로 잘 알려진 GE와 P&G가 바로 의도적이고 체계적으로 기업가형 리더를 육성하는 대표적인 회사들이다. 먼저, GE는 이미 50년대 후반부터 크로톤빌 연수원을 설립하고, 60년대부터는 전사 차원에서 인재를 발굴하여 기업가로 육성시키는 ‘EMS(Executive Manpower Staff)’ 조직을 운영한다. 예컨대, 신입 사원 시절부터 핵심 인재 풀을 선정해 ‘ELP(Entry-level Leadership Program)’ 과정을 거치게 한다.

이들 기업의 공통점은 잠재력이 있다고 판단되는 인재를 조기에 선별해 이들이 젊어서부터 다양한 일을 자기 주도적이고 책임 완결적으로 수행할 수 있게 만드는 것이다. 이 과정 속에서 기업가는 다양한 사업에 대한 학습은 물론 어려움에 처한 사업을 턴어라운드 하는 소중한 경험을 하게 된다


(출처 : 창업경영신문 http://www.sbiznews.com)

Posted by SB패밀리

출처: http://www.happyceo.co.kr/Contents/View.aspx?num=2095

 

사람은 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다.

사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.
만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면,
그 사람은 더 이상 성장하지 못한다.
만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면,
그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다.
일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.
-피터 드러커, ‘프로페셔널의 조건’에서

촌철활인

일본의 ‘코이’라는 관상어는 어항에서는 5cm,
수족관에서는 25cm, 강물에서는 1m 까지 자란다고 합니다.
처한 환경에 따라 크기가 달라지는 것입니다.
사람도 유사합니다.
다만 처한 환경이 아니라 자신이 어떤 목표를 가지고 있느냐에 따라,
5점, 25점, 100점 짜리 인생을 살다가는 것이라 생각합니다.

Posted by SB패밀리