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  1. 2014.08.27 [경영/리더십] 기업 내 기업가 정신 확보하기
  2. 2010.04.21 [IT/일반] 그리드 컴퓨팅


리더십을 키우는 정신에 대하여 좋은 글을 읽어 보자.


Peter Drucker dies at 95
Peter Drucker dies at 95 by IsaacMao 저작자 표시


기업 내 기업가 정신 확보하기 

LG경제연구원 김현기, 박진성 연구원 보고서 
기본 충실한 R&D 기업가형 리더 육성등 제시 
창의성 및 혁신성 대표하는 기업 될 수 있어

2011/03/24

 

동종 업계 내 각 기업 간의 기술격차가 사라지며 경쟁 업체에 대해 우위를 가져갈 수 있는 주요 요소로 기업 내 기업가 정신에 대해 관심이 모아지고 있다.

전문가들은 조직 전반에 깃든 ‘기업가 정신’에 따라 창의와 혁신을 대표하는 기업이 될 수도 있고, 그저 평범한 기업으로 남을 수도 있다고 지적한다.

현대 경영학의 대부인 피터 드러커(Peter Drucker)는 “결코 새로운 것의 발명이나 창조적 파괴의 과정이 아니어도 기업가 정신은 발휘될 수 있다”라는 의견을 제시하기도 했다.  예를 들어 맥도널드의 최종 제품은 오래 전부터 미국의 모든 레스토랑에서 만들어 판매하던 것이다. 그러나 맥도널드가 남달랐던 점은 고객이 바라는 가치가 무엇인지를 간파해 제품을 표준화하고, 종업원이 해야 할 일을 분석해 철저히 훈련시켰다는 점이다. 이를 통해 맥도널드는 자원의 생산성을 급격하게 향상시키며 새로운 시장과 고객을 창출하는 기업가 정신을 발휘했던 것이다.

이렇듯 기업의 기업가 정신은 꼭 창조적 파괴가 아니어도 고객 가치 혁신을 이끌 수 있는 모든 곳에 깃들 수 있다.

LG경제연구원 김현기, 박진성 연구원이 발표한 보고서 ‘기업가 정신이 깃든 조직 만들기’를 통하여 기업 조직 내부의 기업가 정신을 고취시키는데 필요한 몇 가지 주요한 경영 포인트를 짚어보도록 한다.


다양성과 중복성의 겸비

사내 기업가 정신이 깃든 조직을 만들기 위해서는 혁신적이고 창의적인 아이디어가 발산될 수 있는 조직의 기틀을 마련해야 한다. 지식 경영의 대가인 일본의 노나카(Nonaka) 교수는 “조직 학습은 물론 지식 창출의 중요한 촉진 요인은 중복성과 다양성을 어떻게 조화시키는가에 달려있다”라고 제시한다.

구성원들 간에 경험이나 지식 면에서 동질성이 있으면, 각자가 가진 지식이나 사고 면에서 공통점이 많아 지식의 교환이나 커뮤니케이션이 효과적으로 이루어질 수 있다. 그러나 지나친 동질성은 구성원들이 하나의 사고 방향이 특정 방향으로 고정화되어 획일화될 가능성을 키워 창의성 발휘를 방해하기도 한다. 물론 반대의 경우도 마찬가지이다.

예컨대, 어느 회사가 신제품 개발을 위한 교차 기능팀(Cross-functional team)을 신설했다고 가정해 보자. 팀에는 R&D, 생산, 마케팅 등 여러 부분에서 온 다양한 경력을 가진 이질적인 사람들로 구성되는데, 그 의도와는 달리 운영이 효과적으로 이루어지지 않는 경우가 자주 발생한다. 그 주요 원인의 하나로 팀 구성원들 간에 경험이나 지식의 배경 면에서 공통성이나 중복성이 부족함에 따른 문제를 들 수 있다.

이러한 문제를 해결하기 위해서는 구성원들이 R&D, 생산, 마케팅 등 주요 핵심 분야별로 다양한 업무 경험을 쌓을 수 있도록 하는 교차 훈련(Cross-training) 기법을 활용하는 것을 고려해 볼 수 있다. 미국이나 일본의 선진 기업들에서 교차 훈련을 실시하는 관행들을 자주 볼 수 있는데, 그 배경도 여기에 있다.  


Bottom-up 아이디어의 활성화  

회사의 경영자 만이 기업가 정신 발휘의 책임이 있는 것은 아니다. 보다 근본적으로는 조직의 모든 구성원들이 고객의 기대를 뛰어넘거나 회사의 수익성을 획기적으로 높일 수 있는 혁신 아이디어를 제시할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 기존의 하향식(Top-down) 방식만으로는 한계가 있다. 실제로도 기업가 정신으로 무장한 글로벌 혁신 기업들을 보면 경영자가 생각지도 못한 수많은 혁신 아이디어들이 현장의 실무자나 구성원들에 의해 제기되곤 한다.

글로벌 혁신 기업들은 일정 부분의 ‘여유 자원(Slack Resource)’을 두어 구성원들이 창의적으로 생각하고 자율적으로 일하는 업무 풍토를 정착시키고 있다. 때로는 수직적 조직 계층을 과감히 파괴하고 상향식의 업무 프로세스로 조직 내 기업가 정신을 높이기도 한다. 


미들업다운 관리 역량 강화 

상향식 아이디어가 활성화되기 위한 또 다른 요건은 중간 관리자(Middle Manager)의 지원 역할이다. 앞서 언급한 구글社도 직무 영역별로 전문성을 갖춘 피플 매니저가 구성원들의 아이디어가 효과적으로 조직의 경영층에 커뮤니케이션 될 수 있게 돕는다.

이는 하향식(Top-down) 관리 방식의 단점인 현장의 창의적인 아이디어와 노하우가 쉽게 간과되고 활용되지 못하는 가능성을 낮춘다. 동시에, 지나친 현장의 자율성으로 인해 구성원 간의 조정과 통합이 곤란하거나, 개별 구성원들이 보유한 지식과 아이디어들이 다른 부문에 잘 공유되지 않는 상향식(Bottom-up) 관리 방식의 단점도 보완해 준다. 

결과적으로 중간 관리자들의 이 같은 역할이 조직 내 기업가 정신 발현에 필수적인 다양성, 자율성, 혼란의 효과적 관리를 가능케 하여 구성원들 간의 상호 작용을 더욱 강하게 해준다.  


기본에 충실한 R&D

조직 내의 사업가 정신은 어느 날 갑자기 생기는 것이 아니다. 이와 관련해서는 얼마 전 베스트셀러가 되었던, 말콤 글라드웰(Malcom Gladwell)이 그의 저서 ‘아웃라이어(Outliers) ’에 소개한 ‘1만 시간의 법칙’에 주목할 필요가 있다. 그에 따르면, 어느 분야에서든 통달한 전문가가 되려면 최소 1만 시간의 심도 있는 훈련 과정의 뒷받침이 필요하다고 한다.

이러한 이치는 사업가 정신에도 그대로 적용된다. 즉, 잘 알려져 있지 않은 분야에 도전해 사업가 정신을 발휘하기 위해서는 적어도 3~4년 이상을 남보다 먼저 보고 미리 준비하는 선행 연구가 이루어져야 한다. 예를 들어, 사람들은 P&G社가 마케팅에 올인 하는 기업으로 인식하기 쉽다. 하지만 속내를 들여다보면 창업 초기부터 업계 최고의 R&D 투자를 해왔다는 사실을 쉽게 확인할 수 있다. 


실패 용인과 건설적 긴장감의 조화 

안철수연구소의 전 CEO이자 현재 한국과학기술원 석좌교수인 안철수 교수는 기업가 정신에 대해 “관리자는 보수를 받는 대가로 조직의 성과를 관리하는 것이 기본적인 임무이지만 기업가(Entrepreneur)는 다르다. 불확실성이나 위험을 감수하고 도전해 새로운 가치를 만들어 내는 사람이다. 우리나라에 기업가 정신이 부족한 근본적인 이유를 낮은 성공 확률과 한 번 실패했을 때 재기할 기회를 주지 않는 경영 시스템에서 찾을 수 있다”고 말한 바 있다.

그의 말처럼 한 번의 실패와 좌절로 모든 것을 잃는 식으로는 기업가 정신이 지속적으로 발휘되기 어렵다. 다만 안이한 실패가 반복되는 것은 막아야 한다. 이를 위해 적절한 수준의 ‘건설적인 긴장감(Constructive Tension)’이 유지될 수 있는 조직 풍토 조성에도 세심한 주의를 기울여야 한다. 예컨대, ‘동료 평가(Peer Evaluation)’ 제도나 ‘360도 다면 평가’ 등과 같은 조직 내 적정 수준의 사회적 압력(Peer Pressure)이 유지되게 하는 것도 대안이 될 수 있겠다. 


기업가형 리더의 육성

앞선 모든 것을 이끄는 선봉장, 즉, 기업가형 리더의 육성도 중요하다. 글로벌 혁신 기업들이 사업의 특성, 경영 철학, 조직 문화에 따라 나름대로 고유한 기업가형 리더 육성에 나서는 이유도 여기에 있다. 기업가형 리더를 육성하는 방식에는 크게 두 가지 방식을 생각해 볼 수 있다.

자연스럽게 기업가가 성장해 스스로 드러나게 하는 방식과, 다른 하나는 의도적이고 체계적인 방식으로 소수의 핵심 인재를 선택하여 집중적으로 육성해 가는 경우이다. 많은 글로벌 기업들은 후자의 방식을 주로 활용한다는 특징이 있다.

인재 사관학교로 잘 알려진 GE와 P&G가 바로 의도적이고 체계적으로 기업가형 리더를 육성하는 대표적인 회사들이다. 먼저, GE는 이미 50년대 후반부터 크로톤빌 연수원을 설립하고, 60년대부터는 전사 차원에서 인재를 발굴하여 기업가로 육성시키는 ‘EMS(Executive Manpower Staff)’ 조직을 운영한다. 예컨대, 신입 사원 시절부터 핵심 인재 풀을 선정해 ‘ELP(Entry-level Leadership Program)’ 과정을 거치게 한다.

이들 기업의 공통점은 잠재력이 있다고 판단되는 인재를 조기에 선별해 이들이 젊어서부터 다양한 일을 자기 주도적이고 책임 완결적으로 수행할 수 있게 만드는 것이다. 이 과정 속에서 기업가는 다양한 사업에 대한 학습은 물론 어려움에 처한 사업을 턴어라운드 하는 소중한 경험을 하게 된다


(출처 : 창업경영신문 http://www.sbiznews.com)

Posted by SB패밀리

그리드 컴퓨팅

그리드 컴퓨팅과 유사한 개념이 있다는 데 클라우드 컴퓨팅이다. 참고하자.

그리드 컴퓨팅은 '원거리 통신망으로 연결된 서로 다른 기종의 컴퓨터들을 묶어 가상의 대용량 고성능 컴퓨터를 구성하여 고도의 연산 혹은 대용량 연산을 수행하는 것'을 일컫는다.

얼핏 들으면 클라우드 컴퓨팅의 개념과 유사하게 들린다. 바로 '통합'과 '공동 사용' 때문인데, 이 부분 때문에 그리드 컴퓨팅의 개념과 클라우드 컴퓨팅의 개념이 혼란스럽게 다가온다.

실제로 이 두가지 개념의 차이점에 대해 확인하고자 몇몇 블로그를 둘러봤지만, 볼수록 혼란스럽기만 했다. 블로거 분들이 설명을 못 해서라기 보다는 기본지식이 부족했기 때문이라 생각되는데, 그러다보니 어떻게 하면 쉽게 설명할 수 있을까 하고 많은 고민을 해 봤다.

그래서 살펴보던 중에 클라우드 컴퓨팅과 큰 차이점을 발견했다. 그리드 컴퓨팅은 Bottom-up 방식이라면, 클라우드 컴퓨팅은 Top-down 방식이라는 것이다.

즉, 그리드 컴퓨팅은 기존에 존재하는 컴퓨터(Bottom)를 원거리 통신망을 통해 묶어서 가상의 고성능 컴퓨터를 만들어 PC이상의 슈퍼 컴퓨터(Up)을 만들어 내는 것이고, 클라우드 컴퓨팅은 중앙의 강력한 서비스 제공 업체(Top)로부터 개인 사용자에게 서비스를 제공(Down)하는 것이다. 각 개념으로 접근하는 방식에서의 차이가 존재하는 것이다.

재밌는 것은 문제점으로 지적 받는 부분은 유사하다는 것이다. 바로 보안의 문제인데, 보안 문제에 더해 다수의 컴퓨터가 하나로 묶이는 것이다 보니, 바이러스 감염에 대해 취약하다는 문제점이 있다. 예를 들어, 한 대의 컴퓨터에 바이러스가 감염될 경우 전염병 처럼 다른 컴퓨터로 전염될 가능성이 높아진다는 문제점이 생긴다.

이처럼 유사한 개념과 문제점을 가지고 있는 그리드 컴퓨팅이지만 클라우드 컴퓨팅과는 분명히 다른 별도의 개념으로 사용된다. 각각 혼동되는 일 없이 사용되어야 할 것이다

 
Posted by SB패밀리