천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
끝을 생각하며 시작하라
  1997년 미국 USS Benfold 호에 아브라쇼프 함장이 취임할 때의 이야기이다. 이 배는 전투 준비가 가장 미흡하며 최악의 성과를 기록하고 있는 함대로 악명이 높았다. 함장의 이취임식이 끝나자 떠나가는 함장을 향해 부대원들의 야유와 조롱이 퍼부어졌다. 신임 함장은 이 때에 마음의 눈을 통하여 자신의 이임식에서 부대원들의 존경과 사랑을 받으며 떠나는 새로운 그림을 그리고 있었다. 아브라쇼프가 취임한지 18개월 만에 이 함대는 미 해군 역사상 가장 높은 함포사격 점수를 기록하였으며, 직업군인들이 100% 잔류를 희망하는 가장 우수한 함대가 되었다.
  사람들은 누구나 새로운 업무를 맡게 되고, 팀장이 되기도 하며 임원이나 사장이 되기도 한다. 대부분은 처음에 맡은 일이 너무 바쁜 나머지 마지막 날을 그려볼 여유가 없다. 그러다가 마지막 날이 되어서야 과거를 되돌아보고 후회하는 경우가 종종 있다. 우리는 자신의 업무나 자리를 다른 사람에게 물려주는 그 날의 모습을 마음으로 그려볼 수만 있다면 오늘 내가 어떻게 행동해야 할지를 분명히 알게 될 것이며 의미 있는 삶을 살게 될 것이다. 리더는 언제나 끝을 생각하면서 시작한다.

주도적이 되라
  세상에는 자신이 변화시킬 수 있는 일과 그렇지 못한 일이 있다. 변화시킬 수 있는 일은 ‘영향력의 원’ 안에 있다고 하며, 변화시킬 수 없는 일들은 ‘관심의 원’ 안에 있다고 말한다. 관심의 원에 에너지를 쓰게 되면 아무런 변화가 일어나지 않거나 사태가 점점 더 나빠지게 되어 리더십은 크게 위협받게 된다. 반대로 영향력의 원에 집중하면 할수록 변화시킬 수 있는 영역이 넓어지게 된다. 리더십의 크기는 영향력의 원의 크기라고도 말할 수 있다.
  보통 사람이라면 이취임식에서 야유와 조롱하는 모습을 보게 되면 당황하거나 분노하게 되고, 부대원들을 단단히 교육시켜 군기를 잡아야겠다고 생각하기 쉽다. 그리고 자신에게 이런 형편없는 함대로 인사발령을 낸 지휘관이나 인사참모를 원망하며, 자신의 불운을 한탄할 것이다. 남을 비난하고 책임을 전가시킨다고 문제가 해결되는 것은 아니다. 관심의 원은 아무런 변화를 이끌어 내지 못한다.
  신임 함장은 이런 상황에서도 자신이 변화시킬 수 있는 일이 무엇인지를 생각했으며 그것을 실천함으로서 자신의 리더십을 바로 세웠을 뿐만 아니라 함대의 분위기를 일신하여 최우수 함대를 만들었다. 리더는 자신이 할 수 있는 영향력의 원 내의 일을 찾아 집중함으로서 긍정적인 변화를 이루어낸다.

공감적으로 경청하라
  아브라쇼프 함장은 처음부터 지시하거나 명령하지 않고 부대의 상황을 차분히 진단하였다. 부대원들과의 적극적인 대화를 통해 그들이 어떤 강점을 가지고 있는지, 그리고 무엇을 싫어하는지, 또한 그들이 함장이라면 어떤 변화를 바라는가를 물어보았다. 이런 진단을 통하여 함대가 직면한 문제가 그다지 심각한 것이 아니라는 것을 알게 되었고, 그 문제에 대한 해결책 또한 부대원들이 가지고 있음을 알게 되었다. 함장은 그들의 아이디어를 모아서 실행한 것 뿐이었다. 변화는 윗 사람의 지시에 의해서도 일어나지만 이 경우 구성원들은 소극적이고 피동적이되어 계속적인 관리 감독이 필요하며, 조금만 집중하지 않으면 불꽃이 꺼지거나 사고가 나게 된다.
  이와 반대로 구성원들이 스스로 변화하겠다는 자신감과 각오를 불러일으켜주면 적극적이고 자발적인 분위기에서 변화가 일어나며 비록 상사가 그 자리를 떠나게 되어도 변화는 계속 지속될 것이다. 직원들의 애로를 공감적 경청을 하는 것만으로도 대부분의 문제는 수면위로 드러나게 된다. 문제가 분명해지면 해답도 분명해지는 것이다. 말하기보다 경청이 먼저다.

소중한 것을 먼저하라
  문제가 분명해 졌다고 하더라도 해결책은 여러 가지가 있을 수 있다. 어디서부터 시작하고, 무엇부터 집중하느냐가 성과 향상에 큰 영향을 미친다. 아브라쇼프 함장은 모든 일을 한꺼번에 처리하려고 하지 않고 가장 중요한 일에 초점을 맞춤으로서 대부분의 문제를 일거에 해결할 수 있었다.
  그는 부대원들이 가장 싫어하는 일이 바다 속에 들어가 매년 페인트를 새로 칠해야 하는 일이라는 것을 알게 되었다. 함대가 낡아서 리벳을 자주 교체해야 했고, 그 때마다 페인트 칠을 새로 해야 했으며 부대원들 이런 일들을 하기 싫어했다. 사람들은 하기 싫고 하찮은 일을 마지못해 해야 하는 환경이 계속되면 일에 대한 의욕이 저하되고 사기는 떨어지게 된다.
  함장은 모든 리벳을 알루미늄으로 전부 교체함으로서 부대원들이 더 이상 쓸데없는 일에 시간과 정열을 낭비하지 않도록 조치해 주었다. 함장의 이런 조치는 부대원들이 더 이상 사소한 일에 휘둘리지 않고 함포 사격처럼 해군 본연의 소중한 일에 시간을 쓸 수 있게 만들었다. 리더는 긴급하고 사소한 일보다는 소중한 일에 집중한다.

세계 초일류 기업으로의 위대한 여정
  위대한 기업이 되기 위해서는 자본 투자가 필요하고 건물의 신축도 중요하지만 그 무엇보다 중요한 것은 사람의 변화다. 구성원 한 사람 한 사람이 모두 잠재능력을 최대한 발휘하여 무한한 가능성을 실현시킨다면 그 기업은 자연스럽게 위대한 기업이 되는 것이다. 모든 리더들이 끝을 생각하고 시작하며, 영향력의 원 내에서 활동하고, 공감적 경청과 소중한 것을 먼저하는 습관을 개발하고 실천한다면 개인과 조직이 함께 위대해지는 것을 경험하게 될 것이다. 사람의 변화는 쉽지 않고 조직 문화의 변화는 더욱 어렵지만, 어렵기 때문에 더욱 가치 있는 도전이 될 것임에 틀림없다.

쌈꼬쪼려 소백촌닭
출처 : 인터넷
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쌈꼬쪼려 소백촌닭

각 분야 고수들의 공통점

생각하고 또 생각하라 등

 
일본 사람들은 훌륭하다를 '리파나'라고 표현한다. 한자로 '입파(立派)'다. 파를 일구었다는 뜻이다. 이처럼 한 분야에서 일가를 이룬 사람을 고수라고 부른다.

족보학 연구가 서수용, 산지기 이우원, 세계 최강 컴퓨터 사주 프로그램을 만든 학교 선생님 김상숙, 베스트셀러 조선왕 독살사건의 전업 문필가 이덕일, 오디오 마에스트로 일명 스님, 서울공대와 브라질 산투스 의대를 나온 기공 한의사 이의원, 미국에서 가장 성공한 태권도 대부 이준구 등이 그렇다.

조용헌의 '고수기행'은 이런 고수를 만나 인터뷰하고 이들이 어떤 사람인지를 재미있게 소개한 책이다. 배울 점이 제법 있다.
 
고수가 되기 위해서는 한 분야에 집중하고 골몰하는 것이 중요하다. 베스트셀러 조선왕 독살사건의 저자 이덕일이 대표적이다. 그는 역사와 대중을 이어주는 징검다리 역할을 하는 당대 최고의 문필가다.

그가 이 책을 쓸 때 경종이 사도세자를 물끄러미 내려다 보는 꿈을 꾸었다고 한다. 경종은 장희빈의 아들이고 장희빈은 남인의 지원으로 왕실에 들어갔다. 그 때문에 노론의 집중사격을 받았고, 그 소생인 경종도 무사할 수 없었다. 그 꿈을 통해 경종의 죽음과 사도세자의 죽음이 연결이 되었다는 깨달음을 얻은 것이다.

어떤 역사적 사건이나 인물을 24시간 골똘히 생각하다 보면 의외로 꿈에서 문제해결의 실마리를 얻을 수 있다. 뭔가 깨달음을 얻기 위해서는 거기에 목숨을 걸어야 한다. 길을 가거나, 이야기를 하거나, 밥을 먹을 때 한 가지 문제에 골몰해야 영감이 생긴다. 사지사지 귀신통지 (思之 思之 鬼神通知)란 이를 두고 하는 말이다. 생각하고 또 생각하면 귀신이 알려준다는 의미이다. 아르키메데스의 유레카도 비슷한 경우다.
 
오디오 마에스트로 일명 스님은 오디오를 제작하고 음을 감지하는 고수다. 일종의 사운드 소믈리에인 것이다. 득음도 일종의 도를 깨우치는 것이다. 보통 폭포 소리를 이기고 자기 소리를 내는 것을 득음으로 알고 있지만 사실은 그렇지 않다.

모든 잡소리를 제거하고 자신의 소리만 듣는 경지를 득음이라고 한다. "자신은 많은 사람 속에서도 자신의 목소리만 들린다"는 조수미씨의 이야기를 들어보면 조수미씨 역시 득음을 한 사람인 것 같다.
 
능엄경의 핵심은 이근원통이다. 이근이란 귀를 말하는데 귀로 소리에 집중하는 수행을 뜻한다. 소리에 집중하는 방법은 관음보살이 수행하던 방법이다. 여기서 말하는 관음은 소리를 듣는 것이 아니라 소리를 보는 것이다. 소리를 본다는 것은 진심을 본다는 말이다. 진심을 발견하고 여기에 일체가 되는 것을 뜻한다.

이런 경지에 이르기 위해서는 귀인이 필요하고 이를 위해서는 평소에 공덕을 많이 쌓아야 한다. 공덕의 첫째는 물질로 도와주는 것이고, 다음은 스스로를 정화시키는 것이다. 술, 담배를 안 하고 육식을 가급적 하지 않고 욕심을 줄여 하루에 한 시간 이상 자신을 성찰하는 시간을 가져야 한다.

마지막은 선정력 (禪定力)이다. 깊은 삼매에 들어가는 것이고 이른바 기도발이 여기에 해당한다. 기도를 일심으로 하면 정신통일이 되고, 정신이 통일되면 정신 세계에서 응답을 한다. 이 세 가지 차원의 공덕을 쌓다 보면 관상이 바뀌고 분위기가 변한다.
 
태권도의 대부 이준구도 고수다. 그는 미국에서 가장 성공한 한인 중 한 사람이다. 또 유명한 미국인 제자를 가장 많이 두고 있다. 부시 대통령, 콜린 파월 국무장관, 캘리포니아 주지사 아널드 슈워츠네거, 보브 리빙스턴 하원의장, 하원의장을 지낸 깅리치, 일본의 안토니오 이노키 등이 태권도를 통해 알게 된 사람들이다.

태권도가 미국에 호감을 준 이유는 한 마디로 규범 (discipline)이다. 절도 있는 행동, 어른에 대한 공경, 자신에 대한 책임감, 술과 담배, 마약을 멀리하게 해주는 힘이 태권도에 있다고 그들은 인식한 것이다. 그는 70이 넘은 나이지만 젊은이 못지 않은 체력을 갖고 있다.

특히 균형, 유연성, 근육강화에 초점을 두고 있다. 하루에 푸쉬업을 1000회 이상 한다. 30대부터 시작해 거의 매일 빠짐없이 두 시간씩 이런 운동을 한다. 힘들지 않느냐는 질문에 그는 이렇게 답변한다. "규칙적인 반복이 습관이 되고, 습관이 되어야 기술이 됩니다. 반복해야 세포가 기억을 하지요. 따라서 좋은 습관, 좋은 기술이란 세포가 기억하는 것입니다."

고수들의 삶은 남 다르다. 그들은 먹고 사는 문제에 목숨을 걸지 않는다. 남들이 알아주건 말건 자신들이 하고 싶은 일에서 일정 경지에 오른 사람들이다. 남을 별로 의식하지도 않는다. 다른 사람들이 줄 선 곳에 줄을 서지도 않는다. 각자의 분야에서 나름의 고수가 되길 희망한다. (서울과학종합대학원 교수)

출처 : 머니투데이, 한근태 한스컨설팅 대표 2007.04.25
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연봉 이상으로 중요한 것
김수진 한글과컴퓨터 최고운영책임자(COO)

"자신이 하는 일에 열중할 때 행복은 자연히 따라온다." 명상가 라즈니쉬의 말이다. 지금 하고 있는 일에 몰두하는 사람에겐 성공도 자연스레 따라오게 마련이다.

특히 당장의 결과에 조바심치지 않는 사람에게 성공은 더 크게 다가온다. 한글과컴퓨터의 최고운영책임자(COO)를 맡고 있는 김수진(44) 전무. 그는 직장생활에서 주어진 일에 항상 최선을 다했다.

어려운 일에 대한 도전을 즐겼다. 덕분에 경영자로 성장했다. 경영자가 된 지금, 그는 회사를 글로벌 기업으로 키워가기 위한 기초를 닦는데 열중하고 있었다.
 
# 아르바이트
 
김 전무는 이화여대 경영학과를 나왔다. "어머니와 제 자매, 이모에 조카까지 집안에 이대 동문만도 20여명입니다. 하지만 제가 매사에 적극적인 성격이어서, 직장생활하면서 만난 분들 가운데선 제가 그냥 남녀공학을 나온 줄 아는 분들도 많았어요."

그는 학교 생활에 최선을 다했다. "졸업정원제 세대인지라 학점을 잘 따야 하는 이유도 있었지만, 대학 4년동안 결강은 딱 1번 밖에 하지 않았어요. 사회경험을 위해 대학교 2학년때부터는 아르바이트도 열심히 했습니다."

아르바이트는 주로 전공과 관련한 시장 조사 아르바이트를 했다. "드비어스에서 다이아몬드 시세조사도 할 땐, 문전박대도 많이 받았지요. 20명이 시작했는데 마지막엔 저 혼자 남았어요. 삼성휴렛팩커드(HP코리아의 전신)에서 전국 방방곡곡을 다니며 시장 조사를 했습니다. 정말 많은 사람들을 만났지요. 힘들었지만 너무 재미있었습니다. 방학땐 주로 아르바이트를 하며 보냈는데, 마케팅 조사를 통해 심도있는 현장 공부가 많이 됐습니다."

1986년 졸업할 때가 되자 지도교수께서 모 그룹 비서직에 추천해주셨다. "추천해주신 것이라 면접을 안 볼수는 없었지만, 저랑은 안 맞았습니다. 내심 떨어지길 바랬는데 다행히 안 됐어요. 당시엔 제가 꾸미는 걸 좋아했고, 제 복장이 너무 화려했거든요. 아마 비서직으로 첫 직장이 시작됐다면 제 인생은 크게 바뀌었을 거에요."

마침 아르바이트를 했던 삼성HP에서 연락이 왔다. "열심히 했던 덕분인지, 졸업하면서 저를 불러주셨어요. 이후 4년동안 정말 즐겁게 일했습니다. 김윤 전 시스코코리아 사장, 유원식 한국썬마이크로시스템즈 사장 등 훌륭한 IT업계 리더들에게 배울 기회가 있어서 너무 좋았습니다."

# 연봉 이상으로 중요한 것
 
김 전무는 최고경영자가 되고 싶다는 꿈을 갖고 있었다. "저는 직장의 연봉은 그다지 중요하게 생각하지 않았습니다. 대신 배울만한 훌륭한 리더와 도전해볼 가치가 있는 일이 있는지를 더 중요하게 여겼습니다. 그래서 여러 직장을 다니면서 적극적으로 자기계발을 했습니다."
 
직장생활이 점차 매너리즘에 빠질 무렵이던 29살에 그는 넓은 세상을 봐야겠다고 결심했다. "회사를 관두고 유럽배낭여행을 가야 겠다고 생각했습니다. 부모님께서 허락해주지 않으실 것 같아, 모든 준비를 마친 후 떠나기 하루 전날에 말씀드렸죠. 영국을 비롯해 12개 도시를 지도만 보고 다녔습니다. 여행을 마치고 돌아왔을 때, 제 자신감을 그야말로 하늘을 찔렀죠."
 
삼성전자 IT마케팅 업무를 거쳐 한국마이크로소프트(MS)에서 6년 정도 일했다. "전 직장을 여러 차례 옮겼지만 추천이나 인맥으로 들어간 적은 별로 없었습니다. 대부분 신문공고를 뒤져 공개모집에 도전했습니다. 회사에서도 늘 힘든 업무만 자원했구요."
 
이후 벤처기업인 엔씨소프트로 옮겼다. 밤마다 게임에 빠져 살면서 마케팅 전략에 활용하기 위한 고객의 목소리를 직접 챙겨 들었다. "그러다 태국에 설립할 조인트 벤처 책임자를 사내에서 공모할 때 지원했습니다. 새로운 일이라 재미있을 것 같았거든요. 현지직원 100명을 관리하며 인사 회계 조지관리 등에 대한 경험을 쌓을 수 있었지요."

# 글로벌 기업
 
비용절감을 위해 현지 책임자가 임원에서 부장급으로 바뀌며 한국으로 돌아오게 됐다. "마침 백종진 한글과컴퓨터 사장께서 벤처기업협회의 회장으로 선출되면서, 외부활동을 위해 나이와 경험이 모두 있는 사람을 최고운영책임자(COO)로 찾았습니다. 지인의 소개로 만났고 뜻이 맞아 올 초 한컴에 합류하게 됐죠."
 
김 전무는 최근 한컴의 조직개편을 성공적으로 마무리했다는 평가를 듣고 있다. 앞으로 각오를 물었다. "지난 20여년간 여러 글로벌 기업에서 많은 것을 경험했습니다. 좋은 것 뿐만 아니라 나쁜 부분까지도 교훈으로 배웠지요. 이런 경험을 살려 아시아 시장부터 시작, 적극적인 해외진출을 모색하겠습니다. 이를 통해 한컴이 글로벌기업으로 도약하기 위한 되기 위한 기초를 단단히 닦겠습니다."

출처 : 2007.04.25 머니투데이
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사일로 효과와 리더의 역할
(예병일의 경제노트, 2007.5.17)

조직 장벽과 부서 이기주의를 의미하는 경영학 용어로 ‘사일로 효과 (Organizational Silos Effect)’라는 말이 있다. 사일로는 원래 곡식을 저장해두는 굴뚝 모양의 창고를 이르는 말이다. CEO아래 사업부별로 늘어선 부서들이 외부와 담을 쌓고 다른 부서와의 협력과 교류 없이 내부적 이익만을 추구하는 모습이 마치 사일로와 닮아 있다는 데서 유래한 말이다.

무엇보다 최근 들어 성과주의가 심화되면서 부서간 지나친 경쟁 심리가 조직 이기주의라는 문화적 병리 현상을 유발하고 있어 사일로 현상을 더욱 고착화 하는 경향이 있음에 주목할 필요가 있다.

강진구의 '조직 장벽을 극복하는 비결' 중에서 (LG경제연구원, 2007.5.7)




'사일로 효과'(Organizational Silos Effect). 조직내의 부서간 장벽을 의미하는 용어입니다.
사실 어느 조직이건 부서간에 '장벽'과 '갈등'이 조금씩 있기 마련입니다. 의사와 간호사, 영업부서와 지원부서, 개발팀과 마케팅팀... 부서간에 커뮤니케이션이 부족해서 주로 발생하지만, 요즘 강조되고 있는 '성과주의'도 한몫을 하고 있습니다.

이런 부서간의 갈등은 당연히 기업이나 조직의 발전에 심각한 장애로 작용합니다. 고객의 니즈에 대해 고민하고 경쟁기업에 대해 신경써도 쉽지 않은데, 내부 직원들이 서로 갈등을 벌이고 있어서야 경쟁력이 나올 리가 없습니다.

여기서 리더의 역할이 중요합니다. 사실 '벽 없는 조직'을 강조했던 GE의 잭 웰치처럼, 이 문제는 리더에게 가장 큰 고민거리입니다. 해법은 물론 그 원인에서 찾을 수 있습니다. 커뮤니케이션의 부재 문제를 해소하고, 성과주의와 함께 '공통의 목표'를 명확히 제시해줄 필요가 있겠지요.

연구개발, 생산, 마케팅 등 여러 부서의 직원들이 모여 고객과 시장을 고민하는 삼성전자의 'VIP센터(Value Innovation Program Center)' 같은 것이 부서간의 장벽을 허물 수 있는 하나의 해법이 될 수 있을 겁니다.

사우스웨스트항공의 승무원들은 비행기가 착륙하고 탑승객들이 내린 뒤 청소담당 부서를 배려해 간단한 기내청소를 하는 것을 당연한 것으로 생각하고 있다고 합니다. 쉽지 않은 모습입니다. 이런 부서간 '배려'와 협력이 사우스웨스트항공의 비행기 이륙간격 유지라는 강력한 경쟁력을 가져다준 요인일 겁니다.

'벽 없는 조직'을 만들 수 있는 리더야말로 강력한 경쟁력을 만들어낼 수 있습니다.
Posted by SB패밀리

쌈꼬쪼려 소백촌닭

카테고리 : 경영직무
작성일: 2007.05.23
출처 : 휴넷

원문:




 모든 기업은 제품과 서비스를 되도록 많이 판매하고 싶어한다. 그리고 이러한 기업의 판매는 크게 두 가지 차원에서 생각해 볼 수 있을 것이다. 우선, 브랜드 인지도가 낮거나 처음 판매되는 제품과 서비스의 경우는 처음에는 고객의 관심을 위해 수익보다는 제품과 서비스를 알리는 것에 더 많은 초점을 맞출 것이며, 다음으로 브랜드 인지도가 높고 독점에 가까운 시장점유율을 가지고 있을 경우에는 첫 판매부터 최대한 많은 수익을 내기 위해 노력할 것이다. 그러나 사실상 모든 기업은 위 두 가지 모두를 원할 것이다. 이에 어떤 기업이든 작은 아이디어로 첫 판매에서 더 많은 돈을 요구하는 법과 이윤이 두 배가 되도록 고객이 여러 번 돈을 토해내게 만드는 법을 소개하고자 한다.

 

  우선, 기업에서 제품이나 서비스를 팔고 있다고 가정하자. 이럴 경우 어떻게 하면 될까? 지금부터 단계별로 이것에 대해 알아보도록 할 것이다.

 

1 단계 : 먼저 주문양식(웹 페이지나 종이)을 만들어서 제품이 고객에게 제공할 핵심 혜택이 무엇인지 밝힌다. 물론 이 때 제품이 제공하는 핵심 혜택에 대한 내용은 쉽게 만들어야 한다. 그리고 여러 가지 세일즈 광고물을 통해서 잠재적 고객들이 어떻게 자사의 제품까지 오게 되었는지 단서를 찾도록 해야 한다. 그리고 이러한 생각 이전에 먼저 고객이 제품을 사야 하는 이유에 대해서 생각해 보는 것도 중요하다. 우선, 제공하는 제품에 대해 두 세가지 핵심 혜택을 생각하도록 한다. 이를 통해 구매자들이 스스로를 위해서 제품을 사는 것인지, 아니면, 자기들의 사업에 보탬이 되기 때문에 사는지, 시간을 절약하려고 사는지 등 그 이유를 생각해보도록 한다. 더불어 핵심 혜택과 관련된 또 다른 혜택에는 어떤 것이 있는지 또한 그 혜택들이 모여서 더 큰 혜택을 낳을 수 있는지에 대해서 생각해보도록 해야 한다.

 

2 단계 : 1단계 과정을 통해서 답을 찾아냈으면 첫 번째 잔의 혜택에 관련된 또 다른 상품이 있는지 찾아보아야 한다. 예를 들어 골프채를 판매할 경우 ‘골프 연습 비디오’를 생각할 수도 있으며,(이 제품은 골프 실력을 높이고 싶은 골프광을 위해 제공하는 혜택이다.) 경영서적을 판매할 경우 첫 번째 잔의 혜택을 보충해 주는 두 번째 수단으로 ‘컨설팅’을 생각할 수 있다. 또한 휴가 상품을 판매할 경우 ‘여행자 보험’을 두 번째 수단으로 생각할 수 있다. 그리고 이러한 두 번째 수단은 이미 제공하고 있거나 머지 않아 실제로 제공할 수 있는 것이어야 한다는 점을 명심하자(그리고 그것을 실제로 제공해야 한다.)

 

3 단계 : 두 번째 제품의 값을 정한 후 소매가나 소비자가로 판매한다고 할 때 들어가는 취득 비용은 과감하게 포기해야 한다. 이미 고객을 취득했으니 없어도 상관없다. 광고비 역시도 내 버려야 하며, 제휴에 드는 비용도 마찬가지로 필요 없다. 자본금을 내리지 못하게 막던 모든 가격장벽(그리고 적은 이윤차액)을 없애야 한다. 최소한 원가의 3분의 1만큼 낮은 가격을 목표로 정해야 한다. 바로 이것이 두 번째 잔과 첫 번째 잔을 동시에 내미는 방법이다. 주문서에서 고객을 끌거나 광고를 하려고 돈을 쓸 필요가 없다. 판매 중개료도 안 든다. 그런 비용들은 첫 번째 판매(첫 번째 잔)의 가격에 녹아 있다. 두 번째 판매(두 번째 잔이나 상향판매)는 그런 비용들에서 자유로울 수 있다. 따라서 할인가를 제시할 수 있는 것이다. 목표는 두 번째 잔을 첫 번째 잔과 같이 구입하도록 부추기는 것이다. 다음 단계를 보면서 어떤 식으로 하는지 살펴보자.

 

4 단계 : 제품을 선정한 후 만들어 둔 주문 양식에 기사 형식의 광고를 넣어 두 번째 제품을 제안한다. 이 때 중요한 것은 얼마나 시선을 잘 끄느냐이다. 그 광고의 헤드라인에는 할인된 가격과 다른 곳에서는 이 가격에 살 수 없다는 점을 강조하여야 한다. 다음 단계에서 몇 가지 아이디어를 소개하겠다.

 

5 단계 : 예를 들어 광고에 “이 특별한 혜택을 누리시려면 체크 박스에 표시하세요.” 같은 문구나 구매자의 행동이 일어나게끔 유도하는 문구를 넣는 것이다. 제안의 세부 내용을 포함시키되 어떤 혜택을 받게 되는 것인지 요약해서 쓴다. 명심해야 할 것은 이것은 짤막한 광고라는 점이다. 장황한 세일즈 레터를 쓰는 것이 아니다. 그리고 이런 아이디어들은 고객들이 체크 박스에 표시하고 주문서를 작성해서 우편으로 발송 하게 하거나 또는 인터넷상에서 보내기 버튼을 클릭하게 할 것이다. 더불어 광고의 위치도 매우 중요한데, 좋은 위치로 ‘지불방법’ 칸 바로 오른쪽 아래를 들 수 있다. 구매자가 주문 페이지에서 신용카드 정보를 입력할 때 이 제안을 보고 결정하게 만드는 것이다. 또한 구매자가 상향판매를 받아들이는 과정을 간단히 체크 박스만 클릭하도록 하면서 편리하게 만들어 주는 것이다. 이렇게 하면 구매자 측에서 어려움을 느끼지 않기 때문이다

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쌈꼬쪼려 소백촌닭


설득을 당할 때... 거절을 해야할 때..... 뭔가 핑계꺼리가 없을까?
"아마 와이프가 반대할 겁니다"
좋은 변명꺼리가 된다. 자, 핏치 못할 때는 제3자를 이용해 보자.


협상에선 제3자를 내세워라

김기홍 부산대 경제학과 교수 | 05/31 12:55

 

거실에 오래 동안 놓아두었던 중고 피아노를 팔려고 내어 놓았다. 그런데 어느 사람이 관심을 가지며 그 가격을 물어온다. 그러면 여러분은 어떻게 하겠는가?

1) 당신이 받을 수 있다고 생각한 최대의 가격을 부른다.
2) 팔기 위하여 최대한 가격을 낮춰 부른다.
3) 상대방이 염두에 둔 가격이 얼마인지 먼저 물어본다.
4) 와이프의 핑계를 대며 최소한 얼마는 받아야 한다고 둘러댄다.
 
먼저 첫 번째 방법. 물론 당신이 그 최대 가격을 받을 수 있다고 생각하지는 않을 것이다. 하지만, 그 가격이 너무 높다면 상대방은 구매의사를 포기할지 모른다. 그러니 상대방이 어느 정도의 가격에 사려고 하는지 아무런 정보를 가지고 있지 않다면 이런 전략은 좋은 방법이 아니다.

하지만, 당신이 중고 피아노의 시장가격을 잘 알고, 당신이 가지고 있는 피아노의 장단점을 잘 설명할 수 있다면 이런 방법도 나쁘지 않은 방법이다.

두 번째 방법. 이렇게 하면 틀림없이 피아노를 팔 수 있다.

당신이 최대한 가격을 낮춰 부르면 상대방은 그 가격에서 다시 어느 정도 가격을 낮추려 할 것이고(상대방이 협상을 잘 알고 있다면 분명히 그렇게 할 것이다) 빨리 피아노를 팔고 싶은 당신은 선뜻 그 가격에 동의할지 모른다.

하지만 이렇게 피아노를 팔 바에야 차라리 동네 인근의 재활용품상에 파는 것이 좋다. 당신은 틀림없이 ‘말도 안되는’ 가격에 피아노를 팔게 될 것이니 그것 보다는 마음 편하게 재활용품상에 인도하는 것이 훨씬 낫지 않을까.

세 번째 방법. 상대방이 염두에 둔 가격이 얼마냐고 물어보는 것은 나쁜 방법이 아니다. 상대방이 이 피아노를 어떻게 생각하고 있는지 정보를 얻어낼 수 있기 때문이다. 하지만, 이 거래에 있어서 이런 방법은 협상의 주도권을 상대방에게 넘겨주는 것에 다름 아니다.

상대방이 너무 낮은 가격을 제시할 경우 당신이 염두에 두고 있는 가격을 받을 확률은 더 낮아진다.

마지막 네 번째 방법. 정말 좋은 방법이다. 와이프 핑계를 대면서 상대적으로 높은 가격을 제시했다면 당신은 두 가지의 선택권을 가질 수 있다.

상대방이 가격이 비싸다고 투덜거린다면 그러면 슬쩍 ‘와이프하고 한 번 상의해 보지요’하고 빠져 나갈 수 있다. 또, 상대방이 지나치게 가격을 깎을 경우 ‘아마 와이프가 반대할 것입니다’하고 말하면 상대방은 더 이상의 가격인하를 고집하지 않을 수도 있다.
 
만약 네 번째 방법이 가지는 의미를 정확히 알고 이 방법을 택했다면 당신은 협상을 아는 사람이라고 할 수 있다. 위임이 가지는 힘이 무엇인지 정확히 이해하고 있기 때문이다. 모든 종류의 거래에 있어서 상대방의 지나친 요구에 적절히 대응하는 방법은 결정권이 자기에게 있지 않다는 것을 상대방이 알게 하는 것이다.

‘사장님과 상의해야 합니다.’ ‘이사회의 동의를 얻어야 합니다.’ ‘위원회가 결정한 사항입니다.’ 만약 사장님과 이사회 같은 제 3 자가 없다면 가상의 제 3 자를 만드는 것도 좋은 방법이다. ‘저라면 그렇게 하고 싶지만 제 동업자가 동의하지 않을 것입니다.’ 이렇게 제 3 자를 설정한다면 협상에서 상대방의 무리한 요구를 부드럽게 거절할 수 있고, 자연히 협상의 주도권을 쥘 수 있게 된다.
 
프로 스포츠 선수들이 자신이 직접 연봉 협상에 나서지 않고 대리인을 내세우는 것도 바로 이런 이유에서다. 직접 협상에 나선다면 구단주의 압력에 NO라고 말하기 힘들지 모르지만, 대리인은 아무런 부담 없이 NO라고 할 수 있다.

박찬호가 자유계약선수로 풀렸을 때 스캇 보라스를 연봉 협상의 대리인으로 내세운 것도 바로 이런 이유에서다. 제 3 자를 내세우면 협상에서 불필요한 양보를 하지 않을 수 있고 결과적으로 자신의 협상력을 높일 수 있다.
 
개인만 이런 방법을 쓰는 것이 아니다. 일반 국민이 정부에 민원을 제기할 경우 ‘이것은 우리 소관사항이 아닙니다’ 혹은 ‘규정에 의하면 그렇게 하지 못하게 되어있습니다’ 라는 말을 종종 듣는다. 그러면서 이런 저런 부서를 돌게 하면서 민원인을 지치게 한다.

우리 소관 혹은 규정이 바로 상대방의 요구에 대해 제 3 자의 존재를 내세우는 방법이다. 내가 결정할 권한이 없다는 것이다. 이런 말을 들으면 답답하기 짝이 없지만 그 규정과 상의할 수도 없으니 일반 국민은 제 풀에 지치고 만다. 이게 위임의 힘이다. 그러니 관료제도란 위임의 힘을 철저히 이용하는 대단한 협상가인 셈이다.(협상컨설턴트)

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쌈꼬쪼려 소백촌닭

출처 : 인터넷



증권사 1등 지점서 생긴 일

한근태 한스컨설팅 대표 | 10/04


예전 한 증권회사에서 연수책임자로 일하던 분으로부터 들은 얘기다.

그 증권회사는 30등 안팎을 하다 신임 사장이 오면서 1년 만에 실적이 크게 향상해 10등 정도를 했다.

그렇게 뛰어난 성과를 보인 데는 무엇보다 사장님의 리더십이 큰 역할을 했단다. 한 번은 신임 사장이 전 지점장이 모인 자리에서 이렇게 얘기를 했다.
 
"요즘 여러분들의 헌신 덕분에 나날이 성과가 좋아지고 있어 뭐라고 감사를 드려야 할 지 모르겠습니다. 그 중에서도 저는 압구정 지점 얘기를 해 드리고 싶습니다. 알다시피 압구정지점의 성적은 최곱니다.

한 번도 아니고 계속 1등을 하는 것도 그렇고, 또 2등과의 차이도 크더군요. 도대체 무엇 때문에 그런 성과를 거두는지 제가 조사를 시켰습니다. 그러다 흥미로운 사실 한 가지를 발견했습니다. 그 얘기를 해 드리겠습니다.
 
작년 압구정지점에서 창구사고가 난 적이 있습니다. 여직원의 실수로 1500만원의 돈을 고객에게 더 지불한 것입니다. 당연히 여직원에게 배상의 책임이 있지요. 창구 여직원들은 이런 사고에 대비해 수당을 받고 있습니다.

하지만 1500만원이란 돈은 여직원이 감당하기에는 너무 큰 돈입니다. 당연히 지점은 발칵 뒤집혔지요. 하지만 방법이 없었습니다. 그러던 어느날 지점장이 여직원을 조용히 불러 그 돈을 주면서 마음 고생 그만하고 일이나 열심히 하라고 했습니다.

물론 개인적으로 돈을 낸 것입니다. 그리고 아무에게도 얘기하지 말라고 신신당부를 했습니다. 하지만 그런 얘기를 하지 않는다는 것은 불가능했지요. 직속과장에게 얘기를 했고 그 얘기는 순식간에 전 지점에 근무하는 사람들 귀에 들어갔지요.

직원들은 감동을 하면서 한편으로는 걱정을 했습니다. 지점장이 무슨 재벌도 아닌데 그 돈을 어떻게 개인적으로 내게 하느냐? 우리들도 뭔가 기여를 해야 하지 않겠느냐? 그러러면 무슨 방법이 있겠느냐? 직원들 결론은 명확했습니다.

실적을 왕창 올려 인센티브를 받아 그것으로 벌충을 하자는 것이지요. 다음날부터 직원들은 알아서 적극 영업을 시작했습니다. 일과가 끝난 후에도 자발적으로 여기저기 돌아다녔습니다.

지점장이 그런 희생을 했는데 우리가 가만히 있을 수는 없다는 공감대가 형성된 것이기 때문이지요. 그 결과 오늘날의 압구정지점이 탄생한 것입니다. 압구정지점에 대해 여러분은 어떻게 생각하십니까? 제가 압구정지점장과 지점에 대해 상을 하나 드리고 싶은데 동의하시면 박수를 한 번 크게 쳐주세요…"
 
세상에 이런 얘기에 박수를 안 칠 수 있겠는가? 박수가 끝난 후 사장은 1억원이란 큰 포상금을 그 자리에서 압구정지점장에게 주었다. 이 사건은 조직 전체에 여러 가지 교훈과 에너지를 주면서 30위 권에 머물던 이 회사를 순식간에 메이저 회사로 만들었다. 이 이야기를 듣는 순간 나 자신도 감동으로 가슴이 찌릿한 느낌을 받았다.
똑같은 사건에 대해 이렇게 대응을 할 수 있구나 하는 생각이 들었다. 보통의 사람들은 어떻게 행동하는가? 여직원을 혼내고 야단치고 원망할 것이다. 당연히 분위기는 썰렁해질 것이고 성과는 밑바닥을 길 것이다.

하지만 이 지점장은 반대의 대응을 해 오늘날의 성공을 거둔 것이다. 이런 반전을 노리고 그랬는지 아니면 순수한 마음에서 그랬는지는 알 수 없지만 이런 희생이 직원들을 감동시켰고 자발성을 이끌어냈다는 사실은 명확하다.
 
또 사장님의 커뮤니케이션도 훌륭하다. 보통 사람들은 관념적이고 추상적으로 열심히 하자고 한다. 이런 초경쟁시대에 살아 남으려면 다른 방법이 없다고 반 협박을 한다. 하지만 이 분은 실제 조직 내 사례를 스토리텔링식으로 전함으로써 전달력을 높였다. 또 지점장들의 공감을 샀다.

마지막 멘트도 멋지다. "제가 이 분께 뭔가 선물을 하고 싶은데 동의해주시겠습니까?" 이 말은 사장의 일방적인 포상이 아니라 모든 사람이 동의하는 포상이란 느낌을 전 구성원에게 준다. 자연스럽게 "나도 한 번 저런 자리에 서 봐야지…"하는 긍정적인 마음도 들게 한다.
 
리더십은 사람의 마음을 사는 것이다. 사람들을 감동시키고 사람들의 자발성을 이끌어내는 것이다. 그렇게 함으로써 나도 기쁘고 사람들도 기쁘게 만드는 것이다.(서울과학종합대학원 교수)

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내 주위에는 또는 우리 회사에는 좋은 사람들, 좋은 인재들이 얼마나 많은가?
단지 착한 사람만 있는 것이 아닌, 서로에게나 사회적으로나 인정받는 도움이 되는
사람들이 있는가?

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[경력관리 AtoZ]의존적·독립적 욕구 채워야
김경수 엔터웨이파트너스 부사장 | 05/02 12:43 | 조회 5889    
 
잘 뽑은 핵심 인재들이 적응하지 못해 다시 전직을 고려하는 경우를 보면 개인이나 회사 양쪽 모두에게 한계와 안타까움을 느낄 때가 종종 있다.

실패 비용을 줄이기 위해 잘 채용한다는 것은 당연히 중요하다. 잘 뽑은 사람은 회사가 고민하는 많은 문젯거리 자체를 없애주며, 반대로 잘 못 뽑은 사람은 우리가 생각하는 것보다 많은 손실 비용을 파생시키기 때문이다.
 
얼마 전 포춘지 순위에 있는 미국 기업들을 대상으로 한 사례 조사를 보니, 채용으로 인한 손실은 하급 직원의 경우 본인 연봉의 2-3배, 간부, 고위 전문가의 경우 24배 정도가 된다는 평균 데이터가 산출 하기도 하였다.
 
채용 실패 비용 분석은 인간관계가 중요한 한국 사회에 있어 기준 선정이 힘들고, 그 시도 자체가 주는 느낌 때문에 쉽지 않은 문제지만 조직을 끌고 가야 하는 리더들이나 인사부서 등, 관심 있는 사람들에게는 꽤 구체적으로 접근해 보고 싶어할만한 부분일 것으로 생각되어진다. 아마도 지속적인 시도가 있을 듯 하다.
 
이런저런 이유로 각자에게 적합한 직장을 찾아 달라는 대한 민국 엘리트들이 적지 않은 이력서를 보내왔다. 전직의 사유는 심사 숙고 했으나 입사해보니 잘못 선택해 들어왔다는 이야기서부터 사람과의 문제, 성과 보상의 문제, 조직 문화의 문제, 개인 목표 이슈까지 다양하지만 결국은 '비전'이란 이름으로 귀결된다.
 
어떻게 하면 인재들이 좀 더 오랫동안 회사와 더불어 생활하게 만들 수 있을까. 시대가 변해가면서 인재들을 적응시키고 잘 유지시켜 나가는 것이 생각보다 어려워지는데 최근엔 '3가지 욕구 충족론'이 회자되고 있다. 이와 같은 욕구를 충족시키면 핵심 인력들의 로열티가 높아진다고 한다.
 
첫째, 회사의 안정된 우산 밑에 있고 싶어하는 의존적 욕구이다. 회사의 비전을 자주, 그리고 구체적으로 설명해 회사에 기대면 편하고 회사와 같이 가면 발전할 것 이라는 기대를 만들어 내라고 한다.
 
둘째, 특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 독립적 욕구다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가 받고 싶어하는 욕구에 주목하라고 한다.
 
셋째, 상호 의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 상호 의존적 욕구다. 서로 기대고 협력하지 않으면 좋은 결과를 만들어 낼 수 없듯이 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복하며 같이 일하는 사람들이 중요하다고 지적한다.
 
말만하면 알만한 유명 학자가 한 이야기로 생각하기에는, 말만으로 따져 극히 상식적인 내용이다. 쉬울 수 있다. 핵심 인재 영입과 핵심 인재의 지속적인 유지를 위해서 이 정도의 욕구 충족론은 쉽게 해결해 나갈 수 있을 것 같다.

그렇다면 이러한 배려를 모든 회사가 잘 해나가고 있을까. 그렇게 쉽지 않다. 그 근거와 밑 받침이 되어야 하는 것들이 있어야 한다. 늘 그렇듯이 `이상과 현실의 차이`때문에 많은 경영자와 인사 담당자들은 고민한다. 맞다. 회사의 이익과 안정성을 확보하고, 이상적 환경과 문화를 구축하는 것은 분명 쉽지 않다.
 
하지만 회사가 핵심 인재를 확보하고 지속적으로 유지하기 위해서는 끊임없이 노력하는 수 밖에 없다고 이야기하고 싶다. 그 근거와 노력이 더욱 설득력을 갖도록 하면서 말이다. 물론 직원들도 노력하는 회사에 대해서 인내하며 이해해 주어야 하고 각자의 위치에서 또 다른 노력의 주체가 되어 주어야 한다.

비전과 기대는 회사나 개인 서로가 주어야 한다는 부분이 더욱 강하게 설득력을 갖는 시대다.(www.nterway.com)
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공자 왈,

"무릇 사람의 마음은 험하기가 산천보다 더 하고 알기는 하늘보다 더 어려운 것이니라."

하늘은 봄, 여름, 가을, 겨울의 사계절과 아침, 저녁의 구별이 있지만  사람은 꾸미는 얼굴과 깊은 감정 때문에 알기가 어렵다.

외모는 진실한 듯 하면서도 마음은 교활한 사람이 있고, 겉은 어른 다운 듯 하면서도 속은 못된 사람이 있으며,
겉은 원만한 듯 하면서도 속은 강직한 사람이 있고, 겉은 건실한 듯 하면서도 속은 나태한 사람이 있으며,
겉은 너그러운 듯 하면서도 속은 조급한 사람이 있다. 

그러므로 군자는 사람을 쓸 때,

1. 먼 곳에 심부름을 시켜 그 충성을 보고,
2. 가까이 두고 써서 그 공경을 보며,
3. 번거로운 일을 시켜 그 재능을 보고,
4. 뜻밖의 질문을 던져 그 지혜를 보며,
5. 급한 약속을 하여 그 신용을 보고,
6. 재물을 맡겨 그 어짐을 보며,
7. 위급한 일을 알리어 그 절개를 보고,
8. 술에 취하게 하여 그 절도를 보며,
9. 남녀를 섞여 있게 하여 그 이성에 대한 자세를 보는 것이니 

이 아홉가지 결과를 종합해서 놓고 보면 사람을 알아 볼 수 있게 되는 것이다.

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리더십, 관리자의 역할을 말하는 것 같다.

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근로기준법 임금,급여,퇴직금에 관한 정보 파일입니다.

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휴가, 연차, 휴일 등에 관련된 근로기준법 정보입니다.

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치킨게임 [chicken game]

 


치킨 게임(chicken game)은 게임 이론의 모델 중 하나이다. 이때 치킨은 '겁쟁이'라는 뜻의 은어로 어떤 사안에 대해 대립하는 두 집단이 있을 때 그 사안을 포기하면 상대방에 비해 손해를 보게 되지만, 양쪽 모두 포기하지 않는 경우 가장 나쁜 결과가 벌어지는 상황이다.


이 용어는 가상적인 게임에서 비롯되었는데, 1950년대 미국 젊은이들 사이에서 유행하던 자동차게임의 이름이다. 이 게임은 두 명의 경쟁자가 도로의 양쪽에서 각각 자신의 차를 몰고 서로 정면을 향해 돌진하다가 충돌 직전 핸들을 먼저 꺾는 사람이 지는 경기다.  이때 누군가가 핸들을 돌려 피하지 않으면 양쪽 모두 죽게 되지만, 누군가가 피한다면 먼저 피하는 사람이 겁쟁이(chicken)가 되어 결국 게임에서 지게 된다. 이 용어는 냉전 시절 (1950년대 ~ 1980년대) 미국과 소비에트 연방 간의 군비 경쟁을 빗대는 데에 사용되기도 했다.<위키백과, 시사상식사전>

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