천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

내가 회사에 필요한 이유?
회사에서 필요로 하는 역량을 충족하고 있는가?

반대로

회사가 내게 필요한 이유는?
회사는 내가 필요로 하는 것을 채워주고 있는가?

Posted by SB패밀리

[자기경영] 좋은 사람을 놓치지 않으려면



좋은 사람을 놓치지 않으려면
[경력관리 AtoZ]의존적·독립적 욕구 채워야
김경수 엔터웨이파트너스 부사장 | 05/02 12:43 | 조회 5889    
 
잘 뽑은 핵심 인재들이 적응하지 못해 다시 전직을 고려하는 경우를 보면 개인이나 회사 양쪽 모두에게 한계와 안타까움을 느낄 때가 종종 있다.

실패 비용을 줄이기 위해 잘 채용한다는 것은 당연히 중요하다. 잘 뽑은 사람은 회사가 고민하는 많은 문젯거리 자체를 없애주며, 반대로 잘 못 뽑은 사람은 우리가 생각하는 것보다 많은 손실 비용을 파생시키기 때문이다.
 
얼마 전 포춘지 순위에 있는 미국 기업들을 대상으로 한 사례 조사를 보니, 채용으로 인한 손실은 하급 직원의 경우 본인 연봉의 2-3배, 간부, 고위 전문가의 경우 24배 정도가 된다는 평균 데이터가 산출 하기도 하였다.
 
채용 실패 비용 분석은 인간관계가 중요한 한국 사회에 있어 기준 선정이 힘들고, 그 시도 자체가 주는 느낌 때문에 쉽지 않은 문제지만 조직을 끌고 가야 하는 리더들이나 인사부서 등, 관심 있는 사람들에게는 꽤 구체적으로 접근해 보고 싶어할만한 부분일 것으로 생각되어진다. 아마도 지속적인 시도가 있을 듯 하다.
 
이런저런 이유로 각자에게 적합한 직장을 찾아 달라는 대한 민국 엘리트들이 적지 않은 이력서를 보내왔다. 전직의 사유는 심사 숙고 했으나 입사해보니 잘못 선택해 들어왔다는 이야기서부터 사람과의 문제, 성과 보상의 문제, 조직 문화의 문제, 개인 목표 이슈까지 다양하지만 결국은 '비전'이란 이름으로 귀결된다.
 
어떻게 하면 인재들이 좀 더 오랫동안 회사와 더불어 생활하게 만들 수 있을까. 시대가 변해가면서 인재들을 적응시키고 잘 유지시켜 나가는 것이 생각보다 어려워지는데 최근엔 '3가지 욕구 충족론'이 회자되고 있다. 이와 같은 욕구를 충족시키면 핵심 인력들의 로열티가 높아진다고 한다.
 
첫째, 회사의 안정된 우산 밑에 있고 싶어하는 의존적 욕구이다. 회사의 비전을 자주, 그리고 구체적으로 설명해 회사에 기대면 편하고 회사와 같이 가면 발전할 것 이라는 기대를 만들어 내라고 한다.
 
둘째, 특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 독립적 욕구다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가 받고 싶어하는 욕구에 주목하라고 한다.
 
셋째, 상호 의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 상호 의존적 욕구다. 서로 기대고 협력하지 않으면 좋은 결과를 만들어 낼 수 없듯이 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복하며 같이 일하는 사람들이 중요하다고 지적한다.
 
말만하면 알만한 유명 학자가 한 이야기로 생각하기에는, 말만으로 따져 극히 상식적인 내용이다. 쉬울 수 있다. 핵심 인재 영입과 핵심 인재의 지속적인 유지를 위해서 이 정도의 욕구 충족론은 쉽게 해결해 나갈 수 있을 것 같다.

그렇다면 이러한 배려를 모든 회사가 잘 해나가고 있을까. 그렇게 쉽지 않다. 그 근거와 밑 받침이 되어야 하는 것들이 있어야 한다. 늘 그렇듯이 `이상과 현실의 차이`때문에 많은 경영자와 인사 담당자들은 고민한다. 맞다. 회사의 이익과 안정성을 확보하고, 이상적 환경과 문화를 구축하는 것은 분명 쉽지 않다.
 
하지만 회사가 핵심 인재를 확보하고 지속적으로 유지하기 위해서는 끊임없이 노력하는 수 밖에 없다고 이야기하고 싶다. 그 근거와 노력이 더욱 설득력을 갖도록 하면서 말이다. 물론 직원들도 노력하는 회사에 대해서 인내하며 이해해 주어야 하고 각자의 위치에서 또 다른 노력의 주체가 되어 주어야 한다.

비전과 기대는 회사나 개인 서로가 주어야 한다는 부분이 더욱 강하게 설득력을 갖는 시대다.(www.nterway.com)
<저작권자 ⓒ '돈이 보이는 리얼타임 뉴스' 머니투데이>
Posted by SB패밀리

[경력관리 A to Z]작지만 강한 디테일의 힘 - 사소한 것은 결코 사소하지 않다




[경력관리 A to Z]작지만 강한 디테일의 힘

 

- 사소한 것은 결코 사소하지 않다

 

박은령 엔터웨이파트너스 상무 | 05/30 13:19

 

몇 년 전의 일이다. 모 그룹에 입사한 P는 해당 부서에서 3개월 만에 능력을 인정 받아 그룹 전략 기획실로 특별 발령받았다고 기쁜 소식을 전해왔다.

그러나 얼마 가지 못해 P는 내게 너무 힘들다며 하소연의 전화를 해왔다. P의 푸념은 길게 이어졌다.

업무 수행 능력이 부족하여 눈총을 받는 것은 본인이 잘못한 것이니 이해하고 노력하며 견딜 수 있으나, (P의 표현에 따르면) P의 직속 상사와 동료들은 사소한 것에도 목숨을 건단다.

유명한 모 컨설팅펌 출신이기에 보고서의 폰트, 서체, 줄 간격, 굵기, 오타 등등에 대해서 주의를 주고, 심지어 P에게 박사가 이것밖에 못하냐는 면박을 수없이 받으면서 시정해야 하니 이대로 있다가는 바보 취급 당하다 못해 미쳐버리겠다는 한숨의 소리였다. 그는 왜 이런 회사에 추천을 해서 날 이 고생을 시키냐고 원망했다.

씩씩거리는 P를 잘 다독이고 전화를 끊었으나 1년이 지날 즈음 내게 이 메일을 보내왔다. 결국엔 퇴사를 할 예정이고 그 동안 주눅들고 상처 받은 마음을 쉬게 하고 싶다고, 그리고 충전(refresh)이 끝나면 다시 취업을 하겠으니 이번엔 외국계 기업을 소개시켜 달라는 내용이었다.

나는 마음이 씁쓸했다. 조금만 더 프로페셔널 한 마음을 갖고 오기로라도 그 업무를 훌륭하게 완수하기를 바랬고 상사가 말하지 않고 원했던 부분을 스스로 깨달아주기를 바랬었다. 그랬다. 상사가 원했던 것은 완벽함을 추구하기 위한 세심함이다.

P가 말한 대부분은 디테일에 신경을 쓰지 않았기에 나타난 결과다. 아마도 P의 상사는 사소한 것 하나 시키는 대로, 정해진 대로 하지 못하는 P 가 과연 큰일은 어찌할 수 있을지 더 답답하고 고민했을 것이다.

초등 학생도 아니고 그룹사 수뇌들이 모여있는 집단에 중간 간부로 입사한 사람에게 일일이 밑줄 쫙~을 지적하는 노릇 또한 한심하다 생각 할 수 있었을 것이다. 성공이란 수천 가지 작은 일들을 제대로 하는 것, 그리고 그 가운데 많은 일을 되풀이해서 반복하는 것이라는 사실을 기억해야 한다.

나는 대학 졸업 후 부평의 한 여고에서 기간제 교사로 일본어를 가르치다 교수님의 추천으로 일본 회사에 입사를 하게 되었다. 첫 직장은 일본 교토(Kyoto)에 있는 통신 판매 회사였다.

1998년까지 꽉 찬 10년 동안 재직하면서 3명의 일본인 보스를 모셨다. 지금은 회사도 일본 최대 규모로 세계적인 기업이 되었고 내가 모셨던 분들 또한 최고 경영자와 최고 임원이 되어있는데 이들의 한결 같은 공통점은 대단히 꼼꼼하다는 점이다.

특히 첫번째 내 보스는 내게 업무적으로 많은 가르침을 준 분이다. 비즈니스는 이렇게 하는 것이라는 것을 확실하게 가르쳐주었다. 어쩌면 지금 나의 마인드나 세밀함은 처음 만난 보스에게서 배운 습관이 아닐까 생각한다.

지금도 기억나는 일이 있다. 갓 입사하여 업무를 배워나가는 시기였는데 거래처에서 주문한 시제품을 확인받기 위해 샘플을 갖고 들어왔다. 그날 따라 보스는 내게 줄자를 가져 오게 해서 옷의 각 사이즈를 재게 하였고, 치수 재기가 다 끝난 후 체크 시트를 확인했다.

지시 사이즈 대로 만들어지지 않았으니 다시 만들어 오라는 주문을 하게했다. 나는 짐짓 놀랬다. 일본 사람들 참 유별을 떤다고 생각하고 있는 나에게, Boss는 마치 내 마음 속을 읽고 있는 듯 이렇게 말했다.

"지금 되지 않으면 나중에도 안 된다고. 한 장도 제대로 만들지 못하면서 100장 1000장을 잘 만들리는 더더욱 없다고. 그대로 이 일을 오래 할거면 이 점을 명심 해야 한다고."

우리의 일상과 회사 생활을 되돌아 보더라도 그 동안의 실패는 모두 디테일에서 나온 것이기 일쑤다. 계약서 조항 하나하나, 보고서 문구 하나하나, 미팅 시 발언 하나하나가 정말 모두를 좌지우지하는 힘을 가지고 있기 때문이다

"작은 일이 큰 일을 이루게 하고, 디테일이 완벽을 가능케 한다."-데이비드 패커드, 휴렛팩커드 창업자
( www.nterway.com)

<저작권자 © ‘돈이 보이는 리얼타임 뉴스’ 머니투데이>

Posted by SB패밀리
TAG 경력

[연봉통계] 2007년3월 소프트웨어,솔루션,ASP분야

출처 : jobkorea.co.kr


경력년차별 연봉차이...








Posted by SB패밀리


아래의 글은 개발자가 되어 5년정도 개발하고 있게 되면... 자주 고뇌하게 되는 내용인 듯 싶다.

개발자의 미래는 무엇일까?

개발자로서 남을 수 있을까?

개발자는 관리자로 전향해야하나?

한 번 개발자는 영원한 개발자인가?

개발자는 치킨집을 목표로 삼아야 하나?


대부분의 칼럼에서 보면 우리나라에서는 개발자로 남는다는 것이 무척이나 어렵다고들 한다.

실제로... 10년차가 넘어서면 회사에서는 개발관련 업무 보다 개발 관리 업무를 원하기 시작하고

인력을 관리해주기를 바란다.

그러면서 많은 개발자들이 고민을 하게 되는데....







출처: http://techit.co.kr/7496


개발자의 미래, 당신의 선택은 무엇입니까?


Software개발이 좋아서 개발자가 된 사람들도 한 5~7년 개발을 하다 보면 미래에 대해 걱정을 하게 되고 불확실한 미래를 불안해하게 된다. 대부분의 회사에서 개발자의 Career Path를 보장해주지 않기 때문에 막연히 팀장이 되고 관리자가 되고, 또는 다른 직종으로 옮기기도 한다.

그러다 보니 전문성 있고 실력 있는 개발자의 경험과 지식이 묻혀버리기 일쑤이고 회사에서는 기술력이 축적되지 못하게 된다.

물론 한번 Software 개발자였다고 해서 평생 개발만 해야 하는 것은 아니다. 개발자가 선택할 수 있는 직종은 상당히 많다.
개발자가 Career Path 상에서 어떠한 직종을 선택할 수 있는지 알아보자. 자신의 역량과 성향에 따라서 Path를 정하면 좋을 것이다. 물론 회사에서 그리고 사회 전체적으로 개발자의 Career Path를 보장해 주는 방향으로 변하는 것이 우선이다.

Senior Engineer, Chief Scientist
한마디로 고참개발자이다. 개발을 계속하고 싶은 사람들이 선택하는 Path이다.
신참 때는 주로 코딩을 많이 하고 버그를 잡았으면 이제는 분석, 설계에 더 많은 시간을 소비하고 Peer Review에 많이 참석한다.
자신의 팀의 프로젝트만 관심을 가지는 것이 아니고 다른 팀의 프로젝트 리뷰에도 참석하여 기여를 한다.
흔히 Architect라고 불리기도 하고 여전히 코딩도 한다.
외국에서는 60세가 넘는 Software엔지니어를 볼 수 있기도 하다.
제대로 된 엔지니어라면 Domain과 상관없이 어느 분야로든지 이직이 가능하다.

CTO
회사의 최고 기술 책임자이며 많은 개발자들의 Role model이다.
회사의 경영에 관여를 하지만 관리는 하지 않는다.
장기기술전략, 실행전략, 아키텍처, 구현, 인프라구조 정립, 프로세스 등 개발에 관하여 기술적인 것이라면 모두 책임진다.
왕년에 코딩을 했다는 것으로는 CTO가 될 수 없다. CTO라면 현재도 코딩을 할 수 있어야 한다. 바쁘고 코딩의 Value가 낮기 때문에 안하는 것뿐이지 분석/설계/코딩을 현재도 모두 할 수 있어야 한다.
소프트웨어 회사의 최고봉이라고 할 수 있다.

SCM, Build and Release Engineer
소프트웨어 회사에는 몇가지 전문적인 분야가 있다. 형상관리, 빌드, 릴리즈, 팩키징 등이 그것이다. 처음에는 개발자들이 개발과 더불어 이런 업무도 같이 수행하지만 회사가 커지면 전문적인 업무로 떨어져 나온다. 몇 명이 전담을 해도 될 만큼 일의 양도 많고 취미로 해도 될 만큼 쉬운 일도 아니다. 또한 개발 능력도 상당히 필요해서 개발자 출신이 아니면 하기 어렵다. 대단히 전문적인 업무이고 이러한 개발 외의 환경이 잘 되어 있어야 개발자들이 개발에 집중할 수 있고 업무 효율이 오르게 된다.
개발자 중에는 프로젝트보다 이러한 전문적이고 SW공학적인 업무에 관심을 가지는 사람들이 있다. 이 영역에서 실력을 닦으면 이직 시에도 이 전문성을 활용할 수가 있다.

Technical Marketer
제품을 기획할 때는 비즈니스적인 요소, 기술적인 요소가 모두 고려된다. 그 중에서 기술적인 부분은 일반 기획자들이 속속들이 알기가 어렵다. 따라서 기술을 아주 잘아는 Technical Marketer가 기술적인 부분을 담당하게 된다. 경쟁사의 제품을 분석할 때도 단순히 기능이 되는지 O, X만 체크 하는 것이 아니고 기술적인 부분까지 검토를 해서 적용된 기술도 파악할 수 있다.
새로 기획하는 제품의 기술적인 비전을 수립하고 마케팅과 개발자의 연결고리 역할도 수행한다.

Technical Supporter
개발자 중에는 진득하게 않아서 개발하는 것을 좀쑤셔 하는 사람들이 있다. 여러 경쟁 제품을 써보기를 좋아하고 새로운 제품이 나오면 먼저 써보려고 하고 동료들의 시스템에 문제가 생기면 누구보다 빠르게 해결해 주는 능력을 가지고 있다.
이런 경우 개발 경력과 지식을 활용하여 기술지원업무를 수행할 수 있다. 회사의 제품에 대해서 기술적으로는 누구보다 속속들이 잘 알기 때문에 수준 높은 지원도 가능하다.
외향적인 사람들에게 어울리는 직종이다. 이직 시 비슷한 분야로 이직이 가능하며 선택의 폭도 상당히 넓다.

QA Engineer/Manager
개발자 출신으로 QA 엔지니어나 관리자가 될 수 있고 개발 능력을 활용하여 테스트 관련 툴을 개발할 수 있다. 개발 경험이 있는 것은 장점으로 작용하면 계획적인 삶을 살 수 있는 장점도 있다. 물론 우리나라에서는 똑같이 무지막지한 야근을 해야 하는 경우가 많다. Domain에 상관없이 이직이 가능하다.

Project Manager
기술자 트랙과 관리자 트랙의 중간쯤 되는 포지션이다. 프로젝트를 책임지고 맡아서 관리하는 역할로서 General Manager가 되는 중간 과정이 될 수도 있다. 개발자 출신으로 Project Manager가 되면 개발의 이해도가 높아서 문제 해결 능력이 뛰어나고 관리에 도움이 많이 된다. 프로젝트 관리 전문가 과정이 도움이 된다. 이직 시 선택의 폭이 매우 넓다.

General Manager
기술과는 관련이 없는 일반 관리자다. 기술에서는 손을 떼는 것이다. 우리나라의 개발팀장과는 다르다. 개발팀장이 된지 오래되어서 더 이상 개발을 하지 않고 관리만 하고 있다면 General Manager라고 볼 수 있다. 기술적인 결정은 하지 않는다. 하지만 과거에 개발 좀 해 봤다고 기술적인 결정을 자기가 해버리면 월권이라고 할 수 있다.
일단 일반 관리자로 넘어오면 다시 엔지니어로 돌아가는 것은 불가능 하다. VP Engineering으로 성장하는 트랙이다.

VP Engineering
우리말로는 “기술부사장”, “연구소장” 정도가 되겠다. CTO와는 완전히 다르다. CTO는 관리를 하지 않지만 VP Engineering은 관리자다. 개발관리 총책임자 쯤 된다. 개발자나 CTO가 하는 기술적인 얘기의 용어들을 거의 알고 있고 개발프로세스가 어떻게 돌아가는지도 잘 안다. 하지만 기술적인 결정을 하지는 않고 관리만 한다. 우리나라에서는 흔히 VP Engineering을 CTO라고 불러서 오해를 하는 경우가 많다.

Domain Expert
소프트웨어 개발 역량보다는 업무 지식에 치중하는 사람들이다. 증권사, 은행, 회계, 토목, 건설, 기계, 예술 분야의 소프트웨어를 개발하려면 해당 영역의 지식과 경험이 많이 필요하고 소프트웨어 기술도 어느 정도 알아야 한다. 개발 경험을 가지고 해당 산업 지식을 쌓으면 도메인 전문가가 될 수 있고, 이 경우 해당 분야로만 이직이 가능하다.

Restaurant Owner
소프트웨어 개발에 염증을 느끼거나 비전을 찾지 못하면 소프트웨어 업계를 완전히 떠나는 것도 한 방법이다. 흔히 통닭집 주인이라고 한다.

Posted by SB패밀리