천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

[아이디어 낚시질] 가르치며 배운다



저자: 정용석 |  날짜: 2005년 02월 24일  

무엇을 익힐 때 그 효과를 배가시키면서 빨리 배우기 위해서는 목적의식이 중요합니다. 그 중에서 가장 강력한 것이 가르침을 목표로 하는 것입니다. 

남을 가르친다고 생각해보세요. 소홀히 하거나 대충할 수 없습니다. 가르치는 대상을 생각하게 되고 '어떻게 말할까?, 어떻게 이해 시킬까?' 를 고민하게 됩니다. 생각이 구체화되고 목표가 뚜렷해집니다. 해도 그만, 안 해도 그만인 사람과 반드시 해야 하는 사람이 같을 수 없습니다. 

우리는 일을 하면서 시작효과와 마감효과를 많이 경험합니다. 생산성은 일정한 곡선을 그리는 것이 일반적입니다. 작업에 있어 생산성이란 단위 시간당 작업능률을 말합니다. 하는 일의 난이도가 높을수록 집중이 필요합니다. 그렇지 않으면 생산성 저하는 물론이고 불량률이 증가합니다. 거기에 더해서 안전사고 위험도 올라갑니다. 정신노동은 생산성 편차가 더 심합니다. '일당백', '일당천'이란 말도 합니다. 시작효과와 마감효과는 두뇌 집중력의 차이라고 말할 수 있습니다.

우리가 가진 자원 중에서 가장 가동률이 떨어지는 것 가운데 하나가 두뇌가동률입니다. 두뇌 가동률을 높이는 방법에 무엇이 있을까요? 가르침은 두뇌 가동률을 높이는 최고의 수단입니다. 목표의식이 뚜렷한 데서 오는 긴장감은 집중력을 최대화 합니다. 회의, 세미나, 발표, 시험 등도 비슷한 효과를 가져옵니다. 집중하지 않는 것은 자동차를 세워두거나 10km이하의 저속으로 운행하는 것과 같습니다. 

자동차의 엔진도 제 성능을 발휘하려면 여러 조건이 맞아야 합니다. 연료공급은 기본이고, 윤활유, 온도, 속도에 맞는 절절한 기어변속이 필요합니다. 똑 같은 자동차를 산 경우에도 자주 점검하고 잘 관리해주는 사람과 그렇지 않은 사람이 타는 자동차는 그 수명이 몇 배의 차이가 나기도 합니다. 

우리의 두뇌는 이러한 단순한 자동차 엔진에 비교할 수 없습니다. 그러나 현실은 두뇌에 대하여 이러한 자동차 엔진이나 반복적인 일을 수행하는 기계장치에 쏟는 만큼의 관심과 관리도 하지 않는다는 것입니다. 

누구를 가르치는 것을 좋아하는 사람은 많지 않습니다. 가르치는 것이 쉽다는 사람은 옛 성현들 가운데도 없습니다. 가르치는 것만큼 어려운 것이 없습니다. 제대로 가르치려면 배우는 사람보다 최소한 3배 이상의 노력이 필요하기 때문입니다. 

직접 가르치는 일이 없는 분들도 역할을 바꾸어 가면서 혼자 가르치고 배울 수도 있습니다. 
여러분들 중에서 많은 분들이 스터디 그룹을 구성하여 공부를 한 기억이 있을 겁니다. 일정부분 나누어서 학습하고, 서로 돌아가며 발표하고, 토론도 하는 이러한 모임은 학생 때, 신입사원 시절에 많이 볼 수 있습니다. 그러나 이를 지속적으로 하는 사람은 드뭅니다. 

꼭 가르침이 아니라도 다른 사람에게 이야기 하는 것, 글 쓰는 것도 효과가 큽니다. 이것도 가르침의 일종입니다. 그러면 생각이 정리됩니다. 요즘은 글쓰기를 손쉽게 할 수 있는 길이 많습니다. 대표적인 것이 개인형 미디어라고 불리는 블로그입니다. 처음엔 좋은 글, 기사스크랩부터 시작합니다. 관심이 있는 내용을 스크랩했으니 거기에 대한 자신의 의견이 틀림없이 있을 것입니다. 글 말미에 자신의 의견을 추가하거나 덧글로 생각을 표현할 수 있습니다. 다른 사람의 의견도 경청할 수 있습니다. 더 나아가서 다른 사람의 블로그에 방문하여 자신의 의견을 피력할 수도 있습니다. 

배우는 단계에서 가르친다는 분명한 목표가 있으면 열심히 배우고 익히게 됩니다. 가르치면서 또 배웁니다. 잘 설명하기 위해서 연구도 하고 고민도 하면서 다시 한번 새로운 사실을 깨닫게 됩니다. 묻고 답하면서 또 배웁니다. 내가 생각하지 못한 것을 질문 받을 수 있고, 대답을 하다가 깨닫는 것도 있습니다. 

가르치는 사람은 먼저 잘 배울 수 있어야 합니다. 가르치는 사람도 가르치는데 한계가 있습니다. 냇가에 데려갈 수는 있지만 억지로 물을 마시게 할 수는 없습니다. 밥상을 차려 줄 수는 있지만 억지로 먹게 할 수는 없습니다. 배우는 사람은 최소한 차려진 밥상에서, 냇가에서 먹고 마시는 법은 알고 있어야 합니다. 현재 이것도 안 되어 있는 사람이 많습니다. 

가르치는 사람과 배우는 사람의 자세는 달라야 합니다. 가르치는 사람은 하나의 모범 답과 그 과정을 이야기 할 수 있어야 합니다. 배우는 사람은 열 개의 의문점을 찾아야 합니다. 아니 같아야 합니다. 자세만은 같아야 합니다. 진지하게 임하며 열린 마음으로 모든 가능성을 다 추구해야 합니다. 

배우는 사람과 가르치는 사람은 구체적으로 어떤 마음을 가져야 할까요?

배우는 자의 바른 자세 

1. 의문을 가져라. 
2. 문제를 해결하라.
3. 가르치는 연습을 하라.

가르치는 자의 바른 자세

1. 새로운 지식을 전달하라.
2. 새로운 사고를 하라. 
3. 방향을 제시하라. 

이러한 마음가짐을 가지고 임한다면 배우고 가르치는 것에 상관없이 많은 것을 얻을 수 있을 것입니다. 

가르치면서 새로운 의문이 생기고, 새롭게 이해되는 것이 있고, 새롭게 알게 되는 것이 있습니다. 가르침은 배움이 전제가 됩니다. 

가르치면 세 번 배웁니다. 

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제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2005년 02월 24일
저자 : 정용석  
필자: 정용석
인하대학교 전산학과를 졸업한 후 동대학원에서 공학석사 학위를 받음. 
공군에서 전산장교로 DBA(데이타베이스 관리자), (주)데이콤에서 S/W개발, 
인터넷 벤처 창업을 거쳐 현재는 아이디어 컨설턴트로 기업혁신 컨설팅을 하고있으며, 
아이디어/혁신/발명 분야의 글을 연재.

2002, 2003년 대한민국 특허기술대전 수상 
2002년 서울 국제 발명전 수상

Posted by SB패밀리

[아이디어 낚시질] 가르치며 배운다  
저자: 정용석 |  날짜: 2005년 02월 24일  

무엇을 익힐 때 그 효과를 배가시키면서 빨리 배우기 위해서는 목적의식이 중요합니다. 그 중에서 가장 강력한 것이 가르침을 목표로 하는 것입니다.

남을 가르친다고 생각해보세요. 소홀히 하거나 대충할 수 없습니다. 가르치는 대상을 생각하게 되고 '어떻게 말할까?, 어떻게 이해 시킬까?' 를 고민하게 됩니다. 생각이 구체화되고 목표가 뚜렷해집니다. 해도 그만, 안 해도 그만인 사람과 반드시 해야 하는 사람이 같을 수 없습니다.

우리는 일을 하면서 시작효과와 마감효과를 많이 경험합니다. 생산성은 일정한 곡선을 그리는 것이 일반적입니다. 작업에 있어 생산성이란 단위 시간당 작업능률을 말합니다. 하는 일의 난이도가 높을수록 집중이 필요합니다. 그렇지 않으면 생산성 저하는 물론이고 불량률이 증가합니다. 거기에 더해서 안전사고 위험도 올라갑니다. 정신노동은 생산성 편차가 더 심합니다. '일당백', '일당천'이란 말도 합니다. 시작효과와 마감효과는 두뇌 집중력의 차이라고 말할 수 있습니다.

우리가 가진 자원 중에서 가장 가동률이 떨어지는 것 가운데 하나가 두뇌가동률입니다. 두뇌 가동률을 높이는 방법에 무엇이 있을까요? 가르침은 두뇌 가동률을 높이는 최고의 수단입니다. 목표의식이 뚜렷한 데서 오는 긴장감은 집중력을 최대화 합니다. 회의, 세미나, 발표, 시험 등도 비슷한 효과를 가져옵니다. 집중하지 않는 것은 자동차를 세워두거나 10km이하의 저속으로 운행하는 것과 같습니다.

자동차의 엔진도 제 성능을 발휘하려면 여러 조건이 맞아야 합니다. 연료공급은 기본이고, 윤활유, 온도, 속도에 맞는 절절한 기어변속이 필요합니다. 똑 같은 자동차를 산 경우에도 자주 점검하고 잘 관리해주는 사람과 그렇지 않은 사람이 타는 자동차는 그 수명이 몇 배의 차이가 나기도 합니다.

우리의 두뇌는 이러한 단순한 자동차 엔진에 비교할 수 없습니다. 그러나 현실은 두뇌에 대하여 이러한 자동차 엔진이나 반복적인 일을 수행하는 기계장치에 쏟는 만큼의 관심과 관리도 하지 않는다는 것입니다.

누구를 가르치는 것을 좋아하는 사람은 많지 않습니다. 가르치는 것이 쉽다는 사람은 옛 성현들 가운데도 없습니다. 가르치는 것만큼 어려운 것이 없습니다. 제대로 가르치려면 배우는 사람보다 최소한 3배 이상의 노력이 필요하기 때문입니다.

직접 가르치는 일이 없는 분들도 역할을 바꾸어 가면서 혼자 가르치고 배울 수도 있습니다.
여러분들 중에서 많은 분들이 스터디 그룹을 구성하여 공부를 한 기억이 있을 겁니다. 일정부분 나누어서 학습하고, 서로 돌아가며 발표하고, 토론도 하는 이러한 모임은 학생 때, 신입사원 시절에 많이 볼 수 있습니다. 그러나 이를 지속적으로 하는 사람은 드뭅니다.

꼭 가르침이 아니라도 다른 사람에게 이야기 하는 것, 글 쓰는 것도 효과가 큽니다. 이것도 가르침의 일종입니다. 그러면 생각이 정리됩니다. 요즘은 글쓰기를 손쉽게 할 수 있는 길이 많습니다. 대표적인 것이 개인형 미디어라고 불리는 블로그입니다. 처음엔 좋은 글, 기사스크랩부터 시작합니다. 관심이 있는 내용을 스크랩했으니 거기에 대한 자신의 의견이 틀림없이 있을 것입니다. 글 말미에 자신의 의견을 추가하거나 덧글로 생각을 표현할 수 있습니다. 다른 사람의 의견도 경청할 수 있습니다. 더 나아가서 다른 사람의 블로그에 방문하여 자신의 의견을 피력할 수도 있습니다.

배우는 단계에서 가르친다는 분명한 목표가 있으면 열심히 배우고 익히게 됩니다. 가르치면서 또 배웁니다. 잘 설명하기 위해서 연구도 하고 고민도 하면서 다시 한번 새로운 사실을 깨닫게 됩니다. 묻고 답하면서 또 배웁니다. 내가 생각하지 못한 것을 질문 받을 수 있고, 대답을 하다가 깨닫는 것도 있습니다.

가르치는 사람은 먼저 잘 배울 수 있어야 합니다. 가르치는 사람도 가르치는데 한계가 있습니다. 냇가에 데려갈 수는 있지만 억지로 물을 마시게 할 수는 없습니다. 밥상을 차려 줄 수는 있지만 억지로 먹게 할 수는 없습니다. 배우는 사람은 최소한 차려진 밥상에서, 냇가에서 먹고 마시는 법은 알고 있어야 합니다. 현재 이것도 안 되어 있는 사람이 많습니다.

가르치는 사람과 배우는 사람의 자세는 달라야 합니다. 가르치는 사람은 하나의 모범 답과 그 과정을 이야기 할 수 있어야 합니다. 배우는 사람은 열 개의 의문점을 찾아야 합니다. 아니 같아야 합니다. 자세만은 같아야 합니다. 진지하게 임하며 열린 마음으로 모든 가능성을 다 추구해야 합니다.

배우는 사람과 가르치는 사람은 구체적으로 어떤 마음을 가져야 할까요?

배우는 자의 바른 자세

1. 의문을 가져라.
2. 문제를 해결하라.
3. 가르치는 연습을 하라.

가르치는 자의 바른 자세

1. 새로운 지식을 전달하라.
2. 새로운 사고를 하라.
3. 방향을 제시하라.

이러한 마음가짐을 가지고 임한다면 배우고 가르치는 것에 상관없이 많은 것을 얻을 수 있을 것입니다.

가르치면서 새로운 의문이 생기고, 새롭게 이해되는 것이 있고, 새롭게 알게 되는 것이 있습니다. 가르침은 배움이 전제가 됩니다.

가르치면 세 번 배웁니다.

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제공 : 코리아인터넷닷컴, a 2005년 02월 24일
저자 : 정용석  
필자: 정용석
인하대학교 전산학과를 졸업한 후 동대학원에서 공학석사 학위를 받음.
공군에서 전산장교로 DBA(데이타베이스 관리자), (주)데이콤에서 S/W개발,
인터넷 벤처 창업을 거쳐 현재는 아이디어 컨설턴트로 기업혁신 컨설팅을 하고있으며,
아이디어/혁신/발명 분야의 글을 연재.

2002, 2003년 대한민국 특허기술대전 수상
2002년 서울 국제 발명전 수상
Posted by SB패밀리


두 명의 직원


얼마 전 조찬 세미나에서 강의를 듣다가 문득 예전 여행길에서 만났던 두 명의 외국 근로자가 떠올랐다.
그 중 한 명은 인도 출장에서 만났던 첸나이 호텔의 종업원이다. 한국 기업 간부 10여명과 함께 저녁 식사를 하기 위해 찾아간
그곳에서,대형 식탁에 소스그릇이 달랑 한 개만나온 것을 보고뭔가 잘못됐다는 생각에 소스를담을 그릇 몇개를 더 달라
고 요구하였다.


그러자 옆에 있던 한국 기업인이 웃으며 더 갖다줄 리 없다고 단언했다. 실제로 종업원은 소스가 필요한 손님들 사이를 정신없
이 오가며 한 개의 소스 그릇을 이리저리 옮겨줄 뿐이었다. 그릇을 추가로 가져오는 일은 호텔 관리인으로부터 지시받은 적도
없고, 서빙 담당인 자신의 업무도 아니라고 확신한 모양이었다. 멋지게 나비넥타이를 차려입은 그는 손님들의 거
듭된 요구에도 불구하고 끝내 소스 그릇을 한 개로 버텨냈다.


다른 한 명의 외국 근로자는 기자 시절 일본 홋카이도 취재 길에서 만났다. 10여년전 겨울 홋카이도의 한 소도시를 버스로 이
동하는데 새마을 복장을 한 노인이 보도 위에서 무릎을 꿇고 바닥에 왼쪽 볼을 대고 있었다. 호기심에 자세히 지켜보니 노인은
보도의 이곳 저곳에서 같은 행동을 되풀이하고 있었다. 현지 가이드를 통해 알아보니 시청 일용직인 그 노인
은 새로 깐 보도블럭이 조금이라도 울퉁불퉁해서 행인의 발이 걸리지나 않을까 눈으로 확인하고 있었던 것이다.


조직관리 전문가라면 문제의 인도 종업원을 둔 호텔 경영자에게 주저없이‘업무 매뉴얼을 보다 상세히 만들어 강도 높게 교육
하라’,‘ 고객만족도에 따라 성과급을 지급해 성취동기를 유발토록 하라’,‘ 고객 서비스에 대한 권한을 위임하라’와 같은 교과서
적 처방전을 제시할 것이다.


그렇다면 보도블럭을 살피던 노인은 어떻게 바라봐야 할까? 홋카이도 소도시의 관리들이 보도 블록이 고르게 깔릴수록 일용직
근로자들에게 성과급을 지급키로 했던 것일까? 보도블럭 설치 작업 후에는 한 겨울에도 반드시 얼굴을 바닥에 대고 확인하라
고 냉혹한 매뉴얼 교육이라도 시켰던 것일까?


출처 : 디지털 타임스, 2004년 10월 6일자

 


동기부여, 왜 중요한가?


우리는 흔히 능력있는 사람은 무조건 성과를 창출한다고 인식하는 경우가 있다. 하지만, 아래의 공식에 따르면 능력있는 사람이 무
조건 성과를 창출한다고 보기는 어렵다. 예를 들어, 매우 유능한 목수가 있는데, 그가 새로운 집을 지을 동기가 전혀 부여되어 있지
않다면(동기가“0”) 성과는 제로“( 0”)가 될 것이다.


성공하는 기업에서는 이러한 점을 정확히 파악하고 있다. 그들은 구성원들의 능력을 향상시키는 데에만 집중하지 않고, 구성원들
의 동기를 어떻게 늘릴 것인가 고민하고 실천하는 기업이다. 그래서, 이러한 기업에서는 구성원에게 동기부여하기 위해 다양한 경
력개발을 가능하게 하고, 안식월제도, 유연성근무제 등을 도입하곤 한다.

최근에 일부 학자들은 성과창출 공식이“성과 = 동기 × 능력”이 아닌“성과 =‘ 동기’의 제곱 × 능력”으로 표현하여 동기의 중요성을
더욱 강조하고 있는 실정이다.



동기부여의 이론적 정의


동기부여(motivation)는‘움직이게 하다’라는 라틴어‘movere'에서 유래되었으며, 조직행동에서 동기부여의 정의는 목표를 향해 자발
적인 행동을 끌어내며 또 그러한 행동이 계속 이루어지게 하는 심리적 과정을 뜻한다.

1920년대부터 쓰이기 시작한 이 말은 처음에는 소비자들로 하여금 어떤상품을 사도록 하게 하는 심리적 자극체(motive), 즉 어떤
행동을 불러일으키는 요인으로 이해되었다. 그리고, 기업외부적으로 광고세계에서 애용되던 이 말은 조직내 인적자원을 효율적으
로 관리하는데 필요한 연구의 대상이 되었고, 80년대부터 국제경쟁과 저성장기에 어려운 기업을 구출하기위한 중요한 요소로 부각
되면서 어떻게 하면 조직구성원들이 적극적으로 열심히 일해서 치열한 국제경쟁에서 기업을 살려낼 수 있을까에 관한 동기부여 연
구들이 활발히 이루어지게 되었다.



동기유발 요인


동기유발 요인은 일반적으로 내재적 요인과 외재적 요인의 두 가지로 나눌 수 있다.

(1) 내재적 요인
내재적 요인은 내부에서 동기를 유발하는 요인들로서, 개인적 관심, 욕구, 성취감 등을 말한다. 내재적 요인은 장인들의 자부심과
만족, 자신이 고객을 돕고 있다는 느낌과 같이 자신이 행하는 일 그 자체에서 직접 나온다. 예를 들어, 마라톤 경주에서 선수가 끝
까지 포기하지 않고 최선을 다할 수 있는 힘은 선수 자신의 내재적 동기에서 비롯되는 것이다.
(2) 외재적 요인
외재적 요인은 일 자체가 아닌 직무를 제대로 이행하고 규정을 따르도록 유도하는 외부적인 요인들로서, 임금, 인센티브, 승진 등을
예로들수 있다.
이러한 내재적 요인과 외재적 요인은 동전의 양면과 같다. 조직구성원들에게 금전적인 외재적 요인은 분명히 중요한 영향을 미치
지만, 어느 정도 생존 문제가 해결된 뒤에는 금전적인 보상 이외에 다른 무언가를 추구하게 된다. 따라서, 외재적 요인과 내재적 요
인 중 어느 한 쪽으로 치우치는 것보다는 양자를 균형 있게 고려하여 동기를 유발하는 것이 유리할 수 있다.



동기부여에대한오해와동기부여이론


여기에서는 동기부여에 대한 일반적인 오해와 이를 풀어줄 수 있는 동기부여 이론에 대해 설명하고자 한다.

(1) 모든 사람에게 동기부여 요인은 동일하다?
시대를 막론하고, 모든 사람들에게 언제나 통하는 동기부여 요인이란 없다. 사람마다 사물을 바라보는 눈이 다르고, 자기가 가지고
있는 가치가 다르다. 따라서 사람마다 동기부여 요인은 다르다고 할 수 있다.
이론 : 욕구단계설
매슬로우(A. Maslow)는 인간이 가지고 있는 5가지 욕구로 기본적 욕구(basic needs), 안전 욕구(security needs), 사회적 욕구(social
needs), 존경 욕구(esteem needs), 자아실현 욕구(self actualization needs)를 제시하였다.

매슬로우가 말한 인간의 5가지 욕구는 언제나 동시에 발생하는 것이 아니라 순서에 따라 하위욕구가 충족되었을 때, 다음 단계의
상위 욕구가 발생한다. 그러므로 어느 단계의 욕구충족행동이 시작되기 위해서는 그보다 하위욕구가 충족되었을 때라야 비로소 가
능하다는 뜻인데 이를 단계적 원리(progression principle)라고 한다. 그리고 동기부여는 욕구가 충족되지 않은 상태에서 그러한 욕
구를 충족시키고자 할 때 발생하며 이를 결핍의 원리(deficit principle)라고 부른다.


(2) 금전적 보상이 최고다?
고용환경이 변화하면서 경영자들은‘돈’이라는 것을 가장 중요한 동기부여 수단으로 여기는 경향이 있다. 하지만, 우리 주변에 들러
보면 높은 연봉을 받으며 매우 힘들어 하는 직장인이 있는가 하면 낮은 연봉을 받고서도 회사에 매우 만족하는 직장인을 볼 수 있
다. 이러한 사실은 어떻게 설명할 것인가?
이론 : 허즈버그의 2요인 이론
허즈버그는 "사람들은 그들의 직업에서 진정 원하는 것은 무엇일까?라는 질문으로 연구를 해 나갔다. 그리고 자신의 직무에 만족
하는 사람들과 그렇지 못한 사람들을 대상으로 그 이유에 대해 분석 해 나가기 시작했다. 그리고 그는 중요한 사실을 발견했다. 하
나의 요소가 충분하면 자신의 직업에 만족하고, 그 요소가 부족하면 자신의 직업에 불만족한 것이 아니라 자신의 직업에 만족하는
이유와 만족하지 못하는 이유가 각각 다르다는 것이다.

다시 말하자면, 자신의 직무에 만족하는 사람들은 그 이유를 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 것으로 만족 이유로 들었지만,
자신의 직무에 만족하지 못하는 사람들은 급여/회사정책/물리적 환경 등을 들어 그 직업에 만족하지 못한다고 대답했다. 즉, 직무
만족요인과 직무불만족 요인이 다르게 나타난 것이다. 허즈버그는 직무만족에 영향을 주는 요인을 "동기요인”이라 칭하고 직무불
만족에 영향을 주는 요인을 "위생요인"이라 명명하였다.

그리고 직무만족에 영향을 주는 궁극적 요인은 동기요인이며, 위생요인이 충족되는 것은 단지 직무불만족 요인을 제거하는 것이지
그것이 직무만족에 큰 영향을 미치지 못한다고 주장했다.
요컨데, 허즈버그는 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 "동기요인“이만족되지 않았을 때 그것은 "직무만족(job satisfaction)"의
반대인 "직무 불만족" 아니라 "직무만족이 되지 않은 상태(NO job satisfaction)이고, 급여/회사정책/물리적환경 등의 "위생요인"이
만족되었을 때 그것은 직무불만족의 반대인 "직무만족(job dissattisfaction)"이 아니라 "직무불만족이 일어나지 않은 상태(NO job
dissatisfaction)"를 말하는 것이라 역설했다.

이 이론은‘금전적 보상이 최고다’라고 믿는 경영자와 관리자에게 많은 시사점을 준다고 할 수 있다.


(3) 동기부여는 행사 또는 이벤트만으로도 해결 가능하다?
동기부여는 행사나 이벤트 등으로만 해결하려고 하는 이들이 있다. 하지만 다음 소개되는 기대이론과 공정성 이론은 사람들은 행
동에 있어서 성과를 창출하였을 때 보상의 가능성과 성과평가에 있어 공정성에 따라 자신들의 행동을 결정한다고 말하고 있다.
이러한 이론들은 행사 또는 이벤트 등도 동기부여의 한 방법이지만, 궁극적인 동기부여는 행동결과에 대한 보상의 가능성과 성과
평가에 있어 공정성을 부여해야 가능하다는 사실을 보여주고 있다.

1) 기대이론
기대이론(expectancy theory)은 사람은 자기가 바라는 목표에 도달할수 있다고 믿을 때 비로소 행동에 옮긴다는 사실을 주장한다.
즉, 어떤 행동에 대한 참여의 정도는 행동의 결과로서 얻어질 결과의 가치(value), 그 결과가 일어날 가능성(Expectancy)에 따라 좌
우된다는 것이다.
예를 들어, 어떤 직원의 승진에 대한 열망이 크다고 하더라도 승진할 가능성이 0에 가깝다면 동기부여가 일어나지 않는다. 또한 야
망이 없어서 승진이나 임금인상에 큰 가치를 두지 않는 직원은 승진할 확률이 높더라도 열성적으로 자신의 업무에 몰입하지 않는
다.

이러한 기대이론을 근거로 한다면 경영자는 동기부여를 높이기 위해 행동의 결과에서 오는 보상의 가능성을 높여주어야 한다. 그
러기 위해서는 목표를 미리 확정시켜 놓아야 하는데 좀 더 도전적이면서도 달성 가능한 목표여야 한다. 그리고 나서 조직 구성원들
에게 이 목표에 도달할 수 있음을 확신시켜주어야 하겠다.

2) 공정성 이론
공정성 이론(equity theory)이란 주고 받는 인간관계에서 공평과 정당함을 추구하는 인간 본능을 기초로 하는 동기부여 이론이며,
인간은 자기가 알고 있는 바와 자신의 행동이 다를 때 부조화를 느끼고 이를 조화시킬 수 있는 방향으로 행동하고 한다는 인지부
조화이론에 근거하고 있다.

동기부여에대한오해와동기부여이론동기부여에대한오해와동기부여이론
각 개인은 상대방으로부터 자신의 공헌에 대한 공정한 대가를 받고 있다고 지각할 때, 조직의 목표달성을 위한 긍정적인 행동을 하
게 된다. 여기서, 공정성 여부는 자기의 공헌-보상만 보고 판단하는 것이 아니라 남들의 공헌-보상과 비교한 후 판단하게 되며, 만
약 불공정하다고 느낄 경우, 그에 불공정한 느낌을 줄일 수 있는 행동을 보이게 된다. 예를 들어, 어떤 직원이 동료들보다 더 많은
시간동안 더 많은 업무를 수행하였지만 회사로부터 동료들과 동일한 보상을 받았다면, 이 직원은 자신이 느끼는 불공정성을 줄이
기 위해 공헌(노력)을 줄이거나, 더 많은 보상을 요구하게 된다.

 

미켈란젤로의 동기


허쯔버그 식‘동기 요인’을 자극받은 경우로는 미켈란젤로를 들 수 있다. 미켈란젤로가 하루는 높은 침대 위에 누워 시스티나 성당
의 찬장 구석에 인물화를 그리는데 친구가 다가와 물었다.“ 여보게, 저렇게 구석진 곳에 잘 보이지도 않을 인물 하나를 그려 넣으려
고 그 고생을 한단 말인가. 그게 완벽하게 그려졌는지 누가 알겠는가?”미켈란젤로가 말했다.“ 내가 안다네”. 이것이 이른바 미켈란
젤로 동기다. 미켈란젤로는 성취감이라는 동기 요인에 의해 내면적으로 동기부여가 된 셈이다.

추천 : http://www.hunet.co.kr/Knowledge/ProData/View.aspx?knowSeqNum=36032&Type=MemberMail&Group1=hunetweekly&Group2=expertdata&Group3=20100907

Posted by SB패밀리