천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

부하 직원이 따르는 좋은 상사








공병호씨가 보내주는 메일의 내용임.

책의 핵심 내용을 전해 주어 큰 도움이 됨

 

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#1. 숫자가 아니라 사람을 관리하라.
기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 다음 목표를 얼마나 달성했고
어디까지 도달해야 하는지 이러쿵저러쿵 이야기하는 것이 가장 중요했다.
목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다.어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는
유일한 방법은 부하 직원 개개인의 실적을 향상시키는 것뿐이다.


#2. 부하 직원 개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.
‘통합인재관리’라는 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다.
개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람이란 없다. 따라서 만병통치 관리 스타일도 없다.
부하 직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자.
최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 부하 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.


#3. 간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.
수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다.
척도가 아니라 여러 가지인 복잡한 평가 기준을 부하 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킬 수 밖에 없다.
가장 좋은 방법은 모든 직원이 한 번만 훑어보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고,

장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다.
일과 평가 기준이 서로 동떨어져 있다면 평가는 시간 낭비일 뿐이기 때문이다.


#4. 각 개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.
몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고

강조하는 상사 아래에서 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 상사는 얼간이이다.
모든 게 1순위라면 순위를 매겨 보았자 아무 의미도 없기 때문이다.

우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다.
부하 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은

어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다.


#5. 화를 내지 마라.
부하 직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면

부하 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다.
상사라 해서 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 부하직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다.
부하 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다.
반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사를 마음 속 깊이 우러러 보게 된다.

#6. 가장 부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.
관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다.
그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다.
내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다.
내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지,

다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다.

 

#7. 후한 태도를 가져라.
후한 태도란 돈을 쓸 때분 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무란

첫째, 문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고

둘째, 부하 직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고

셋째, 일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다.
부하 직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다.
부하 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다.

#8. 척척박사인 척하지 마라.
모름지기 상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다.
하지만 상사가 모든 답을 제시해 주면 부하 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다.
상사가 쌓아 온 경험에도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 무조건 부하 직원에게
그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 부하 직원은 아무것도 배울 수 없다.

부하 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고

적절한 질문을 던져 부하 직원의 창의성에 불을 댕기는 상사를 높이 사는 법이다.

#9. 편애하지 마라.
상사도 사람인지라 눈에 드는 부하 직원이 있을 수 밖에 없다.
그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 부하 직원과 눈에 든 직원을 차별하는 것은 금물이다.
특정 직원을 편애할 경우 다른 직원들에게는 최선을 다해 보았자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다.
게다가 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다. 학창시절을 떠올려보자.
선생님이 예뼈하는 모범생이 놀이터에서 아이들에게 따돌림을 당하거나 놀림을 받지 않던가.

#10. 의리를 원한다면 의리를 보여라.
상사 입장에서는 부하 직원이 내 이해관계를 봐주고 내가 성공할 수 있도록 도우며

더 나은 일자리를 잡는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다.
다시 말해 부하 직원이 나에게 의리를 지켰으면 하는 것이다. 그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다.
내가 먼저 부하 직원에게 의리를 지켜야만 부하 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다.

즉 부하 직원의 이해관계를 눈여겨보고 부하 직원으로부터도 성공을 도우며

더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다.

#11. 합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.
손에 든 패를 감추고 부하 직원을 중요한 의사결정 과정에는 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 부하 직원이 초기부터 참여해야만

보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.

사무실에 들어앉자 혼자서 결정지은 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은
독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않는 경우라도
부하 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 정확히 알고 싶어 한다.

#12. 결정은 빨리 내려라.
위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다.
의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 언제가 시간 낭비이다.
냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대로 기다리는 것보다는
완벽하지 않더라도 괜찮을 성싶은 결정을 내리는 편이 낫다.


-출처: 제프리 제임스, [왜 회사에서는 이상한 사람이 승진할까], 
비즈니스북스, pp.112~118


Posted by SB패밀리

착각 : 하나를 알려 주면 열을 안다.

진실 : 직원들이 당신의 말을 제대로 알아들을 확률은 5%에 불과하다. 열 번 말하기 전에는 한 번도 말한 것이 아니다.

 

착각 : 회식을 하면 침체된 분위기가 좋아진다.

진실 : 회식! 직원들의 70%가 싫어한다. 직원들과 일대일로 만나라.

 

착각 : 칭찬은 고래도 춤추게 한다.

진실 : 당신의 어설픈 칭찬이 사람 잡는다. 정이 담긴 칭찬, 약이 되는 질책을 하라.

 

착각 : 사람을 중시하는 경영을 하고 있다.

진실 : 당신은 정작 직원들에 대해서는 몰라도 너무 모른다. 제대로 쓰려거든 깊이 있게 이해하라.  

 

착각 : 물질적인 보상은 직원들을 열심히 일하게 한다.

진실 : 직원들이 당신에게 원하는 것은 따로 있다. 힘세고 오래가는 직원들의 네 가지 욕구에 온 정성을 기울여라.

 



 

 

권위에 관한 상사의 착각 그리고 진실

 

착각 : 리더와 직원들의 만남의 자리는 상하간의 거리감을 좁혀 준다.

진실 : 격식을 차리는 자리에서 직원들은 들러리다. 당신이 주인공인 자리는 절대 만들지 마라.

 

착각 : 직원들은 당신의 화려한 경력에 고개를 숙인다.

진실 : 당신의 자기 자랑은 스스로 무덤을 파는 행위다. 직원들의 가치를 높여 주면 당신의 가치는 함께 오른다.

 

착각 : 당신의 사과는 권위를 실추시킨다.

진실 : 직원들은 당신이 한 일을 낱낱이 알고 있다. 실수를 했을 때는 솔직하게 인정하고 사과하라.

 

착각 : 직원들은 좀처럼 변하지 않는다.

진실 : 당신이 변하면 직원들도 변한다. 입이 아닌 몸으로 보여 주어라.

 

착각 : 당신은 가장 중요한 일을 하는 사람이다.

진실 : 당신은 아무도 관심 갖지 않은 일을 하는 사람이다. 중요한 일은 맡기고 직원들이 꺼려하는 일에 발벗고 나서라.

 

착각 : 자기계발은 직원들에게나 필요한 것이다.

진실 : 직원들의 눈에는 당신의 앞날이 걱정된다. 물 위에 뜬 오리처럼 숨은 공부를 게을리하지 마라.

 

 

사람을 보는 안목에 관한 상사의 착각 그리고 진실

 

착각 : 인정받는 직원의 사소한 잘못은 눈감아 줘도 된다.

진실 : 당신에게 인정받는 직원이 조직을 망친다. 인정받는 직원의 잘못은 일벌백계의 기회로 활용하라.

 

착각 : 곁에 데리고 쓸 만한 인재가 없다.

진실 : 당신에게는 인재가 없는 것이 아니라 '인재를 보는 눈' 이 없는 것이다. 직원은 정확히 기대하는 만큼 성장한다.

 

착각 : 남성인력이 여성인력보다 우수하다.

진실 : 이제 여성이 세상을 지배한다. 여성과 함께 일하는 법을 배워라.

 

착각 : 지시를 잘 따르는 충성스러운 직원이 좋다.

진실 : 당신 앞에서 Yes 라고 말하는 것이 직원에게는 가장 쉽다. 소신 있는 No 가 회사를 살린다.

 

착각 : 인사평가는 당신의 고유권한이다.

진실 : 당신의 자의적인 인사평가는 조직의 운명을 바꾸는 범죄행위다. 객관적인 기준을 세워 직원들을 연초부터 평가하라.

 

 

 

부하직원의 일하는 방식에 관한 상사의 착각 그리고 진실

 

착각 : 직원들은 쥐잡듯 잡아야 움직인다.

진실 : 당신의 가시 돋친 소리에 직원들은 거짓말을 한다. 직원들이 일할 맛 나는 분위기를 연출하라.

 

착각 : 사소한 것까지 당신이 직접 챙기면 성과가 올라간다.

진실 : 당신이 개입할수록 직원들은 일하는 시늉만 한다. 직원들이 일이 아닌, 가슴 뛰는 프로젝트를 하게 하라.

 

착각 : 회사 일은 사무실에서 하는 것이다.

진실 : 사무실 밖에 당신이 원하는 정답이 있다. 사무실은 베이스캠프, 직원들을 현장으로 내보내라.

 

착각 : 직원들을 멀티플레이어로 육성해야 한다.

진실 : 멀티플레이어는 절대로 전문가가 될 수 없다. 더하기보다는 빼기가 중요하다. 직원들의 일거리를 줄여라.

 

착각 : 팀워크는 직원들의 마인드 문제다.

진실 : 팀워크는 훈련된 결과다. 모호한 위치의 텍사스성 업무에 집중하라.

 

착각 : 창의적인 인재는 따로 있다.

진실 : 창의적인 인재는 창의적인 조직 문화에서 나온다. 브레인스토밍에 미친 조직을 만들어라.

 

                                       

               - 부하직원들이 당신에게 알려주지 않는 진실(박태현, 웅진윙스, 2008 년)에서 


Posted by SB패밀리


유형별로 살펴본 나쁜 상사 대처법
‘질투왕’ 상사한텐 아부도 전략이다
직장인이라면 누구나 한번쯤 고민해보는 상사와의 관계. 커뮤니케이션이 원활하지 않으면 관계가 뒤틀리기 십상이다. 상황을 개선하지 않으면 어느새 상사가 폭언을 퍼붓거나 아예 없는 사람처럼 무시하는 등 지위나 권력을 이용해 괴롭히기도 한다. 지난해 12월 일본에서 3년 이상 근무한 직장인 10만 명을 대상으로 실시된 앙케트 조사 결과, 5명 중 1명꼴로 상사나 직장 선배의 괴롭힘을 받은 적이 있다고 답했다. 상사한테서 일과는 관련 없는 비인격적인 대우를 당했다는 것이다. 더군다나 이런 처우를 받았을 때 약 75%는 '그냥 참았다'고 답했고, 약 18%는 '회사를 그만두었다'고 답했다. 일단 관계가 악화되기 시작하면 감내하거나 퇴직하는 것 말고는 대안이 없는 셈이다. 적절한 대비책은 없을까. 일본의 주간지 < 스파 > 는 나쁜 상사 유형을 5가지로 분류하고, 이에 따른 대처법을 소개했다. 

# 독재자 타입 키워드: 파워

형편없는 상사 중 가장 흔한 형태다. 가치관이 다르거나 일에 대한 관점이 판이한 부하직원들과 대화를 거부하거나 말을 가로막는다. 마음에 든 직원 한 둘만 유독 편애한다. 부하가 명령에 따르는 것 같지 않으면 대수롭지 않은 일에도 쉽사리 화를 내며 고성을 지르고 물건을 던지기도 한다. 항의하는 직원한테는 특정 정보를 알려주지 않는 식으로 직장 내에서 고립시킨다.

하지만 남을 괴롭히고 있다는 의식을 하지 못하고 모두가 자기를 좋아한다고 착각한다. 항상 자신과 자신의 관심사가 화제의 중심이어야 한다. 예를 들어 부하직원이 휴일에 자기가 좋아하는 등산이나 골프 등 취미활동을 함께할 것을 강요한다.

또 '내가 없으면 조직이 잘 돌아가지 않는다'고 굳게 믿어 하나하나 가르치려고 든다. 모두가 업무로 눈코 뜰 새 없이 바쁜 상황에도 갑작스레 회의를 열어 자신의 인생철학을 20~30분 이상 늘어놓는다. 부하직원뿐만 아니라 같은 직급의 직원조차도 부담스럽게 여기고 피한다.

대처법=반항적인 태도로 응수하거나 잘못을 지적하면 더욱 펄펄 뛴다. 또 의견을 논리적으로 펼쳐 설득하려 해도 원체 귀 기울이지 않는 성향이라 소용이 없다. 하지만 독재자 타입은 나서는 걸 좋아해 부하직원의 힘든 과제를 선뜻 맡기도 한다. 어려운 과제가 생겼을 때는 "저 같은 사람은 도저히 감당 못 합니다"라며 떠넘기는 게 낫다. 도움을 받으면 타인이 보는 앞에서 깊이 감사의 뜻을 전해야 한다. 사죄를 할 때도 과장된 표현으로 하는 게 좋다.

# 불공평한 타입 키워드: 질투

기본적으로 붙임성이 별로 없고 말수도 적다. 아무한테도 속내를 털어놓지 않는 외로운 늑대형 타입이 많다. 하지만 자신과 성격이나 일의 진행 스타일이 비슷한 직원을 선호해 파벌을 만든다. 자기보다 자신을 추월할 가능성이 그다지 없는 직원이나 무조건 떠받들어주는 예스맨을 좋아한다. 아주 일을 못하는 직원에게는 별로 관심을 두지 않는 편이나 자기 기분이 좋지 않을 때는 모두의 앞에서 깔보며 창피를 준다. 아랫사람을 키워줄 의사가 전혀 없다고 보면 된다.

시기가 심해서 능력이 매우 우수한 직원에겐 엄하고 차갑게 대한다. 다른 부서의 동료나 상사한테 가서 실력이 월등한 직원에 대해 험담을 하곤 한다.

대처법=이 타입은 자존심이 세고 지기를 싫어하는 성격이 비뚤어져 형성된 경우가 많다. 대개 머리가 좋고 교활하다. 따라서 불공정한 평가에 대해 반격을 하려 할 때는 어느 정도 승산이 있을 때를 골라 신중히 해야 한다. 불리할 때는 겉으로라도 사이가 좋은 척하는 게 안전하다. 자기가 우위에 서야 만족하므로 별 것 아닌 일에도 "대단하시네요"라며 허영심을 부채질하며, 입에 발린 소리로 칭찬해주면 좋다. 몇 번 정도 치켜세워준 후 자기 일에 몰두하자.

# 이중인격 타입 키워드: 험담

성격이 외향적인 경우가 많아 대체로 평판이 좋다. 사람에 따라 태도를 바꾸는 게 특징이다. 예를 들어 자신보다 높은 사람한테는 아부가 심하고 싫을 때도 웃는다. 반면 부하직원에게는 기분 내키는 대로 함부로 하거나 고압적으로 대한다.

겉으로는 인간성이 좋게 보이므로 어느새 친해져서 일에 대한 고민이나 사생활 등을 미주알고주알 털어놓는 경우가 많다. 하지만 전부 험담거리가 될 뿐이다. 대외적으로 절친하게 지내며 아끼는 것처럼 보이는 부하직원에 대해서도 뒤에서 흉을 자주 본다. 거짓말도 능한데 심한 경우 직원의 아이디어나 제안을 훔쳐가서 마치 자신의 것처럼 포장한다.

대처법=신뢰는 금물이다. 표리부동한 면이 발견되면 즉시 거리를 두고 업무상 필요한 말만 하라. 자신에 대해 험담을 하고 다닌다는 사실을 알게 되면 대수롭지 않다는 듯 반응해야 한다. "저에 대해 여러모로 생각을 많이 하고 관찰하시네요" 정도로 응대하면 흥미가 떨어져 금방 시들해진다.

# 무능력 타입 키워드: 무사안일

매사에 태평하고 일에 대한 의욕이 없다. 부하직원들한테 일을 죄다 떠넘기고 정작 자신은 자리를 비우거나 낮잠을 자기도 하고, 멍하게 있는 경우도 있다. 자기보다 높은 상사나 사장에게 들키지 않는 한 계속 무사태평하다. 부하직원이 참신한 발상으로 기획을 내놓아도 일을 벌이기 싫고 추진할 자신감도 없어 부정적으로 반응한다.

가장 주의할 점은 부하직원의 성과를 가로채가는 행태가 빈번하다는 점이다. 언뜻 보면 마냥 놀면서 아둔하게 보이나 결코 그렇지 않다.

대처법=이 타입은 게으르게 있다가도 부하직원이 아주 구체적인 기획서나 계획안을 짜서 자주 들고 가면 태도를 바꾼다. 어쩔 수 없어서라도 적극적으로 나오게 된다. 서너 차례 말해도 통하지 않을 경우는 직속상사를 거치지 않고 윗 상사한테 직접 가서 자신의 기획안을 보여주며 설명하는 게 낫다. 또 상사가 일에 태만하다는 사실을 주위에 알려야 후에 실적을 뺏기는 등 곤경에 처하는 일이 없다.

# 소심한 타입 키워드: 우유부단

자기보다 높은 위치에 있는 이의 눈치를 심하게 살핀다. 의사결정력도 없고 이렇다 할 주장도 없어 지시사항이 매번 바뀐다. 모든 일에 대해 애매하게 말한다. 지시한 내용도 곧잘 잊어버리고 부하직원이 제출한 보고서를 검토하지 않은 채 방치하기 일쑤다. 리더십이라고는 찾아볼 수 없다. 회의 시에는 뭐든지 오케이했다가 나중에 책임을 지지 않고 부하에게 떠넘긴다.

대처법=수첩에 메모를 하는 습관을 길러 상사가 불분명한 태도를 보일 때 보여주자. 지시사항을 언제나 확인해야 나중에 책임을 전가시키지 않는다. "적당히 하라"는 식으로 말할 때는 "정말로 괜찮으냐?"하고 진지하게 되물어야 나중에 뒤탈이 없다 

출처:  http://media.daum.net/breakingnews/view.html?cateid=100000&newsid=20120125122811570&p=ilyo



상사로 인한 퇴직 위험도

□ 상사는 자기 이야기만 하고 남의 말은 듣지 않는다.

□ 일에 대한 평가는 항상 상사의 개인적인 판단에 따른다.

□ 상사와 이야기할 때마다 스트레스를 받는다.

□ 직장에 존경할 만한 상사가 한 명도 없다.

□ 일이나 생활에 고민이 생겨도 상사에게 한마디도 털어놓을 수 없다.

□ 상사와 이야기를 거의 나누지 않는다. 혹은 대화할 기회가 거의 없다.

□ 상사를 대신해 일에 대한 책임을 진 적이 있다.

□ 상사가 성과를 가로챈 적이 있다.

□ 좋은 아이디어가 떠올라도 상사에게는 말하지 않는다.

★6개 이상 위험
Posted by SB패밀리
조직의 어디를 가든 지켜야할 직급간의 예의가 있다.
동료사이도 마찬가지다.

열받는 일도 있겠지만 그 마음을 다르게 표현하고 칭찬에서 더 큰 칭찬을 함으로써 서로에게 힘이되는 조직.팀.

이 글을 있는 사람도 지금 어디에 있는지 모르겠지만 다들 내 상사가, 내 부하가, 내 동료가 관심과 칭찬을 해주기를
바라고 있을 꺼라 생각을 한다.

의외로 쉽다. 혹여나 상대가 나의 마음을 받아주지 않는다고 서글퍼 하지 말자.
왜?  내가 그에게서 댓가를 바라고 예의와 미소를 준다고 생각하는가? 아니다.
칭찬과 예의 , 미소를 그에게 보인 건 나를 위한 것이다. 내게 나는 잘하고 있다는 느낌을 심어주고
나아가 타인들에게는 상냥하고 친절한 나로 이미지 메이킹도 된다.

댓가는 나 스스로의 만족이다. 타인에게서 바라는 건 옳은 일이 아니다. 타인에게서 돌아오는 보상은 시너지라고 생각하자.

아래에는 재미있는 상사와 부하간의 관계에서 해주어야 할 것들을 나열하고 있는데 웃으면서 보고 실제로도 한 번이라도 실행해보자...



Posted by SB패밀리