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[경영/리더십] 부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은




부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[사람&경영] 권위주의는 커뮤니케이션을 방해한다

출처: 한근태 한스컨설팅 대표 | 06/05/10
한 동안 비행기 사고가 잦았던 때가 있었다. 비행기의 노후, 기상의 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등 여러 가지 것들이 원인으로 제기되었다.

그 중에서도 기장과 부기장 사이의 커뮤니케이션 부재가 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 상호 보완을 하는 동시에 상호 견제를 하는 역할이다.

한 사람이 사고 시에 다른 한 사람이 그 일을 대행하기 때문에 같은 식사를 하지 못하게까지 한다. 또 한 사람이 무리한 비행을 하는 것을 다른 사람이 견제하는 역할도 한다.

하지만 두 사람 사이가 상하관계로 정의되면 할 말을 제대로 못하고 독주하면서 위험이 높아진다.

그런데 사관학교 선후배 사이가 많은 현실에서 이는 말처럼 쉬운 일이 아니었다. 뻔히 기장이 무리하고 있다는 사실을 느끼지만 후배인 부기장은 감히 얘기를 못 꺼냈고 이것이 사고로 연결되었다는 것이다.

부인이 바람 핀 사실을 가장 늦게 아는 사람이 누구라고 생각하는가. 바로 남편이다. 회사의 고질적인 문제점을 제일 모르는 사람은 누구인가. 바로 사장이다. 조직의 정점에 있는 이들이 가장 늦게 정보를 안다는 사실은 아이러니하다. 이들의 잘못일수도 있지만 이들이 가진 위치와 권위가 정보 단절을 만들기 때문이다. 그런 의미에서 권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다.

카리스마 넘치는 리더는 상대를 제압하는 카리스마의 대가로 커뮤니케이션 단절을 경험해야 한다. 자신감 넘치는 목소리, 뻣뻣한 어깨, 상대를 기죽게 하는 눈빛 앞에서 많은 사람들은 작아지는 자신을 발견한다. 당연히 할 얘기를 못하고, 해야 할 말도 못한다.

그저 상대가 원하는 말이 무언지, 상대가 싫어할 말이 무언지를 파악하여 가능한 심기를 건드리지 않고 이야기 하는 것을 목표로 한다. 당연히 솔직함은 없다. 사실을 사실대로 이야기하기는 더욱 쉽지 않다. 이는 집안에서도 마찬가지이다. 집안에서 파워가 강한 가장일수록 모든 정보에서 제외된다.

무게를 잡고 늘 가족을 야단치고 호통치면서 통제하는 것을 업으로 하는 가장은 그 정도가 더욱 심하다. 그런 집안에는 두 종류의 커뮤니케이션 통로가 존재한다. 가장이 있을 때와 없을 때가 그것이다. 가장이 있을 때는 별로 이야기를 하지 않고 하더라도 의례적인 이야기들이 오고 간다.

하지만 가장이 없을 때는 솔직한 얘기들이 오고 간다. 마음 속 이야기도 나오고, 실수한 얘기와 고민거리도 자연스럽게 나온다. 그렇기 때문에 모든 가족이 알고 있는 사실을 가장만이 모르는 경우가 흔하다.

리더십은 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 없이 리더십 발휘는 불가능하다. 커뮤니케이션은 몸의 혈액순환 같은 것이다. 혈액이 돌지 않는데 건강할 수 없듯이 좋은 아이디어와 비전이 있어도 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 생산성 높은 조직을 만들 수 없다.

권위주의 냄새가 나는 조직이 있다. 임원전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 앉는 자리가 정해져 있는 조직도 그렇다. 사람들의 얼굴이 굳어 있고, 걸을 때 어깨가 굳어 있는 사람이 많은 곳도 그렇다. 이런 조직에서는 틀림없이 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다.

권위주의가 판을 치고 관료주의가 무럭무럭 자라고 있는 조직이다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서이익을 중요시하고, 예전 방식을 고집하고 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내고 혁신적인 사람을 왕따 시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세하는 것이 관료주의이다.

관료주의와 권위주의는 커뮤니케이션을 막는 암적 존재이다. 이를 없애지 않고는 조직의 생산성을 올릴 수 없다. 장마철에 옷장 안에 쌓아둔 이불에서 나는 곰팡이 냄새를 없애기 위해서는 옷장 문을 열고, 이불을 털고, 햇빛에 말려야 한다. 조직에서 이런 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다.

숨어있는 문제점, 움츠려 드는 사람을 밖으로 표출시켜야 한다. 활발한 커뮤니케이션이 일어나게끔 분위기를 만드는 것, 사람들에게 좋은 질문을 던져 생각을 자극하는 것, 이를 통해 피가 활발히 돌게 함으로서 관료주의의 텃밭을 제거하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다. (서울과학종합대학원 교수)


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[리더십 에센스12] 비전을 제시하는 리더

출처: 경영지식 파트너 [휴넷]

12일차에서는 비전을 제시하는 리더의 필요성 및 비전을 제시하는 리더가 되기 위한 방안에 대해서 다루고 있습니다. 꿈이 없다면 과연 어떻게 꿈을 달성할 수 있을까요? 조직원의 힘을 결집시키기 위해서는 야심찬 비전이 필요합니다. 산에서 길을 잃고 헤맬 때 방향 감각을 찾도록 도와주는 북극성처럼, 비전은 어디로 가야 할 지 명확한 방향을 제시해 주는 역할을 합니다. 또한 비전은 에너지를 한 곳으로 모아주는 묘한 힘을 가지고 있습니다. 여기에서는 비전의 역할과 기능에 대해서 간략히 살펴보는 시간을 갖도록 하겠습니다.


비전의 역할과 기능을 자세히 살펴보면 다음과 같다.

가. 명확하고 구체적인 조직의 미래 방향 제시로 조직원의 힘을 결집시킨다.

제대로 된 비전은 미래에 대한 꿈과 희망을 갖게 함으로써, 수많은 조직원을 한 방향으로 정렬시켜 힘을 결집시키고, 조직원의 참여를 이끌어 내며 활기를 고취시켜, 조직의 현재와 미래를 연결시키는 기능을 한다.

비전이란 한마디로 말하면 ‘미래에 대한 그림’으로서 왜 그 ‘미래’를 만들기 위해 노력해야 하는지를 직간접적으로 설명해 준다. 비전은 직원 개개인의 힘을 한 방향으로 모으는 마력을 가지고 있으며 직원들의 각기 다른 행동을 가장 효과적으로 조화를 이루게 한다. 비전을 이용하지 않고 다른 방법을 쓴다면, 무수한 지시를 내리고 끝없는 회의를 해야 하기 때문에, 일 처리가 늦어지고 비용도 많이 든다. 비전을 명확하게 해주면 관리자나 일반 직원들은 상사나 동료들에게 계속적인 지시나 도움을 받지 않고서도 스스로 무슨 일을 어떻게 해야 할지를 터득하게 된다.

올바른 비전은 실현 주체들이 올바른 방향으로 행동할 수 있게 동기를 부여하는 역할을 한다. 조직원들이, 현재에 대한 고통을 잊고 미래를 향해 도전할 수 있도록 하는 것이다.

어린왕자의 저자 생텍쥐페리는 “만일 당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말아라!. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라”고 말했다. 바로 비전이야말로 조직원들을 동기부여시키는 가장 핵심적인 것임을 강조한 것이라 할 수 있다.

포춘지에 실린 다음의 삽화도, 비전이 구성원들의 동기부여에 얼마나 큰 영향을 미치는 지를 나타내는 좋은 사례다.

안개에 둘러싸인 성과 곤경에 처한 공주, 그리고 용감한 기사들이 살던 시대에 한 젊은이가 길을 가다가, 망치와 정을 가지고 있는 힘을 다해 돌을 두드리고 있는 사람을 만났다. 젊은이는 무척이나 화가 나 있는 듯이 보이는 그 석공에게 말했다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 그 석공은 고통스러운 듯한 목소리로 대답했다. “나는 이 돌의 형태를 다듬고 있는 중인데, 이것은 등뼈가 휘어질 정도로 힘든 작업이랍니다.”

젊은이는 여행을 계속하다가 비슷한 돌을 다듬고 있는 또 한 사람을 만나게 되었는데, 그는 특별히 화가 나 보이지도, 행복해 보이지도 않았다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?” 젊은이가 묻자 석공은 대답했다. “집을 짓기 위해 이 돌을 가다듬고 있는 중입니다.”

젊은이는 계속 길을 가다가 돌을 다듬고 있는 세 번째의 석공을 만났는데, 그는 일을 하면서 행복하게 노래를 부르고 있었다.

“당신은 무엇을 하고 있습니까?”

그 석공은 미소를 지으면서 대답했다. “성당을 짓고 있습니다.”

*보다 자세한 내용은 첨부파일 참조*

Posted by SB패밀리

부인의 바람기를 가장 늦게 아는 사람은
[사람&경영] 권위주의는 커뮤니케이션을 방해한다

한근태 한스컨설팅 대표 | 06/05/10 13:02


한 동안 비행기 사고가 잦았던 때가 있었다. 비행기의 노후, 기상의 악화, 업무 과다로 인한 피곤함 등등 여러 가지 것들이 원인으로 제기되었다.

그 중에서도 기장과 부기장 사이의 커뮤니케이션 부재가 큰 원인으로 꼽혔다. 기장과 부기장은 상호 보완을 하는 동시에 상호 견제를 하는 역할이다.

한 사람이 사고 시에 다른 한 사람이 그 일을 대행하기 때문에 같은 식사를 하지 못하게까지 한다. 또 한 사람이 무리한 비행을 하는 것을 다른 사람이 견제하는 역할도 한다.

하지만 두 사람 사이가 상하관계로 정의되면 할 말을 제대로 못하고 독주하면서 위험이 높아진다.

그런데 사관학교 선후배 사이가 많은 현실에서 이는 말처럼 쉬운 일이 아니었다. 뻔히 기장이 무리하고 있다는 사실을 느끼지만 후배인 부기장은 감히 얘기를 못 꺼냈고 이것이 사고로 연결되었다는 것이다.

부인이 바람 핀 사실을 가장 늦게 아는 사람이 누구라고 생각하는가. 바로 남편이다. 회사의 고질적인 문제점을 제일 모르는 사람은 누구인가. 바로 사장이다. 조직의 정점에 있는 이들이 가장 늦게 정보를 안다는 사실은 아이러니하다. 이들의 잘못일수도 있지만 이들이 가진 위치와 권위가 정보 단절을 만들기 때문이다. 그런 의미에서 권위주의는 커뮤니케이션과 상극이다.

카리스마 넘치는 리더는 상대를 제압하는 카리스마의 대가로 커뮤니케이션 단절을 경험해야 한다. 자신감 넘치는 목소리, 뻣뻣한 어깨, 상대를 기죽게 하는 눈빛 앞에서 많은 사람들은 작아지는 자신을 발견한다. 당연히 할 얘기를 못하고, 해야 할 말도 못한다.

그저 상대가 원하는 말이 무언지, 상대가 싫어할 말이 무언지를 파악하여 가능한 심기를 건드리지 않고 이야기 하는 것을 목표로 한다. 당연히 솔직함은 없다. 사실을 사실대로 이야기하기는 더욱 쉽지 않다. 이는 집안에서도 마찬가지이다. 집안에서 파워가 강한 가장일수록 모든 정보에서 제외된다.

무게를 잡고 늘 가족을 야단치고 호통치면서 통제하는 것을 업으로 하는 가장은 그 정도가 더욱 심하다. 그런 집안에는 두 종류의 커뮤니케이션 통로가 존재한다. 가장이 있을 때와 없을 때가 그것이다. 가장이 있을 때는 별로 이야기를 하지 않고 하더라도 의례적인 이야기들이 오고 간다.

하지만 가장이 없을 때는 솔직한 얘기들이 오고 간다. 마음 속 이야기도 나오고, 실수한 얘기와 고민거리도 자연스럽게 나온다. 그렇기 때문에 모든 가족이 알고 있는 사실을 가장만이 모르는 경우가 흔하다.

리더십은 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 없이 리더십 발휘는 불가능하다. 커뮤니케이션은 몸의 혈액순환 같은 것이다. 혈액이 돌지 않는데 건강할 수 없듯이 좋은 아이디어와 비전이 있어도 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않으면 생산성 높은 조직을 만들 수 없다.

권위주의 냄새가 나는 조직이 있다. 임원전용 엘리베이터와 식당이 있는 곳이 그렇다. 서열 순으로 앉는 자리가 정해져 있는 조직도 그렇다. 사람들의 얼굴이 굳어 있고, 걸을 때 어깨가 굳어 있는 사람이 많은 곳도 그렇다. 이런 조직에서는 틀림없이 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않는다.

권위주의가 판을 치고 관료주의가 무럭무럭 자라고 있는 조직이다. 윗사람과 아랫사람이 따로 놀고, 전체 이익보다는 부서이익을 중요시하고, 예전 방식을 고집하고 새로운 시도를 싫어하고, 아이디어를 내고 혁신적인 사람을 왕따 시키고, 가만히 앉아 불평하는 것을 낙으로 삼는 사람들이 득세하는 것이 관료주의이다.

관료주의와 권위주의는 커뮤니케이션을 막는 암적 존재이다. 이를 없애지 않고는 조직의 생산성을 올릴 수 없다. 장마철에 옷장 안에 쌓아둔 이불에서 나는 곰팡이 냄새를 없애기 위해서는 옷장 문을 열고, 이불을 털고, 햇빛에 말려야 한다. 조직에서 이런 역할을 하는 것이 바로 커뮤니케이션이다.

숨어있는 문제점, 움츠려 드는 사람을 밖으로 표출시켜야 한다. 활발한 커뮤니케이션이 일어나게끔 분위기를 만드는 것, 사람들에게 좋은 질문을 던져 생각을 자극하는 것, 이를 통해 피가 활발히 돌게 함으로서 관료주의의 텃밭을 제거하는 것이 리더가 해야 할 일이다. 커뮤니케이션은 리더십이다. (서울과학종합대학원 교수)
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쌈꼬쪼려 소백촌닭


Date : 2007-10-05
출처 : HUNET Business Knowledge


이점을 증명하는 4가지 방법


이점을 증명하는 방법에는
고객의 사례,
시연, 데이터,
비전이 있으며,
이 중 고객 사례의
경우가 가장 효과가 크며,
다음으로
시연, 데이터, 비전
순으로 효과가 있다.


새로운 고객들이 제품이나 서비스의 구매를 결정할 때에는 재정적이든 전략적이든 혹은 개인적이든 반드시 비용문제를 고려하게 된다. 따라서 마케터는 이러한 비용문제를 해결해 주기 위해서 이점을 설명하는 것에 많은 노력을 기울여야 한다. 이점이란 특정 해법의 가치에서 비용을 뺀 차이로 정의할 수 있는데, 이는 예상고객이 해법을 의미 있고 가치 있는 이점으로 인식하지 못할 경우 구매결정을 하지 않음을 의미한다. 따라서 마케터는 재정적이든, 전략적이든, 개인적인 이점에 대해서 반드시 고객에게 알려줘야 한다. 그리고 이러한 이점을 효과적으로 설명하기 위해서는 다음과 같은 네 가지 방법에 대한 효용에 대해서 반드시 알고 있어야 한다.


1. 고객의 사례 : 80~100% 입증


포드를 대상으로 멋진 제품을 판매한다고 가정해 보자. 그런데 이미 크라이슬러에 비슷한 시스템을 판매한 전적이 있다. 크라이슬러에게 ‘가시적인’ 방법을 통해 이점을 설득하는데 성공하였다면 포드에서는 크라이슬러가 이 시스템을 통해 얻게 된 혜택과 자신들도 얻게 될 혜택을 비교할 것이라는 사실을 쉽게 추측할 수 있다. 고객의 사례는 이점을 증명할 수 있는 가장 강력한 수단이다. 고객의 사례를 들려줄 때는 반드시 판매 대상이 되는 잠재고객과 예로 든 과거의 고객 간에 공통점이 많아야 한다. 예를 들어 “ABC회사가 지금까지 3개월 이상 이 제품을 사용해 왔다. 그 결과 ABC는 거래당 평균 5센트의 비용을 절감했다.”고 이야기하는 경우, 잠재고객도 비슷한 제품을 제조하고 하루에 1만 건의 거래를 하고 있기 때문에 하루에 5백 달러, 일 년이면 17만 5천 달러를 절감할 수 있을 것으로 예측할 것이다.


물론 고객사례가 직접 고객 당사자의 사용후기 형태라면 그냥 예를 들어 말로만 설명하는 것보다 훨씬 더 효과적이다. 다음과 같은 형식으로 다른 이의 성공담을
듣게 되면 보다 더 큰 효과를 얻을 수 있다. “이 신규 시스템을 설치한 이후 거래당 5센트의 비용 절감효과를 거두었습니다.(존 스미스, ABC사 VP영업부)”


2. 시연 : 60~100% 입증


시연이란 간략하게 시범 사용 사례를 보여주거나 시제품 혹은 시범 서비스를 통해 굳이 모든 특징과 기능을 일일이 말로 설명하지 않고도 이점을 증명하는 방법이다. 시연에서는 한 가지 특정 이점이나 차별성을 부각시킨다. 예를 들어 잠재고객에게 거래당 10초의 시간을 절약했을 경우 5센트의 비용절감 효과가 가능함을 보여주는 것이다.
시연을 할 때는 완벽하게 대본을 마련하고 연습을 함으로써 실패하지 않도록 해야 한다. 때로는 신뢰할 수 있는 출처에서 나온 간단한 그림이나 문서를 이용하면 이점을 강하게 입증할 수 있다. 주장의 성격, 시연내용, 잠재고객의 통증 간의 관련성에 따라 시연을 통한 이점의 증명은 큰 효과를 거둘 수 있다.


3. 데이터 : 20~60퍼센트 입증


이번에는 이점의 입증 방법으로 재무 계산을 살펴보자. “우리 제품을 사용하면 거래당 평균 5센트의 비용이 절감되는데, 일일 평균 거래 건수가 1만 건이므로 하루에 5백 달러, 1년이면 17만 5천 달러를 감축할 수 있다.” 이 계산은 다음 두 가지 가정을 전제로 한다.


첫째, 잠재고객은 하루에 1만 건의 거래를 한다. 이러한 수치를 잠재고객으로부
터 알게 된 것이라면 잠재고객은 이 정보를 신빙성 있고 가시적이라고 생각할 것이다.


둘째, 이 제품을 사용하면 실제로 거래당 5센트의 비용을 절감할 수 있다. 이 전제는 타인의 실제 사용 후기나 확실한 시연 없이는 증명하기가 힘들지만 제품 가치를 더해주는 데는 도움이 된다.
이처럼 타 고객의 실제 사례나 시연이 아닌 데이터를 제시할 때는 잠재고객의 의심이 제기될 가능성이 높다. 데이터란 수치를 의미하며 수치는 궁극적으로 잠재고개의 의사결정에 그다지 큰 인상을 주지 못한다. 다른 방법이 없다면 데이터를 이용하는 것도 나쁘지는 않지만 데이터는 ‘사용 전/ 사용 후’와 같이 ‘대조’되는 상황을 알려주기 위해 사용할 때 그 효과가 크다는 것을 명심해야 한다.


4. 비전 : 10~40% 입증


대형 자동차 제조업체를 대상으로 기어나 자동변속기가 전혀 필요 없는 새로운 장치를 판매한다고 생각해보자. 아직까지 실적이 없고 고객의 사용 후기도 없다면 ‘비전’을 통해 이점을 설명할 수 있다. 예를 들어 “최초로 CD플레이어가 나왔을 때 사람들은 CD 플레이어가 가지는 장점에 대해 그다지 실감하지 못했습니다. 그러나 20년이 지난 지금은 전축이나 카세트 플레이어를 사용하는 사람은 매우 드뭅니다. 우리 변속기가 바로 그러한 제품입니다. 이 변속기는 엔진에서 바퀴로 에너지를 전달해주는 기존의 모든 기술을 필요 없게 만들것입니다.”와 같은 것이 비전이다.


애플컴퓨터의 창립자 스티브잡스(Steve Jobs)는 사용자 친화적인 ‘쿨’한 컴퓨터라는 비전을 실제로 이 컴퓨터 기술을 소개하기도 전에 먼저 판매할 수 있었다. 일단
비전을 선택하면 위와 같이 이야기를 들려주거나 비유를 들거나 비교를 했을 때 큰 효과를 거둘 수 있다. 이점을 증명할 다른 방도가 전혀 없다면 비전만으로도 잠재고객이 이점을 얻을 수 있다고 믿게 할 수 있다. 이 같은 입증 방법은 앞서 말한 다른 방법들 중 효과가 가장 적다. 왜냐하면 이는 잠재고객의 신뢰를 얻어야만 가능하기 때문이다.


지금까지 이점을 알리기 위한 4가지 방법에 대해서 살펴보았다. 이를 보면 최근에 기업들이 많은 노력을 하고 있는 구전마케팅과 체험마케팅의 중요성에 대해 다시 한번 확인할 수 있을 것이다. 그리고 무엇보다 고객이 기업보다 다른 고객을 더 신뢰하며, 실제적으로 보여주고 체험할 수 있는 것을 좋아한다는 것을 알 수 있을 것이다. 마지막으로 마케터는 구체적인 마케팅 전략을 수립할 때 위의 4가지 이점 전달 방식들을 고려하였는지 항상 먼저 체크해야 할 것이다.


<참고자료 : NEURO MARKETING, 패트릭 랑보아제, 크리스토프 모린 공저, 이마스 옮김>

Posted by SB패밀리