천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

Self-master로  전문가 되는 길





People(사람), Role(약할), Synergy(시너지)


한국사회는 어느덧 사람(People)가운데 역할(Role)을 명확히 하며, 시너지(Synergy)내는 그런 셀프마스터(Self-master)급 전문가를 원하고 있다. 2막1장이라고 할 수 있는 사회생활을 입문하는 신입사원들은 먼저 자신이 선택한 분야에서 모델링하고 벤치마킹 할 수 있는 사람을 찾고, 하루 빨리 그 사람의 역할들을 관찰하고 이해하며, 이해한 많큼 분석하여 예측을 하며 깨달아야 한다. 아는 만큼 보이며, 보이는 만큼 실천하는 것이  셀프마스터이기 떄문이다.

21C는 그 어떤 분야든, 실력이 있는 인재든 간에 스스로를 부지런히 끈기 있게 적극적으로 자기계발을 해가지 않으면 안 되는 것이 현실이다.

전문가의 역할은 선천적인 것이라기 보다는 후천적인 것이며 3가지 측면에서 꾸준히 끈기 있게 창의적으로 실천하다 보면 계발되어 질 수 있는 것이다.

첫째, 자신이 하고자 이루고자 얻고자 하는 분야의 직무역할을 정의 내리고, 직접경험을 통해 얻어가는 것이고, 
둘째, 벤치마킹하고 전문코스의 교육과정을 이수하며 관련 자격증을 취득하여 간접 경험 후 취업을 하는 것이다. 
셋째, 멘토를 만나 자신이 가고자 하는 그 직업군의 노하우나 노웨어를 코칭받는 것이다.
  
Identity(정체성), Course(방향성), Personal Brand(자기브랜드) 


전문가의 역할이란 후천적으로 계발되어지는 것이기는 하지만, 무엇보다 중요한 것은 자신의 정체성(Identity)을 찾는 것이 중요하며, 나아가 방향성(Course)을 설정하고, 자신의 브랜드(Personal Brand) 만드는 작업을 지속적으로 해야 한다.

필자가 성공 한 사람들의 공통분모를 관찰하고, 실천하는 가운데 가장 으뜸으로 인정하는 3가지로 압축되는 좋은 습관들을 실천하는 모습들을 볼 수 있었습니다. 메모광, 독서광, 시테크광 이라는 것이었습니다.

마케팅을 이해하고 관련 분야의 역할들을 명확히 수행 할 수 있는 능력을 배양하고, 세계화에 발 맞춰 외국어 능력을 키우는 것은 이제 필수가 되었다. 나 아닌 다른 사람이며, 우리나라와는 다른 문화의 그 차이를 인정하고 코드를 맞춰나가려는 열정이 있을 때야 비로서 우리는 글로벌 스페셜리스트로 거듭 태어 날 수 있을 것이다. 커뮤니케이션은 세상 모든 마케팅에 기본이기도 하며 가장 어려운 그 무엇이란걸 안다면 더욱 그렇다는 것이다.


Plan(가설, 전제조건, 정의), Do(실행, 실천), See(평가, 피드백, 모니터링)


자신이 나가고자 하는 분야의 직업군을 정의(Plan) 내리고, 실행(Do)하며, 내외적인 자발평가(See)를 통해 상향식 역할들의 업그레이드는 쉼 없이 해야만 한다.

한기지 분명한 것은 회사라는 기업의 시스템 안에서의 포지션의 생명력은 그리 길지 못하다는 것이다. 사람가운데 역할이 명확하며, 시너지를 낼 수 있는 사람들만이 오래 기억에 남는 것이며, “아 그 사람, 그사람아 그걸 잘하지, 맞아 바로 그거지 도움을 받으면 되겠는 걸!”하는 식의 연상이 될 수 있어야 한다는 것이며, 그래야 평생직업이 대세인 21C의 시대에 살아 남을 수 있다는 것이다.

이제 앞으로 직업 역시 한가지가 아니라 7~8개의 직업군들을 2~3년단위로 리드해가며 살아가지 않으면 안될 시기이기도 하다. 더 이상 사회라는 울타리에서의 의지하는 가치관으로는 생존경쟁에서 앞에 설수 없는 현실이 되고 말았다.

그 어떤 직업군이든 이제 창의력은 기본적으로 요하는 능력이 되고 말았다. 창의력은 3가지로 구분되며, 키워질 수 있다. 
 
0순위 : 관찰하라! 관찰하라!, 관찰하라!
1순위 : 분석적인 접근성
2순위 : 번뜩임(직관력)
3순위 : 상상력


어떤 일을 하든 우리모두는 사람을, 사물을, 환경을, 정보를, 관찰하고 관찰하며 관찰해야만 한다. 그리고 그 안에서 이해하고, 예측할 수 있는 그런 능력을 지속적으로 계발하다 보면 당신은 분명 셀프마스터로써 스페셜리스트로 거듭태어나 세상에 이름 석자 분명히 각인 시킬 수 있을 것이다. 

마쓰시다의 창업주가 250년짜리 기업 사명서를 작성하고 글로벌 기업을 세웠듯이, 손정의가 300년 기업설계를 하고 실천으로 그 열정을 보여 주듯이 우리 모두는 10년 후 의 성공한 모습을 상상할 수 있어야 하며, 그 모습을 상상인터뷰로 작성해보는 것 역시 전문가가 되는 길중에 한가지가 아닌가 싶다.

'하고자 하는 것을 잘 모른 다면 내 뜻대로 하라'고 권하고 싶다. 누군가 어드바이스를 줄 수 도 있고 그것이 선택하는 것이 영향을 미칠 수도 있겠지만, 자신이 하는 것이 그 누구도 가보지 않은 길이라면 스스로의 뜻대로 밀고 나가는 것이 옳은 것이라고 필자는 생각한다. 단 옳고 그름에 대한 판단의 지혜로움으로 우리는 세상가운데 이정표를 세우고, 또 따라오는 사람들에게 조약돌 같은 존재로 거듭 태어나겠다는 포부석인 꿈을 꿔야 하지 않을까 싶다. 

전문가분야도 참 많다 그것이 어떤 쪽이든 4가지의 선결조건을 스스로 만족시킬 수 있다고 생각되어지고 각오가 생긴다면 그 것이 무엇이든 도전해보라고 말하고 싶다.


첫째, 의사결정권이 있다고 판단되면
둘째, 주도적으로 일할 수 있다고 판단되면
셋째, 책임감이 동반된다고 판단되면
넷째, 이니셔티브한 일을 할 수 있다고 판단되면

어떤 분야의 일이든 당신은 그것을 선택하고 집중하며, 그 안에서 느끼고 배우며, 사랑해 가는 가운데 승리를 하자는 것이다.  
21C를 살아가는데 셀프마스터와 4C는 등식이 성립되어야 한다. 

Change : 변화를 즐기자
Challenge : 도전하자
Creative : 창의적으로 일하자
Conscience : 양심적으로 책임을 다하자 


이제 이 글을 읽는 여러분 모두 A4 한 장의 그리드(Grid)에 평생의 좌표를 그리고 3개월, 6개월, 1년, 3년, 5년, 30년, 60년 그리고 그 이상의 인생설계를 시간을 만들어 한번만이라도 꼭 기록해보고 평생의 역할을 정의 내려보는 것은 어떨까?

 

출처 : <Synergy Planner 이준호 마케팅전략연구소 전문위원> 

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Self Master란 수행자, 자기자신을 제어하는 사람
Self-master로 전문가 되는 길 People(사람), Role(약할), Synergy(시너지) 
한국사회는 어느덧 사람(People)가운데 역할(Role)을 명확히 하며, 시너지(Synergy)내는 사람






Self-Master들을 위한 기준점!

   " People in Role "

1*타잔은 팬티만 입는다, 
  시장논리에서 생존하려면 '긴축재정과 조직을 슬림화'시켜야 한다. 

2*타잔은 도움을 받는 동물을 많이 두고 있다, 
  새로운 시장에 진출하고, 거대 기업과 싸우려면 '동종 업계와의 전략적 제휴'가 필요하다. 

3*타잔은 강인한 체력을 갖고 있다, 
  각 기업의 강인한 생존은 '경쟁력 있는 기술과 아이템'이다. 

4*타잔은 줄을 잘 탄다, 
  주위의 환경을 적절히 활용해 남들이 하지 않는 '자신만의 사업'을 펼쳐 나가야 한다. 

5*타잔에게는 제인이 있다, 
  온라인에서만 강자가 아니라 '오프라인의 짝'을 만나야 시너지 효과를 올릴 수 있다. 

6*타잔에게는 치타도 있다, 
  회사가 어려움에 빠졌을 때 또는 CEO가 잘못된 길을 가고 있을 때, 이를 '지적'해주는 직원(People)이 있어야 한다. 

7*타잔은 침입자로부터 정글을 보호한다, 
  각 기업은 '머니게임과 모럴헤저드' 등으로 기업들을 파괴하는 집단에 저항해야 한다. 

8*타잔은 고릴라가 키웠다, 
  주도적으로 일하는 사람은 'e창업에서부터 생존법칙'을 배워야 한다. 

9*타잔은 학습능력이 뛰어나다, 
'신지식이나 신기술(New Role)'을 빨리 받아 들여야 한다.
                                                 
10*타잔은 야호로 커뮤니케이션을 한다.타잔은 '구전(Buzz)마케터'이며, '퍼스널 아이덴티(Personal Identy)'를 알리는데 천부적인 재주가 있다.


출처: 인터넷

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순진한 개발자가 사내정치에서 살아남는 법




류한석 (IT 컬럼니스트) ( ZDNet Korea )   2008/03/17

 

개발자 K씨를 재회한 것은 8년만의 일이다. 그는 나와 함께 일했던 직장에서 이직한 이후에 4번이나 더 이직을 했는데, 현재는 실직 상태에서 직장을 구하고 있었다. 

 

솔루션을 개발하는 회사에서는 비전이 없어 그만 두었고, 대기업 계열 SI업체를 들어갔으나 개발이 아닌 관리를 시켜서 그만두었고, 포털에 들어갔는데 할 일이 별로 없고 회사 상황이 정치적이어서 그만두었다고 했다. 그리고 마지막 회사는 소위 벤처기업이었는데, 6개월이나 임금을 받지 못한 상태에서 사장이 사실상 야반도주를 해서 회사가 망했다고 했다. 

K씨는 자바를 정말 잘 다루던 개발자였는데, 일반적인 기준에서 볼 때 성격이 좋다고 얘기하기는 힘든 사람이었지만 그 정도면 무난하다고 할 수 있었다. 다만 여느 개발자와 마찬가지로, 타인의 욕구에 관심을 가지거나 커뮤니케이션 스킬이 뛰어난 사람은 아니었다. 다음은 그가 한 얘기이다.

“회사 경영은 나하고 상관이 없다고 생각했어요. 제가 경영이나 관리 같은 것은 잘 모르고요. 회사에서 벌어지는 정치 게임은 질색이에요. 저는 그저 개발만 하고 싶었어요. 그런데 개발에 집중할 수 있는 조직이 참 없더라고요. 이제 저는 어떻게 해야 할까요?”

필자는 그날 K씨와 새벽까지 술을 마실 수 밖에 없었다. 개발자가 개발자답게 일하고 성장할 수 없는 것이 바로 한국의 현실이다. 성장을 하는 것이 아니라 사라져 가고 있다.

개발자는 어떤 사람인가? 문제를 발견하고 문제를 해결하고, 스펙에 따라(또는 창조적으로) 무언가를 만들어 내고, 오랜 시간 동안 한 자리에 앉아서 화면만을 째려보며 몰입할 수 있기에 개발자다. 그것이 그들의 특징이며 그렇기 때문에 개발을 할 수 있는 것이다. 

개발자에 대해 IT업계의 다른 직종들은 어떻게 생각하고 있을까? 단편적이지만 그들의 생각을 살펴보자. 어떤 영업맨은 “저한테 저렇게 열 시간 동안 앉아 있으라고 하면 절대 그러지 못할 거 같네요. 어떻게 저럴 수 있나요?”라고 필자에게 반문하기도 했다.

어떤 마케터는 “그들은 쿠폰에 항상 도장을 찍더군요. 작은 것에 민감한 거 같아요. 시야가 좁고 자신들의 분야 외에는 거의 관심이 없는 거 같더군요. 게임이나 애니, 미드 같은 것을 좋아하고. 업계나 시장 돌아가는 상황에 대해서는 관심도 없고...”라고 얘기했다. 실제로 마케터들은 개발자와 함께 일하는 경우가 별로 없어서 그들을 잘 모른다. 원거리에서 그들을 바라볼 뿐이다.

반면에 개발자와 함께 협업하는 경우가 많은 요구분석가, 웹기획자들 중 상당수는 다음과 같은 얘기를 했다. “그들은 커뮤니케이션 스킬이 없어요. 중요한 대화에는 제대로 응하지 않다가 자신들과 상관이 있는 이슈가 나오면 발끈해요. 무조건 안 된다고만 하죠. 도무지 협상이라고는 할 줄 모르는 사람들이에요.”

혼자서 일하는 1인 개발자가 아닌 이상, 대부분의 개발자는 조직에서 협업을 해야 한다. 프로젝트 매니저와 대화해야 하고, 기획자/디자이너/동료 개발자와 협업을 해야 한다. 프로젝트에 따라서는 고객과 직접적인 커뮤니케이션을 해야 하는 경우도 있다. 그리고 사내정치를 피해갈 수 있는 개발자는 거의 없다. 직간접적으로 영향을 받을 수 밖에 없다.

그런데 한국에서 사내정치는 중소기업에서 대기업, 인터넷기업까지 만연되어 있다. 많은 개발자들이 정치를 싫어한다. 정확히 표현하면 정치가 미치는 부정적인 영향을 싫어한다고 할 수 있을 것이다. 하지만 조직이라는 것은 그 안에 있는 수많은 조직구성원들이 지위 고하에 따라 자신의 목표와 이익을 추구하는 곳이다. 그리고 그들간의 이해관계는 상충될 수 밖에 없다. 그래서 누군가는 희생자가 된다. 안타깝게도 그 대상은 대부분 개발자이다.

개발자는 현실적인 일정 하에서 보다 나은 기술을 이용하여 높은 품질의 소프트웨어를 만들고 싶어하지만, 어떤 사람들은 기술 자체나 품질은 전혀 상관없이 일자 또는 비용만이 그들의 관심사이다. 그렇다면 그것은 잘못된 것인가? 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. 상황에 따라 답이 다르다. 현실은 단순한 흑백논리로 설명되지는 않는다.



패배하지 않기 위해 이것만은 기억하자

사내정치에서 살아남기 위해서 개발자가 알고 있으면 유용할 세 가지 지침을 제시한다. 다음의 세가지 지침은 서로 연동된다.


1. 나의 목표와 주변의 이해관계를 파악하고 있어야 한다. 


자신이 원하는 것이 돈인지 명예인지 지위인지, 아니면 개발을 통한 자아실현인지, 개인생활의 추구인지 명확히 알고 있어야 한다. 또한 나의 목표를 실현하는데 있어 가장 큰 장애물이 무엇인지 알고서 그것을 관리해야 한다. 자신의 목표와 상충되는 목표를 가진 이해관계자의 욕구를 파악하고 그것과의 타협점을 찾아야 한다. 

하지만 사실, 대부분의 경우 목표를 실현하는데 있어서 가장 큰 장애물은 자기자신의 성격이다. 그렇지만 성격을 수양하는 개발자가 과연 몇 %나 될까? 아는 것과 실천은 완전히 별개의 단계이다.

2. “너와 나의 진실은 다르다”는 사실을 이해하고 있어야 한다. 


자신이 믿는 것만이 정의이고 진실이라는 생각이 들 때, 숨을 세 번 크게 내쉬면서 상대편의 입장에서도 과연 그럴까 다시 한번 생각해 보기 바란다. 내가 알거나 느끼는 것을 쉽게 드러내서는 곤란하다. 대부분의 경우 그것은 설익은 판단이고 타이밍이 적절치 않은 경우가 많다. 하지만 자신의 감정을 주체하지 못하고 ‘욱’한 나머지, 준비도 안된 상태에서 회사를 그만 두어 버리고 경력을 망치는 개발자들이 많다. 퇴사 후 놀고 있는 당신을 사내정치인들은 비웃고 있다.


3. “군자에게는 실수를 해도 소인배에게는 실수를 하지 말라”는 격언을 기억하기 바란다. 


이 말은 필자가 회사 생활에서 곤란을 겪는 후배들에게 숱하게 해주었던 말이다. 이 말을 처음 들었을 때의 임팩트는 상당히 크다. 군자(君子)는 점잖고 덕이 있는 사람이다. 그래서 군자는 누가 실수를 해도 그 이유를 스스로 파악하여 너그럽게 이해해준다. 하지만 소인배는 조금만 불이익을 당하거나 무시를 당했다고 느끼면 바로 삐지며, 심할 경우 끝까지 따라다니며 괴롭힌다.

그런데 사람이란 군자에게는 존경심을 갖고서 공손히 대하고 소인배는 무시한 나머지 함부로 대한다. 그것이 인지상정이다. 하지만 만일 그 소인배가 당신의 직장상사라면?

사내정치는 어느 나라에나 존재한다. 한국뿐만 아니라 미국에도 일본에도 있다. 하지만 한국에서 더욱 사내정치가 심할 수 밖에 없는 이유가 있다. 한국은 아직까지 IT업계뿐만 아니라 사회의 여러 분야에서 전문가의 개념이 불분명한 나라이다. 제대로 된 전문가가 출현하고 그 가치를 인정받는 지식사회가 되기까지 앞으로도 꽤 많은 시간이 걸릴 것이다. 

한국은 아직은 선진 지식사회가 아니다. 그러므로 고급지식을 가진 사람들이 별로 없을 뿐만 아니라, 설사 있다고 하더라도 그것을 인정하지 못하며, 설사 인정한다고 할 지라도 필요로 하지 않는다. 실력을 인정하는 기준이 없으니, 사내정치가 판을 친다.


전문가를 필요로 하지 않는 사회, 자기계발이 살길 


궤변으로 들릴 지 모르지만, 우리 업계에 전문가가 없는 것은 전문가를 필요로 하지 않기 때문이다. 조직 내에 사내정치인이 승진하고 인정받는 것은 조직의 상층부가 몰라서 그런 것이 아니라 그런 사람을 선호하기 때문이다. 

성장은 커녕 생존을 이야기해야 하는 현실이 안타깝지만, 일단 생존해야 자기계발을 하고 경력관리를 하면서 기회를 노릴 것이 아닌가? 사내정치를 잘 할 필요는 없지만(그리고 개발자의 특성상 잘 하지도 못 할 것이다), 희생자가 되어서는 곤란하다. 이것이 바로 필자가 개발자 K씨에게 한 말이다.

개발자는 자신의 개발력과 장점을 해치지 않는 선에서, 이해관계자를 파악하고 그들의 욕구를 다루는 능력을 갖추어야 한다. 자신의 목표를 분명히 해야 하며, 감정에 치우쳐서 일을 그르치지 말아야 한다. 그러지 못한다면 결국 희생자가 될 뿐이다.

그러한 희생을 몇 번 당하다 보면, 개발업에 대한 애정이 식어버려 자기계발을 등한시하게 될 뿐만 아니라 성격까지 나빠져서 더욱 더 안 좋은 상태에 처하게 된다. 그렇게 사라져간 개발자들이 참 많다.

이런 조언을 하는 것에 대해 한편으로는 미안하게 생각한다. 언젠가 개발력만으로도 인정받을 수 있는 사회가 오면(너무 낭만적인 표현이다), 사내정치 대신 좀 더 아름다운 세상에 대해 이야기하겠지만 지금은 아니다. 정신을 똑바로 차리고 이 난세에서 생존하기 바란다. 환경을 바꿀 수 없으면 자신을 바꾸어야 하며, 자신을 진화시킨 개발자에게는 반드시 기회가 올 것이다. 세상은 장기적으로 볼 때 스스로 혁신하는 사람의 편이니까 말이다. @

 

출처 : http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/anchor/hsryu/0,39030308,39166851,00.htm

Posted by SB패밀리

[아이디어 낚시질] 맨땅에 헤딩은 없다 
저자: 정용석 |  날짜:2005년 04월 06일 

일하는데 맨땅에 헤딩은 없다!!! 
찾고, 찾고, 또 찾아야 합니다. 원하는 것을 못 찾더라도 그 과정에서 많은 새로운 사실을 알게 되고, 일에 도움이 되는 경험을 하게 될 것입니다.

95%는 하나 더하기입니다. 99%는 완전히 새로운 것이 아닙니다. 창조적 문제 해결 기법으로 TRIZ란 것이 있습니다. TRIZ는 '발명 문제 해결 이론' 이란 의미의 러시아어 약자로 러시아의 발명가 겐리히 알트슐러(Genrich S. Altshuller, 1926~1998)가 지난 1950년대 개발한 체계적인 발명 방법론입니다. 그는 발명은 천재만이 할 수 있는 것이 아니며 보편적인 발명원리를 찾아낸다면 다른 사람들에게 가르칠 수 있을 것이라고 생각했습니다. 알츠슐러는 특허를 분석할 때 발명의 수준을 먼저 정하고 그에 따라 특허를 분류하였습니다. 

발명의 수준을 Level 1부터 Level 5까지 5단계로 구분하였는데, 조사결과 너무나 자명한 해결책인 Level 1은 전체 특허의 32%, 사소한 개선을 통해 특허를 받은 Level 2는 45%, 기존 발명에서 눈에 띄게 진보를 한 것이라 보는 Level 3은 18%, 지금까지 없었던 새로운 개념의 발명이라 보는 Level 4는 4%, 과학적 발견 또는 선구자적 발명이라 볼 수 있는 Level 5는 1% 미만이었습니다. 

알츠슐러는 과학적 발견의 영역인 Level 5에 해당하는 1%를 제외한 99%에 대해서는 체계적인 학습을 통해 결과에 도달할 수 있다고 판단했습니다. Level 1은 개인이 가진 지식수준으로, Level 2는 회사 내부의 지식수준으로, Level 3는 동일 산업계의 지식수준으로, Level 4는 동일 산업계를 벗어난 지식수준으로, Level 5는 인류의 모든 지식을 총동원하는 수준으로 결과에 도달 가능하다는 것입니다. 


맨땅에 헤딩하지 말라는 얘기입니다. 당신이 직면한 대부분의 문제는 이미 누군가가 해결한 문제입니다. 당신이 직면한 문제의 99%는 해결의 실마리를 찾을 수 있습니다. 사실은 100% 해결의 실마리를 찾을 수 있다는 말이 더 맞는 말일 것입니다. 

맨땅에 헤딩하지 않는 법 

1. 처음부터 모든 것을 내가 다 하겠다는 생각을 버려야 합니다. 
그것은 내가 절벽을 오르는데 이미 누군가가 가지고 있는 사다리나 밧줄을 이용하지 않고, 그것들을 만들어서 올라가겠다는 것과 같은 것입니다. 눈에 안 보여도 찾아보아야 합니다. 

2. 전문가를 찾아라.
관련 정보 사이트를 방문하고, 관련 서적, 잡지, 신문 등을 읽고, 세미나, 전시회 등에 참석하여 나보다 먼저 고민한 사람의 경험을 얻을 수 있습니다. 당신이 판단을 내리기에 충분한 정도의 정보를 얻는 데는 약간의 수고만 하면 됩니다. 

3. 최고의 제품/서비스에서 출발하라. 
신제품 전시회에 나오는 제품을 눈 여겨 보고 거기서부터 출발점을 삼아야 합니다. 그리고 남보다 빨라야 합니다. 세상 돌아가는 것을 모르고, 새로운 제품이 나오는 것을 눈 여겨 보지 않으면, 수년, 수 십 년의 노력이 물거품이 될 수도 있습니다. 나의 노력과 관계없이 누군가가 유사한 제품을 먼저 출시하면 그 동안의 노력은 아무런 의미가 없습니다. 

4. 자신과 다른 분야의 책을 읽고, 전시회에 참석하여 그들의 아이디어를 얻어라.
내가 가진 지식은 너무나 적고, 그 지식도 다 활용하지 못합니다. 자신이 필요로 하는 새로운 아이디어는 다른 분야에서 얻을 확률이 매우 높습니다. 당신이 자신의 분야에서 전문가라면 해당분야에서 해결책은 이미 다 찾아 보았을 것입니다. 자신의 분야에서 해결책이 안 보이면 즉시 밖으로 눈을 돌려야 합니다. 

100미터 달리기의 출발선에 서 있는 선수가 다 같아 보일지 모르지만 사실은 이미 순위는 정해져 있는 것입니다. 아마도 날마다 몇 일을 경기해도 그 순위는 거의 변동이 없을 것입니다. 아니 변동될 수 없습니다. 맨땅에 헤딩하는 사람과 매사에 준비하고 노력한 사람의 차이는 쉽게 바뀌지 않습니다. 더 중요한 사실은 일은 우리가 아는 100미터 달리기가 아니라는 것입니다. 일은 노력여하에 따라서 다른 사람은 출발선에 서고, 당신은 결승선 바로 앞에서 출발할 수도 있다는 것입니다.

출처 : http://korea.internet.com/channel/content.asp?kid=31&cid=435&nid=33847

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Self Master란 수행자, 자기자신을 제어하는 사람
Self-master로 전문가 되는 길 People(사람), Role(약할), Synergy(시너지)
한국사회는 어느덧 사람(People)가운데 역할(Role)을 명확히 하며, 시너지(Synergy)내는 사람


Self-Master들을 위한 기준점!

   " People in Role "

1*타잔은 팬티만 입는다,
  시장논리에서 생존하려면 '긴축재정과 조직을 슬림화'시켜야 한다.

2*타잔은 도움을 받는 동물을 많이 두고 있다,
  새로운 시장에 진출하고, 거대 기업과 싸우려면 '동종 업계와의 전략적 제휴'가 필요하다.

3*타잔은 강인한 체력을 갖고 있다,
  각 기업의 강인한 생존은 '경쟁력 있는 기술과 아이템'이다.

4*타잔은 줄을 잘 탄다,
  주위의 환경을 적절히 활용해 남들이 하지 않는 '자신만의 사업'을 펼쳐 나가야 한다.

5*타잔에게는 제인이 있다,
  온라인에서만 강자가 아니라 '오프라인의 짝'을 만나야 시너지 효과를 올릴 수 있다.

6*타잔에게는 치타도 있다,
  회사가 어려움에 빠졌을 때 또는 CEO가 잘못된 길을 가고 있을 때, 이를 '지적'해주는 직원(People)이 있어야 한다.

7*타잔은 침입자로부터 정글을 보호한다,
  각 기업은 '머니게임과 모럴헤저드' 등으로 기업들을 파괴하는 집단에 저항해야 한다.

8*타잔은 고릴라가 키웠다,
  주도적으로 일하는 사람은 'e창업에서부터 생존법칙'을 배워야 한다.

9*타잔은 학습능력이 뛰어나다,
'신지식이나 신기술(New Role)'을 빨리 받아 들여야 한다.
                                                
10*타잔은 야호로 커뮤니케이션을 한다.타잔은 '구전(Buzz)마케터'이며, '퍼스널 아이덴티(Personal Identy)'를 알리는데 천부적인 재주가 있다.

 

Posted by SB패밀리


Self-master로  전문가 되는 길


People(사람), Role(약할), Synergy(시너지)

한국사회는 어느덧 사람(People)가운데 역할(Role)을 명확히 하며, 시너지(Synergy)내는 그런 셀프마스터(Self-master)급 전문가를 원하고 있다. 2막1장이라고 할 수 있는 사회생활을 입문하는 신입사원들은 먼저 자신이 선택한 분야에서 모델링하고 벤치마킹 할 수 있는 사람을 찾고, 하루 빨리 그 사람의 역할들을 관찰하고 이해하며, 이해한 많큼 분석하여 예측을 하며 깨달아야 한다. 아는 만큼 보이며, 보이는 만큼 실천하는 것이  셀프마스터이기 떄문이다.

21C는 그 어떤 분야든, 실력이 있는 인재든 간에 스스로를 부지런히 끈기 있게 적극적으로 자기계발을 해가지 않으면 안 되는 것이 현실이다.

전문가의 역할은 선천적인 것이라기 보다는 후천적인 것이며 3가지 측면에서 꾸준히 끈기 있게 창의적으로 실천하다 보면 계발되어 질 수 있는 것이다.

첫째, 자신이 하고자 이루고자 얻고자 하는 분야의 직무역할을 정의 내리고, 직접경험을 통해 얻어가는 것이고,
둘째, 벤치마킹하고 전문코스의 교육과정을 이수하며 관련 자격증을 취득하여 간접 경험 후 취업을 하는 것이다.
셋째, 멘토를 만나 자신이 가고자 하는 그 직업군의 노하우나 노웨어를 코칭받는 것이다.
 
Identity(정체성), Course(방향성), Personal Brand(자기브랜드) 

전문가의 역할이란 후천적으로 계발되어지는 것이기는 하지만, 무엇보다 중요한 것은 자신의 정체성(Identity)을 찾는 것이 중요하며, 나아가 방향성(Course)을 설정하고, 자신의 브랜드(Personal Brand) 만드는 작업을 지속적으로 해야 한다.

필자가 성공 한 사람들의 공통분모를 관찰하고, 실천하는 가운데 가장 으뜸으로 인정하는 3가지로 압축되는 좋은 습관들을 실천하는 모습들을 볼 수 있었습니다. 메모광, 독서광, 시테크광 이라는 것이었습니다.

마케팅을 이해하고 관련 분야의 역할들을 명확히 수행 할 수 있는 능력을 배양하고, 세계화에 발 맞춰 외국어 능력을 키우는 것은 이제 필수가 되었다. 나 아닌 다른 사람이며, 우리나라와는 다른 문화의 그 차이를 인정하고 코드를 맞춰나가려는 열정이 있을 때야 비로서 우리는 글로벌 스페셜리스트로 거듭 태어 날 수 있을 것이다. 커뮤니케이션은 세상 모든 마케팅에 기본이기도 하며 가장 어려운 그 무엇이란걸 안다면 더욱 그렇다는 것이다.

Plan(가설, 전제조건, 정의), Do(실행, 실천), See(평가, 피드백, 모니터링)

자신이 나가고자 하는 분야의 직업군을 정의(Plan) 내리고, 실행(Do)하며, 내외적인 자발평가(See)를 통해 상향식 역할들의 업그레이드는 쉼 없이 해야만 한다.

한기지 분명한 것은 회사라는 기업의 시스템 안에서의 포지션의 생명력은 그리 길지 못하다는 것이다. 사람가운데 역할이 명확하며, 시너지를 낼 수 있는 사람들만이 오래 기억에 남는 것이며, “아 그 사람, 그사람아 그걸 잘하지, 맞아 바로 그거지 도움을 받으면 되겠는 걸!”하는 식의 연상이 될 수 있어야 한다는 것이며, 그래야 평생직업이 대세인 21C의 시대에 살아 남을 수 있다는 것이다.

이제 앞으로 직업 역시 한가지가 아니라 7~8개의 직업군들을 2~3년단위로 리드해가며 살아가지 않으면 안될 시기이기도 하다. 더 이상 사회라는 울타리에서의 의지하는 가치관으로는 생존경쟁에서 앞에 설수 없는 현실이 되고 말았다.

그 어떤 직업군이든 이제 창의력은 기본적으로 요하는 능력이 되고 말았다. 창의력은 3가지로 구분되며, 키워질 수 있다.
 
0순위 : 관찰하라! 관찰하라!, 관찰하라!
1순위 : 분석적인 접근성
2순위 : 번뜩임(직관력)
3순위 : 상상력

어떤 일을 하든 우리모두는 사람을, 사물을, 환경을, 정보를, 관찰하고 관찰하며 관찰해야만 한다. 그리고 그 안에서 이해하고, 예측할 수 있는 그런 능력을 지속적으로 계발하다 보면 당신은 분명 셀프마스터로써 스페셜리스트로 거듭태어나 세상에 이름 석자 분명히 각인 시킬 수 있을 것이다. 

마쓰시다의 창업주가 250년짜리 기업 사명서를 작성하고 글로벌 기업을 세웠듯이, 손정의가 300년 기업설계를 하고 실천으로 그 열정을 보여 주듯이 우리 모두는 10년 후 의 성공한 모습을 상상할 수 있어야 하며, 그 모습을 상상인터뷰로 작성해보는 것 역시 전문가가 되는 길중에 한가지가 아닌가 싶다.

'하고자 하는 것을 잘 모른 다면 내 뜻대로 하라'고 권하고 싶다. 누군가 어드바이스를 줄 수 도 있고 그것이 선택하는 것이 영향을 미칠 수도 있겠지만, 자신이 하는 것이 그 누구도 가보지 않은 길이라면 스스로의 뜻대로 밀고 나가는 것이 옳은 것이라고 필자는 생각한다. 단 옳고 그름에 대한 판단의 지혜로움으로 우리는 세상가운데 이정표를 세우고, 또 따라오는 사람들에게 조약돌 같은 존재로 거듭 태어나겠다는 포부석인 꿈을 꿔야 하지 않을까 싶다. 

전문가분야도 참 많다 그것이 어떤 쪽이든 4가지의 선결조건을 스스로 만족시킬 수 있다고 생각되어지고 각오가 생긴다면 그 것이 무엇이든 도전해보라고 말하고 싶다.

첫째, 의사결정권이 있다고 판단되면
둘째, 주도적으로 일할 수 있다고 판단되면
셋째, 책임감이 동반된다고 판단되면
넷째, 이니셔티브한 일을 할 수 있다고 판단되면

어떤 분야의 일이든 당신은 그것을 선택하고 집중하며, 그 안에서 느끼고 배우며, 사랑해 가는 가운데 승리를 하자는 것이다. 
21C를 살아가는데 셀프마스터와 4C는 등식이 성립되어야 한다. 

Change : 변화를 즐기자
Challenge : 도전하자
Creative : 창의적으로 일하자
Conscience : 양심적으로 책임을 다하자 

이제 이 글을 읽는 여러분 모두 A4 한 장의 그리드(Grid)에 평생의 좌표를 그리고 3개월, 6개월, 1년, 3년, 5년, 30년, 60년 그리고 그 이상의 인생설계를 시간을 만들어 한번만이라도 꼭 기록해보고 평생의 역할을 정의 내려보는 것은 어떨까?

 

출처 : <Synergy Planner 이준호 마케팅전략연구소 전문위원>

Posted by SB패밀리

안철수 교수님이 스티브 잡스와 아이폰에 대한 인터뷰에서 우리나라 사회구조를 제대로 보는 것 같습니다.
비단 IT뿐이 아닌 모든 분야에서 실력보다 학연,지연이 만연하고 대기업과 중소기업의 수직적인 구조로 창조적인 제품이 나오기 어려운 구조와 전문가 보다는 일반론자가 우세한 사회 구조이죠.
스포츠에서도 세계적으로 뛰어난 선수들에게 시설비 및 운영비가 부담되는 경우 지원이 없죠.
외국나가서 다 훈련해야하고... 특히나 동계올림픽이 심합니다.

더 나은 내일이 있기를 희망하면서...



안철수 “한국에 ‘스티브 잡스’ 이미 있다”
안철수 "아이폰, 하드웨어 아닌 비즈니스 모델 싸움"
안철수 스티브 잡스와 같은 인물이 안나오는 이유 :
   실력보다 학력과 지연이 우선인 사회, 실패한 사람도 도덕적이고 열심히 했다면 기회를 주는 사회, 전문가보다는 일반론자, 저널리스트가 득세하는 사회

[CBS < 김현정의 뉴스쇼 > ]

- IT 인재, 구조적 문제로 기회 못 얻어
- 학력보다 실력, '전문가'가 결정해야
- 잡스도 한때 실패, 실패자에게도 기회를
- 국내기업 하드웨어 집착, 주도권 빼앗겨


■ 방송 : FM 98.1 (07:00~09:00)
■ 진행 : 김현정 앵커
■ 대담 : 안철수 카이스트 석좌교수

연초부터 아이폰, 아이패드 열풍이 대단합니다. 애플의 CEO인 스티브 잡스가 신제품을 발표할 때마다 세계의 눈이 일제히 쏠립니다. 사실 IT하면 우리나라 기업들이 선두였는데 주춤한 게 아니냐는 우려들도 나오고 있죠. 우리 IT의 현주소는 어디인가, 왜 우리나라에는 스티브 잡스가 나오지 않는가, 이런 궁금증을 속 시원하게 진단해보죠. 안철수 카이스트 석좌교수 연결돼 있습니다.

◇ 김현정 앵커 > 어렵게 모셨습니다. 요즈음도 많이 바쁘신가 봐요?
◆ 안철수 > 네, 교수가 되다보니까. 예전 회사 CEO 때는 다른 임원들이, 속된 표현으로, 대타를 할 수 있었는데요. 교수는 대타가 없더라고요. (웃음) 그래서 더 바쁜 것 같습니다.

◇ 김현정 앵커 > 교수님도 혹시 스마트폰을 사용하시나요?
◆ 안철수 > 미국에서 학교 다니고 있을 때 처음 출시가 됐는데요. 그때부터 썼습니다.
◇ 김현정 앵커 > 휴대폰의 역사가 아이폰 출시를 기준으로 해서 이전과 이후로 나눠졌다, 이런 평가까지 나오는데요. 동의하십니까?

◆ 안철수 > 절반 정도는 맞고 절반 정도는 아닌 것 같긴 한데요. 예를 들면 MP3 플레이어가 사실은 애플이 처음 만든 게 아니고 예전에 있었고, 특히 한국 기업들이 굉장히 잘 했었는데, 애플에서 아이팟을 만들면서 폭발적으로 확산이 됐죠. 그런 것과 마찬가지로 이 스마트폰이라는 것도 애플이 만든 건 아니지만 아이폰을 기점으로 폭발적으로 확산됐다는 측면이 있으니까 반반인 것 같습니다.

◇ 김현정 앵커 > IT를 하시는 분으로서 자극을 받긴 받으셨나요?
◆ 안철수 > 저는 특별하게 새롭게 자극을 받지는 않았는데요. 아마 국내기업들이 많이 긴장을 하고 계신 것 같고요. 그런데 아직도 말씀을 나누다보면 안타까운 것 중 하나가 그 의미를 정확하게 파악을 잘 못하시고 계신 것 같더라고요.

◇ 김현정 앵커 > 무슨 말씀이세요, 어떤 부분?
◆ 안철수 > 단순히 휴대폰 대 휴대폰으로, 기계측면에서만 비교를 해서 좀 더 예쁜 디자인에, 좀 더 편리하게 기계를 만들면 따라잡을 수 있을 게 아닌가, 그렇게 말씀들을 하시더라고요. 사실 제가 좀 위기감을 느끼고 설명도 드렸었는데요. 어떤 것이 있냐면, 애플의 아이폰으로 대표되는 이런 미국의 스마트폰들은 지금까지와는 다른 기계가 아니고 일종의 비즈니스 모델 간의 충돌이라고 할 수 있거든요.

◇ 김현정 앵커 > 좀 어렵네요.
◆ 안철수 > 쉽게 설명을 해드리면, 지금까지 국내기업들 대기업들은 주로 수직적인 계열화에 굉장히 익숙해있습니다. 무슨 뜻이냐 하면, 어떤 기계를 만들기 위한 부품들을 하청업체를 통해서 조달을 받는데요. 그래서 한국기업들이 대부분 수직적인 효율화에 굉장히 익숙해있는데요. 지금 미국에서 건너오는 것들은 수직적인 것이 아니라 수평적인 겁니다.

가장 이해하기 쉬운 예가 게임기라고 볼 수 있는데요. 지금 대표적으로 닌텐도가 있고, 소니의 플레이스테이션이 있는데요. 이들을 보면 만약에 기계 대 기계간의 싸움이라고 하면 소니의 기계가 압도적으로 성능이 우수합니다. 그런데 게임 소프트웨어들을 얼마나 많이 공급을 받을 수 있는가, 그 싸움이거든요. 그러다보니까 거기선 하청업체가 아니고요, 영어표현으로 서드파티(Third Party)라고 하는데요. 다른 독립적인 게임소프트웨어 업체들이 과연 자기가 어느 회사 것들을 만들면 많은 이득을 가져올 수 있고, 그리고 또 지원도 잘 받을 수 있는지를 따져보다가 닌텐도 게임을 만드는 거죠. 그걸 한마디로 표현하자면 수평적인 네트워크를 잘 만드는 그런 전쟁입니다.

◇ 김현정 앵커 > 아이폰은 유저들이 서로 콘텐츠를 올리고 그것을 나눠 갖고, 이런 수평적인 네트워킹이 되더라고요. 우리나라 휴대폰은 일방적으로 회사에서 주는 것들을 유저들이 사용해야 되고, 이런 부분도 차이가 있는 거군요?

◆ 안철수 > 네, 그래서 만약에 애플사에서 자기들만 프로그램들을 만들어서 공급을 한다면 다양한 프로그램을 만들기 힘든데요. 그것들을 수평적으로 개방을 해서 협조를 얻고 자기편으로 끌어들이는, 일종의 장을 만들어놓으니까 엄청나게 많은 사람들이 자진해서 그 소프트웨어를 만드는 겁니다. 거기에 한국회사들이 익숙하지가 않아서요, 그게 문제입니다.

◇ 김현정 앵커 > 전혀 새로운 형태의 비즈니스 모델이 나왔다는 그 부분을 기업들이 좀 깨달아야 된다는 말씀이세요?

◆ 안철수 > 하드웨어 싸움이 아니라 비즈니스 모델의 싸움이다, 그렇게 아시면 되겠습니다.

◇ 김현정 앵커 > 사실은 그동안 우리가 휴대폰 시장에서는 가장 앞서가는 선진국이었고요, 지금도 세계시장 점유율 따져보면 20% 넘습니다. 그런데 이 스마트폰 시장에서는 주도권을 뺏긴 거라고 보고 계신 거죠, 현장에선?

◆ 안철수 > 네, 뺏긴 거죠.
◇ 김현정 앵커 > 영국의 이코노미스트 인텔리전스 유닛(EIU)에서 매년 'IT산업경쟁력지수'라는 걸 발표하는데 2007년에는 우리나라가 3위였는데, 2009년에는 16위까지 아주 급속하게 추락을 했더라고요. 휴대폰뿐만 아니라 IT 산업 전반이 후퇴한 거라고 보십니까?

◆ 안철수 > 지금은 점점 더 소프트웨어가 중요해지는 그런 세상이 왔습니다. 아이폰도 사실은 소프트웨어의 파워를 보여주는 거고요. 그러다 보니 우리나라가 소프트웨어가 워낙에 취약했는데 예전에 비해서 그 중요도가 굉장히 증가하면서 우리는 이렇게 밀려나는 것 같은, 그런 모습들을 보이게 되는 거죠.

◇ 김현정 앵커 > 우리가 아무리 디자인을 더 세련되게 예쁘게 해도 소프트웨어가 이 정도 수준이라면 뛰어넘기 어렵다는 말씀이세요?

◆ 안철수 > 따라 잡기 어렵습니다.
◇ 김현정 앵커 > 굉장히 지금 단호하게 말씀하고 계십니다. (웃음) 말씀 듣고 보니까 좀 겁도 나고 우려가 많이 되는데... 정부도 좀 늦었지만 지원을 하겠다고 입장은 밝혔습니다. 좀 구체적으로 조언을 해 주신다면 어떨까요?

◆ 안철수 > 정부 지원이라고 이야기가 나오면 저는 우선 사실은 걱정부터 앞서는데요.
◇ 김현정 앵커 > (웃음) 아니, 그게 무슨 말씀이세요, 지원해준다는데?
◆ 안철수 > 왜 그러냐하면, 보통 보면 직접적인 지원들을 많이 합니다. 그러니까 연구개발비를 직접 지원해 준다든지, 아니면 창업자금을 대준다든지 해서 앞으로 3년 내에 몇 개의 소프트웨어 기업을 만들겠다, 그렇게 목표들을 많이 세우시는데요. 이번에는 안 그랬으면 합니다. 왜냐하면 이렇게 지원만 해서 새롭게 창업들이 많이 되다보면 시장을 놓고 싸워야 되는데요. 그런데 시장 자체가 불공정하고 왜곡돼있는 구조 속에서는 탄생한 기업들이 제대로 살아날 수가 없습니다. 정부에서 스스로 나서서 왜곡된 시장구조, 또 불투명한 시장구조를 바로 잡고, 정부 스스로가 시장을 만드는 역할을 하면 소프트웨어 회사들, 만약 가능성이 있다면 자기가 스스로 빚을 내서라도 만들 겁니다. 그런 것들이 성공가능성이 더 높은 거죠.

◇ 김현정 앵커 > 왜곡된 부분이 어떤 부분인가요?
◆ 안철수 > 예를 들면 대기업, 중소기업 간의 거래관행에서 대기업이 중소기업의 이익을 빼앗아가는 그런 구조가 소프트웨어 쪽에 굉장히 심각한데요. 그런 상황에서 창업자금만 지원해주면 창업했던 회사들이 제대로 경영이 될 수가 없거든요.

◇ 김현정 앵커 > 그렇군요. 또 다른 쪽 생각해볼 부분이, 아이폰을 만든 애플사 CEO 스티브 잡스인데요. 같은 IT 종사자로서 어떻게 보십니까?

◆ 안철수 > 우선은 저 나름대로 그분에게 교훈을 얻는다고 하면, 어떤 출신이나 학력보다 실력으로써 지금 정상에 선 사람이라는 면에서 인정을 해줄 수 있는 사람이라고 생각하고요.

◇ 김현정 앵커 > 대학을 중퇴했죠?
◆ 안철수 > 네, 그리고 두 번째로는 크게 실패를 했죠. 그래서 자기가 창업한 회사에서 쫓겨났으니까요. 그러다가 재기를 했는데요. 그래서 실패한 사람들에게도 계속 기회를 줄 수 있는 실리콘밸리의 환경이 굉장히 부럽기도 하고요. 그리고 또 한편으로는 한 분야의 전문가가 그렇게까지 인정을 받을 수 있으니까요. 그런 부분들이 존경스러운데... 사실 스티브 잡스가 모든 면에서 탁월한 재능을 보인 건 아니거든요. 자기의 재능을 정말 100% 발휘할 수 있는 그런 기회를 맞이한 거죠.

◇ 김현정 앵커 > 대통령도 한국의 스티브 잡스, 빌 게이츠가 나와야 된다, 이런 얘기도 했습니다만. 우리나라에서 그런 세계의 트렌트를 선도할만한 이런 인물이 안 나오는 이유는 어디에 있다고 보세요?

◆ 안철수 > (웃음) 아까 말씀드린 것과 일맥상통한데요. 실력보다는 출신이나 학력을 아무래도 중요하게 생각하는 사회다보니 그런 사람들이 우선 기회 자체를 가지지를 못하는 것 같고요. 두 번째는 스티브 잡스도 엄청나게 실패를 한 사람인데도 다시 기회를 잡았던 것처럼 그런 기회가 계속 주어져야 되는데요.

로마와 카르타고가 아주 옛날에 전쟁을 했지 않습니까? 그런데 그 과정에서 보면 로마는 실패한 장수, 전쟁에서 진 장수를 처벌을 하지를 않았더라고요. 그래서 다시 사령관으로 임명하고 다시 기회를 주다보니까 그 전에 했던 터무니없는 실수를 하지 않았는데요, 카르타고에서는 한번 장수가 전쟁에서 지면 목을 베었답니다. 결국은 카르타고는 멸망해버리고 로마가 지중해를 제패하게 됐는데요.

그런 것들을 봐도 실패한 사람에게 만약에 이 사람이 정말로 도덕적이고 정말로 열심히 했는데도 운이 맞지 않아서 실패를 했다면 다시 기회를 주는 게 그 사람의 값진 경험을 사회적인 자산으로 만드는 방법이거든요. 그런데 그게 좀 우리나라가 아무래도 약한 것 같고요. 세 번째는 아직도 전문가보다는 일반론자, 저널리스트가 득세하는 그런 세상인 것 같습니다. 아직은...

◇ 김현정 앵커 > 그게 무슨 말씀이세요?
◆ 안철수 > 한 분야를 깊게 파는 전문가들은 아주 작은 범위의 일밖에 하지 못하고, 그런 사람이 이렇게 큰일들을 할 수 있는 기회가 상대적으로 적다는 거죠.

◇ 김현정 앵커 > 제대로 대우받지도 못하고?
◆ 안철수 > 네, 그래서 그런 전문가가 결정권을 가질 수 있는 사회가 되어야 아마 스티브 잡스 같은 인물이 출현하지 않을까... 저는 있다고 봅니다. 있는데, 사회구조적인 문제 때문에 바깥으로 드러나지도 않고 기회도 가지지 못하는 것 같습니다.

◇ 김현정 앵커 > 분명히 있다고 하셨습니다. (웃음) 빨리 발견하고 이분들이 튀어나올 수 있는 사회 분위기가 되어야 될 텐데요. 시간이 많이 갔지만 한 가지만 좀 더 여쭙고 싶어요. 지금 졸업시즌이고 방송 듣는 젊은이들 중에도 새 출발, 새 각오를 다지는 청년들이 많이 있을 텐데. 가장 중요한 조언을 짧게 한마디 해주신다면 어떤 당부 해주고 싶으세요?

◆ 안철수 > 상대적으로 남들 보다 내가 잘하는 게 없다고 그렇게 실망을 하고 계신 젊은이들도 많은 것 같더라고요. 그런데 모든 사람들은 나름대로 각기 독특한 어떤 재능의 조합을 가지고 태어난다, 그런데 단지 문제는 사람들이 자기가 어떤 재능을 가지고 있는지를 깨닫지 못하거나 오히려 자기의 약점을 보완하는 데 노력을 쓰고 시간을 쓰다보니까 미처 자기 재능을 계발할 시간을 쓰지 못했다, 그래서 저도 거기에 전적으로 동의를 하고요. 지금이라도 자기가 어떤 재능을 가지고 있는 사람이고 정말로 피나는 노력으로 해서 하나의 강점으로 만들어가는 노력들, 그런 것들을 지금부터라도 하시면 되지 않을까 싶습니다.

◇ 김현정 앵커 > 교수님, 오늘 말씀 고맙습니다.

Posted by SB패밀리