천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)

[경영/리더십] 효과적 업무 지시와 커뮤니케이션




팀원들과 멀어져 가는 팀장
예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.”
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.”
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

출처 : [타워스페린의 HR스쿨] 18호(2008.10.01)
Posted by SB패밀리

[경영/리더십] 팀장과 매니저


팀장과 매니저... 무슨차이가 있을까?



매니저는 "무엇을 행야하는지를 찾는다"


팀장은 "무엇을 할지를 찾는다"






쉽게 구분 짓기가 어렵다.


회사에서 사업 방향이 정해졌다고 할 때


매니저는 사업의 전략을 다각도로 분석하고 구체화하고 마케팅을 한다고 하면


팀장은 사업의 전략에 따른 각 팀별로 맡은 임무에 따라 직접적인 전술을 수행한다고 봐야한다.



즉 조직의 체계에서 부터 매니저 아래에 팀장들이 존재한다.


예를 들어, 프로젝트 매니저가 있다면 거기에는 기획팀장, 설계팀장, 개발팀장, 영업팀장 등으로 구성할 수 있다.

Posted by SB패밀리
효과적 업무 지시와 커뮤니케이션

출처: http://www.dongabiz.com/PersonalCapacity/Leadership/article_content.php?atno=1306003801&chap_no=1&sdkey=15672042988


팀원들과 멀어져 가는 팀장

예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.” 
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.” 
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”



한 팀장의 얼굴이 화끈 달아올랐다. 그는 지금까지의 상황을 김 팀장에게 설명했다.
 
“물론 팀원들에게 같은 작업을 여러 번 하게 한 것은 저도 미안하게 생각합니다. 지시 과정에서 오해도 있었던 것 같고요. 하지만 팀장이 시키면 일단 그대로 실행해 보는 것이 팀원의 의무 아닌가요? 그전 팀원들은 아무런 군소리 없이 제 지시를 잘만 따랐습니다. 그런데 이번 팀원들은 제가 생각하는 대로 따라주지 않아서 저도 답답하네요.” 
 
“한 팀장님은 팀원들이 왜 자신의 지시를 안 따라준다고 생각하시는가요? 이런 때는 보통 팀원들이 지시의 합리성에 의문을 가지는 경우가 많은데….”
 
“저도 나름대로 합리적으로 지시했습니다. 팀원별로 할 업무를 세분화해서 지시하고 일정을 체크하는데도 내가 원하는 결과가 안 나오더라고요. 제 생각에 지금의 팀원들은 적극성이 좀 부족한 것 같습니다. 업무 지시 후에는 꼭 ‘왜 이 업무를 해야 하느냐’ ‘어느 정도까지 알아봐야 하느냐’ ‘이 일을 하면 우리 회사에 어떤 효과가 있느냐’를 물어보더군요. 그렇잖아도 바쁜 시간에 팀장이 그런 것을 일일이 설명해 줄 수도 없을뿐더러 웬만한 것은 자기가 알아봐야 하는 것 아닌가요?” 
 
“음…. 이 문제는 한 팀장님에게만 해당하는 것이 아닙니다. 우리 회사에서도 많은 팀장이 비슷한 고민을 얘기하시더군요. 중간관리자는 경영진의 업무지시 사항을 부하 직원들에게 전달해 그들이 업무를 수행하도록 하는 사람입니다. 따라서 우선 중간관리자 자신이 지시 내용을 명확히 파악해 핵심을 짚어내고, 그것을 부하 직원들에게 명확히 전달해야 합니다. 이와 관련해 많은 분이 구두 커뮤니케이션에만 의존하다가 실수합니다. 이를 보완하기 위해서는 경영진의 지시 사항을 노트에 간략히 요약 정리해 e메일로 전달하거나, 자신이 직접 재확인하는 것이 좋습니다.
 
또 한 팀장님처럼 배경설명 없이 세분화된 지시사항을 전달하면 실무자가 방향을 못 잡고 헤매기 쉽습니다. 따라서 왜 그 업무를 해야 하는지, 어떤 자원을 사용할 수 있는지, 업무를 수행함으로써 어떤 효과가 있는지 등을 전체적 관점에서 설명하는 것이 필요합니다. 다시 말해 전사적으로 구성원들이 한 방향으로 역량을 집중하도록 비전과 전략이 필요하듯이 각 팀원이 업무를 수행하는데 있어서도 큰 그림 또는 방향성을 보여 주는 것이 중요합니다. 간략한 설명 몇 마디만 덧붙이면 업무가 엉뚱한 방향으로 진행되어 생기는 낭비를 줄일 수 있습니다. 특히 이 과정에서 팀장님의 의견만 말씀하지 마시고 팀원들의 의견도 물어보셔서 팀원들이 생각을 발전시킬 수 있는 기회를 줄 수 있으면 성과 향상과 동기부여 차원에서 더욱 좋을 것입니다.”(표1) 



한 팀장은 이런 이야기를 들으면서 자신이 업무 지시를 할 때마다 팀원들이 의아해하며 무슨 일을 해야 할지 모른다는 표정을 지은 것을 떠올렸다. 그는 그때마다 팀원들의 반응을 무시하며 ‘역량이 있으면 알아서들 하겠지’라고 생각했다.
 
‘앞으로 내 업무 지시 전달 방식을 좀 바꿔야겠군.’ 한 팀장은 이러한 생각을 곧 실천으로 옮겨 사내 커뮤니케이션 관련 교육 프로그램에 등록했다
 
효과적인 업무 커뮤니케이션이란?
교육은 예상 외로 알차고 도움되는 내용으로 가득했다. 특히 한 팀장의 뇌리에 남은 것은 ‘효과적인 업무 커뮤니케이션은 일회적인 노력이 아니라 커뮤니케이션 전략 개발, 이에 따른 교육과 피드백, 강화 및 개선이라는 단계를 거치는 일련의 지속적이고 주기적인 과정’이란 점이었다.(그림1) 



이것은 특히 업무 처리가 서툴고, 자신의 지시가 잘 통하지 않는 부하직원과의 커뮤니케이션 문제 해결에 큰 도움이 될 것 같았다. 한 팀장은 우선 안확신 대리에게 새로 배운 것을 적용해 보기로 했다. 안 대리는 한 팀장의 지시에 대해 항상 “잘 되지 않을 것 같은데요”라고 부정적인 태도를 보일 뿐 아니라 맡은 일을 제때 처리하지도 못해 한 팀장에게 스트레스를 주고 있었다.
 
효율적인 업무 지시 방법을 고민하던 한 팀장은 우선 안 대리에게 성공 사례를 제시해 업무에 대한 몰입도를 높이고, 수시로 피드백을 제공해 업무 기한을 맞추도록 하기로 했다.
 
“안 대리, 내가 이번에 새로운 시장 분석 기법을 도입해 우리 팀의 분석 역량을 올려 보려고 해. 자네가 다음주 화요일까지 그 기법에 대해 구체적으로 조사해 볼 수 있겠지?”



아니나 다를까 안 대리 반응은 “팀장님, 그 기법이 과연 효과가 있을까요?”였다.
 
한 팀장은 차분하게 “그 분석 기법은 글로벌 회사에서 모두 다 사용해서 어느 정도 검증이 된 것이라 우리 회사도 도입하려고 하는 거야. 왜 그 분석 기법을 사용하면 안 되는지에 대해 자네가 생각하는 특별한 이유라도 있나?”라고 물었다.
 
“아니, 특별히 그런 것은 없습니다만….”
 
“그럼 선진 기업들의 이용 성공 사례와 구체적인 활용 방법에 대해 다음주 화요일까지 조사하고, 그 다음에 구체적인 도입 시기를 정하면 되겠군.”
 
언제나 일정을 맞추지 못하는 안 대리의 습관을 알고 있는 한 팀장은 업무를 지시한 뒤 수시로 e메일을 통해 업무진행 상황을 체크하고, 항목별로 업무를 세분화해 다시 지시했다. 자신이 알고 있는 자료와 주요 접촉 포인트(contact point)도 제공했다. 업무 진행상 도움이 필요할 때는 e메일, 커피타임 등 공식·비공식 미팅을 통해 안 대리가 스스로 역량을 향상시킬 수 있도록 지원했다. 
 
그리고 우수한 업무 결과에 대해서는 긍정적인 피드백을 통해 안 대리가 더욱 분발할 수 있도록 했다. “안 대리, 이번에 조사한 내용을 상무님이 보시더니 아주 만족해 하셨어. 다음에도 기대하겠어!”
 
이제 모든 것이 해결된 것인가?
김 팀장의 조언을 참고하고 교육에서 배운 커뮤니케이션 전략을 실천하다 보니 한 팀장은 업무와 관련해 예전만큼 스트레스를 받지 않게 됐다. 부하 직원들 역시 업무에 대한 부담감이 줄고 자신감도 향상되는 듯 보였다. 한 팀장은 뿌듯한 느낌이 들었다. 그러나 이런 기쁨도 잠시, 뭔가가 부족한 느낌이 들기 시작했다. 대표적으로 안 대리의 경우 한 팀장이 지시하는 업무는 이제 잘 따라오긴 하는데 언제까지 그렇게 뒤를 봐줘야 할지 막막한 느낌이었다. 
 
또다시 고민에 빠진 한 팀장은 지난번에 만난 커뮤니케이션 교육 담당자에게 연락을 해 조언을 구했다. 
 
“이제 팀원들과의 커뮤니케이션도 어느 정도 원활해지고, 업무 성과도 나아지고 있는데 아직도 부족한 것이 있네요. 제가 무엇을 좀 더 배워야 할까요?”


 
“이제 한 팀장님께서는 커뮤니케이터로서의 역할을 한 단계 발전시켜야 할 듯 합니다. 다시 말하면 단순히 업무 지시 사항에 대한 정보 공유나 행동에 대한 피드백을 주는 단계에서 부하 직원들이 새로운 행동을 모색하도록 하는 코칭과 멘토링을 하는 단계로 변화하여야 된다는 말입니다.”(그림2)
 
‘쉬우면서도 어려운 이야기군.’ 한 팀장은 이 새로운 역할을 통해 팀원들의 성과를 향상시킬 전략을 짜기 위해 팀원들과의 미팅을 소집하기로 했다. 그는 이번에는 팀원들의 의견을 좀 더 많이 수렴해 더욱 건설적인 계획을 세워 보겠다고 다짐했다.
 
필자는 세계 최고의 글로벌 인사관리(HR) 컨설팅펌인 타워스페린 서울오피스와 글로벌 경영을 1996년부터 맡고 있다. 타워스페린 130년 역사상 아시아에서 두 번째, 한국에서는 최초로 2000년 글로벌 사장(global managing principal)에 올랐다. 풍부한 컨설팅 경험으로 클라이언트 기업들로부터 높은 평가를 받고 있는 HR 전문가이다.


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팀장이나 소장이나 장의 역할로서 단순히 업무지시만이 아니 팀원들의 업무와 개인의 개성과 역량을 이해하고 활용하기가 글로배운 것처럼 쉽지는 않지만 조직마다 더 좋은 방향으로 나아가야할 숙제이다.
나도 실무보다는 관리자로서의 역할에 좀 더 비중을 실어야 할 때가 왔다.
 
Posted by SB패밀리
팀장과 매니저... 무슨차이가 있을까?

매니저는 "무엇을 행야하는지를 찾는다"
팀장은 "무엇을 할지를 찾는다"

쉽게 구분 짓기가 어렵다.
회사에서 사업 방향이 정해졌다고 할 때
매니저는 사업의 전략을 다각도로 분석하고 구체화하고 마케팅을 한다고 하면
팀장은 사업의 전략에 따른 각 팀별로 맡은 임무에 따라 직접적인 전술을 수행한다고 봐야한다.

즉 조직의 체계에서 부터 매니저 아래에 팀장들이 존재한다.
예를 들어, 프로젝트 매니저가 있다면 거기에는 기획팀장, 설계팀장, 개발팀장, 영업팀장 등으로 구성할 수 있다.
Posted by SB패밀리

팀원들과 멀어져 가는 팀장
예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.
 
시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.
 
새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.
 
“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”
 
홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.
 
“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.”
 
그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.
 
“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”
 
“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”
 
목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.
 
“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.”
 
한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.
 
“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”
 
이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.
 
업무 지시를 올바로 하는 방법
인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.
 
“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

출처 : [타워스페린의 HR스쿨] 18호(2008.10.01)
Posted by SB패밀리
쌈꼬쪼려 소백촌닭

어쩌다 보니 책광고가 될듯 한데...
좋은 이야기가 있어서 적어야겠다...
이젠 리더십을 길러야 할 때가 온거 같다.
규칙적인 생활, 반듯한 생활만이 능사가 아닌것은 알지만
그런 생활 습관을 만들기 위해서 노력해왔다.
이제는 리더십을 기르는 연습을 하겠다.
내년 하반기에 나의 모습을 꼭 지금과 비교해 보자.

출처 : http://www.linxus.co.kr/blog/view_post.asp?blogid=yeinbooks&post_seq_no=52534

팀장과 CEO의 리더십 실천 노트
데이비드 프리맨틀 저 / 조자현 역


회사를 먹여 살리는 팀장은 작은 행동부터 다르다!

“차 새로 샀다며? 어디 한 번 보여줘!” “여동생이 결혼한다던데 언제지?” “이번에 판매 실적이 아주 좋던데? 축하해. 정말 수고 많았네!” “왜 다른 팀으로 가고 싶은 거지? 함께 일하기 불편한 팀원이 있는 건가?” “주말에 뭐하며 시간을 보내?” “휴가는 어디로 갈 계획인가?” …….
별로 중요하지 않은 잡담처럼 보이지만 팀장은 이런 작은 언행에도 팀원들에게는 중요한 의미를 갖고 있음을 알고 있어야 한다.

팀장은 회사를 위해, 팀원을 위해, 고객을 위해 그리고 자기 자신을 위해 일해야 하는 사람이다. 유능한 팀장이란 자신이 해야 할 업무를 잘 이해하고 팀원들의 업무도 명확히 인식하고 있어야 하며, 뛰어난 집중력과 직관을 발휘해야 하고, 업무 수행에 필요한 활력과 능력도 갖추고 있어야 한다. 이것은 또한 반드시 회사의 이익에도 기여하는 것이어야 한다.
회사 입장에서는 적게는 몇 명에서 많게는 수십 명의 인재를 팀으로 배치하고 이들을 진두지휘하도록 팀장의 업무를 주는 것이기 때문에 기대치가 클 수밖에 없다. 팀장이 된 사람은 자기 자신의 능력뿐 아니라 팀원들의 모든 능력이 맘껏 발휘되고, 동기부여가 되도록 리더십을 발휘해야 한다는 책임감에 어깨가 무거워진다.

이 책은 거창한 이론이나 반드시 이렇게 해야 성공하고 유능한 팀장이 될 수 있다는 이야기를 하고 있지 않다. 지금 팀장으로서 리더의 역할을 하고 있는 사람은 물론 앞으로 리더가 될 사람들에게 일상의 작은 행동이 얼마나 많이 팀원과 회사에 영향을 미치는가를 알려준다.
 
저자는 이 책을 쓰기 위해 세계 곳곳의 실제 업무 현장에서 일하는 수많은 팀장과 리더, 직원들에게 일일이 인터뷰를 하고 그들이 지금 행하고 있는 것, 원하는 것 등을 정리했다.
 
리더는 아침에 출근하자마자 무슨 일을 먼저 할 것인지 신중하게 결정해야 한다. 전화를 걸 것인지, 이메일을 확인할 것인지, 임원을 만나러 갈 것인지, 아니면 사무실 이곳저곳을 다니며 팀원들에게 아침 인사를 건네며 주말에 있었던 일을 물어볼 것인지 등등.
 
이런 작은 행동, 작은 선택이 항상 팀원들의 관찰 대상이 되며 이것은 팀의 동기부여에도 엄청난 영향을 끼친다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.
 
결혼 생활에 특별한 이론이 있는 게 아닌 것처럼 성공적인 업무 수행에 특별한 이론이나 정해진 매뉴얼이 있는 것은 아니다. 거창한 리더십을 강조한다고해서 실제 업무 현장에서 활용할 수 있는 것도 아니다. 이 책은 팀장이나 리더가 업무 현장에서 당장 활용할 수 있고 바로 실천에 옮길 수 있는 내용들을 주로 다루고 있다.
 
그래서 이 책에서 이야기하는 12가지 리더십 원칙, 7가지 특별한 행동 습관, 7가지 일 잘하는 노하우, 8가지 팀 운영 원칙, 5가지 업무 개선법, 6가지 마음가짐, 5가지 끌리는 모습은 지금 성공적으로 업무 수행을 하고 있고, 회사와 팀원들에게 신뢰와 존경을 받는 실제 팀장과 리더들의 이야기로 가득하다. 저자는 이들 대부분을 실명으로 공개하고 있기도 해서, 더욱 친근하게 느껴지기도 한다.
 
또한 한 가지 주제를 이야기할 때마다 ‘실천 포인트’와 ‘원 포인트 레슨’을 덧붙여 자신은 물론 팀 운영에 도움이 되는 방법과 주요 메시지를 일목요연하게 정리하고 있다.


회사가 간절히 원하고, 직원들이 따르는 리더는 따로 있다!
회사는 이런 팀장을 원한다_12가지 리더십 원칙
유능한 상사가 가장 중시하는 것은 무엇일까? 바로 ‘사람’이다. 모든 일은 사람에서 시작되고 사람이 하는 일이므로 사람을 중시할 때 모든 일이 원활하게 진행되고, 회사의 기대치를 뛰어넘는 성과도 올릴 수 있다. 팀장이나 리더가 가져야 할 가장 중요한 리더십 원칙은 팀원을 최우선시하는 행동이다. 그리고 모든 일에서 스스로 모범을 보이고, 목표를 제시하며, 최고의 인재를 고용하고 그들에게 최고의 보수를 제공하고자 노력한다. 또한 팀원들과 개인적인 유대관계를 돈독히 하는 데 신경을 쓰고, 그때그때 커뮤니케이션이 이루어지는 분위기를 만든다. 거기에 팀원들을 신뢰하고 자율성을 부여하면서 자신이 추구하는 모습이 바람직한지를 점검하는 일을 게을리 하지 않는다. 직원들이 작은 일에도 배움의 자세를 가질 수 있도록 도움을 준다. 업무평가 기준은 구성원 모두가 동의할 수 있도록 간단명료하게 설정하고, 항상 합의를 통해 업무를 수행하도록 만든다.

유능한 팀장은 행동부터 다르다_7가지 특별한 행동 습관
성공적으로 업무를 추진하는 팀은 신비한 힘을 가지고 있다. 신비한 힘이란 누구도 예상치 못한 놀라운 일을 일어나게 하는 힘이라 할 수 있다. 독창성과 창의력을 발휘하기 때문에 사업 추진 방식도 기존의 방식과는 다른 모습을 띤다. 이런 팀을 이끌고 있는 팀장에게도 독특한 면면이 있다. 그들은 가끔씩 종적을 감춘다. 자신이 없는 동안 팀원들에게 의사결정을 맡기고 결정에 책임질 수 있는 기회를 마련해주고자 하는 것이다. 그리고 작든 크든 직원들이 이룬 성공에 대해서는 아낌없이 축하를 보낸다. 항상 직원들의 마음에 다가가면서 감화를 시키고, 때로는 화장실 청소나 카트를 밀고 고객을 직접 응대하는 일을 자청한다.

일 잘하는 팀장이 성과도 높다_7가지 일 잘하는 노하우
모든 업무 수행은 결국 실적 향상이나 성과 달성으로 이어진다. 이는 고객이 기대하는 것, 주주가 원하는 것, 회사가 요구하는 것, 팀이 필요로 하는 것을 제공해야 함을 의미한다. 유능한 팀장은 작게는 편지를 쓰고 전화를 하고 기념일을 기억하는 일에서 크게는 최고가 되는 데 앞장서는 일까지 하며, 자신의 업무 범위가 어디까지인지와 머릿속에 성과에 대한 기준선을 확실하게 가지고 있다. 칭찬을 많이 하면서 질책은 되도록 적게 하고자 애쓰며, 누구보다 부지런하고 성실하게 일하는 모습을 보여준다. 항상 팀원들과 솔직하게 터놓고 이야기하는 분위기도 만든다. 하지만 때로는 자신의 경력에 오점을 남길지도 모르지만 계속해서 업무 실적이 저조한 직원을 해고해야 하는 어려움에 처하기도 한다.

존경받는 팀장에겐 원칙이 있다_8가지 팀 운영 원칙
동기부여 활동에서 가장 기본이 되면서 가장 중요한 것은 팀장의 마음과 팀원의 마음이 서로 통하고 한데 모이는 것이다. 마음으로 동의하고 마음으로 팀장을 따르지 않으면 그 팀은 성과는커녕 작은 업무조차 원활하게 진행하지 못하게 된다. 마음이 통하는 팀을 만들기 위해 팀장은 항상 팀원들의 자존심을 세워주면서 동기 유발 요인을 찾고, 서로 협력하며 긍정형 대답을 주고자 한다. 그리고 팀을 배려하고 있는 자신의 마음을 행동으로 보여줄 줄 안다. 팀원들이 각자의 생각을 표현할 수 있는 분위기와 기회를 마련해주면서, 안팎으로 자문을 구하러 다니기보다는 바람직한 방향으로 결정을 하고 그 결정에 책임을 진다.

항상 변화하는 팀장은 직원들과 함께 성장한다_5가지 업무 개선법
변화하는 세상에 맞추어 학습하고 개선하는 일은 이제 회사에서 제공해주는 것만을 기대해서는 안 된다. 훈련이나 교육을 통해 강요하기보다는 업무 현장에서 계속해서 개선 활동을 할 수 있도록 학습 의욕을 고취시키는 것도 중요하다. 하지만 다른 직원들의 분위기나 의욕을 해치는 나쁜 행동에 대해서는 무관용의 원칙을 가질 필요도 있다. 변화에 민감한 팀장은 스스로 팀원들에 대해 공부하면서, 사내에서 강의를 통해 학습 의욕을 고취시키기도 한다. 또한 팀원들이 자신이 가진 잠재능력을 제대로 계발할 수 있도록 한계 상황을 경험하게 하기도 한다. 그러면서도 항상 부모와 같은 마음으로 팀원들을 이끌고, 가끔은 탈출구를 마련해주면서 활력을 가질 수 있도록 배려한다.

회사를 먹여 살리는 팀장에겐 우선순위가 있다_6가지 마음가짐
팀장에게 리더에게 가장 중요한 것은 역시 팀원이고 직원이다. 회사가 아끼고 팀원들이 존경하는 팀장은 자신의 시간, 에너지, 사고의 약 75퍼센트는 팀원과 관련된 문제에 할애한다. 그리고 고객이 자신이 일하는 이유이며, 존재 이유임을 알고 있다. 또한 비용 처리에 있어 회사에 유해한 비용과 유용한 비용을 명확히 구분하면서 업무 처리를 한다. 항상 긍정적인 자세로 차별화를 시도하면서도, 성과를 얻기 위해서는 그 이상(110퍼센트 이상)의 노력을 제공해야 물질적이든 정신적이든 보상이 있음을 알고 있다.

직원들은 이런 상사에게 끌린다_5가지 끌리는 모습
사람을 끄는 매력은 독특한 개성일 수도 있고, 조금은 별난 면일 수도 있다. 직원들에게 특별한 사랑을 받는 상사는 빈틈없이 완벽한 사람보다는 때로는 입이 가벼운 상사가 되고, 자주 행복한 표정을 지으며, 가끔은 자신도 불만을 솔직하게 드러낸다. 그리고 그들은 매일매일 새로운 동기부여 요인을 찾아냄과 동시에 일상의 업무에서 벗어나 생각할 줄 알고, 스스로 재충전의 시간을 가진다.


Posted by SB패밀리