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실패하는 CEO의 특성


이승일/주간경제 615호



1. 실패하는 CEO의 특성(이승일/주간경제 615호의 내용을 추가하여 재정리함)

1) 실행에 약하다.
→Jack Welck : Don't Talk, Only Act !!

2) 조직원의 헌신을 이끌어 내기보다 프로세스 자체에 집착한다.
→성공한 리더들은 조직과 일에 대한 Passion & Commitment을 중시한다.

3) 제한된 정보에 의존한다
→Open Mind & Open Management.
→Networking Organization.

4) 인기에 연연한다
→경영과 혁신은 Fad가 아니다.

5) 스스로 낮은 수준의 기준에 만족한다
→Stretch Goals을 설정하라.

6) 숫자를 놓친다
→재무·금융 및 현금흐름를 모르고서는 경영을 할 수 없다.

7) 미련에서 벗어나지 못한다
→과거의 성공경험에 매몰되면, 미래는 없다.

8) 후계자의 육성에 실패한다
→리더는 차세대 리더를 발굴하고 육성하여야 한다.


2. 포춘지 : 왜 CEO들이 실패하는가?
실패한 CEO들을 보면 그들이 똑똑하지 않거나, 비전이 없기 때문에 실패한 것이 아님. 실패
하는 CEO들의 약70% 정도는 매우 단순하고도 치명적인 하나의 약점, 즉 실행력의 결여임.


3. Pfeffer & Sutton : Knowing-Doing Gap의 저자/스탠포드대 교수
전략실행이 제대로 이루어 지지 않는 가장 중요한 원인으로 아직도 많은 기업에서 행동보다
말을 중요시 하고 있음을 지적하였음. 즉, 문제가 생기면 토론하고 결론을 내리며 행동계획을
세우는 것을 문제의 해결로 착각하는 경우가 많다는 것임.


▣ 21C CEO의 조건
☞ 손경식 CJ그룹회장

첫째, CEO는 선명한 비전을 제시하고 강한 기업문화를 창조해야 한다.
둘째, CEO는 미래를 내다보면서 전략을 수립하고 시행해야 한다
셋째, CEO는 변혁의 리더가 되어야 한다
넷째, CEO는 핵심인재를 발굴, 양성해야 한다.



Posted by SB패밀리
성공하는 CEO의 6가지 습관

휴넷기업이 기존 관행을 깨고 새로운 변화를 일궈내는 것은 쉬운 일이 아니다.

혁신을 이뤄내기 위해서는 근본적으로 변해야 한다.

베인&컴퍼니의 분석에 따르면 효과적으로 변화를 이끌어온 경영자는 다음과 같은 6가 지 공통적인 습관을 지니고 있다.

이 중에서 최소한 5개를 완전히 자기 것으로 만든다면 수익성을 갖고 지속적으로 성장할 수 있는 토대를 구 축할 수 있을 것이다.




1. 비전을 명확히 수립하고 직원에게 생생히 전달한다

변화에 성공한 경영자는 회사의 목표(Point of Arrival)를 정확히 이해 하고 조직원들에게 명확히 전파한다.

그는 회사의 목표를 명확하게 정 의하는 데 많은 시간을 할애하고 구체적인 경영 목표치를 정확히 꿰차 고 있다.

또 회사의 목표가 직원 개개인과 팀의 승진, 경제적 보상, 예 산 등 구체적 사안에 어떤 영향을 미치며 무슨 변화를 의미하는지 설득 력 있게 전달한다.

2. 기업의 현주소를 객관적으로 평가한다

성공적인 경영자는 회사의 현주소(Point of Departure)를 객관적인 입 장에서 파악한다.

그리고 특정 직원을 개인적으로 비판하지 않고 조직 의 역량을 직원들에게 정확히 전달한다.

IBM의 루 거스너 전 회장은 부 임하자마자 회사의 강점과 약점에 대한 객관적이고 날카로운 평가작업 을 실시했는데 그 과정에서 IBM에서 평생을 몸 담아온 직원들의 자존심 에 상처가 가지 않도록 세심하게 배려했다.

3. 변화를 위해 집중적인 투자를 아끼지 않는다

성공적인 경영자는 변화 추진 과정에서 필요한 경우 충분한 인력과 자 금을 지원하고 결과에 대해 보상을 제공한다.

보통 변화추진 프로그램 에 1년 동안 투자하는 금액은 예상되는 개선 효과의 10~15%에 육박한다 . 수익이 창출되기 전 이처럼 많은 돈을 투자하는 것이 도박처럼 보일 수 있지만 인색한 투자는 아예 투자를 하지 않는 것보다 못하며 장기적 인 경영 성과를 위해 단기적인 적자는 감수한다.

4. 결단력이 돋보인다

성공적인 경영자의 또다른 공통점은 `결단력`이다.

그는 변화 프로그램 을 추진하는 과정에서 때로는 일부 직원을 해고하는 어려운 결정을 감 수한다.

일부 경영자는 평균에 못미치는 직원을 그대로 유지한 채 새로 운 변화를 추진하려고 하지만 이는 성공할 가능성이 매우 낮을 뿐만 아 니라 많은 시간과 노력을 허비하게 된다.

5. 말단 직원의 성과까지 챙긴다

성공적인 경영자는 장기 비전 등 큰 그림에만 신경을 쓸 것 같지만 실 제로는 조직의 세부적인 일까지 꼼꼼히 챙긴다.

그는 말단 조직의 작은 성과까지 소중하게 여긴다.

또 작은 성과를 조직에 전파해 장기적이고 큰 변화를 이루는 촉매제로 활용한다.

최종 결승선을 염두에 두고 한 걸음씩 차근차근 내딛는 마라 톤 선수에 비유할 수 있다.

6. 커뮤니케이션을 적극적으로 활용한다


성공적인 경영자는 1대1 미팅에서 사내 방송에 이르기까지 다양한 커뮤 니케이션 도구를 활용한다.

이들은 업무의 3분의 1을 주주 직원 노조 경영진 등 이해관계자들과 커뮤니케이션하는 데 할애한다.


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항상 이코노믹클래스를 타는 한 대기업 회장의 마인드


(예병일의 경제노트, 2004.8.26)

박성수 이랜드 회장은 1년 중 절반을 해외에서 보낸다.
패션 전문기업을 이끄는 수장으로 유행에 뒤떨어지지 않기 위해 이탈리아나 미국 등 해외 패션쇼와 전시회를 수시로 찾기 때문이다.

박 회장의 출장 비행기 좌석은 줄곧 이코노믹클래스. 올 매출 2조 2000억원을 목표로 하는 대기업 총수로서는 파격적이다.
또 특급 호텔에서 당연히 숙박을 할 것으로 보이지만 박 회장은 깨끗한 일반 호텔을 찾는다.
잦은 출장과 나이를 감안하면 불편함이 클 것으로 보이지만 박 회장은 남 신경쓸 시간에 자신에게 충실하면 그만이라는 것이다.

매일유업 김복용 회장도 근검절약이 몸에 밴 CEO다.
결재 서류가 이면지가 아닐 경우에는 아직도 호통을 치곤한다.
매일유업은 1969년 창립이후 전세살이를 전전하고 있다. 부동산에 쓸 돈이 있으면 공장 하나 더 짓는 것이 낫다는 김 회장의 지론 때문이다.

김경두의 '짠물경영 몸에 밴 CEO들' 중에서 (서울신문, 2004.8.26)





항상 이코노믹클래스를 탄다는 이랜드 박성수 회장.

1년의 절반을 해외에서 지낸다면, 비행기 여행 횟수가 상당히 많을 텐데, 대기업 회장으로서 대단한 '마인드'라는 생각입니다.

물론 이코노믹클래스를 타야 훌륭한 CEO고, 비즈니스나 일등석을 타는 CEO는 뭔가 덜 휼륭한 CEO라는 얘기는 아닙니다.

비즈니스클래스를 타는 CEO중에는 분명 '일의 효율'을 높이기 위해 그런 선택을 하는 분들도 많을 겁니다.
열시간이 넘는 비행시간 중에 좀 더 능률이 오르는 편한 좌석에서 노트북을 꺼내 일을 할 수도 있고, 평소에 바빠 못했던 전략구상에 골몰할 수도 있습니다.
그 결과 그가 회사에 더 높은 성과를 가져다준다면, 그도 훌륭한 CEO입니다.

대기업 입장에서 이코노믹클래스와 비즈니스클래스의 비행기 요금 차이는 그리 크지 않은 변수입니다.
중요한 건 절약된 금액 자체가 아니라, 그 '마인드'입니다.

아마도 이랜드의 박성수 회장은 이코노믹클래스에 앉아 먼 비행기 여행을 하며, 자신의 '각오'를 다시 한번 다지고 있는지도 모릅니다.
'와신상담'(臥薪嘗膽) 고사에 나온 부차가 일부러 장작 위에 자리를 펴고 불편하게 잠을 자며 자신을 채찍질했듯이 말입니다.

우리가 배울건 박성수 회장이나 부차, 그들의 '마인드'입니다.


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남을 받아들이고 지혜를 받아들이는, 내 속의 빈 공간


(예병일의 경제노트, 2006.7.13)

종종 상사와 부모들이 하는 착각 중 하나가, 내가 좋은 말을 해주면 부하 직원이나 자녀가 그 말을 잘 알아듣고 변화할 것으로 가정하는 것이다. 그래서 계속 훈계를 하고 지시를 한다. 이미 차 있는 잔에 차를 계속 붓는 것이다.

직원과 혹은 자녀와의 갭을 줄여서 진정한 소통을 하려면 내 말만 할 것이 아니라, 상대방의 얘기를 들어야 하고, 그러려면 내 안에 스페이스가 있어야 한다. 내 판단, 내가 할 말을 비우고 풍부한 느낌으로 돌아오면 어떤가? 욕심을 줄이고 새롭게 상대를 받아들일 스페이스를 넉넉히 담아 돌아오는 여행이라면 또 얼마나 멋진가?

고현숙의 'CEO들의 특별한 여름이야기' 중에서 (이코노믹리뷰, 2006.7.12)





내 속에 '빈 공간'이 있으면 좋겠습니다. 소중한 사람이 들어오고, 지인들의 생각이 들어오고, 새로운 지식과 지혜가 들어올 수 있는 그런 공간이 있었으면 좋겠습니다.

우리는 무엇이든 허겁지겁 담아 넣기 바쁩니다. 자꾸 채워넣어야 뒤처지지 않을 것 같고 초조함이 덜해질 것 같아섭니다.
하지만 내 마음속이, 내 머리속이 가득 차있고 번잡하기만 해서는 오히려 더 큰 무언가를 잃어버리기 쉽습니다.

중요한 결정을 내리는 판단력, 문제의 핵심을 꿰뚫어보는 혜안, 멀리 보는 지혜는 이렇게 내 마음에 빈 공간이 있을 때 가능해집니다.
아이나 후배에게 해주는 선의의 훈계도 내 속에 빈 공간이 있어 그들의 말을 들어줄 수 있을 때 비로서 바라는 효과를 얻을 수 있습니다.

필자는 한 선승의 이야기를 전해줍니다. "도(道)가 무엇입니까"라고 물은 사람에게 그 선승은 찻잔에 차를 계속 따르라고만 시킵니다. 말로 된 설명이 아니라 넘치는 찻잔을 보며, 그 사람은 깨달았습니다. 차를 따르려면 먼저 찻잔을 비워야 한다는 것을 보며, 그는 도의 이치를 알아차린 것이지요.

"내 속엔 내가 너무도 많아... 당신의 쉴 곳 없네..." 제가 대학을 다녔던 80년대 언저리에 '시인과 촌장'의 하덕규가 만든 노래 '가시나무의 가사입니다.

다른 이들이 들어와 쉴 수 있고, 소중한 이들이 나와 진실된 커뮤니케이션을 할 수 있고, 진정한 지식과 지혜가 들어올 수 있는 내 속의 빈 공간. 그 공간을 만들기 위해 항상 마음 속의 일부를 비워두면 좋겠습니다


Posted by SB패밀리
최고경영자 [最高經營者, Chief Executive Officer] 


기업의 최고 의사결정권자. 

미국 기업에서 처음 생긴 개념으로, 보통 대표이사와 같은 뜻으로 쓰인다. 대외적으로 기업을 대표

하고 대내적으로는 이사회의 결의를 집행하며, 회사 업무에 관한 결정과 집행을 담당하는 등 대표

이사와 유사한 지위·권한을 갖는다.



CEO(Chief Executive Officer)는 한 기업에 보통 1명이 있지만, 복수의 CEO를 두는 기업도 있으

며, CEO가 회장직을 겸하는 경우도 있으나 두 직책이 분리되는 경우도 있다. CEO와 회장직이 분

리되어 있는 경우에는 일반적으로 회장은 단지 이사회를 주재하는 권한만을 행사하는 데 반하여 

CEO는 경영 전반을 통괄한다. 따라서 기업 경영에 관한 실권은 CEO에게 있다고 할 수 있다.



진정한 CEO가 되기 위해서는 자신만의 독특한 경영철학과 경영이념, 그리고 지도력(리더십)이 있

어야 한다는 것이 일반적인 견해이다. 즉 바람직한 정책과 전략을 제시해 기업의 구체적인 행동 강

령을 이끌어 내고, 필요한 순간에 과감히 결단을 내릴 수 있어야만 성공적인 CEO가 될 수 있다는 

것이다.



그러나 기업의 모든 권한이 CEO에 집중될 경우 독재형 경영구조를 나을 수도 있다는 점이 문제점

으로 지적되기도 한다. 즉 경륜이 부족한 CEO가 기술과 사업모델 개발에서부터 재무·인사·마케팅

에 관한 권한까지 독점하게 되면 객관적인 판단에 문제가 생길 수 있고, 심지어 기업 이미지에 심각

한 영향을 줄 수 있는 중대한 오류까지 범하게 된다는 것이다. 따라서 2000년 이후 세계 각국의 기

업들에서는 CEO의 권한을 보충 또는 견제하기 위한 차원에서 CEO와 임원들의 역할을 분담해 최

고재무관리자(CFO)·최고정보보호책임자(CPO)·최고운영책임자(COO)·컨텐츠기획책임자(CCO) 등

의 새로운 직책을 신설하는 등 경영구조 개편을 꾀하고 있다.





최고재무관리자 [最高財務經營者, Chief Financial Officer] 


회사의 자금부분 전체를 담당하는 총괄책임자



일반적으로 자금담당부사장으로 불리며 회사의 경리·자금·원가·심사 등 재경부분 조직을 하나로 통

합하여 이를 총괄하는 사람으로, 종전에는 단순히 결산과 재무제표를 작성하는 재경부문이 의사결

정지원체로 전환한 것이다. 즉 기업활동에 있어서 직접·간접금융의 필요성이 커지고 원활한 자금흐

름의 중요성이 부각되면서 부상하고 있는 직제이다.



외국의 경우, 미국·유럽 등 선진경영체제에서는 익숙한 제도로, 최고재무관리자(CFO)의 한마디는 

해당기업의 주가 등에 중요한 영향을 미칠 뿐만 아니라 최고경영자 못지 않은 중요한 자리로 평가

받고 있다. 한국에서는 LG그룹이 도입하여 실시하고 있으며 다른 그룹에도 점차 확산되고 있고, 은

행에서는 1997년 보람은행(주)이 최초로 CFO 체제를 도입하였다. 






최고마케팅경영자 [Chief Marketing Officer] 


회사의 마케팅부분 전체를 담당하는 총괄책임자



전체적인 관리의 관점에서 마케팅계획을 수립하고 이를 마케팅조직을 통해 집행하며 그 결과를 마

케팅통제에 의해 측정하는 관리활동을 총괄하는 고급 임원이다.



마케팅관리는 전반적 내지 수직적 관리기능의 발휘를 토대로 마케팅의 부문적 내지 수평적 기능의 

발휘분야, 예컨대 상품·가격·경로·촉진과 같은 상적 유통분야와 운송·하역·보관·포장과 같은 물적 유

통분야를 통괄하는 관리활동이다. 마케팅의 모든 활동을 통합적으로 계획하고 조직하며 통제하는 

전반적 관리를 뜻하며, 이에는 마케팅을 구성하는 각 개별활동에 관한 관리도 포괄한다.



최고기술경영자 [最高技術經營者, Chief Technology Officer] 


회사의 기술개발 전체를 담당하는 총괄책임자. 

기업활동 중에서 기술을 효과적으로 획득·관리·활용하기 위한 모든 경영지원 활동을 총괄하는 책임

자이다. 기술경영은 보통 연구·개발·제품개발 등의 경영활동 중에서 생산관리나 마케팅과는 구분하

여 쓰는 말이다. 기술경영은 구매·회계·노사관계와는 독립적으로 활동하며, 핵심역량 제고로 평가한

다.



기업의 최고경영자를 CEO라고 부르는 반면 최고기술경영자를 CTO라고 부른다. 많은 미국 기업

에서는 금융시장에서 자금조달이 핵심적인 기업활동이었고 재무담당 최고경영자(CFO)가 CEO가 

되는 것이 통례이었다.



시장에서 상품의 차별화로 경쟁하였던 일본기업에서는 대부분 기술책임자가 최고경영자가 되는 

경우가 많다. 한국에서는 기업의 주요 자금원이 정부의 정책자금이었으므로 기업의 경영권을 가진 

사람 중심으로 운영되어왔고 기술경영은 경영의 지원활동에 그쳤다.



21세기의 두 가지 큰 변화는 금융개혁과 시장개방이다. 금융개혁을 통하여 기업은 자금을 시장에

서 직접 조달하게 되었고, 개방된 시장에서는 기업의 독자적인 기술이 없으면 경쟁우위를 차지하기 

힘들다. 특정기업에 대한 정책적 보호가 없는 자유시장에서 기업은 경쟁을 위하여 독자적인 핵심경

쟁력을 구축하여야 한다. 따라서 기업경영은 핵심역량을 구축하는 기술경영이 중심이 된다. 효율적

인 기술의 획득 ·관리 ·활용이 바로 기업의 경쟁우위가 된다.



기술경영의 첫 번째 패러다임 변화는 기술경영이 기술을 관리한다는 의미에서 확대되어 기술이 핵

심이 되는 기업의 전반적인 경영이라는 의미로 변하면서 기술경영과 기업경영의 복합화이다. 첨단

기술 벤처비즈니스의 최고경영자는 기술경영을 할 수 있는 사람만이 자격이 있다. 



두 번째는 R&D의 e-비즈니스화이다. 기업의 R & D활동이 기업 내부 종업원들의 자신들에게 내재

된 지식을 보편타당성 있는 원리에 따라 지식을 구현화하고 이를 컴퓨터 네트워크를 통하여 서로 

공유하는 활동으로 변하였다.



세 번째는 고객 개개인에 맞추는 맞춤 상품의 유행이다. 정보기술의 발전으로 예측한 추세지만 인

터넷의 파급으로 회사와 고객간에 쌍방향통신이 가능해짐에 따라 고객 개개인의 기호에 따라 상품

을 변형하는 것도 가능해졌고 동시에 상품의 정보 비중을 크게 높이는 것도 가능해졌다. 



네 번째는 기술경영의 학습조직 도입이다. 종업원 개개인의 창의성을 최대로 발휘할 수 있도록 하

는 조직은 기술경영에서 뿐만 아니라 기업 전반의 운영조직으로 도입해야 하지만 특히 창의적인 발

상이 기업 경쟁력과 직결되는 시대의 새로운 조류이다. 



다섯 번째는 해결책의 아웃소싱이다. 기업의 핵심역량이 아닌 문제의 해결책은 외부로부터 도입하

는 것이 경제적이고 효과적이다. 아웃소싱의 능력도 기업의 경쟁력이다.



기업환경의 변화로는 세계화를 통한 개방된 시장에서 경쟁환경과 정보통신 기술의 급속한 파급으

로 대량 정보의 신속한 유통으로 발생하는 경쟁환경을 전제로 하였다. 기술경영은 더이상 기업의 

독립적인 경영활동으로 간주할 수 없다.




CCO [Chief Communication Officer] 



홍보가치가 높아지면서 새롭게 등장한 기업의 홍보담당 임원.


CCO는 치프 커뮤니케이션 오피서(Chief Communication Officer)의 머리글자를 딴 것이다. 우리

말로는 홍보담당 임원을 뜻한다. 2000년 이후 효율적이고 합리적인 홍보야말로 기업의 브랜드 가치

를 높일 수 있는 최선의 경영전략이라는 인식이 확산되면서 기업들이 새롭게 도입하기 시작한 직책

이다. 기업경영과 홍보가 떼려야 뗄 수 없는 불가분의 관계에 있다는 인식에서 출발하였는데, 기업

마다 대외 이미지를 높이기 위해 유능한 홍보 인력을 확보하기 위한 경쟁도 갈수록 치열해지고 있

는 추세이다.



CCO는 명확한 상황 판단력과 분석력, 자료 수집과 의사 전달 능력을 지닌 홍보 전문가로서 다음

과 같은 업무를 수행한다. ① 기업의 목표나 정책을 고객 또는 대중에게 설명하고 정보를 제공한다. 

② 필요한 자료를 조사·수집하여 기업의 정책에 반영되도록 한다. ③ 언론 홍보용 자료를 준비하고 

배포한다. ④ 세미나를 개최하고 회의에 참석하며, 기획·판매촉진 등 대외적으로 활발하게 활동한

다.



이처럼 홍보의 중요성이 널리 인식되면서 2002년 5월에는 정보통신부 산하 (사)한국정보통신기자

협회가 제1회 홍보관리사(PIM:Public Information Manager) 시험을 시행해 총 128명의 합격자를 

배출하기도 하였다.


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TAG CCO, CEO, CFO, CIO, CMO, CTO
오너(Owner)와 전문 경영인의 차이





기업을 경영하는 대표이사 사장(CEO)은 두가지 부류로 나뉜다. 
한 부류는 자신이 최대 지분을 가진 오너 사장이고 또 다른 부류는 지분을 갖지 않은 고용 사장,즉 전문경영인이다. 고용 사장은 속칭 일본말로 '야도이 사장'으로 불리기도 한다. 얼마전 한 지인이 오너 사장과 고용 사장의 차이점에 대해 들려준 얘기는 가슴속에 오래 남을 듯하다. 

 지인에 따르면 오랜 세월 세무분야에서 공무원으로 일해온 한 인물이 어느 날 오너가 있는 회사의 사장으로 스카웃돼 갔고 한다. 사장으로 변신하고 조직을 이끌게 된 그는 그야말로 눈코뜰 새 없었다.새 업무 자체에 대한 흥미도 있었고. 새벽에 일어나 출근하고 밤늦게 들어가는 일이 일상이 되었다. 
그러다 보니 항상 수면 부족을 겪었다. 물론 외부 업무나 출장등을 위해 움직일 때는 전문경영인인 자신에게 제공된 운전기사가 달린 고급 승용차를 이용했다. 그는 부족한 수면을 차로 이동할 때 주로 채웠다.차만 타면 깊은 잠에 빠져 들 수 있었다는 것. 

 그러다가 그는 어느 날 어찌어찌한 사정이 생겨 그 회사의 지분을 인수하는 상황이 왔고 오너사장으로 위치가 바뀌게 됐다.진짜 자기 회사를 갖게 된 것. 오너가 된 그는 자동차를 탔을 때 상황은 이때부터 그 이전과 완전히 달라졌다. 오너사장이 된 이후에는 차를 타도 잠에 빠져 들지 못했다. 머리속에 맴도는 각종 현안 때문이었다.매달 종업원들에 대한 월급을 어떻게 지불할 지 항상 걱정이 되다보니 더 고급차를 타고도 잠이 오지 않더라는 것. 

 내 것을 관리하는 자와 남의 것을 관리해주는 자 사이의 차이는 하늘과 땅만큼이다.


출처: 인터넷

Posted by SB패밀리

CEO, CIO, CFO, COO, CTO 의 의미?



출처: 인터넷




경영최고책임자 <CEO, Chief Executive Officer> 

  

미국기업의 최고책임자가 갖는 직함이다. 미국에서는 회장이 그 기업의 제1인자이므로 회장이 CEO를 겸무하는 것이 보통이다. CEO는 이사회를 주재함과 동시에 기업 그룹의 방침을 결정하거나 장기계획을 책정하는 등에 책임을 진다. 이에 대하여 보통의 경우에 사장이 겸무하는 업무 최고책임자(chief operating officer, COO)는 회장의 정책방침 밑에서 일상 업무를 원활하게 추진하기 위한 결정을 행한다. 우리나라의 일반기업에 있어서는 사장이 CEO, 수석부사장이 COO의 역할을 맡는 수가 많다.

 

 

 

최고정보책임자 <CIO, Chief Infomation Officer>

 

기업 경영에 정보총신이 핵심 전략요소로 절대적인 힘을 발휘하면서 최고 정보책임자(CIO)들이 점차 경영층의 핵심으로 치달으며 기업 판도마저 뒤바꿔 놓을 주요 자리이다. CIO는 Chief Infomation Officer의 약자로 기업의 정보담당 중역이다. 기업 총수인 최고경영자(CEO)의 경영전략에 맞춰 사업을 펴가는 기존의 최고운영자(COO)·최고금융책임자(CFO)·최고기술책임자(CTO) 등과 버금가는 직책이다. 지난 80년대 초에 미국 기업들 사이에 싹튼 CIO는 기업의 경영전략을 꿰뚫어보고 사내외의 정보통신 전문가를 경영전술에 끌어들이는 기업의 정보사령관이다. 이들은 그룹 회장이나 최고경영자(CEO)의 절대적인 신임아래 어마어마한 규모의 관련 정보통신비용을 주무르며 기업의 혈맥인 방대한 정보시스템을 구축해 기업의 사활을 건 정보전을 펼친다. 

 


 

재무담당최고책임자 <CFO, Chief Finance Officer>

  

기업의 경리·자금·원가·심사 등의 조직을 하나로 통합하여 이를 총괄하는 재무담당최고책임자를 말한다. 종전에는 단순히 결산과 재무제표를 작성하는 것으로만 충분했으나, 기업활동에서 직·간접 금융의 필요성이 커지고 원활한 자금흐름의 중요성이 증대하고 있어 의사결정지원체로 전환한 것이다. CFO는 정기적으로 경영층의 전략을 검토하고, 투자자들에게 회사현황 및 향후발전 방향을 충분히 설명할 수 있어야 한다. CFO는 최고경영자(CEO), 최고업무책임자(COO)와 함께 3대 최고경영인으로 분류된다. CFO는 미국·유럽 등에서는 보편적인 제도로 정착했고 국내에서는 LG그룹이 최초로 도입하여 대기업을 중심으로 확산되고 있다.

 

 

 

업무최고책임자 <COO, Chief Operating Officer> 

  

일반적으로 사장이 겸무하는 업무최고책임자(Chief Operating Officer, COO)는 회장의 정책방침 밑에서 일상 업무를 원활하게 추진하기 위한 결정을 행한다. 우리나라 일반기업에서는 사장이 CEO, 수석부사장이 COO의 역할을 맡는 수가 많다.

 


 

기술 담당 최고 책임자 <CTO, Chief Technical Officer> 

  

기업 내 기술적 의사 결정의 전 과정을 책임지면서 최고 경영자(CEO)를 기술적 측면에서 보좌하는 최고 기술 경영자. 내부 기술 개발이라는 협소한 관점의 관리자가 아니라 대내외적으로 기술 관련 책임을 지는 전사적(全社的) 차원의 경영자이다.  



출처: 인터넷


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CEO 혈액형 보면 경영스타일 보인다? 

출처 : [서울경제 2006-03-17 17:33]     


‘혈액형을 알면 경영 스타일이 이해된다(?)’ 

17일 관련업계에 따르면 최근 혈액형을 소재로 한 TV 개그코너가 인기를 끌자 재계에서도 국내 기업 최고경영자(CEO)들의 혈액형과 업무스타일간의 상관 관계에 새삼 관심을 기울이고 있다. 

이와 관련해 혈액형이 A형인 대표적인 CEO는 신격호 롯데 회장, 이구택 포스코 회장, 윤종용 삼성전자 부회장, 황영기 우리은행장, 강덕수 STX 회장 등인 것으로 파악됐다. 

A형은 기본적으로 신중하게 단계를 밟아 치밀하게 일을 처리하며 위기를 방어하기 위해 끈기 있게 리더십을 발휘하는 데 탁월한 능력을 보이는 것으로 알려졌다. 

윤 부회장은 총괄사장만 10여명을 거느리고 있지만 지금까지 아무런 불협화음 없이 통솔하고 있다. 주위에서는 “강한 카리스마와 리더십이 탁월하다”고 입을 모으고 있다. 윤 부회장은 이 같은 리더십 발휘로 지난 97년 IMF 외환위기 이후 삼성전자의 대대적인 조직혁신 등을 추진, ‘초일류 기업’에 맞는 체질화를 이루도록 하는 데 결정적인 역할을 해냈다. 

B형에는 허동수 GS칼텍스 회장, 박삼구 금호아시아나그룹 회장, 최태원 SK 회장, 장세주 동국제강 회장, 이학수 삼성그룹 전력기획실장(부회장), 김동진 현대자동차 부회장, 황창규 삼성전자 반도체총괄 사장 등이 있다. 

B형은 자신이 흥미를 느끼는 일에 몰두해서 파고드는 스타일로 창의적이고 도전적이며 형식에 구애받지 않는 자유로운 경영스타일을 보인다. 특히 B형이 국내 대기업 CEO 가운데 가장 많은 비중을 차지하고 있는 것으로 나타났다. 

박 회장은 임직원들로부터 보고를 받을 때 이치에 맞지 않는 말이 있으면 세세한 부분까지 따져 묻는 걸로 정평이 나있다. 개인적으로는 직원들에게 따뜻한 미소를 보내고 안부를 물을 정도로 자상하지만 업무에 관해서는 철저하게 원칙과 합리를 우선으로 한다. 

O형 CEO로는 허창수 GS홀딩스 회장, 구자열 LS전선 부회장, 민계식 현대중공업 부회장 등이 포함돼 있다. 

O형은 원만한 인간관계가 가장 특징적이다. 당연히 마당발이라는 소리를 많이 듣는다. 경영적으로는 고도성장기 때 시장개척에 적극적인 유형으로 꼽힌다. 

허 회장은 선천적으로 모나는 거 싫어하고 자신이 읽은 책을 직원들에게 선물하는 자상함도 보일 정도이고 예술계 등에 지인들이 많기로 유명하다. 

‘천재 아니면 바보’라는 AB형은 이건희 삼성그룹 회장, 김쌍수 LG전자 부회장 등이다. 

AB형은 여러 가지 일을 동시에 진행하는 것이 가능한 유능한 스타일이며 합리적이며 비판과 분석이 명확하고 한 가지만을 생각하는 것이 아니라 다양한 각도로 여러 상황을 고려할 줄 아는 스타일로 알려져 있다. 

이 회장은 영화를 보더라도 주인공 입장에서 한번, 조연의 입장에서 한번, 감독의 입장에서 한번, 조명의 각도에서도 한번 보는 등 입체적 사고를 늘 강조하면서 ‘초일류 삼성’을 이끌고 있다. 

Posted by SB패밀리

소백촌닭은 이글을 읽고 많은 공감을 얻었죠. 

그래서, 여러분들과 이 공감을 함께 나누고자 이 글을 올립니다.

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"도대체 우리 사무실은 어떻게 왜 이렇게 내 말을 못 알아 듣고, 계획대로 되는 게 없는 거야?"

거래처를 달래느라 밤을 새워 들어가지도 않는 술을 마시고, 반쯤은 길모퉁이에 토하고, 새벽엔 사우나에서 강제로 지쳐서 땅으로 꺼져 들어가는 몸을 깨우고 사무실에 들어서면 썰렁한 사무실, 누군가 밤샘을 했는지 회의실에 침낭을 두르고 움츠리고 자는 사람이 있고, 한 10시가 넘어서야 사무실은 잠에서 깨기 시작하고…11시 되면, 먼가 움직이기 시작한다.

심할 때는 12시가 되도 사무실은 멍한 듯 잠에 취한 것 같다.

 

이런 경우는 회사의 대표가 혼자 뛰는 형이다. 그만큼 회사의 멤버들에게 겉으론 웃을지라도 속으론 불만과 답답함으로 가득차게 된다.

그 반대로 모든지 다 회사의 멤버들에게 지시하고, 자신은 결과만을 독촉하는 ‘관리소장형’이 있다. 그러나 이 역시도 회사의 직원들은 거짓 보고와, 허위로 가득차게 되어 역시 현장의 현실과 거리가 먼 이해와 결과의 차이에 대한 불만과 답답함을 벗어날 수 없다.

자신이 열심히 하는가, 열심이 지시하고 관리를 잘 하는가가 회사의 생산력을 높이는 주요한 KEY가 아니라는 말이다.

생산력이란, 어느 한 사람의 힘이나, 강제나 통제에 의해 만들어지기엔 어느 정도부터 명확한 한계를 드러낸다.

 

어떻게 해야, 프로젝트나 조직의 생산력을 높일 수 있을까?

 

첫째, 모든지 말로 시킨다?

 

내가 분명히 다 설명해줬는데도, 아니 개념까지 말해줬건만 그걸 정리만 하면 되는데…허나 분명 한건, 그 말이 어떻게 이 프로젝트의 이런 의미인지 본인도 증명할 길이 없다. 말이니까..

조직의 커뮤니케이션의 핵심은 보고나, 지시 모든 쌍방향에 있어서 간소하고 핵심적이되, 계량화 되고, 명문화되어 져야 한다. 그래야 명확한 근거와 함께 이해와 의미 전달이 쉬워진다.

언제까지 어느 정도 수준으로 원하는 구체적인 상을 도식 혹은 계량적으로 설명해야 한다. 또한 그것은 일방적인 지시, 전달이어선 안된다. 대부분의 경영자와 관리자가 범하는 오류는 일의 강도를 높힌다는 것을 생산성이란 측면이 아니라, 소위 빡세게 많이 던지고 ‘소위 마구 조지는’ 것으로 착각한다.

그것은 이미 지시된 일을 끝내기도 전에 다른 일이 끼어들어오고, 또 전혀 컨셉이나 방향이 다른 내용이 두개, 세개 마구 겹쳐진다. 그렇다면, 그일을 해내는 사람도 있겠지만 그일을 하나하나 집중해서 풀어낼 때의 효과보다 2배, 3배 이상 질이 떨어지는 것을 알아야 한다.

결과가 대강 나오길 바란다면, 그렇게 던져라. 일은 실무자가 일에 집중할 수 있게 충분한 대화와 공감으로 참여의식과 일의 의미가 공유되면서 진행되져야 한다.

 

둘째, 모든지 대강 지시하고, 결과는 엄문(嚴問) 한다?!

 

모든 일을 경영자가 다 정통 할 수는 없다. 예를 들어 회계와 같은 전문적인 영역에 대해 어떻게 지시를 해야 할 지 조차 모르는 경우가 있다. 따라서 모르는 것을 드러내지 않고 싶으니, 대강 애매하게 지시를 한다.

전문가나 전문영역의 실무자는 그래서 고용하는 것이다. 모른다면 자신의 목적과 필요를 전문 실무자에게 말하고 실무자가 자신이 이해할 수 있도록 계량적이고 도식적인 설명을 하게 해야 한다.

또는 원체 일을 지시하는 습관이 그러한 경우도 있다. 언제까지 하란 건지? 하란 건지 말란 건지? 그리고 잘잘못에 대한 책임을 실무자에게 뒤집어 씌우는 경우가 있다.

이러한 경우 실무자의 능력의 십분의 일도 얻지 못하게 될 것이란 것을 각오하라.

내가 직원으로 고용했고, 일을 지시하면 그 사람의 능력은 모두 회사의 것일까?

천만의 말씀!! 그 사람이 그만한 능력이 있다고 판단하고 연봉 계약을 했다 손 쳐도 그 만한 집중력과 생산력이 저절로 월급봉투에 따라 자동 생산되는 것이 절대 아니라는 것을 기억해야 한다.

회사에서 그만한 비용을 지불했으니, 생산력을 쏟아야지…못 쏟으면…나가… 그러나 그 기회비용과 시간, 또한 이러한 태도로 인한 회사의 사기저하와 의욕저하는 더 큰 손실임을 기억해야 한다.

 

셋째, 생산력을 위해 지각과 퇴근에 대해 예민하고 엄중하게 따진다?!

 

생산성 향상과 결과 도출에 대해, 경영진이 IT 부분에 대한 기술자 출신이거나 또 그렇다 해도 모든 영역에 전공할 수 없으므로, 직원들이 제대로 하고 있는지, 열심히 하고있는지를 판단하는 기준으로 대부분, 야근과 철야를 얼마나 하는 가로 판단한다.

밤을 새우고 벌건 눈을 보는 경영진의 뿌듯함?…은 곧 이렇게 열심히 해도 왜 결과가 이 모양일까?라는 해답 없는 딜레마에 빠지게 될 것이다.

필자의 경험으로 철야는 하루나 이틀 어쩔 수 없는 경우를 제외하고, 일상화되어선 안 된다. 그것을 경영진이 원한다는 것을 눈치 빠른 사람이 못 알아차릴 리 없고 그것은 생산성이 아닌 관성이 되며, 밤에는 집중력이나 생산력이 떨어지는 것은 당연하다. 당연히 그러고는 낮 시간에는 여기 저기 사라져 졸다 오거나, 앉아 일한다 하나, 정신은 이미 몽롱한 상태로 다른 곳을 거닐고 있다는 점을 기억해야 한다.

자신이 부지런하고, 철야에 강하다고 모든 직원이 그러길 바라지 말아야 하며, 더욱 정신 나간 경영자는 자신은 칼 퇴근하고, 일찍 출근해 야근하던 직원들이 칼 출근하지 않는 것을 탓하는 부류들이다.

생산력의 향상을 통제하고 관리하는 것은 시간이 아니라, 시스템이다.

경영자의 무지나, 무능력을 회사 직원에게 전가 하는 방법이 시간의 통제다. 일에 대한 체크와 스케줄, 정확한 업무 분장( 해당 업무에 효율성이 높은 인력의 투입), 각 업무에 대한 관계설정과 중간중간 합의 된 일정과 체계에 의한 업무와 생산 현황에 대한 점검과 오류와 문제 점에 대한 피드백 이러한 시스템이 생산성을 높이는 것이지 시간의 통제는 거리가 멀다.

 

넷째, 회사에서 경영자는 무소불위 전지전능한 존재다?!

 

뭐 이런 ‘개 뻥’을 믿고 사는 ‘환자’들도 간혹 있는 것 같다. 이런 유의 사람들은 회사의 문제나 갈등이 있을 때 자신의 책상 앞에 당사자를 불러 놓고 ‘자…화해해’… ‘ 이제 됐지? 화해한 거지?’ 그럼 직원들은 백이면 백, 다 뭐라 대답할까? 답은 “네” 다. 그러나 정작 화해가 될까?

한 프로젝트의 담당자가 일이 꼬여 어려움을 겪고 있는데 그 일을 지원 혹은 해결 책을 제시한다.‘자 이 프로젝트 김 대리가 안되니까. 경영지원 팀 박 대리가 한번 해보고 싶다고 했지. 그럼 해 봐’ …’자 이제 김 대리 문제 해결됐지?’ 역시…답은 ‘네’ 그러나 그것은 잘못 그 실무담당자의 자존심을 상하게 할 수 있고, 또 정작 담당자의 어려움을 던 것이지 문제의 해결책을 찾은 것은 절대 아니다.

즉 이런 유형의 오류는 자신이 모든지 다 지시하고, 판단해서 해결할 수 있다고 믿고 있으며, 직원들의 문제 역시 자신이 불러 들어보면 다 알 수 있고 바로 대책을 만들어 줄 수 있다고 생각한다. 표면적으론 그렇다. 그러나 실상을 더 썩고 있을 수 있다.

대안의 도출, 조직간의 갈등과 유기적 운영과 대책 생산은 경영자의 책임이지 경영자가 생산해야 할 몫이 절대 아니다. 물론 경영자의 선견지명과 식견, 경험은 그 대안 도출의 핵심적 역할을 할 것이며, 무엇보다 도출된 몇 가지 안과 방책( 반드시 길은 하나가 아니기 때문이다)에 대한 “선택”과 “판단”에 대한 책임의 몫을 가지는 것이다.

혹, 경영자가 혼자 결정하고 판단을 해야 할 때 조차, 직원과의 대화는 다각도로 이뤄져야 한다는 점을 기억해야 한다. 회사의 일을 알고 싶은 경영자는 직원과 대화를 시도하지만 사무실에서 이야기가 쉽게 나올 말이 있고, 사석이나 술 한잔을 빌어 이야기 할 것도 있다는 사실이다. 그것도 개인과 부서, 사석과 공석 등의 다각도로 아마 놀라운 이야길 듣게 될 것이다.

그 이야기의 대부분은 공적이 프로젝트에 대한 이야기와 함께 어떤 세상이나 함께 따라다니는 인간과 인간, 부서와 부서간의 갈등과 반목이 얽혀있는 이야기일 것이다. 그러나 경영자는 누구의 편도 들 수 없다.

솔로몬의 지혜는 정말 성실하고, 회사를 위해 기여하고자 하는 실무자에게 더 힘을 실어주는 방향이, 그 방법이 무엇인지를 고민하는 것이지 자신의 맘에 드는 사람을 골라내는 것이 아니라는 점을 주지해야 한다.

문제 자체를 없앨 순 없다. ( 대부분 ) 문제에는 반듯이 긍정적인 면이 있다. 그것을 찾아내고 그 긍정성을 더욱 강화할 수 있도록 해야 한다.

 

다섯째, 모든지 밀어붙여 채찍질을 해서 무조건 끌고 간다!

 

무림에 내공이란 것이 있다. 비즈니스와 경영에서 실기(失機) 하는 많은 이유 중 하나는 기회자체가 아니라, 기회에 맞선 주체의 내공 때문인 경우가 많다. 사실 사업을 하다 보면 기회와 수 많은 제안, 달콤한 제안을 듣고, 받게 된다. 그러나 정작 그 중 어떤 것이 진짜인지 또 정말 우리가 해야 할 것이 무엇인지 고르다가 시간을 보내거나 그 반대로 욕심이 과해 그 모든 것을 다 가지려고 쥐고 있다 어느 하나도 성취하지 못하고 깨지는 경우가 있다.

 

이러한 경우 경영자의 무작위적 잘못된 욕심으로 실무자에게 일을 던지고 무조건 해내라고 하는 경우가 허다하다. 마치 70년대나 80년대식의 한강의 기적(?)을 바라듯이, 당시의 한강의 기적이 정말 밀어부처서만 된 것인지 그 내막에 대한 이야기는 차치하고서도 라도 이런 방식으로 일이 되지도 않을 뿐더러 그 결과가 과연 회사에 온전히 남을런지도 의심스럽다.

 

기회를 자신의 성공적 비즈니스로 만드는 것은 기회를 포착-선택-집중하는 경영자의 선견지명이기도 하지만, 정말로 이 일이 회사 전체를 이롭게 할 수 있는 것인지를 판단해야 하며, 그 판다는 회사의 내공(?) 수준에 대한 판단과 함께 이뤄져야 한다.

지나치게 큰 프로젝트나, 과감한(?) 확장이 오히려 역으로 회사가 기회가 아닌 위기를 맞이하게 하는 원인이 종종 된다는 점을 반드시 기억해야 한다. 자신 소화 할 수 없을 것이란 일에 대한 분석과 조언, 판단을 했을 경우는 빠른 시일 내 더 큰 능력을 가진 회사로 소개하고 소개 커미션 정도로 만족해야 한다.


또한, 일을 진행함에 있어서, 직원들은 아무리 익숙한 실무자라 하더라도 실수나, 느슨해 지기 마련이다. 또한 전체 조직력과 생산력- 자신에겐 문제가 없더라도 ?에 저해하는 개인적 특성과 업무 습관이 있는 경우도 있다. 이러한 것을 수정, 개선하는 방법으로 경영자는 일방적으로 ‘개인’을 비판하거나, 질타를 가하는 것보다 그 사람에게 긍정적 제안을 함으로 그 부정적 측면을 개선하게 유도하거나, 긍정적 면으로 단점을 극복하도록 해야 한다.

 

예를 들어 학생에게 선생님이 너는 왜 이렇게 숙제를 매일 인해오냐? 너 덜 떨어졌냐? 더 맞아야 정신 들래 하고 무작정 패는 것 보다. 긍정적 제안을 통해 숙제를 즐겁게 혹은 기꺼이 할 수 있도록 유도하는 것이 더 효율적이다. 잘 못 해오던 숙제 중 어느 하나 해온 것이 있을 때, 그 것을 매우 기뻐하며 ‘이봐 이렇게 할 수 있고, 잘할 수 있네’라고 긍정적 측면을 부각하거나, 숙제의 방향을 바꿔서 그 학생이 집중할 수 있는 것을 제출 할 수 있게 조치를 취하는 것이 더 효율적이란 것이다.


그것은 조직의 생리에도 마찬가지다. 

채찍은 아편과 같아서 그 약 발은 잠시 일뿐이고, 또 생산력을 향상시키는 듯 하나 그것은 환상일 뿐이고, 실체가 아닌, 진정한 것이 아닌 억지로 뽑아낸 것과 같다.  




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IT 업계에서 자신의 이름 알리는 법



Sorana Cirstea
Sorana Cirstea by Not enough megapixels 저작자 표시비영리변경 금지




IT 업계에서 자신의 이름 알리는 법

 

IT 기업들은 우수한 인재를 구하기 위해 직접 나서거나, 아니면 더 많은 경우 헤드헌팅 회사에 부탁하곤 한다. 결국 기업들로부터 많은 수의 ‘인재 청탁’을 받고 있는 헤드헌터들은 가만히 앉아서 지원자 이력서를 받아 보기 보단 스스로 능력 있는 사람들을 찾아 다니는데 더 많은 노력을 기울이기도 한다.

결국 새 직장을 알아보려는, 혹은 더 나은 경력을 쌓고자 하는 IT 전문가들이나 고위 관리직들은 이런 헤드헌터와 기업들의 ‘레이더 망’에 걸려들 수 있도록 자신의 존재를 여러 방면에 알릴 필요가 있다. 지위고하를 막론하고 IT 업계의 인재들은 이제 자신의 ‘지명도’를 높이기 위해 노력을 기울여야 할 것이다.

우선 ‘인재’들은 헤드헌팅 회사들이 고객 기업들에게 최상의 후보자들만 뽑아 거론한다는 사실을 알아두어야 한다. 그리고 고객 기업의 입장에선 “해 봤다”라는 후보자보단, “할 수 있다”라는 후보자를 더 선호한다는 사실도 명심해야 한다.

두 가지 차이점이 무엇인지 알겠는가? 말인 즉, 기업들은 과거의 간판에 매달리는 후보자보다는 현재 능동적으로 자신의 경력을 쌓고 있는, 그리고 자신을 적극적으로 마케팅 할 수 있는 인재를 더 선호한다는 것이다.

 

자기 자신 마케팅 하는 법

 

인재들은 회사를 마케팅 하듯 자기 자신을 마케팅 하는 방법을 익혀야 한다. 그저 자기 자리에서 자기 일에만 최선을 다하는 것으론 충분치 않다.

무엇보다 적극적인 자세가 중요하다. 업계의 사람들이 자신의 이름을 들어 보는 것에 그치지 않고, 그들이 이름을 기억하게 만들어야 한다.

그렇지만 그전에 먼저 자신의 일자리에서 최고가 되는 것이 우선이다. 오늘날 기업들은 CEO나 CIO 같은 고위직을 뽑을 때, 과거 CEO나 CIO 경력자들만 뽑는 것은 아니다. 지금도 그렇지만, 기업들은 앞으로 더욱 과거의 간판보다는 더욱 그 위치에서 가장 뛰어난 능력을 지닌 인재를 찾으려 들 것이다. 이 때문에 무엇보다 자신의 위치에서 가장 뛰어난 능력을 발휘하는 능력이 중요하다.

역설적이게도, 이직 제안은 꼭 현재 자신의 일자리에 충분히 만족하는 있을 때, 다른 곳으로 별로 옮기고 싶지 않을 때 들어오곤 한다. 어쩌면 이는 당연한 일일지도 모른다. 기업들은 아무리 능력이 있더라도 자주 이직을 고려하는 사람은 반기지 않기 때문이다. 기업은 항상 자신이 몸담고 있는 회사에 충성을 다하는 사람들, 그리고 자신이 맡은 일에 항상 최선의 업적을 쌓으려는 사람을 더 찾기 마련이다.

어쨌든, 현재의 직장이 만족스럽다고, 그곳에서 충성을 맹세했다 하더라도 영원히 한 자리에 묻혀 있을 수는 없다. 출중한 인재를 원하는 자리는 도처에 수없이 많이 있다. 자신의 재능을, 그리고 자신의 업적을, 그리고 자신의 성실함과 충직함을 사람들에게 알리는 것은 결국 기업에게나 자기 자신에게 도움이라는 사실을 잊어서는 안 된다.

 

업계에 자신의 이름 알리는 법

 

1. 업계의 중요한 컨퍼런스에 참여해 패널 스피커로 활약한다.

2. 투자자, 기업 임원 등 업계에 중요한 인물들이 참여하는 행사에 함께 참여하도록.

3. 주변 아는 이들에게 자주 이메일을 보낸다.

4. 기자나 편집장들과 관계를 만들기 위해 노력한다.

5. 유용한 정보를 발굴해 사람들에게 알린다. 이 정보를 이용해 홈페이지를 만들거나, 유명 사이트에서 포럼을 조직하거나, 이메일 캠페인을 펼칠 수도 있다.

6. 자신이 지금까지 쌓은 업적이나 최근 활동 사항을 보다 여러 사람들에게 알릴 수 있도록 한다.


제공 : 코리아인터넷닷컴, 2001년 11월 05일 
저자 : Jeffrey Christian 
제프리 크리스챤(Jeffrey Christian)은 미국 최초의 IT 업계 CEO와 임원들을 발굴해 주는 인력 관리 회사, 크리스챤 & 팀버즈(Christian & Timbers: www.ctnet.com)의 창립자입니다

Posted by SB패밀리

디지털 시대 CEO의 7가지 조건

 

◆현대경제연구원 정진철 연구위원이 제시하는 디지털 시대 CEO의 7가지 조건

 

 1. 튀는 CEO가 돼야 한다.

 시장은 CEO를 통해 기업의 가치를 평가하는 경향이 강해지고 있으며 평가기준은 이전의 성실, 근면한 자세보다는 독창적이고 차별화된 모습이 되고 있다. 따라서 CEO는 자기만의 색깔을 가지고 있어야 하며 이를 강한 기업문화로 연결시킬 수 있어야 한다.

 2. 항상 새로움을 추구해야 한다.

 기존의 경영방식을 고수하면 단기적으로는 안정을 가져올 수 있으나 종국에는 도태의 위기를 가져오기 때문에 현명한 CEO는 자사의 체질을 개선하기 위해 새로움을 추구하고 선진혁신 기법을 과감히 받아들이는 자세를 갖추어야 한다.

 3. 가치 혁신의 전도사가 되어야 한다.

 성공적인 혁신을 위한 추진력과 구성원의 노력을 유도할 수 있는 견인력 모두가 필요하다.

 4. 전방위 휴먼 네트워킹을 활용해야 한다.

 정보와 지식이 기업 경쟁력의 원천이 되는 상황에서 CEO는 기업 경영활동과 직접 관련된 사람들 뿐 아니라 정치, 사회, 문화 모든 분야의 상이한 계층집단의 사람들과 광대역 휴먼 네트워크를 구축해야만 한다.

 5. 실천하는 CEO가 되어야 한다.

 전문적인 역량을 지닌 CEO 영입에 따라서 기업의 시장 가치가 상승하는 ‘CEO 주가 효과’의 현상이 일반화되고 있다. 따라서 CEO는 기업 성장에 직접적으로 기여해야 하며 기업의 전략적 비전이나 핵심 역량 업무성과 등에 대해 누구보다 정확히 알고 있어야 한다.

 6. 시장을 보는 눈을 가져야 한다.

 순간적으로 시장 흐름을 놓치면 경쟁에서 도태된다. 따라서 CEO는 조직 내부 업무에 대해서는 임원들을 활용하거나 아웃소싱을 통해 해결해야 하며 이를 위해 관련 전문가의 네트워크 구축이나 전문경영인팀의 활용이 필요하다.

 7. 기업과 사회의 가교역할을 해야 한다.

 CEO의 이미지가 기업의 주가에도 많은 영향을 미치게 되면서 CEO의 사회 활동은 궁극적으로 기업 가치 향상을 위한 투자라는 생각이 늘어나게 되었다. CEO는 지역 행사와 사회봉사 활동에 적극참여하거나 종업원의 사회 활동을 적극 지원해 회사가 사회에 중요한 역할을 하고 있음을 알려야 한다. 
 


ALL YOUR BASE ARE BELONG TO US (OR AT LEAST YOUR IDENTITY)
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 ◆삼성경제연구소가 제시한 디지털 시대 CEO의 조건 

 

 1. 아이디어:끊임없이 아이디어를 제시한다.

 아마존의 CEO인 제프 베조스는 디지털 매체를 통해 책을 판매하는 방식을 생각해내 성공했으며 소프트뱅크의 손정의는 1년에 250건의 아이디어를 내놓는 발명가며 새로운 사업모델 개발을 통해 기업의 진화를 추구했다.

 2. 스피드:신속하게 판단하고 행동해 기회를 선점한다.

 변화에 민감하고 행동하면서 생각한다. 디지털 시대에는 전격적으로 처리되는 것이 다반사이므로 부족한 것은 나중에 보충한다.

 3. 프레젠테이션:투명성을 강조하고 설득능력이 뛰어나야 한다.

 기술에 대한 이해가 뛰어나고 상대를 쉽게 풀어서 이해시키는 능력이 필요하다. 감동적으로 사업의 성공 가능성을 제시해야 한다. CEO 개인의 능력과 이미지가 기업가치로 직결된다.

 4. 파트너십:인적 네트워크를 구축하고 과실을 공유한다.

 사업기회를 포착하기 위해 인적 네트워크를 스스로 만들거나 기존 모임에 가입한다. 주변 기업과 다양한 전략적 제휴를 체결해 성공의 과실을 동료 및 직원과 공유한다.

 5 편집중:집중력에서 타의 추종을 불허한다.

 문제를 해결할 때까지 엄청난 집중력을 발휘한다.

Posted by SB패밀리

출처: http://e4u.ybmsisa.com/engplaza/hotWord.asp?quickmode=poll&quickpoll_id=2627

직장에는 소위 잘 나가는 스타급 직원이 있기 마련이다. 파격적인 연봉과 인센티브, 고속 승진, 해외 연수 및 해외 지사 근무, 개발비 지원, 많은 휴가 등 격이 다른 대우를 받는 직원이 있다는 것이다. 이들은 기본적으로 능력은 물론이고, 좋은 대인 관계를 유지하면서 야근이나 특근 등을 불사하지 않고 업무에 매진하는 자세까지도 가지고 있다. 이런 자질을 가진 스타급 직원은 기업의 꽃이라는 임원의 자리를 노릴 만큼 장래가 촉망 받는다. 이렇게 ‘발전의 가능성이 많고 장래가 유망한 사람’을 영어로는 ‘up-and-comer’라 한다. 주로 나이가 어리고 회사에 들어온 지 얼마 안 되는 사람에게 사용한다.

[예문] Mike is a real up-and-comer in the company. He works really hard to be successful.
         마이크는 회사에서 유망한 직원이다. 그는 성공하기 위해 정말 열심히 일한다.

그러나 직원들이 생각하기에 유망한 직원이라고 해도, 반드시 기업의 꽃이라는 임원이 될 수 있는 것은 아니라고 한다. 경영진 입장에서는 그를 아주 담담하게 본다고 한다. 직장 생활은 단거리 경주가 아니라 마라톤과 같은 장거리 경주이므로, 반짝이는 재능은 경영진에게 큰 감명을 주지 않는다. 오히려 회사에서 얼마나 진득하게 생활을 하고 겸손하게 그 유능함을 보여 줄 것인지를 주의 깊게 살펴본다. 임원의 자리가 단지 반짝이는 기획력에 의존하지 않기 때문이다. 임원은 관련 분야의 전문 지식은 기본이고, 전문이 아닌 분야에서도 정통해야 직원들로부터 인정받을 수 있다. 기업의 외부 손님을 접대하기 위해서 술 상무 역할도 거뜬히 해내야 하고, 충분한 골프 실력을 갖춰야 하고, 끊김 없는 대화를 위해 풍부한 상식까지 갖추고 있어야 한다. 대내적으로는 부하 직원들과 소통해야 하고, 통솔력까지 갖춰야 하니 경영학 공부도 소홀히 할 수 없는 처지다. 임원 또는 경영 간부는 ‘executive’라 한다. ‘executive’ 중 최고가 바로 CEO(chief executive officer)인 것이다.

[예문] His long-term goal is to become an executive.
         그의 장기적인 목표는 임원이 되는 것이다.

‘장래가 유망하고 발전 가능성이 높은’의 의미를 가진 형용사는 ‘up-and-coming’이다. ‘up-and-comer’와 ‘up-and-coming’은 기업 관련 내용뿐 아니라 스포츠 분야를 포함한 여러 분야에서도 자주 사용되는 단어이다. 어리고 장래가 촉망되는 유망주(up-and-coming player)나 새로운 강자로 떠오르는 신흥 팀(up-and-coming team) 등을 표현할 수도 있고, 앞으로 좋아질 수 있는 떠 오르는 동네(up-and-coming neighborhood), 발전 가능성이 많은 신예 뮤지션(up-and-coming musician) 등으로 사용할 수 있다.

[예문 1] She was an up-and-coming actress in the early 1990s.
            그녀는 1990년대에는 장래가 촉망되는 신인 여배우였다.

[예문 2] This was a matchup between a defending champion and an undefeated up-and-coming team.
            이 경기는 방어전을 치르는 챔피언 팀과 무패의 떠오르는 신흥 강팀과의 경기이다.

Posted by SB패밀리


소백촌닭은 이글을 읽고 많은 공감을 얻었죠.
그래서, 여러분들과 이 공감을 함께 나누고자 이 글을 올립니다.

이 페이지는 코리아인터넷닷컴에서도 보실 수 있습니다.

"도대체 우리 사무실은 어떻게 왜 이렇게 내 말을 못 알아 듣고, 계획대로 되는 게 없는 거야?"

거래처를 달래느라 밤을 새워 들어가지도 않는 술을 마시고, 반쯤은 길모퉁이에 토하고, 새벽엔 사우나에서 강제로 지쳐서 땅으로 꺼져 들어가는 몸을 깨우고 사무실에 들어서면 썰렁한 사무실, 누군가 밤샘을 했는지 회의실에 침낭을 두르고 움츠리고 자는 사람이 있고, 한 10시가 넘어서야 사무실은 잠에서 깨기 시작하고…11시 되면, 먼가 움직이기 시작한다.

심할 때는 12시가 되도 사무실은 멍한 듯 잠에 취한 것 같다.

이런 경우는 회사의 대표가 혼자 뛰는 형이다. 그만큼 회사의 멤버들에게 겉으론 웃을지라도 속으론 불만과 답답함으로 가득차게 된다.

그 반대로 모든지 다 회사의 멤버들에게 지시하고, 자신은 결과만을 독촉하는 ‘관리소장형’이 있다. 그러나 이 역시도 회사의 직원들은 거짓 보고와, 허위로 가득차게 되어 역시 현장의 현실과 거리가 먼 이해와 결과의 차이에 대한 불만과 답답함을 벗어날 수 없다.

자신이 열심히 하는가, 열심이 지시하고 관리를 잘 하는가가 회사의 생산력을 높이는 주요한 KEY가 아니라는 말이다.

생산력이란, 어느 한 사람의 힘이나, 강제나 통제에 의해 만들어지기엔 어느 정도부터 명확한 한계를 드러낸다.

어떻게 해야, 프로젝트나 조직의 생산력을 높일 수 있을까?

첫째, 모든지 말로 시킨다?

내가 분명히 다 설명해줬는데도, 아니 개념까지 말해줬건만 그걸 정리만 하면 되는데…허나 분명 한건, 그 말이 어떻게 이 프로젝트의 이런 의미인지 본인도 증명할 길이 없다. 말이니까..

조직의 커뮤니케이션의 핵심은 보고나, 지시 모든 쌍방향에 있어서 간소하고 핵심적이되, 계량화 되고, 명문화되어 져야 한다. 그래야 명확한 근거와 함께 이해와 의미 전달이 쉬워진다.

언제까지 어느 정도 수준으로 원하는 구체적인 상을 도식 혹은 계량적으로 설명해야 한다. 또한 그것은 일방적인 지시, 전달이어선 안된다. 대부분의 경영자와 관리자가 범하는 오류는 일의 강도를 높힌다는 것을 생산성이란 측면이 아니라, 소위 빡세게 많이 던지고 ‘소위 마구 조지는’ 것으로 착각한다.

그것은 이미 지시된 일을 끝내기도 전에 다른 일이 끼어들어오고, 또 전혀 컨셉이나 방향이 다른 내용이 두개, 세개 마구 겹쳐진다. 그렇다면, 그일을 해내는 사람도 있겠지만 그일을 하나하나 집중해서 풀어낼 때의 효과보다 2배, 3배 이상 질이 떨어지는 것을 알아야 한다.

결과가 대강 나오길 바란다면, 그렇게 던져라. 일은 실무자가 일에 집중할 수 있게 충분한 대화와 공감으로 참여의식과 일의 의미가 공유되면서 진행되져야 한다.

둘째, 모든지 대강 지시하고, 결과는 엄문(嚴問) 한다?!

모든 일을 경영자가 다 정통 할 수는 없다. 예를 들어 회계와 같은 전문적인 영역에 대해 어떻게 지시를 해야 할 지 조차 모르는 경우가 있다. 따라서 모르는 것을 드러내지 않고 싶으니, 대강 애매하게 지시를 한다.

전문가나 전문영역의 실무자는 그래서 고용하는 것이다. 모른다면 자신의 목적과 필요를 전문 실무자에게 말하고 실무자가 자신이 이해할 수 있도록 계량적이고 도식적인 설명을 하게 해야 한다.

또는 원체 일을 지시하는 습관이 그러한 경우도 있다. 언제까지 하란 건지? 하란 건지 말란 건지? 그리고 잘잘못에 대한 책임을 실무자에게 뒤집어 씌우는 경우가 있다.

이러한 경우 실무자의 능력의 십분의 일도 얻지 못하게 될 것이란 것을 각오하라.

내가 직원으로 고용했고, 일을 지시하면 그 사람의 능력은 모두 회사의 것일까?

천만의 말씀!! 그 사람이 그만한 능력이 있다고 판단하고 연봉 계약을 했다 손 쳐도 그 만한 집중력과 생산력이 저절로 월급봉투에 따라 자동 생산되는 것이 절대 아니라는 것을 기억해야 한다.

회사에서 그만한 비용을 지불했으니, 생산력을 쏟아야지…못 쏟으면…나가… 그러나 그 기회비용과 시간, 또한 이러한 태도로 인한 회사의 사기저하와 의욕저하는 더 큰 손실임을 기억해야 한다.

셋째, 생산력을 위해 지각과 퇴근에 대해 예민하고 엄중하게 따진다?!

생산성 향상과 결과 도출에 대해, 경영진이 IT 부분에 대한 기술자 출신이거나 또 그렇다 해도 모든 영역에 전공할 수 없으므로, 직원들이 제대로 하고 있는지, 열심히 하고있는지를 판단하는 기준으로 대부분, 야근과 철야를 얼마나 하는 가로 판단한다.

밤을 새우고 벌건 눈을 보는 경영진의 뿌듯함?…은 곧 이렇게 열심히 해도 왜 결과가 이 모양일까?라는 해답 없는 딜레마에 빠지게 될 것이다.

필자의 경험으로 철야는 하루나 이틀 어쩔 수 없는 경우를 제외하고, 일상화되어선 안 된다. 그것을 경영진이 원한다는 것을 눈치 빠른 사람이 못 알아차릴 리 없고 그것은 생산성이 아닌 관성이 되며, 밤에는 집중력이나 생산력이 떨어지는 것은 당연하다. 당연히 그러고는 낮 시간에는 여기 저기 사라져 졸다 오거나, 앉아 일한다 하나, 정신은 이미 몽롱한 상태로 다른 곳을 거닐고 있다는 점을 기억해야 한다.

자신이 부지런하고, 철야에 강하다고 모든 직원이 그러길 바라지 말아야 하며, 더욱 정신 나간 경영자는 자신은 칼 퇴근하고, 일찍 출근해 야근하던 직원들이 칼 출근하지 않는 것을 탓하는 부류들이다.

생산력의 향상을 통제하고 관리하는 것은 시간이 아니라, 시스템이다.

경영자의 무지나, 무능력을 회사 직원에게 전가 하는 방법이 시간의 통제다. 일에 대한 체크와 스케줄, 정확한 업무 분장( 해당 업무에 효율성이 높은 인력의 투입), 각 업무에 대한 관계설정과 중간중간 합의 된 일정과 체계에 의한 업무와 생산 현황에 대한 점검과 오류와 문제 점에 대한 피드백 이러한 시스템이 생산성을 높이는 것이지 시간의 통제는 거리가 멀다.

넷째, 회사에서 경영자는 무소불위 전지전능한 존재다?!

뭐 이런 ‘개 뻥’을 믿고 사는 ‘환자’들도 간혹 있는 것 같다. 이런 유의 사람들은 회사의 문제나 갈등이 있을 때 자신의 책상 앞에 당사자를 불러 놓고 ‘자…화해해’… ‘ 이제 됐지? 화해한 거지?’ 그럼 직원들은 백이면 백, 다 뭐라 대답할까? 답은 “네” 다. 그러나 정작 화해가 될까?

한 프로젝트의 담당자가 일이 꼬여 어려움을 겪고 있는데 그 일을 지원 혹은 해결 책을 제시한다.‘자 이 프로젝트 김 대리가 안되니까. 경영지원 팀 박 대리가 한번 해보고 싶다고 했지. 그럼 해 봐’ …’자 이제 김 대리 문제 해결됐지?’ 역시…답은 ‘네’ 그러나 그것은 잘못 그 실무담당자의 자존심을 상하게 할 수 있고, 또 정작 담당자의 어려움을 던 것이지 문제의 해결책을 찾은 것은 절대 아니다.

즉 이런 유형의 오류는 자신이 모든지 다 지시하고, 판단해서 해결할 수 있다고 믿고 있으며, 직원들의 문제 역시 자신이 불러 들어보면 다 알 수 있고 바로 대책을 만들어 줄 수 있다고 생각한다. 표면적으론 그렇다. 그러나 실상을 더 썩고 있을 수 있다.

대안의 도출, 조직간의 갈등과 유기적 운영과 대책 생산은 경영자의 책임이지 경영자가 생산해야 할 몫이 절대 아니다. 물론 경영자의 선견지명과 식견, 경험은 그 대안 도출의 핵심적 역할을 할 것이며, 무엇보다 도출된 몇 가지 안과 방책( 반드시 길은 하나가 아니기 때문이다)에 대한 “선택”과 “판단”에 대한 책임의 몫을 가지는 것이다.

혹, 경영자가 혼자 결정하고 판단을 해야 할 때 조차, 직원과의 대화는 다각도로 이뤄져야 한다는 점을 기억해야 한다. 회사의 일을 알고 싶은 경영자는 직원과 대화를 시도하지만 사무실에서 이야기가 쉽게 나올 말이 있고, 사석이나 술 한잔을 빌어 이야기 할 것도 있다는 사실이다. 그것도 개인과 부서, 사석과 공석 등의 다각도로 아마 놀라운 이야길 듣게 될 것이다.

그 이야기의 대부분은 공적이 프로젝트에 대한 이야기와 함께 어떤 세상이나 함께 따라다니는 인간과 인간, 부서와 부서간의 갈등과 반목이 얽혀있는 이야기일 것이다. 그러나 경영자는 누구의 편도 들 수 없다.

솔로몬의 지혜는 정말 성실하고, 회사를 위해 기여하고자 하는 실무자에게 더 힘을 실어주는 방향이, 그 방법이 무엇인지를 고민하는 것이지 자신의 맘에 드는 사람을 골라내는 것이 아니라는 점을 주지해야 한다.

문제 자체를 없앨 순 없다. ( 대부분 ) 문제에는 반듯이 긍정적인 면이 있다. 그것을 찾아내고 그 긍정성을 더욱 강화할 수 있도록 해야 한다.

다섯째, 모든지 밀어붙여 채찍질을 해서 무조건 끌고 간다!

무림에 내공이란 것이 있다. 비즈니스와 경영에서 실기(失機) 하는 많은 이유 중 하나는 기회자체가 아니라, 기회에 맞선 주체의 내공 때문인 경우가 많다. 사실 사업을 하다 보면 기회와 수 많은 제안, 달콤한 제안을 듣고, 받게 된다. 그러나 정작 그 중 어떤 것이 진짜인지 또 정말 우리가 해야 할 것이 무엇인지 고르다가 시간을 보내거나 그 반대로 욕심이 과해 그 모든 것을 다 가지려고 쥐고 있다 어느 하나도 성취하지 못하고 깨지는 경우가 있다.

이러한 경우 경영자의 무작위적 잘못된 욕심으로 실무자에게 일을 던지고 무조건 해내라고 하는 경우가 허다하다. 마치 70년대나 80년대식의 한강의 기적(?)을 바라듯이, 당시의 한강의 기적이 정말 밀어부처서만 된 것인지 그 내막에 대한 이야기는 차치하고서도 라도 이런 방식으로 일이 되지도 않을 뿐더러 그 결과가 과연 회사에 온전히 남을런지도 의심스럽다.

기회를 자신의 성공적 비즈니스로 만드는 것은 기회를 포착-선택-집중하는 경영자의 선견지명이기도 하지만, 정말로 이 일이 회사 전체를 이롭게 할 수 있는 것인지를 판단해야 하며, 그 판다는 회사의 내공(?) 수준에 대한 판단과 함께 이뤄져야 한다.

지나치게 큰 프로젝트나, 과감한(?) 확장이 오히려 역으로 회사가 기회가 아닌 위기를 맞이하게 하는 원인이 종종 된다는 점을 반드시 기억해야 한다. 자신 소화 할 수 없을 것이란 일에 대한 분석과 조언, 판단을 했을 경우는 빠른 시일 내 더 큰 능력을 가진 회사로 소개하고 소개 커미션 정도로 만족해야 한다.

또한, 일을 진행함에 있어서, 직원들은 아무리 익숙한 실무자라 하더라도 실수나, 느슨해 지기 마련이다. 또한 전체 조직력과 생산력- 자신에겐 문제가 없더라도 ?에 저해하는 개인적 특성과 업무 습관이 있는 경우도 있다. 이러한 것을 수정, 개선하는 방법으로 경영자는 일방적으로 ‘개인’을 비판하거나, 질타를 가하는 것보다 그 사람에게 긍정적 제안을 함으로 그 부정적 측면을 개선하게 유도하거나, 긍정적 면으로 단점을 극복하도록 해야 한다.

예를 들어 학생에게 선생님이 너는 왜 이렇게 숙제를 매일 인해오냐? 너 덜 떨어졌냐? 더 맞아야 정신 들래 하고 무작정 패는 것 보다. 긍정적 제안을 통해 숙제를 즐겁게 혹은 기꺼이 할 수 있도록 유도하는 것이 더 효율적 이다. 잘 못 해오던 숙제 중 어느 하나 해온 것이 있을 때, 그 것을 매우 기뻐하며 ‘이봐 이렇게 할 수 있고, 잘할 수 있네’라고 긍정적 측면을 부각하거나, 숙제의 방향을 바꿔서 그 학생이 집중할 수 있는 것을 제출 할 수 있게 조치를 취하는 것이 더 효율적이란 것이다.

그것은 조직의 생리에도 마찬가지다. 채찍은 아편과 같아서 그 약 발은 잠시 일뿐이고, 또 생산력을 향상시키는 듯 하나 그것은 환상일 뿐이고, 실체가 아닌, 진정한 것이 아닌 억지로 뽑아낸 것과 같다. 

Posted by SB패밀리

남을 받아들이고 지혜를 받아들이는, 내 속의 빈 공간 & 대학생 인턴 모집


(예병일의 경제노트, 2006.7.13)

종종 상사와 부모들이 하는 착각 중 하나가, 내가 좋은 말을 해주면 부하 직원이나 자녀가 그 말을 잘 알아듣고 변화할 것으로 가정하는 것이다. 그래서 계속 훈계를 하고 지시를 한다. 이미 차 있는 잔에 차를 계속 붓는 것이다.

직원과 혹은 자녀와의 갭을 줄여서 진정한 소통을 하려면 내 말만 할 것이 아니라, 상대방의 얘기를 들어야 하고, 그러려면 내 안에 스페이스가 있어야 한다. 내 판단, 내가 할 말을 비우고 풍부한 느낌으로 돌아오면 어떤가? 욕심을 줄이고 새롭게 상대를 받아들일 스페이스를 넉넉히 담아 돌아오는 여행이라면 또 얼마나 멋진가?

고현숙의 'CEO들의 특별한 여름이야기' 중에서 (이코노믹리뷰, 2006.7.12)





내 속에 '빈 공간'이 있으면 좋겠습니다. 소중한 사람이 들어오고, 지인들의 생각이 들어오고, 새로운 지식과 지혜가 들어올 수 있는 그런 공간이 있었으면 좋겠습니다.

우리는 무엇이든 허겁지겁 담아 넣기 바쁩니다. 자꾸 채워넣어야 뒤처지지 않을 것 같고 초조함이 덜해질 것 같아섭니다.
하지만 내 마음속이, 내 머리속이 가득 차있고 번잡하기만 해서는 오히려 더 큰 무언가를 잃어버리기 쉽습니다.

중요한 결정을 내리는 판단력, 문제의 핵심을 꿰뚫어보는 혜안, 멀리 보는 지혜는 이렇게 내 마음에 빈 공간이 있을 때 가능해집니다.
아이나 후배에게 해주는 선의의 훈계도 내 속에 빈 공간이 있어 그들의 말을 들어줄 수 있을 때 비로서 바라는 효과를 얻을 수 있습니다.

필자는 한 선승의 이야기를 전해줍니다. "도(道)가 무엇입니까"라고 물은 사람에게 그 선승은 찻잔에 차를 계속 따르라고만 시킵니다. 말로 된 설명이 아니라 넘치는 찻잔을 보며, 그 사람은 깨달았습니다. 차를 따르려면 먼저 찻잔을 비워야 한다는 것을 보며, 그는 도의 이치를 알아차린 것이지요.

"내 속엔 내가 너무도 많아... 당신의 쉴 곳 없네..." 제가 대학을 다녔던 80년대 언저리에 '시인과 촌장'의 하덕규가 만든 노래 '가시나무의 가사입니다.

다른 이들이 들어와 쉴 수 있고, 소중한 이들이 나와 진실된 커뮤니케이션을 할 수 있고, 진정한 지식과 지혜가 들어올 수 있는 내 속의 빈 공간. 그 공간을 만들기 위해 항상 마음 속의 일부를 비워두면 좋겠습니다


출처 : 예병일의 경제노트
Posted by SB패밀리
쌈꼬쪼려 소백촌닭

어쩌다 보니 책광고가 될듯 한데...
좋은 이야기가 있어서 적어야겠다...
이젠 리더십을 길러야 할 때가 온거 같다.
규칙적인 생활, 반듯한 생활만이 능사가 아닌것은 알지만
그런 생활 습관을 만들기 위해서 노력해왔다.
이제는 리더십을 기르는 연습을 하겠다.
내년 하반기에 나의 모습을 꼭 지금과 비교해 보자.

출처 : http://www.linxus.co.kr/blog/view_post.asp?blogid=yeinbooks&post_seq_no=52534

팀장과 CEO의 리더십 실천 노트
데이비드 프리맨틀 저 / 조자현 역


회사를 먹여 살리는 팀장은 작은 행동부터 다르다!

“차 새로 샀다며? 어디 한 번 보여줘!” “여동생이 결혼한다던데 언제지?” “이번에 판매 실적이 아주 좋던데? 축하해. 정말 수고 많았네!” “왜 다른 팀으로 가고 싶은 거지? 함께 일하기 불편한 팀원이 있는 건가?” “주말에 뭐하며 시간을 보내?” “휴가는 어디로 갈 계획인가?” …….
별로 중요하지 않은 잡담처럼 보이지만 팀장은 이런 작은 언행에도 팀원들에게는 중요한 의미를 갖고 있음을 알고 있어야 한다.

팀장은 회사를 위해, 팀원을 위해, 고객을 위해 그리고 자기 자신을 위해 일해야 하는 사람이다. 유능한 팀장이란 자신이 해야 할 업무를 잘 이해하고 팀원들의 업무도 명확히 인식하고 있어야 하며, 뛰어난 집중력과 직관을 발휘해야 하고, 업무 수행에 필요한 활력과 능력도 갖추고 있어야 한다. 이것은 또한 반드시 회사의 이익에도 기여하는 것이어야 한다.
회사 입장에서는 적게는 몇 명에서 많게는 수십 명의 인재를 팀으로 배치하고 이들을 진두지휘하도록 팀장의 업무를 주는 것이기 때문에 기대치가 클 수밖에 없다. 팀장이 된 사람은 자기 자신의 능력뿐 아니라 팀원들의 모든 능력이 맘껏 발휘되고, 동기부여가 되도록 리더십을 발휘해야 한다는 책임감에 어깨가 무거워진다.

이 책은 거창한 이론이나 반드시 이렇게 해야 성공하고 유능한 팀장이 될 수 있다는 이야기를 하고 있지 않다. 지금 팀장으로서 리더의 역할을 하고 있는 사람은 물론 앞으로 리더가 될 사람들에게 일상의 작은 행동이 얼마나 많이 팀원과 회사에 영향을 미치는가를 알려준다.
 
저자는 이 책을 쓰기 위해 세계 곳곳의 실제 업무 현장에서 일하는 수많은 팀장과 리더, 직원들에게 일일이 인터뷰를 하고 그들이 지금 행하고 있는 것, 원하는 것 등을 정리했다.
 
리더는 아침에 출근하자마자 무슨 일을 먼저 할 것인지 신중하게 결정해야 한다. 전화를 걸 것인지, 이메일을 확인할 것인지, 임원을 만나러 갈 것인지, 아니면 사무실 이곳저곳을 다니며 팀원들에게 아침 인사를 건네며 주말에 있었던 일을 물어볼 것인지 등등.
 
이런 작은 행동, 작은 선택이 항상 팀원들의 관찰 대상이 되며 이것은 팀의 동기부여에도 엄청난 영향을 끼친다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.
 
결혼 생활에 특별한 이론이 있는 게 아닌 것처럼 성공적인 업무 수행에 특별한 이론이나 정해진 매뉴얼이 있는 것은 아니다. 거창한 리더십을 강조한다고해서 실제 업무 현장에서 활용할 수 있는 것도 아니다. 이 책은 팀장이나 리더가 업무 현장에서 당장 활용할 수 있고 바로 실천에 옮길 수 있는 내용들을 주로 다루고 있다.
 
그래서 이 책에서 이야기하는 12가지 리더십 원칙, 7가지 특별한 행동 습관, 7가지 일 잘하는 노하우, 8가지 팀 운영 원칙, 5가지 업무 개선법, 6가지 마음가짐, 5가지 끌리는 모습은 지금 성공적으로 업무 수행을 하고 있고, 회사와 팀원들에게 신뢰와 존경을 받는 실제 팀장과 리더들의 이야기로 가득하다. 저자는 이들 대부분을 실명으로 공개하고 있기도 해서, 더욱 친근하게 느껴지기도 한다.
 
또한 한 가지 주제를 이야기할 때마다 ‘실천 포인트’와 ‘원 포인트 레슨’을 덧붙여 자신은 물론 팀 운영에 도움이 되는 방법과 주요 메시지를 일목요연하게 정리하고 있다.


회사가 간절히 원하고, 직원들이 따르는 리더는 따로 있다!
회사는 이런 팀장을 원한다_12가지 리더십 원칙
유능한 상사가 가장 중시하는 것은 무엇일까? 바로 ‘사람’이다. 모든 일은 사람에서 시작되고 사람이 하는 일이므로 사람을 중시할 때 모든 일이 원활하게 진행되고, 회사의 기대치를 뛰어넘는 성과도 올릴 수 있다. 팀장이나 리더가 가져야 할 가장 중요한 리더십 원칙은 팀원을 최우선시하는 행동이다. 그리고 모든 일에서 스스로 모범을 보이고, 목표를 제시하며, 최고의 인재를 고용하고 그들에게 최고의 보수를 제공하고자 노력한다. 또한 팀원들과 개인적인 유대관계를 돈독히 하는 데 신경을 쓰고, 그때그때 커뮤니케이션이 이루어지는 분위기를 만든다. 거기에 팀원들을 신뢰하고 자율성을 부여하면서 자신이 추구하는 모습이 바람직한지를 점검하는 일을 게을리 하지 않는다. 직원들이 작은 일에도 배움의 자세를 가질 수 있도록 도움을 준다. 업무평가 기준은 구성원 모두가 동의할 수 있도록 간단명료하게 설정하고, 항상 합의를 통해 업무를 수행하도록 만든다.

유능한 팀장은 행동부터 다르다_7가지 특별한 행동 습관
성공적으로 업무를 추진하는 팀은 신비한 힘을 가지고 있다. 신비한 힘이란 누구도 예상치 못한 놀라운 일을 일어나게 하는 힘이라 할 수 있다. 독창성과 창의력을 발휘하기 때문에 사업 추진 방식도 기존의 방식과는 다른 모습을 띤다. 이런 팀을 이끌고 있는 팀장에게도 독특한 면면이 있다. 그들은 가끔씩 종적을 감춘다. 자신이 없는 동안 팀원들에게 의사결정을 맡기고 결정에 책임질 수 있는 기회를 마련해주고자 하는 것이다. 그리고 작든 크든 직원들이 이룬 성공에 대해서는 아낌없이 축하를 보낸다. 항상 직원들의 마음에 다가가면서 감화를 시키고, 때로는 화장실 청소나 카트를 밀고 고객을 직접 응대하는 일을 자청한다.

일 잘하는 팀장이 성과도 높다_7가지 일 잘하는 노하우
모든 업무 수행은 결국 실적 향상이나 성과 달성으로 이어진다. 이는 고객이 기대하는 것, 주주가 원하는 것, 회사가 요구하는 것, 팀이 필요로 하는 것을 제공해야 함을 의미한다. 유능한 팀장은 작게는 편지를 쓰고 전화를 하고 기념일을 기억하는 일에서 크게는 최고가 되는 데 앞장서는 일까지 하며, 자신의 업무 범위가 어디까지인지와 머릿속에 성과에 대한 기준선을 확실하게 가지고 있다. 칭찬을 많이 하면서 질책은 되도록 적게 하고자 애쓰며, 누구보다 부지런하고 성실하게 일하는 모습을 보여준다. 항상 팀원들과 솔직하게 터놓고 이야기하는 분위기도 만든다. 하지만 때로는 자신의 경력에 오점을 남길지도 모르지만 계속해서 업무 실적이 저조한 직원을 해고해야 하는 어려움에 처하기도 한다.

존경받는 팀장에겐 원칙이 있다_8가지 팀 운영 원칙
동기부여 활동에서 가장 기본이 되면서 가장 중요한 것은 팀장의 마음과 팀원의 마음이 서로 통하고 한데 모이는 것이다. 마음으로 동의하고 마음으로 팀장을 따르지 않으면 그 팀은 성과는커녕 작은 업무조차 원활하게 진행하지 못하게 된다. 마음이 통하는 팀을 만들기 위해 팀장은 항상 팀원들의 자존심을 세워주면서 동기 유발 요인을 찾고, 서로 협력하며 긍정형 대답을 주고자 한다. 그리고 팀을 배려하고 있는 자신의 마음을 행동으로 보여줄 줄 안다. 팀원들이 각자의 생각을 표현할 수 있는 분위기와 기회를 마련해주면서, 안팎으로 자문을 구하러 다니기보다는 바람직한 방향으로 결정을 하고 그 결정에 책임을 진다.

항상 변화하는 팀장은 직원들과 함께 성장한다_5가지 업무 개선법
변화하는 세상에 맞추어 학습하고 개선하는 일은 이제 회사에서 제공해주는 것만을 기대해서는 안 된다. 훈련이나 교육을 통해 강요하기보다는 업무 현장에서 계속해서 개선 활동을 할 수 있도록 학습 의욕을 고취시키는 것도 중요하다. 하지만 다른 직원들의 분위기나 의욕을 해치는 나쁜 행동에 대해서는 무관용의 원칙을 가질 필요도 있다. 변화에 민감한 팀장은 스스로 팀원들에 대해 공부하면서, 사내에서 강의를 통해 학습 의욕을 고취시키기도 한다. 또한 팀원들이 자신이 가진 잠재능력을 제대로 계발할 수 있도록 한계 상황을 경험하게 하기도 한다. 그러면서도 항상 부모와 같은 마음으로 팀원들을 이끌고, 가끔은 탈출구를 마련해주면서 활력을 가질 수 있도록 배려한다.

회사를 먹여 살리는 팀장에겐 우선순위가 있다_6가지 마음가짐
팀장에게 리더에게 가장 중요한 것은 역시 팀원이고 직원이다. 회사가 아끼고 팀원들이 존경하는 팀장은 자신의 시간, 에너지, 사고의 약 75퍼센트는 팀원과 관련된 문제에 할애한다. 그리고 고객이 자신이 일하는 이유이며, 존재 이유임을 알고 있다. 또한 비용 처리에 있어 회사에 유해한 비용과 유용한 비용을 명확히 구분하면서 업무 처리를 한다. 항상 긍정적인 자세로 차별화를 시도하면서도, 성과를 얻기 위해서는 그 이상(110퍼센트 이상)의 노력을 제공해야 물질적이든 정신적이든 보상이 있음을 알고 있다.

직원들은 이런 상사에게 끌린다_5가지 끌리는 모습
사람을 끄는 매력은 독특한 개성일 수도 있고, 조금은 별난 면일 수도 있다. 직원들에게 특별한 사랑을 받는 상사는 빈틈없이 완벽한 사람보다는 때로는 입이 가벼운 상사가 되고, 자주 행복한 표정을 지으며, 가끔은 자신도 불만을 솔직하게 드러낸다. 그리고 그들은 매일매일 새로운 동기부여 요인을 찾아냄과 동시에 일상의 업무에서 벗어나 생각할 줄 알고, 스스로 재충전의 시간을 가진다.


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디지털 시대 CEO의 7가지 조건

◆현대경제연구원 정진철 연구위원이 제시하는 디지털 시대 CEO의 7가지 조건

 1. 튀는 CEO가 돼야 한다.

 시장은 CEO를 통해 기업의 가치를 평가하는 경향이 강해지고 있으며 평가기준은 이전의 성실, 근면한 자세보다는 독창적이고 차별화된 모습이 되고 있다. 따라서 CEO는 자기만의 색깔을 가지고 있어야 하며 이를 강한 기업문화로 연결시킬 수 있어야 한다.

 2. 항상 새로움을 추구해야 한다.

 기존의 경영방식을 고수하면 단기적으로는 안정을 가져올 수 있으나 종국에는 도태의 위기를 가져오기 때문에 현명한 CEO는 자사의 체질을 개선하기 위해 새로움을 추구하고 선진혁신 기법을 과감히 받아들이는 자세를 갖추어야 한다.

 3. 가치 혁신의 전도사가 되어야 한다.

 성공적인 혁신을 위한 추진력과 구성원의 노력을 유도할 수 있는 견인력 모두가 필요하다.

 4. 전방위 휴먼 네트워킹을 활용해야 한다.

 정보와 지식이 기업 경쟁력의 원천이 되는 상황에서 CEO는 기업 경영활동과 직접 관련된 사람들 뿐 아니라 정치, 사회, 문화 모든 분야의 상이한 계층집단의 사람들과 광대역 휴먼 네트워크를 구축해야만 한다.

 5. 실천하는 CEO가 되어야 한다.

 전문적인 역량을 지닌 CEO 영입에 따라서 기업의 시장 가치가 상승하는 ‘CEO 주가 효과’의 현상이 일반화되고 있다. 따라서 CEO는 기업 성장에 직접적으로 기여해야 하며 기업의 전략적 비전이나 핵심 역량 업무성과 등에 대해 누구보다 정확히 알고 있어야 한다.

 6. 시장을 보는 눈을 가져야 한다.

 순간적으로 시장 흐름을 놓치면 경쟁에서 도태된다. 따라서 CEO는 조직 내부 업무에 대해서는 임원들을 활용하거나 아웃소싱을 통해 해결해야 하며 이를 위해 관련 전문가의 네트워크 구축이나 전문경영인팀의 활용이 필요하다.

 7. 기업과 사회의 가교역할을 해야 한다.

 CEO의 이미지가 기업의 주가에도 많은 영향을 미치게 되면서 CEO의 사회 활동은 궁극적으로 기업 가치 향상을 위한 투자라는 생각이 늘어나게 되었다. CEO는 지역 행사와 사회봉사 활동에 적극참여하거나 종업원의 사회 활동을 적극 지원해 회사가 사회에 중요한 역할을 하고 있음을 알려야 한다.
 

 ◆삼성경제연구소가 제시한 디지털 시대 CEO의 조건 

 1. 아이디어:끊임없이 아이디어를 제시한다.

 아마존의 CEO인 제프 베조스는 디지털 매체를 통해 책을 판매하는 방식을 생각해내 성공했으며 소프트뱅크의 손정의는 1년에 250건의 아이디어를 내놓는 발명가며 새로운 사업모델 개발을 통해 기업의 진화를 추구했다.

 2. 스피드:신속하게 판단하고 행동해 기회를 선점한다.

 변화에 민감하고 행동하면서 생각한다. 디지털 시대에는 전격적으로 처리되는 것이 다반사이므로 부족한 것은 나중에 보충한다.

 3. 프레젠테이션:투명성을 강조하고 설득능력이 뛰어나야 한다.

 기술에 대한 이해가 뛰어나고 상대를 쉽게 풀어서 이해시키는 능력이 필요하다. 감동적으로 사업의 성공 가능성을 제시해야 한다. CEO 개인의 능력과 이미지가 기업가치로 직결된다.

 4. 파트너십:인적 네트워크를 구축하고 과실을 공유한다.

 사업기회를 포착하기 위해 인적 네트워크를 스스로 만들거나 기존 모임에 가입한다. 주변 기업과 다양한 전략적 제휴를 체결해 성공의 과실을 동료 및 직원과 공유한다.

 5 편집중:집중력에서 타의 추종을 불허한다.

 문제를 해결할 때까지 엄청난 집중력을 발휘한다.

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CEO의 성공적인 프로젝트와 조직관리

소백촌닭은 이글을 읽고 많은 공감을 얻었죠.
그래서, 여러분들과 이 공감을 함께 나누고자 이 글을 올립니다.

이 페이지는 코리아인터넷닷컴에서도 보실 수 있습니다.

"도대체 우리 사무실은 어떻게 왜 이렇게 내 말을 못 알아 듣고, 계획대로 되는 게 없는 거야?"

거래처를 달래느라 밤을 새워 들어가지도 않는 술을 마시고, 반쯤은 길모퉁이에 토하고, 새벽엔 사우나에서 강제로 지쳐서 땅으로 꺼져 들어가는 몸을 깨우고 사무실에 들어서면 썰렁한 사무실, 누군가 밤샘을 했는지 회의실에 침낭을 두르고 움츠리고 자는 사람이 있고, 한 10시가 넘어서야 사무실은 잠에서 깨기 시작하고…11시 되면, 먼가 움직이기 시작한다.

심할 때는 12시가 되도 사무실은 멍한 듯 잠에 취한 것 같다.

이런 경우는 회사의 대표가 혼자 뛰는 형이다. 그만큼 회사의 멤버들에게 겉으론 웃을지라도 속으론 불만과 답답함으로 가득차게 된다.

그 반대로 모든지 다 회사의 멤버들에게 지시하고, 자신은 결과만을 독촉하는 ‘관리소장형’이 있다. 그러나 이 역시도 회사의 직원들은 거짓 보고와, 허위로 가득차게 되어 역시 현장의 현실과 거리가 먼 이해와 결과의 차이에 대한 불만과 답답함을 벗어날 수 없다.

자신이 열심히 하는가, 열심이 지시하고 관리를 잘 하는가가 회사의 생산력을 높이는 주요한 KEY가 아니라는 말이다.

생산력이란, 어느 한 사람의 힘이나, 강제나 통제에 의해 만들어지기엔 어느 정도부터 명확한 한계를 드러낸다.

어떻게 해야, 프로젝트나 조직의 생산력을 높일 수 있을까?

첫째, 모든지 말로 시킨다?

내가 분명히 다 설명해줬는데도, 아니 개념까지 말해줬건만 그걸 정리만 하면 되는데…허나 분명 한건, 그 말이 어떻게 이 프로젝트의 이런 의미인지 본인도 증명할 길이 없다. 말이니까..

조직의 커뮤니케이션의 핵심은 보고나, 지시 모든 쌍방향에 있어서 간소하고 핵심적이되, 계량화 되고, 명문화되어 져야 한다. 그래야 명확한 근거와 함께 이해와 의미 전달이 쉬워진다.

언제까지 어느 정도 수준으로 원하는 구체적인 상을 도식 혹은 계량적으로 설명해야 한다. 또한 그것은 일방적인 지시, 전달이어선 안된다. 대부분의 경영자와 관리자가 범하는 오류는 일의 강도를 높힌다는 것을 생산성이란 측면이 아니라, 소위 빡세게 많이 던지고 ‘소위 마구 조지는’ 것으로 착각한다.

그것은 이미 지시된 일을 끝내기도 전에 다른 일이 끼어들어오고, 또 전혀 컨셉이나 방향이 다른 내용이 두개, 세개 마구 겹쳐진다. 그렇다면, 그일을 해내는 사람도 있겠지만 그일을 하나하나 집중해서 풀어낼 때의 효과보다 2배, 3배 이상 질이 떨어지는 것을 알아야 한다.

결과가 대강 나오길 바란다면, 그렇게 던져라. 일은 실무자가 일에 집중할 수 있게 충분한 대화와 공감으로 참여의식과 일의 의미가 공유되면서 진행되져야 한다.

둘째, 모든지 대강 지시하고, 결과는 엄문(嚴問) 한다?!

모든 일을 경영자가 다 정통 할 수는 없다. 예를 들어 회계와 같은 전문적인 영역에 대해 어떻게 지시를 해야 할 지 조차 모르는 경우가 있다. 따라서 모르는 것을 드러내지 않고 싶으니, 대강 애매하게 지시를 한다.

전문가나 전문영역의 실무자는 그래서 고용하는 것이다. 모른다면 자신의 목적과 필요를 전문 실무자에게 말하고 실무자가 자신이 이해할 수 있도록 계량적이고 도식적인 설명을 하게 해야 한다.

또는 원체 일을 지시하는 습관이 그러한 경우도 있다. 언제까지 하란 건지? 하란 건지 말란 건지? 그리고 잘잘못에 대한 책임을 실무자에게 뒤집어 씌우는 경우가 있다.

이러한 경우 실무자의 능력의 십분의 일도 얻지 못하게 될 것이란 것을 각오하라.

내가 직원으로 고용했고, 일을 지시하면 그 사람의 능력은 모두 회사의 것일까?

천만의 말씀!! 그 사람이 그만한 능력이 있다고 판단하고 연봉 계약을 했다 손 쳐도 그 만한 집중력과 생산력이 저절로 월급봉투에 따라 자동 생산되는 것이 절대 아니라는 것을 기억해야 한다.

회사에서 그만한 비용을 지불했으니, 생산력을 쏟아야지…못 쏟으면…나가… 그러나 그 기회비용과 시간, 또한 이러한 태도로 인한 회사의 사기저하와 의욕저하는 더 큰 손실임을 기억해야 한다.

셋째, 생산력을 위해 지각과 퇴근에 대해 예민하고 엄중하게 따진다?!

생산성 향상과 결과 도출에 대해, 경영진이 IT 부분에 대한 기술자 출신이거나 또 그렇다 해도 모든 영역에 전공할 수 없으므로, 직원들이 제대로 하고 있는지, 열심히 하고있는지를 판단하는 기준으로 대부분, 야근과 철야를 얼마나 하는 가로 판단한다.

밤을 새우고 벌건 눈을 보는 경영진의 뿌듯함?…은 곧 이렇게 열심히 해도 왜 결과가 이 모양일까?라는 해답 없는 딜레마에 빠지게 될 것이다.

필자의 경험으로 철야는 하루나 이틀 어쩔 수 없는 경우를 제외하고, 일상화되어선 안 된다. 그것을 경영진이 원한다는 것을 눈치 빠른 사람이 못 알아차릴 리 없고 그것은 생산성이 아닌 관성이 되며, 밤에는 집중력이나 생산력이 떨어지는 것은 당연하다. 당연히 그러고는 낮 시간에는 여기 저기 사라져 졸다 오거나, 앉아 일한다 하나, 정신은 이미 몽롱한 상태로 다른 곳을 거닐고 있다는 점을 기억해야 한다.

자신이 부지런하고, 철야에 강하다고 모든 직원이 그러길 바라지 말아야 하며, 더욱 정신 나간 경영자는 자신은 칼 퇴근하고, 일찍 출근해 야근하던 직원들이 칼 출근하지 않는 것을 탓하는 부류들이다.

생산력의 향상을 통제하고 관리하는 것은 시간이 아니라, 시스템이다.

경영자의 무지나, 무능력을 회사 직원에게 전가 하는 방법이 시간의 통제다. 일에 대한 체크와 스케줄, 정확한 업무 분장( 해당 업무에 효율성이 높은 인력의 투입), 각 업무에 대한 관계설정과 중간중간 합의 된 일정과 체계에 의한 업무와 생산 현황에 대한 점검과 오류와 문제 점에 대한 피드백 이러한 시스템이 생산성을 높이는 것이지 시간의 통제는 거리가 멀다.

넷째, 회사에서 경영자는 무소불위 전지전능한 존재다?!

뭐 이런 ‘개 뻥’을 믿고 사는 ‘환자’들도 간혹 있는 것 같다. 이런 유의 사람들은 회사의 문제나 갈등이 있을 때 자신의 책상 앞에 당사자를 불러 놓고 ‘자…화해해’… ‘ 이제 됐지? 화해한 거지?’ 그럼 직원들은 백이면 백, 다 뭐라 대답할까? 답은 “네” 다. 그러나 정작 화해가 될까?

한 프로젝트의 담당자가 일이 꼬여 어려움을 겪고 있는데 그 일을 지원 혹은 해결 책을 제시한다.‘자 이 프로젝트 김 대리가 안되니까. 경영지원 팀 박 대리가 한번 해보고 싶다고 했지. 그럼 해 봐’ …’자 이제 김 대리 문제 해결됐지?’ 역시…답은 ‘네’ 그러나 그것은 잘못 그 실무담당자의 자존심을 상하게 할 수 있고, 또 정작 담당자의 어려움을 던 것이지 문제의 해결책을 찾은 것은 절대 아니다.

즉 이런 유형의 오류는 자신이 모든지 다 지시하고, 판단해서 해결할 수 있다고 믿고 있으며, 직원들의 문제 역시 자신이 불러 들어보면 다 알 수 있고 바로 대책을 만들어 줄 수 있다고 생각한다. 표면적으론 그렇다. 그러나 실상을 더 썩고 있을 수 있다.

대안의 도출, 조직간의 갈등과 유기적 운영과 대책 생산은 경영자의 책임이지 경영자가 생산해야 할 몫이 절대 아니다. 물론 경영자의 선견지명과 식견, 경험은 그 대안 도출의 핵심적 역할을 할 것이며, 무엇보다 도출된 몇 가지 안과 방책( 반드시 길은 하나가 아니기 때문이다)에 대한 “선택”과 “판단”에 대한 책임의 몫을 가지는 것이다.

혹, 경영자가 혼자 결정하고 판단을 해야 할 때 조차, 직원과의 대화는 다각도로 이뤄져야 한다는 점을 기억해야 한다. 회사의 일을 알고 싶은 경영자는 직원과 대화를 시도하지만 사무실에서 이야기가 쉽게 나올 말이 있고, 사석이나 술 한잔을 빌어 이야기 할 것도 있다는 사실이다. 그것도 개인과 부서, 사석과 공석 등의 다각도로 아마 놀라운 이야길 듣게 될 것이다.

그 이야기의 대부분은 공적이 프로젝트에 대한 이야기와 함께 어떤 세상이나 함께 따라다니는 인간과 인간, 부서와 부서간의 갈등과 반목이 얽혀있는 이야기일 것이다. 그러나 경영자는 누구의 편도 들 수 없다.

솔로몬의 지혜는 정말 성실하고, 회사를 위해 기여하고자 하는 실무자에게 더 힘을 실어주는 방향이, 그 방법이 무엇인지를 고민하는 것이지 자신의 맘에 드는 사람을 골라내는 것이 아니라는 점을 주지해야 한다.

문제 자체를 없앨 순 없다. ( 대부분 ) 문제에는 반듯이 긍정적인 면이 있다. 그것을 찾아내고 그 긍정성을 더욱 강화할 수 있도록 해야 한다.

다섯째, 모든지 밀어붙여 채찍질을 해서 무조건 끌고 간다!

무림에 내공이란 것이 있다. 비즈니스와 경영에서 실기(失機) 하는 많은 이유 중 하나는 기회자체가 아니라, 기회에 맞선 주체의 내공 때문인 경우가 많다. 사실 사업을 하다 보면 기회와 수 많은 제안, 달콤한 제안을 듣고, 받게 된다. 그러나 정작 그 중 어떤 것이 진짜인지 또 정말 우리가 해야 할 것이 무엇인지 고르다가 시간을 보내거나 그 반대로 욕심이 과해 그 모든 것을 다 가지려고 쥐고 있다 어느 하나도 성취하지 못하고 깨지는 경우가 있다.

이러한 경우 경영자의 무작위적 잘못된 욕심으로 실무자에게 일을 던지고 무조건 해내라고 하는 경우가 허다하다. 마치 70년대나 80년대식의 한강의 기적(?)을 바라듯이, 당시의 한강의 기적이 정말 밀어부처서만 된 것인지 그 내막에 대한 이야기는 차치하고서도 라도 이런 방식으로 일이 되지도 않을 뿐더러 그 결과가 과연 회사에 온전히 남을런지도 의심스럽다.

기회를 자신의 성공적 비즈니스로 만드는 것은 기회를 포착-선택-집중하는 경영자의 선견지명이기도 하지만, 정말로 이 일이 회사 전체를 이롭게 할 수 있는 것인지를 판단해야 하며, 그 판다는 회사의 내공(?) 수준에 대한 판단과 함께 이뤄져야 한다.

지나치게 큰 프로젝트나, 과감한(?) 확장이 오히려 역으로 회사가 기회가 아닌 위기를 맞이하게 하는 원인이 종종 된다는 점을 반드시 기억해야 한다. 자신 소화 할 수 없을 것이란 일에 대한 분석과 조언, 판단을 했을 경우는 빠른 시일 내 더 큰 능력을 가진 회사로 소개하고 소개 커미션 정도로 만족해야 한다.

또한, 일을 진행함에 있어서, 직원들은 아무리 익숙한 실무자라 하더라도 실수나, 느슨해 지기 마련이다. 또한 전체 조직력과 생산력- 자신에겐 문제가 없더라도 –에 저해하는 개인적 특성과 업무 습관이 있는 경우도 있다. 이러한 것을 수정, 개선하는 방법으로 경영자는 일방적으로 ‘개인’을 비판하거나, 질타를 가하는 것보다 그 사람에게 긍정적 제안을 함으로 그 부정적 측면을 개선하게 유도하거나, 긍정적 면으로 단점을 극복하도록 해야 한다.

예를 들어 학생에게 선생님이 너는 왜 이렇게 숙제를 매일 인해오냐? 너 덜 떨어졌냐? 더 맞아야 정신 들래 하고 무작정 패는 것 보다. 긍정적 제안을 통해 숙제를 즐겁게 혹은 기꺼이 할 수 있도록 유도하는 것이 더 효율적 이다. 잘 못 해오던 숙제 중 어느 하나 해온 것이 있을 때, 그 것을 매우 기뻐하며 ‘이봐 이렇게 할 수 있고, 잘할 수 있네’라고 긍정적 측면을 부각하거나, 숙제의 방향을 바꿔서 그 학생이 집중할 수 있는 것을 제출 할 수 있게 조치를 취하는 것이 더 효율적이란 것이다.

그것은 조직의 생리에도 마찬가지다. 채찍은 아편과 같아서 그 약 발은 잠시 일뿐이고, 또 생산력을 향상시키는 듯 하나 그것은 환상일 뿐이고, 실체가 아닌, 진정한 것이 아닌 억지로 뽑아낸 것과 같다. 

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