[경영/리더십] 컬럼 - CEO의 성공적인 프로젝트와 조직관리

소백촌닭은 이글을 읽고 많은 공감을 얻었죠. 

그래서, 여러분들과 이 공감을 함께 나누고자 이 글을 올립니다.

이 페이지는 코리아인터넷닷컴에서도 보실 수 있습니다.

 

"도대체 우리 사무실은 어떻게 왜 이렇게 내 말을 못 알아 듣고, 계획대로 되는 게 없는 거야?"

거래처를 달래느라 밤을 새워 들어가지도 않는 술을 마시고, 반쯤은 길모퉁이에 토하고, 새벽엔 사우나에서 강제로 지쳐서 땅으로 꺼져 들어가는 몸을 깨우고 사무실에 들어서면 썰렁한 사무실, 누군가 밤샘을 했는지 회의실에 침낭을 두르고 움츠리고 자는 사람이 있고, 한 10시가 넘어서야 사무실은 잠에서 깨기 시작하고…11시 되면, 먼가 움직이기 시작한다.

심할 때는 12시가 되도 사무실은 멍한 듯 잠에 취한 것 같다.

 

이런 경우는 회사의 대표가 혼자 뛰는 형이다. 그만큼 회사의 멤버들에게 겉으론 웃을지라도 속으론 불만과 답답함으로 가득차게 된다.

그 반대로 모든지 다 회사의 멤버들에게 지시하고, 자신은 결과만을 독촉하는 ‘관리소장형’이 있다. 그러나 이 역시도 회사의 직원들은 거짓 보고와, 허위로 가득차게 되어 역시 현장의 현실과 거리가 먼 이해와 결과의 차이에 대한 불만과 답답함을 벗어날 수 없다.

자신이 열심히 하는가, 열심이 지시하고 관리를 잘 하는가가 회사의 생산력을 높이는 주요한 KEY가 아니라는 말이다.

생산력이란, 어느 한 사람의 힘이나, 강제나 통제에 의해 만들어지기엔 어느 정도부터 명확한 한계를 드러낸다.

 

어떻게 해야, 프로젝트나 조직의 생산력을 높일 수 있을까?

 

첫째, 모든지 말로 시킨다?

 

내가 분명히 다 설명해줬는데도, 아니 개념까지 말해줬건만 그걸 정리만 하면 되는데…허나 분명 한건, 그 말이 어떻게 이 프로젝트의 이런 의미인지 본인도 증명할 길이 없다. 말이니까..

조직의 커뮤니케이션의 핵심은 보고나, 지시 모든 쌍방향에 있어서 간소하고 핵심적이되, 계량화 되고, 명문화되어 져야 한다. 그래야 명확한 근거와 함께 이해와 의미 전달이 쉬워진다.

언제까지 어느 정도 수준으로 원하는 구체적인 상을 도식 혹은 계량적으로 설명해야 한다. 또한 그것은 일방적인 지시, 전달이어선 안된다. 대부분의 경영자와 관리자가 범하는 오류는 일의 강도를 높힌다는 것을 생산성이란 측면이 아니라, 소위 빡세게 많이 던지고 ‘소위 마구 조지는’ 것으로 착각한다.

그것은 이미 지시된 일을 끝내기도 전에 다른 일이 끼어들어오고, 또 전혀 컨셉이나 방향이 다른 내용이 두개, 세개 마구 겹쳐진다. 그렇다면, 그일을 해내는 사람도 있겠지만 그일을 하나하나 집중해서 풀어낼 때의 효과보다 2배, 3배 이상 질이 떨어지는 것을 알아야 한다.

결과가 대강 나오길 바란다면, 그렇게 던져라. 일은 실무자가 일에 집중할 수 있게 충분한 대화와 공감으로 참여의식과 일의 의미가 공유되면서 진행되져야 한다.

 

둘째, 모든지 대강 지시하고, 결과는 엄문(嚴問) 한다?!

 

모든 일을 경영자가 다 정통 할 수는 없다. 예를 들어 회계와 같은 전문적인 영역에 대해 어떻게 지시를 해야 할 지 조차 모르는 경우가 있다. 따라서 모르는 것을 드러내지 않고 싶으니, 대강 애매하게 지시를 한다.

전문가나 전문영역의 실무자는 그래서 고용하는 것이다. 모른다면 자신의 목적과 필요를 전문 실무자에게 말하고 실무자가 자신이 이해할 수 있도록 계량적이고 도식적인 설명을 하게 해야 한다.

또는 원체 일을 지시하는 습관이 그러한 경우도 있다. 언제까지 하란 건지? 하란 건지 말란 건지? 그리고 잘잘못에 대한 책임을 실무자에게 뒤집어 씌우는 경우가 있다.

이러한 경우 실무자의 능력의 십분의 일도 얻지 못하게 될 것이란 것을 각오하라.

내가 직원으로 고용했고, 일을 지시하면 그 사람의 능력은 모두 회사의 것일까?

천만의 말씀!! 그 사람이 그만한 능력이 있다고 판단하고 연봉 계약을 했다 손 쳐도 그 만한 집중력과 생산력이 저절로 월급봉투에 따라 자동 생산되는 것이 절대 아니라는 것을 기억해야 한다.

회사에서 그만한 비용을 지불했으니, 생산력을 쏟아야지…못 쏟으면…나가… 그러나 그 기회비용과 시간, 또한 이러한 태도로 인한 회사의 사기저하와 의욕저하는 더 큰 손실임을 기억해야 한다.

 

셋째, 생산력을 위해 지각과 퇴근에 대해 예민하고 엄중하게 따진다?!

 

생산성 향상과 결과 도출에 대해, 경영진이 IT 부분에 대한 기술자 출신이거나 또 그렇다 해도 모든 영역에 전공할 수 없으므로, 직원들이 제대로 하고 있는지, 열심히 하고있는지를 판단하는 기준으로 대부분, 야근과 철야를 얼마나 하는 가로 판단한다.

밤을 새우고 벌건 눈을 보는 경영진의 뿌듯함?…은 곧 이렇게 열심히 해도 왜 결과가 이 모양일까?라는 해답 없는 딜레마에 빠지게 될 것이다.

필자의 경험으로 철야는 하루나 이틀 어쩔 수 없는 경우를 제외하고, 일상화되어선 안 된다. 그것을 경영진이 원한다는 것을 눈치 빠른 사람이 못 알아차릴 리 없고 그것은 생산성이 아닌 관성이 되며, 밤에는 집중력이나 생산력이 떨어지는 것은 당연하다. 당연히 그러고는 낮 시간에는 여기 저기 사라져 졸다 오거나, 앉아 일한다 하나, 정신은 이미 몽롱한 상태로 다른 곳을 거닐고 있다는 점을 기억해야 한다.

자신이 부지런하고, 철야에 강하다고 모든 직원이 그러길 바라지 말아야 하며, 더욱 정신 나간 경영자는 자신은 칼 퇴근하고, 일찍 출근해 야근하던 직원들이 칼 출근하지 않는 것을 탓하는 부류들이다.

생산력의 향상을 통제하고 관리하는 것은 시간이 아니라, 시스템이다.

경영자의 무지나, 무능력을 회사 직원에게 전가 하는 방법이 시간의 통제다. 일에 대한 체크와 스케줄, 정확한 업무 분장( 해당 업무에 효율성이 높은 인력의 투입), 각 업무에 대한 관계설정과 중간중간 합의 된 일정과 체계에 의한 업무와 생산 현황에 대한 점검과 오류와 문제 점에 대한 피드백 이러한 시스템이 생산성을 높이는 것이지 시간의 통제는 거리가 멀다.

 

넷째, 회사에서 경영자는 무소불위 전지전능한 존재다?!

 

뭐 이런 ‘개 뻥’을 믿고 사는 ‘환자’들도 간혹 있는 것 같다. 이런 유의 사람들은 회사의 문제나 갈등이 있을 때 자신의 책상 앞에 당사자를 불러 놓고 ‘자…화해해’… ‘ 이제 됐지? 화해한 거지?’ 그럼 직원들은 백이면 백, 다 뭐라 대답할까? 답은 “네” 다. 그러나 정작 화해가 될까?

한 프로젝트의 담당자가 일이 꼬여 어려움을 겪고 있는데 그 일을 지원 혹은 해결 책을 제시한다.‘자 이 프로젝트 김 대리가 안되니까. 경영지원 팀 박 대리가 한번 해보고 싶다고 했지. 그럼 해 봐’ …’자 이제 김 대리 문제 해결됐지?’ 역시…답은 ‘네’ 그러나 그것은 잘못 그 실무담당자의 자존심을 상하게 할 수 있고, 또 정작 담당자의 어려움을 던 것이지 문제의 해결책을 찾은 것은 절대 아니다.

즉 이런 유형의 오류는 자신이 모든지 다 지시하고, 판단해서 해결할 수 있다고 믿고 있으며, 직원들의 문제 역시 자신이 불러 들어보면 다 알 수 있고 바로 대책을 만들어 줄 수 있다고 생각한다. 표면적으론 그렇다. 그러나 실상을 더 썩고 있을 수 있다.

대안의 도출, 조직간의 갈등과 유기적 운영과 대책 생산은 경영자의 책임이지 경영자가 생산해야 할 몫이 절대 아니다. 물론 경영자의 선견지명과 식견, 경험은 그 대안 도출의 핵심적 역할을 할 것이며, 무엇보다 도출된 몇 가지 안과 방책( 반드시 길은 하나가 아니기 때문이다)에 대한 “선택”과 “판단”에 대한 책임의 몫을 가지는 것이다.

혹, 경영자가 혼자 결정하고 판단을 해야 할 때 조차, 직원과의 대화는 다각도로 이뤄져야 한다는 점을 기억해야 한다. 회사의 일을 알고 싶은 경영자는 직원과 대화를 시도하지만 사무실에서 이야기가 쉽게 나올 말이 있고, 사석이나 술 한잔을 빌어 이야기 할 것도 있다는 사실이다. 그것도 개인과 부서, 사석과 공석 등의 다각도로 아마 놀라운 이야길 듣게 될 것이다.

그 이야기의 대부분은 공적이 프로젝트에 대한 이야기와 함께 어떤 세상이나 함께 따라다니는 인간과 인간, 부서와 부서간의 갈등과 반목이 얽혀있는 이야기일 것이다. 그러나 경영자는 누구의 편도 들 수 없다.

솔로몬의 지혜는 정말 성실하고, 회사를 위해 기여하고자 하는 실무자에게 더 힘을 실어주는 방향이, 그 방법이 무엇인지를 고민하는 것이지 자신의 맘에 드는 사람을 골라내는 것이 아니라는 점을 주지해야 한다.

문제 자체를 없앨 순 없다. ( 대부분 ) 문제에는 반듯이 긍정적인 면이 있다. 그것을 찾아내고 그 긍정성을 더욱 강화할 수 있도록 해야 한다.

 

다섯째, 모든지 밀어붙여 채찍질을 해서 무조건 끌고 간다!

 

무림에 내공이란 것이 있다. 비즈니스와 경영에서 실기(失機) 하는 많은 이유 중 하나는 기회자체가 아니라, 기회에 맞선 주체의 내공 때문인 경우가 많다. 사실 사업을 하다 보면 기회와 수 많은 제안, 달콤한 제안을 듣고, 받게 된다. 그러나 정작 그 중 어떤 것이 진짜인지 또 정말 우리가 해야 할 것이 무엇인지 고르다가 시간을 보내거나 그 반대로 욕심이 과해 그 모든 것을 다 가지려고 쥐고 있다 어느 하나도 성취하지 못하고 깨지는 경우가 있다.

 

이러한 경우 경영자의 무작위적 잘못된 욕심으로 실무자에게 일을 던지고 무조건 해내라고 하는 경우가 허다하다. 마치 70년대나 80년대식의 한강의 기적(?)을 바라듯이, 당시의 한강의 기적이 정말 밀어부처서만 된 것인지 그 내막에 대한 이야기는 차치하고서도 라도 이런 방식으로 일이 되지도 않을 뿐더러 그 결과가 과연 회사에 온전히 남을런지도 의심스럽다.

 

기회를 자신의 성공적 비즈니스로 만드는 것은 기회를 포착-선택-집중하는 경영자의 선견지명이기도 하지만, 정말로 이 일이 회사 전체를 이롭게 할 수 있는 것인지를 판단해야 하며, 그 판다는 회사의 내공(?) 수준에 대한 판단과 함께 이뤄져야 한다.

지나치게 큰 프로젝트나, 과감한(?) 확장이 오히려 역으로 회사가 기회가 아닌 위기를 맞이하게 하는 원인이 종종 된다는 점을 반드시 기억해야 한다. 자신 소화 할 수 없을 것이란 일에 대한 분석과 조언, 판단을 했을 경우는 빠른 시일 내 더 큰 능력을 가진 회사로 소개하고 소개 커미션 정도로 만족해야 한다.

또한, 일을 진행함에 있어서, 직원들은 아무리 익숙한 실무자라 하더라도 실수나, 느슨해 지기 마련이다. 또한 전체 조직력과 생산력- 자신에겐 문제가 없더라도 ?에 저해하는 개인적 특성과 업무 습관이 있는 경우도 있다. 이러한 것을 수정, 개선하는 방법으로 경영자는 일방적으로 ‘개인’을 비판하거나, 질타를 가하는 것보다 그 사람에게 긍정적 제안을 함으로 그 부정적 측면을 개선하게 유도하거나, 긍정적 면으로 단점을 극복하도록 해야 한다.

 

예를 들어 학생에게 선생님이 너는 왜 이렇게 숙제를 매일 인해오냐? 너 덜 떨어졌냐? 더 맞아야 정신 들래 하고 무작정 패는 것 보다. 긍정적 제안을 통해 숙제를 즐겁게 혹은 기꺼이 할 수 있도록 유도하는 것이 더 효율적이다. 잘 못 해오던 숙제 중 어느 하나 해온 것이 있을 때, 그 것을 매우 기뻐하며 ‘이봐 이렇게 할 수 있고, 잘할 수 있네’라고 긍정적 측면을 부각하거나, 숙제의 방향을 바꿔서 그 학생이 집중할 수 있는 것을 제출 할 수 있게 조치를 취하는 것이 더 효율적이란 것이다.

그것은 조직의 생리에도 마찬가지다. 

채찍은 아편과 같아서 그 약 발은 잠시 일뿐이고, 또 생산력을 향상시키는 듯 하나 그것은 환상일 뿐이고, 실체가 아닌, 진정한 것이 아닌 억지로 뽑아낸 것과 같다.