천객만래 [千客萬來] (It has an interminable succession of visitors)
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순위 체계 Priority Scale/Levels

우선순위화 목적

  • 높은단계에서 낮은단계로의 순위
  • 의사결정 촉진

 

대체로 우선순위 체계는 3단계나 5단계로 구성됩니다.

 

3단계 체계

5단계 체게

High

Medium

Low

Level 1: Currently Critical (현 중요)

Level 2: Potentially Critical (잠재적 중요)

Level 3: Necessary (필요)

Level 4: Recommended (권장)

Level 5: Grandfathered (제외)

 

 

아래에는 개별 자산과 관련된 조건에 대한 6단계 우선 순위 체계가 나와 있습니다. 

 

P6. 긴급상황입니다.  P6. Emergency

생명이나 재산의 안전, 즉각적인 임무 영향, 유틸리티 손실. 즉시 시작하고 필요에 따라 리소스를 전환하십시오. 초과 근무가 승인될 수 있습니다.

 

P5. 급합니다.  P5. Urgent.

지속적인 시설 운영을 위해 필요한 유지보수 또는 수리 작업; 시설의 지속적인 운영을 보장하고 건강한 환경을 복원하기 위해 완료해야 합니다. 생명을 위협하는 위급상황은 아닙니다. 현재 작업이 완료되었지만 지정된 기간(동일 또는 4시간 이내 등 지역 센터에서 지정) 내에 응답합니다.

 

P4. 높은 우선순위.  P4. High Priority.

우선 순위에 따라 임무를 지원하거나 프로젝트 기한을 맞추기 위한 작업. 접수 순서대로 완료하여 미션 수행이 우선됩니다.

 

P3. 중간 우선 순위(일상) P3. Medium Priority (Routine). 

시설 유지관리 작업은 시설 유지관리 조직의 역량 내에서 정기적으로 예약할 수 있습니다. 시설 작업은 자원의 가용성에 따라 결정되며, 운영 효율성을 얻기 위해 시설 또는 구역별로 또는 지시에 따라 통합될 수 있습니다.

 

P2. 우선 순위가 낮음(재량)  P2. Low Priority (Discretionary).

시설과 장비를 보호, 보존 또는 복원하는 데 필수적이지는 않지만, 일반적으로 특정 미션 마일스톤에 얽매이지 않는 새로운 작업.

 

P1. 우선 순위가 없습니다(연기).  P1. No Priority (Deferral).

안전, 운영 및 경제적으로 지연될 수 있는 작업. 우선 순위가 높은 작업, 자금 부족, 현장 접근 또는 유지보수 조직의 통제 밖에 있는 조건 때문에 작업을 수행해야 하지만 일정을 잡을 수 없습니다. 여건이 허락하면 그 작업은 재분류될 수 있다.

 

 

출처 : www.assetinsights.net/Glossary/G_Priority_Scale_Levels.html

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웨이터의 법칙

웨이터를 대하는 태도를 보면 그 사람의 인격을 알 수 있다.

'당신에게는 친절하지만, 웨이터에게 무례한 사람은 절대 좋은 사람이 아니다.'

 

미국 기업의 최고경영자(CEO)들은 비즈니스 상대방이 식당 종업원을 어떻게 대하는지를 보고 그 사람과의 거래 여부를 판단하는 경우가 많다고 USA투데이가 최근 보도했다.

신문은 특히 젊은 시절 고생한 CEO일수록 이 같은 '웨이터(또는 웨이트리스) 룰(Waiter Rule)'을 금과옥조로 여긴다고 소개했다.

위트니스 시스템스의 데이브 굴드 CEO는 고급 식당에서 다른 CEO와 식사를 하면서 경탄을 금치 못할 경험을 한 적이 있다.

웨이터가 실수로 그 CEO의 최고급 양복에 와인을 쏟았지만 봉변을 당한 CEO는 화를 내기는커녕 "오늘 아침 바빠서 샤워를 못했는데 어떻게 그걸 알았느냐"고 너스레를 떨더라는 것이다.

굴드는 "며칠 후 이 CEO와 거래하기로 결정했다"고 말했다.

파네라 브레드의 CEO인 론 샤이치.그는 회사 법률고문 후보자인 여성과 식사를 하면서 자신에게 무척 공손하던 여성이 식당 종업원에게 깜짝놀랄 만큼 무례한 것을 보고는 채용을 포기한 적이 있다고 회고했다.

의류업체 사라 리의 브렌다 반스 CEO는 "나도 젊어서 웨이트리스와 문서수발 창구 직원으로 일한 적이 있다"면서 "웨이터나 부하 직원을 마치 쓰레기처럼 취급하는 사람에게 무엇을 기대하겠느냐"고 강조했다.

웨이터 룰은 식당 종업원뿐만 아니라 일선에서 힘든 일을 하는 모든 하급 직원들을 포함하는 개념이라고 CEO들은 지적했다.

자신의 경험을 바탕으로 CEO가 명심해야 할 비즈니스 규칙 33가지를 소책자로 펴내 화제를 모은 방위산업 업체 레이시언의 빌 스완슨 CEO도 같은 생각이다.

그는 "33가지 규칙 중 최소한 한가지는 지금도 변함없는 좌우명으로 실천하고 있다"며 "그것은 바로 당신에게는 상냥하지만 웨이터나 다른 사람에게 험하게 대하는 사람은 좋은 사람이 아니라는 사실"이라고 강조했다.

고약한 부자들은 식당 종업원의 사소한 실수에 "이곳을 사서 너를 당장 해고하겠다"고 윽박지르거나 "주인한테 얘기해서 자르겠다"고 큰소리치는 경우도 적지 않다.

하지만 이런 사람들을 지켜보는 CEO들은 '이 사람은 내 비즈니스 파트너가 아니구나'라고 생각하게 된다고 입을 모은다.

문구 판매 체인인 오피스 데포의 스티브 오들랜드 CEO는 30년 전 프랑스 식당에서 웨이터로 일할 때 한 귀부인의 흰 옷에 자줏빛 과즙 아이스크림을 쏟은 일을 아직 잊지 못한다.

당시 그 귀부인은 "괜찮아요. 당신의 실수가 아니에요"라고 관용을 베풀었고 그는 지금도 회사를 경영하면서 이 같은 관대함을 교훈으로 삼고 있다고 말했다.

웨이터 룰을 중시하는 것은 CEO뿐만 아니다.

한 데이트 주선업체가 지난해 11월 미국 전문직 2500명을 대상으로 조사한 결과,식당 종업원에게 무례하게 구는 상대방이 '꼴불견 1위'로 나타났다.

이런 상대와 데이트해봐야 결과가 뻔하다는 얘기다.

CEO들은 상대의 사회적 위치 등에 따라 대하는 태도가 달라지는 사람의 가치관을 어떻게 존중할 수 있느냐면서 웨이터 룰은 이런 측면에서 엄청난 비즈니스 노하우를 함축하고 있다고 지적했다.

명성을 쌓는 데는 20년이 걸리지만
그것을 무너뜨리는 데는 5분이 걸린다.
그것을 명심한다면, 당신의 행동이 달라질 것이다.
– 워런 버핏 –

 

자신보다 지위가 낮은 사람에게
자신이 가진 권력을 휘두르는 것으로
자신의 지위가 높다는 것을 확인하는
어리석은 사람들이 있습니다.

함께 일하는 사람들은 당신과 연결된 사람입니다.
그 사람들에게 무례하게 행동한다면
그 사람과 연결된 당신의 인격도
함께 내려가게 되는 것입니다.

당신과 함께 일하는, 그리고 당신과 연결된
모든 사람을 최대한 존중하십시오.
그것은 나를 존중받는 가장 쉬우면서
어려운 방법입니다.

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UI가 요구한 질문의 결과, 기능을 만드는 거라면
UX는 그 질문의 너머, 의도를 보는 것이다.
- 배경환 -

요청자가 요구한 그 너머를 보라.
기능 너머를 보라.
숫자 너머를 보라.

당신은 단지 최소한의 기준만을 만들고 있나요?
그렇다면 이제 그 이상을 바라보십시오.

단순히 아이가 사탕을 먹는게 모든 것이 아닙니다.
아이의 시선과 추구하는 것이야 말로
만족스러운 서비스입니다.



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일을 잘 해내는 사람들 중에서 시간관리에 탁월한 사람들과 아닌 사람들이 있다.

일 할 시간이 없다
일 할 시간이 있다.

대부분은 시간이 없어서
~ 못 했다, ~ 못 갔다, ~ 못 만났다
등으로 핑계와 변명을 한다.

그런데 시간관리를 하는 사람들은
시간이 없어 보이는 데도 해낸다.
그들은 실패하면 ~못했다가 아니라
시간을 못 냈다. 또는 시간을 못 만들었다고
말한다.

많이 다르다. 가치관과 관점의 괴리가 크다.
못하는 것을 가정하고 생각하는 것과
한다는 것을 가정하고 생각하는 것의
차이

이것이 습관화된 사람들은
가정과 사회생활도 다르다는 것을 알 수 있다.
평생을 이 두 차이로 살아가는 사람들의
살아온 일생이 다른 것은 이루 말하지 안아도
알 수 있다.

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OO주간보고서

OO월간보고서

정기적인 보고서에서는 주요 이슈와 현재 프로젝트 또는 운영 면에서의 이슈와 문제, 문제에 대한 조치현황, 그리고

집계현황 정보를 포함하게 된다.

 

지금껏 주기적인 보고를 할 때에서의 보고서에는

매번 트렌드 정보를 보여달라는 지시를 받아왔었다.

그래서, 거의 월단위의 트렌드 또는 일단위의 반기 또는 연간 트렌드 현황을 한 페이지에 담거나 추가 페이지로 담아서

작성해왔었다.

이번에는 그런 정보가 눈에 안들어온다며 트렌드 정보는 빼고 금주 이슈로만 구성해 달라고 하는 지시를 받았다.

어차피 보고서는 보고 받고자하는 상사나 클라이언트의 성향에 맞춰가는 것이다.

하지만, 트렌드 정보를 빼달라는 요청은 이제껏 처음이라 낯설다.

 

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너는 다 계획이 있구나

お前は全部計画があるんだ。

You have a plan.

Cậu có kế hoạch hết rồi

У тебя есть план.

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CEO는 최고경영자라는 뜻으로 회사에 책임을 지는 최종책임자.
그 회사의 경영에 관련된 의사를 결정하는 것을 승인하는 위치에 있는사람.


대표이사는 회사에 중요한 의사결정을 하는 이사들의 대표.
상법상 회사는 3명이상의 이사가 있어야 된다. 그 중 대표.

회사에서 계급으로 봤을 때
회사에서 제일 높은 분은 회장,
그 다음은 부회장, 부회장 없으면
그 다음은 사장..

정리를 하자면,
회사에는
대표이사 따로있고, 회장 따로있고, 사장이 따로 있을 수도 있는데요.
어쨋든 그 셋중에 하나가 최고경영자 CEO인 것인고,
대표이사이면서 회장이나 사장이기도 하면서 최고경영자 CEO인 사람도 물론 있습니다.

MBC라디오 <손에 잡히는 경제> 친절한 경제 중에서...

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반대대는 두 용어


시너지 효과

속담 '백지장도 맛들면 낫다' 

한 집단이 목표를 달성하기 위하여 소모하는 에너지의 총체. ‘동반 상승’

원래 전체적 효과에 기여하는 각 기능의 공동작용·협동을 뜻하는 말로 종합효과, 상승효과 말함.


링겔만 효과 

독일 심리학자 링겔만의 연구... '무임승차 효과'라고도 불리움

집단 속에 참여하는 개인의 수가 늘어갈수록 성과에 대한 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상을 말함. 



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멘토링 시스템이란?

멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다.

이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.


멘토링의 효과

멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다.

● 조직 차원

첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다. 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.

둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다.

셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.

넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다.

● 개인 차원

멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다.

한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.멘토(Mentor)라는 말의 기원은 그리스 신화에서 비롯된다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁을 떠나며, 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 한 친구에게 맡겼는데, 그 친구의 이름이 바로 멘토였다. 그는 오딧세이가 전쟁에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다. 그 후로 멘토라는 그의 이름은 지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어 주는 지도자라는 의미로 사용되었다고 한다.

이러한 의미의 멘토링은 기업에서도 활발히 사용되고 있는데, 멘토링이란 한 마디로 말하면 현장 훈련을 통한 인재 육성 활동으로 정의할 수 있다. 즉, 회사나 업무에 대한 풍부한 경험과 전문 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티:Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이라 할 수 있다. 최근에 많은 기업들이 도입하고 있는 후견인 제도가 바로 멘토링의 전형적인 사례이다. 이 제도 역시 신입 사원들의 업무에 대한 신속한 적응을 유도하고 성장 잠재력을 개발시킨다는 면에서 볼 때, 그 기본 사상은 인재 육성에 있다 하겠다.


멘토링의 효과

멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다.

● 조직 차원

첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다. 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.

둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다.

셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.

넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다.

● 개인 차원

멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다.

한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.  

내용출처 : 인터넷 


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직급 영문 표기

*** 직급별 구분 ***

회장 - Chairman/CEO
부회장 - Vice Chairman/CEO
사장 - President/CEO
지사장 - President/Branch office President
부사장 - Senior Executive Vice President
대표이사/대표사원 - Managing Director/President/CEO
전무이사/전무 - Senior Managing Director/Managing Director/CFO
상무이사/상무 - Managing Director
이사/이사대우 - Director/CFO
이사보 - Assistant Director
구매이사 - Purchasing Director 

부장 - Department Manager/Director/General Manager
본부장 - Head Manager/Director
부장대리 - Deputy General Manager
사무국장 - Director
공장장 - Production Director
고문/자문 - Advisor
상임고문 - Executive Advisor
기술고문 - Technical Adviser/Technical Consultant
전문위원 - Research Fellow
감사 - Auditor 

기획실장 - Planning Manager/Manager/General Manager
기획관리팀장 - Planning & Management Manager
실장 - General Manager/Section Chief/CFA
연구개발실장 - R & D Manager
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
팀장 - Team Manager/Chief/Section Chief
차장 - Deputy General Manager/Assistant Directorvice-chief Manager
과장 - Manager/General Manager/Department Manager
과장대리 - Deputy Manager
대리 - Assistant Manager
계장 - Chief/Senior Staff
주임 - Assistant Manager
주임기사 - Staff Engineer
기사 - Engineer 

연구원 - Researcher/Research Engineer
선임연구원 - Senior Research Engineer/Senior Engineer
수석연구원 - Principal Research Engineer
전임연구원 - Associate Research Engineer/Junior Engineer
주임연구원 - Assistant Research Engineer


(출처 : 하루하루 열심히 그리고 의미있게(박보석님의 오피로그 中..)
- 직급별 영문 표기법)





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경위서, 시말서, 사유서의 차이




시말서
시말서는 잘못한 일에 대하여 발생한 일의 전말과 본인의 사죄의 내용을 상세하게 기입해야 하며, "자신의 과실임을 인정하고 앞으로는 두 번 다시 이와 똑같은 문제를 일으키지 않겠다" 고 서약하는 것으로서 잘못을 저지른 사람에게 압력을 행사하여 재발 방지를 꾀하는 효과적인 방법으로 시말서는 일종의 잘못을 반성하는 문서입니다.



경위서
경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 그 시작에서부터 끝까지 적은 글을 경위서(전말서)라고 합니다. 즉, 본인 과실에 대해 그 정황의 앞뒤를 자세히 적어서 보고하는 문서가 경위서입니다. 경위서는 어떤 일이 발생하였을 때 객관적이고 중립적인 입장에서 발생한 사태의 경과를 설명하는 것이므로 개인적이고 주관적인 의견이나 변명 같은 내용이 들어가서는 안되며, 시말서처럼 사과의 말이 들어갈 필요가 없으므로 사실과 경과를 객관적으로 정확히 기술하는 문서입니다.



사유서
사유서는 본인 잘못이 아닌 어떤 다른 일, 예를들어 부모님이나 자식이 아파 병원에 갔거나 하는 일이 있어서 약속된 일을 수행하지 못했을 때 소명하는 자료로 내는 문서입니다.


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   주간업무일지 작성요령과 의의


통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다.
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.






통상 일일업무일지는 내용이 세분화 되어서 업무 내용을 자세히 기재하여야 하겠지만, 주간업무일지는 한주 동안의 업무의 진행에 있어서 종료상황 및 계속 진행상황 등에 대해 간략하게 기재하는 형식이 될 것입니다.
부서별 업무회의 시 주간업무일지를 지참하여 배포하도록 하는 것은 같은 부서원들이 서로의 업무에 대해 대강의 업무진척을 파악하도록 하여 부서의 업무 효율을 높일 수 있다는 점에서 긍정적 효과를 가진다고 할 것입니다.
즉, 자신의 업무만을 담당하고 같은 부서의 다른 동료의 업무에 대해서 전혀 모른다면 혹은 알더라도 막연히 피상적으로 접하는 순간에만 관련 업무를 알게 된다면 회사 전체적으로 보아서는 유기적 업무협조에 있어서 지장을 초래할 수 있으므로, 자신의 업무와 동료의 업무가 어떠한 상관관계로 진행이 되는 지를 파악함에 있어서 업무일지의 상호 배포 및 발표는 그 의의가 크다고 할 것입니다.

구체적 작성방법에 있어서는 우선 문장의 작성은 기재 내용이 너무 길어지지 않게 하되 핵심적 내용은 모두 기재하는 것이 요령이라 하겠습니다. 왜냐하면 기본적으로 자신의 전문 업무에 대해 세부적으로 기재를 하여도 동료는 이에 대해 잘 모르므로 가능하면 요약을 하되 동료가 이해하기 쉽도록 작성하는 것이 문장작성의 기술이라고 하겠습니다.

그리고 양식의 내용은 작성자 정보, 요일별 종료업무 및 미종료 업무, 미종료업무의 추후 진행일정, 다음주의 전체적인 추진업무, 기타사항의 기재를 하면 될 것입니다. 물론 회사의 특성에 맞추어 언제든지 자유롭게 변형이 가능하다고 할 것입니다.

이하에서 주간 업무일지의 예제를 들어보겠습니다.

  

※ 작성요령


① 부서명

업무일지를 작성한 작성자가 속한 부서의 소속을 밝히는 항목입니다. 타 부서와 업무 협조를 할 때 필요하므로 상단에 적어 업무일지의 목적을 밝히는 것이 좋습니다.

② 기간

주간 업무일지의 경우 언제부터 언제까지 업무일지의 영향력이 발휘되는지 구체적으로 기재하여 주십시오. 일일 업무일지의 경우 작성 당일의 날짜를 적습니다.

③ 결재

업무일지를 보고 받은 담당자 및 상관이 서류를 검토했다는 것을 증명할 수 있도록 서명과 도장을 남깁니다.

④ 전주실천사항

종결 사항과 미종결 사항을 구분하여 적습니다. 지속적으로 업무를 추진할 수 있도록 전달하고자 하는 내용을 정확하게 기재하여 주십시오.

⑤ 실적, 목표

업무의 진행 사항을 수치화 하여 기재하여 주십시오. 근무자의 근무 실적을 객관적으로 보여주는 항목이므로 작성 전 충분히 생각한 후 기재하는 것이 좋습니다.

⑥ 금주 계획사항

부서 내에서 협의한 사항이나 금주에 종결해야 할 업무 상황을 상세하게 기재하는 항목입니다.

⑦ 특기사항

문제점을 지적하거나 타부서와 상호 교환할 정보가 있다면 적극적으로 기재하도록 합니다.

⑧ 지시사항

상급자의 지시사항을 기재하면 회의에 참석하지 못한 사람도 지시 여부를 확인할 수 있기 때문에 업무를 원활하게 진행할 수 있습니다.

⑨ 문서번호 

상기와 같이 업무일지를 작성할 경우에는 문서의 체계적인 관리를 위하여 문서의 고유번호 내지는 문서의 코드를 정해 문서를 일관성 있도록 분류하여 관리해야 합니다. 체계적인 문서관리 분류는 해당문서를 관리하거나 다시금 찾을 때 보다 효율적인 업무 활용도를 나타 낼 수 있습니다.



(출처 : 소백촌닭 오피로그 中..
- 주간업무일지 작성요령과 의의



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직급영문표기 - 1




*** 직급별 구분 ***
회장 - Chairman/CEO
부회장 - Vice Chairman/CEO
사장 - President/CEO
지사장 - President/Branch office President
부사장 - Senior Executive Vice President
  
대표이사/대표사원 - Managing Director/President/CEO
전무이사/전무 - Senior Managing Director/Managing Director/CFO
상무이사/상무 - Managing Director
이사/이사대우 - Director/CFO
이사보 - Assistant Director
구매이사 - Purchasing Director
  
부장 - Department Manager/Director/General Manager
본부장 - Head Manager/Director
부장대리 - Deputy General Manager
사무국장 - Director
공장장 - Production Director
  
고문/자문 - Advisor
상임고문 - Executive Advisor
기술고문 - Technical Adviser/Technical Consultant
전문위원 - Research Fellow
감사 - Auditor
  
기획실장 - Planning Manager/Manager/General Manager
기획관리팀장 - Planning & Management Manager
실장 - General Manager/Section Chief/CFA
연구개발실장 - R & D Manager
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
팀장 - Team Manager/Chief/Section Chief
  
차장 - Deputy General Manager/Assistant Directorvice-chief Manager
과장 - Manager/General Manager/Department Manager
과장대리 - Deputy Manager
대리 - Assistant Manager
계장 - Chief/Senior Staff
주임 - Assistant Manager
주임기사 - Staff Engineer
기사 - Engineer
  
연구원 - Researcher/Research Engineer
선임연구원 - Senior Research Engineer/Senior Engineer
수석연구원 - Principal Research Engineer
전임연구원 - Associate Research Engineer/Junior Engineer
주임연구원 - Assistant Research Engineer

==========================================

직급영문표기 - 2

*** 부서별 구분 ***
기획부 - Planning Dept
기계사업부 - Machinery Division
기술연구소 - Technical Research Center/Research Institute
관리본부 - Management Division
네트워크사업부 - Network Business Division
마케팅사업부 - Marketing Business Dept
무역부 - International Dept
총무부 - General Affairs Dept
경리부 - Accounting Dept
시스템사업부 - Department of System Integration
시설관리부 - Facilities Management Dept
e-Biz부 - e-Business Dept
  
*** 팀 구분 ***
개발팀 - R & D Team(Research & Development Team)
관리팀 - Management Team
고객관리팀 - Customer Management Team
경영지원팀 - Management Support Team
경영관리팀 - Administration Team
경영개선팀 - Management Improving Team
기술지원팀 - Technical Support Team
기계영업팀 - Machinery Sales Team
마케팅팀 - Marketing Team
설계팀 - Design Team
소프트웨어팀 - S/W Team
생산팀 - Production Team
생산관리팀 - Manufacturing Management Team
인터넷사업팀 - Internet Dept.
전략기획팀 - Planning Dept.
전자상거래팀 - E-Commerce Team
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
제작팀 - Manufacturing Team
품질관리팀 - Quality Control Team
해외사업팀 - International Development Dept.
QC팀 - Quality Control Team
  
*** 직업별 구분 ***
게임프로그래머 - Game Programer
교수 - Professor
강사 - Instructor
마술사 - Magicion
박사 - Ph. D.
부교수 - Associate Professor
서비스관리분석가 - Service Analyst
웹디자이너 - Web Designer
웹마스터 - Web Master
재무분석가 - Finance Manager
조교수 - Assistant Professor
지배인 - Manager
프로그래머 - Programmer
프로듀서 - Producer  


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직급/직책 영문표기 



직급영문표기 - 1

*** 직급별 구분 *** 


회장 - Chairman/CEO
부회장 - Vice Chairman/CEO
사장 - President/CEO
지사장 - President/Branch office President
부사장 - Senior Executive Vice President
  
대표이사/대표사원 - Managing Director/President/CEO
전무이사/전무 - Senior Managing Director/Managing Director/CFO
상무이사/상무 - Managing Director
이사/이사대우 - Director/CFO
이사보 - Assistant Director
구매이사 - Purchasing Director
  
부장 - Department Manager/Director/General Manager
본부장 - Head Manager/Director
부장대리 - Deputy General Manager
사무국장 - Director
공장장 - Production Director
  
고문/자문 - Advisor
상임고문 - Executive Advisor
기술고문 - Technical Adviser/Technical Consultant
전문위원 - Research Fellow
감사 - Auditor
  
기획실장 - Planning Manager/Manager/General Manager
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차장 - Deputy General Manager/Assistant Directorvice-chief Manager
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과장대리 - Deputy Manager
대리 - Assistant Manager
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주임기사 - Staff Engineer
기사 - Engineer
  
연구원 - Researcher/Research Engineer
선임연구원 - Senior Research Engineer/Senior Engineer
수석연구원 - Principal Research Engineer
전임연구원 - Associate Research Engineer/Junior Engineer
주임연구원 - Assistant Research Engineer

==========================================

직급영문표기 - 2

*** 부서별 구분 *** 

기획부 - Planning Dept
기계사업부 - Machinery Division
기술연구소 - Technical Research Center/Research Institute
관리본부 - Management Division
네트워크사업부 - Network Business Division
마케팅사업부 - Marketing Business Dept
무역부 - International Dept
총무부 - General Affairs Dept
경리부 - Accounting Dept
시스템사업부 - Department of System Integration
시설관리부 - Facilities Management Dept
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*** 팀 구분 *** 

개발팀 - R & D Team(Research & Development Team)
관리팀 - Management Team
고객관리팀 - Customer Management Team
경영지원팀 - Management Support Team
경영관리팀 - Administration Team
경영개선팀 - Management Improving Team
기술지원팀 - Technical Support Team
기계영업팀 - Machinery Sales Team
마케팅팀 - Marketing Team
설계팀 - Design Team
소프트웨어팀 - S/W Team
생산팀 - Production Team
생산관리팀 - Manufacturing Management Team
인터넷사업팀 - Internet Dept.
전략기획팀 - Planning Dept.
전자상거래팀 - E-Commerce Team
영업팀장 - Sales & Marketing Manager
제작팀 - Manufacturing Team
품질관리팀 - Quality Control Team
해외사업팀 - International Development Dept.
QC팀 - Quality Control Team
  
*** 직업별 구분 *** 

게임프로그래머 - Game Programer
교수 - Professor
강사 - Instructor
마술사 - Magicion
박사 - Ph. D.
부교수 - Associate Professor
서비스관리분석가 - Service Analyst
웹디자이너 - Web Designer
웹마스터 - Web Master
재무분석가 - Finance Manager
조교수 - Assistant Professor
지배인 - Manager
프로그래머 - Programmer
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이 글은 한글 리더쉽 센터에서 발췌한 내용임을 밝힘다.



신뢰와 비용


     대기업 연수원에서 도서관의 책 대여문제를 가지고 회의를 했다.  지키는 사람 없이 자율적으로 책을 빌려가고 반납하게끔  했더니너무 많은  책이 없어져 안  되겠다는 것이다.  그래서 사람을 고용하여 그것을 관리하자는  것이다.  그런데 연수원장이 이렇게 얘길했다. "무엇이든 처음에는 부작용이 생기지요.  하지만 곧 나아질 것으로 생각합니다.  생각해 보세요.  직원들에게는 일부러 좋은 책을 구입해서 나눠주기도 하는데 몇 권 없어졌다고   무슨 문제가 됩니까?

없어졌다해도 직원 중 누군가가 그 책을 보고 있고 그 사람 머릿속에 남아있겠지요.  설혹 없어진다 해도 그 비용이 사람을 고용하여 관리하는 비용보다는 싸게 먹힐 겁니다.  무엇보다 중요한 것은 정신적인 비용입니다.  감시하지 않고 사람을 믿게 되면 사람들은 거기에 보답을 하지요.  자신을 믿어주는 것을 고마워하고 그에 걸맞는 행동을 합니다."  결국 연수원장 말대로 감독자  없는 도서관 운영을 했지만 없어지는  책도 거의 없고 모든 게 자율적으로 잘 돌아가게 되었다고 한다.  그 일을 통해 무엇보다 회사와 직원 사이에 신뢰감이 깊어졌다.

   프랜시스 후쿠야마는 "트러스트"란 책에서 신뢰에  대해 많은 얘기를 한다.   신뢰는 곧 비용과 연계된다.  신뢰성이 낮은 사회는 그것을 보충하기 위해 많은 비용을 치러야만  된다.  신뢰성이 낮은 중국이나 이태리 같은 국가는  다른 사람을 믿지 못하기 때문에  가족끼리만 기업활동을 하다보니 가족단위의 중소기업이 발달했고 신뢰성이 높은 유럽이나  미국에서는 믿고 사람을 채용하기 때문에 대기업이 성장할 수 있었고  전문경영인도 자리를 잡게 된다.  신뢰성이 낮음에도 불구하고 대기업이 발달한 이상한 나라가 한국이라는 것이 그의  주장이다.  하지만 불신사회이기 때문에 한국 기업은 서로를 믿지 못하고 따라서 전문경영인이 뿌리를 내리지 못한다는 것이다.  또 믿지 못하기 때문에 통제와  감시등 부가가치 없는 일에 많은 비용을 사용하고 있다는 것이다.  그의 뛰어난 통찰력에 공감이 간다.  하지만 신뢰란 후천적 노력에 의해 얼마든지 만들 수도 있고 깰 수도 있는 것이지 선천적으로 유전인자 속에 숨어있는 것은 아니란 생각이다.  우리의 경우는 역사적으로 여러 사건을 겪으면서 믿지 못하는 문화가 생긴 만큼 제도적 측면을 잘 활용하면 얼마든지 서로 신뢰하는 사회를 만들 수 있다는 생각이다.  

   누군가 나를 믿어준다는 것은 기분 좋은 일이다.  인간으로서 자부심을 느끼게 된다.  또 사람이란 나를 믿는 사람에 대해서는 믿음으로서 보답을 하는 속성이  있다.  또한 서로 믿을 수 있는 사회가 되면 통제와 감시등 부가가치  없는 일을 줄일 수 있어 좀 더  풍요로워 질 것이다.  수천만이 사는 국가단위에서  신뢰성을 논하고 높일 수 있는  대책을 얘기하는 것은 어렵겠지만 자신이 속한 작은 조직에서  그런 실험은 얼마든지 가능하고 또  추천하고 싶다.   예전에 나를 전폭적으로 믿어준 상사를 모신 적이 있다.  부장시절 실무과장이 작성한 품의서(꽤 액수가 컸음) 결재를 받으러 갔는데 그 분은 보지도 않고 사인을 하는 것이다.  놀란 내가 "이사님, 액수가 크니까 한 번 봐 주십시오."라고 얘기하자 그  분은 그렇게 대답했다.  "한 박사가 한 것이 어련하겠나. 나는 그저 자네를  믿네." 그 일이 있은 후 나는 더욱 치밀하게 서류를 준비하게 되었다.  나를 믿는 상사를 실망시켜서는 안 된다고 생각했기 때문이다.  통제와 감시를 받는데 익숙했던 내게 그 사건은 충격이자 감동이었다.  오랜 세월이 흘렀지만 아직도 그 분 기억이 나는 것은 그 때의 감동이 그만큼 컸고 나를 믿어준 그 분이 고마웠기 때문이다.  랄프 에머슨은 말했다.  "사람들을 신뢰하라. 그러면 그들이 당신을 신뢰할 것이다. 그들을 위대한 사람처럼 대하라. 그리하면 그들이 자신들의 위대함을  보여 줄 것이다." 또한 셰익스피어는 다음과 같은 얘기를 했다.  "의심은 우리를  배반하고 시도 자체를 두려워하게 만들어 우리가  얻을 수 있는 멋진 것을  잃게 만든다."  신뢰사회를 만드는 일.  먼저 사람을 믿어주는데서 시작하는 것이다.  

  답변 보내실 분들은 한근태소장 이메일 주소로 kthan@eklc.co.kr 로 연락부탁드립니다



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"존중하라" 책의 내용이 좋다.


책소개라기 보다는

직원들의 동기유발 방법을 몰라서 나쁜 사장님이 되는 경우가 허다하다.

의욕만 있다고 회사가 잘 돌아가지는 않는다.

마찬가지로 의욕만 있다고 주식투자가 성공적 수익을 보장하지 않는다.


저자는 직원 몰입 및 이직 방지 분야의 최고 권위자라고 하니 도서를 읽어볼 만 할 것이라고 생각한다.




23,910개 기업에 대해 갤럽의 메타분석에 따르면 직원 몰입도가 가장 낮은 4분위에서는 몰입도가 가장 높은 1분위에 비해 이직률이 31~51% 높았다. 미국 기업리더십협회의 연구에서는 29개 기업에서 일하는 직원 5만 여명을 대상으로 조사한 결과 몰입도가 가장 낮은 직원들은 몰입도가 높은 직원에 비해 이직할 확률이 9배나 더 높다고 한다. 

 

미국 연방정부 소속기관의 목표 달성에 대한 평가에서 직원 몰입도가 가장 높은 기구는 100점 만점에 65점을 몰입도가 가장 낮은 기구는 37점을 받았다. 타워스왓슨이 펴낸 2008~2009년 미국근로현황보고서(WorkUSA Report)에 따르면 몰입도가 높은 근로자는 몰입도가 낮은 근로자에 비해 생산성이 26% 더 높다고 한다.

 

타워스왓슨이 1년에 걸쳐 50개의 글로벌 기업을 연구한 결과 직원 몰입도 수치가 높은 기업은 주당순이익이 28%, 영업이익이 19% 증가한 반면 직원 몰입도가 낮은 기업은 각각 주당순이익과 영업이익이 각각 11%, 32% 감소한 것으로 나타났다. 갤럽의 연구에서도 직원 몰입도 수치가 높은 1분위의 주당순이익은 몰입도가 평균 이하인 조직의 2.6배로 나오면서 직원 몰입도가 기업 수익성이 큰 영향을 미치는 것으로 나왔다.

 

2008~2009년 미국근로현황보고서에 따르면 몰입도가 높은 직원의 병가 사용일수는 몰입도가 낮은 직원에 비해 20% 더 적었다. 미국 연방정부 소속기관 근로자를 대상으로 실시한 2008년 연구 보고서에서도 몰입도가 낮은 직원의 병가 사용일수는 몰입도가 높은 직원에 비해 25% 더 많은 것으로 나왔다.

출처 :  https://blog.naver.com/justalive/220126323465


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성공학칼럼 - 카리스마 5가지 조건



카리스마? 이 5가지 조건만 갖춰라~  

[성공학칼럼]


성공으로 가는 필수 요건 중의 하나인 카리스마. 누구나 카리스마를 가질 수 있다. 지루한 일상을 초특급 다이너마이트로 만들어줄 5가지 열쇠만 있다면.

1. 절대적인 자신감
위험을 무릅쓰고, 기회를 잡아 새로운 일을 시도해보자. 종종 실패와 실수를 저지를 수 있다는 사실을 받아들이자.

실패할지 모른다는 생각에서 성공을 위한 시도를 하지 못하면, 결국 남는 것은 실패뿐이다. 실수를 하고, 그것을 통해 무엇인가를 배웠을 때, 그것으로 좌절하는 일은 없도록 해야 한다.

카리스마가 강한 사람들은 성공을 이루는 과정에서 실패하고, 실수를 저지른다.


2. 미래에 대한 비전
자신의 부음 기사를 써보자. 내가 죽은 후에 사람들이 어떻게 말해주기를 바라는가? 인생의 종착역에서 자신이 무엇을 성취하기를 바라는지 알고 있다면, 살면서 자신이 어떤 사람이 되어야 하는지를 이미 잘 터득하고 있는 것이다.

자신의 미래를 상상하는 것은 목표를 달성하는 데 큰 도움이 된다. 자신이 달성하고자 하는 목표가 무엇이든, 그것을 성취하는 내 모습을 상상해보자.

3. 남다른 커뮤니케이션 능력
누군가와 대화를 나눌 때는 상대방의 말에 귀를 기울이고 있으며, 그들의 생각과 느낌을 존중하고 있음을 보여주자. 또한 직관을 살려보자. 다른 사람들이 무엇을 원하고, 필요로 하는지 감지하기 위해 노력하자.

사람들에게 관심을 집중시키고, 자신의 본능적인 직감에 마음을 열고 있으면, 말로 표현되지 않는 그들의 요구에 반응하는 요령을 키울 수 있게 된다. 또한 유머 감각을 잃지 않아야 한다. 진정한 카리스마는 뛰어난 유머 감각을 요구한다.

4. 자신만의 스타일
옷을 고를 때는 신중하자. 옷은 자신의 독특한 개성을 반영하고 있어야 한다. 동시에 어떤 상황에서도 편안함을 느낄 수 있어야 한다.

나만의 '진정한' 스타일을 찾아낼 때까지 옷, 메이크업, 헤어 스타일을 여러 가지로 실험해 보도록 하자. 확신이 들 때까지 새로운 것을 계속 시도해보도록.

5. 창의성
내가 하는 모든 일에 열정을 쏟자. 카리스마가 강한 사람들은 어떤 일도 건성으로 하지 않는다. 그들은 하겠다고 마음먹은 모든 일에 150%의 에너지를 쏟는다.

칭찬과 격려로써 사람들을 고무시켜 내가 진행하는 프로젝트, 인생과 비전에 참여하고 싶다는 생각이 들게 만들자. 그들에게 도움이 필요하면 언제든 달려가 도움을 줄 수 있어야 한다.

인생의 특정 영역에서 정열을 느낄 수 없다면, 변화를 시도할 필요가 있다. 그것은 바라보는 시각을 새롭게 하는 것을 의미하는 것일 수 있다. 항상 변화하고 성장할 수 있는 방법들을 모색해보자.



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똑똑하게 화내는 12가지 방법

[성공학칼럼]

“칠 땐 치고 빠질 땐 빠져라”
참을 수 없을 정도로 화가 날 때. 당신은 어떻게 대처하는가? 가슴 속에서 솟는 뜨거운 기운을 꾹꾹 누르고만 있지는 않은가? 아니면 매번 후회하기는 하지만 얼굴을 붉힌 채 성을 내고 마는가?

적절하게 수위를 조절하며 나의 감정을 제대로 표현할 수 있는 방법. 이거야말로 직장 생활에서 꼭 필요한 노하우 아닐까?

독일의 커뮤니케이션 학자인 바바라 베르크한이 제시한 노하우는 이렇다. “칠 땐 치고 빠질 땐 빠져라.”




다른 사람의 기분에 좌우되지 마라
침착함을 잃지 않을 때에야 비로소 이성적으로 생각할 수 있고 다른 사람의 공격에 대해서도 효과적으로 자신을 방어할 수 있다.

당당하게 말하라
공격자는 자신의 개성을 마음껏 펼치지 못하는 사람들을 겨냥한다. 왜냐하면 그런 사람들은 스스로 자신을 약하게 만들기에 싸우지 않고서도 쉽게 이길 수 있기 때문이다. 사냥감이 되지 않으려면 자신감 넘치고 당당한 자세가 필요하다.

강박감에서 벗어나라
공격을 당했을 때 빠지게 되는 무력감. 이런 강박감을 갖고 있는 사람이라면 심리적 안정을 되찾는 응급처치가 필요하다. 일단 어떤 사람에게 화가 났다면 심호흡을 한 후 자신의 주위에 공간을 두며, 시간적 여유를 가져야 한다.

상대를 제풀에 지쳐 나가떨어지게 하라
이를 위해 제시한 방법은 다음 세 가지다. 첫째, 상대의 자극적인 말을 가슴에 담아두지 말고 무시하라. 둘째, 눈을 부릅뜨고 상대를 뚫어지게 쳐다보며 아무 말도 않는 것이다. 혹은 오히려 친근하게 웃어주는 것이다. 셋째, 상대가 부주의하게 내뱉은 말이라면 아예 무시하고 잊어버리는 것.

화제를 바꿔라
신경에 거슬리는 상대의 말에 대해서는 아무 말도 하지 않고 완전히 다른 화제를 끄집어낸다.

한마디로 받아쳐라
순발력 있고 재치있는 반격을 위해 말을 많이 할 필요는 없다. 한마디면 충분하다. 이 때에도 상대를 제풀에 지쳐 나가떨어지게 하는 것을 겨냥해야 한다. “그래서 어쨌다는 거예요?” 또는 “아하, 그래!” 정도면 적당하다.

속셈을 드러내지 마라
나를 공격하는 것은 쓸데없는 짓이라는 것을 상대에게 알려주려면 의미 없는 말을 해 상대를 혼란스럽게 만드는 것도 괜찮다. 엉뚱한 속담을 인용하는 것도 좋은 방법.

되물어서 독기를 빼라
나에게 상처를 주려는 말이 무슨 뜻인지 상대에게 그 즉시 되물어라. 상대에게도 건설적인 대화를 할 수 있는 기회가 만들어진다.

마음의 균형을 잃게 하라
상대의 의견을 충분히 이해할 수 있다는 것을 보여주고 나서 자신의 의견을 단호하게 주장하는 것이다. 상대를 칭찬해 궁지로 몰아넣을 수도 있다.

감정적으로 받아치지 마라
마음의 평화를 유지하라. 상대의 공격을 감정적으로 받아들여서는 안 된다. 상대를 자세히 관찰해 상대의 현재 상태를 있는 그대로 지적하라.

모욕적인 말은 저지하라
상대에게 나를 모욕했던 말이 무엇인지 분명하게 말하고, 얼굴을 마주보며 사과를 요구하라. 한계를 명확히 설정해 그런 식으로 취급하지 말라고 분명하게 말하는 것이 중요하다.

핵심을 명확하게 말하라
무엇이 나를 아프게 했고 무엇이 나를 화나게 했는지 간단명료하게 말하라. 상대와 대화의 규칙을 정해보는 것도 좋다.


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'피시(Fish)' 철학의 4가지 요소


어시장 종업원'

피시(Fish)' 철학의 4가지 요소인 

'나의 하루 선택하기', 

'그 자리에 있기', 

'그들의 날을 만들어주기', 

'실천하기'

'피시 리더십'은 부도 직전에 놓여있던 미국 시애틀 파이크플레이스 어시장을 더러운 시장에서 세계적인 관광명소로 변모시킨 종업원들의 자발적인 리더십을 모델로 만든 새로운 개념의 리더십 프로그램이다.

이미 세계적으로 휴렛패커드, 3M, 맥도널드, 다우, 포드, BMW, 사우스웨스트 항공 등 2천여 업체에서 교육됐으며 국내에서는 펜타클벤처아카데미를 통해 삼성, LG, 현대, SK 등 100여 대기업 및 중소기업에서 교육되고 있다



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