[경영/리더십] 직원이 리더의 기대에 미치지 못하는 이유는? - <존중하라>

직원이 리더의 기대에 미치지 못하는 이유는?

도서 존중하라의 일부분이지만.

정말 맘에 드는 내용이다...

직원들이 리더의 기대에 미치지 못하는 가장 큰 이유는 무엇일까? 그 이유는 대부분 애초에 기대 자체가 분명하게 설정되지 않았기 때문이라고 저자는 단호하게 말한다. 피드백과 마찬가지로 리더들은 자신이 직원들에게 분명하고 구체적인 목표를 잘 부여한다고 실제보다 과대평가하는 경향이 있다.

저자는 대규모 드라이클리닝 업체에 컨설팅을 한 적이 있었다. 회사 대표는 다림질 담당 직원들이 자신의 기대에 미치지 못한다고 불만이 컸다. 직원들은 현재 시간당 45장의 셔츠를 처리하고 있었는데 대표의 목표는 평균 60장이었다. 저자는 담당 직원들은 고도의 숙련공이기 때문에 업무절차나 기술에 커다란 변화가 발생하지 않는 한 생산성이 그렇게 급격하게 오르기는 힘들다고 말했다. 그렇게 말한 후 그는 직원들을 개인 면담하기 시작했다. 그런데 저자는 직원들과 면담하면서 한가지 놀라운 사실을 알았다. 

 

먼저 자신들이 시간당 몇 장의 셔츠를 처리하는 지를 아는 직원이 별로 없었다. 당연히 시간당 60장이 조직의 목표라는 것도 몰랐다. 대표가 목표를 말했고 말하지 않았고가 중요한 것이 아니었다. 문제는 직원들이 현재 자신의 위치와 조직의 기대 즉 목표에 대해 아는 바가 전혀 없이 일을 했다는 것이다. 

 

저자는 다림질 작업장 리더에게 커다란 화이트 보드를 설치해서 업무 처리 속도를 일주일 내내 매 시간 그래프로 표시하도록 했다. 그러자 마법이 일어났다. 일주일 만에 처리속도가 시간당 평균 56장까지 증가한 것이다. 다음 주 월요일 오전에는 리더와 직원들이 생산성 데이터를 검토하고 목표인 시간당 60장을 달성하기 위해 무엇이 필요한지를 논의했다. 소형 다리미를 특별히 잘 다루는 이에게 아동용 셔츠만을 담당하게 하는 등의 여러 아이디어가 나왔고 이를 실천하자 몇 주 후에 시간당 평균 65장을 처리할 수 있었다.

구체적인 목표를 설정하고 이에 따른 피드백을 통해 이 회사는 직원의 몰입도가 상승하고 생산성이 올랐으며 심지어 급여 인상과 근무시간이 줄어드는 효과까지 일어났다. 특히 리더와 직원들 간의 관계가 크게 개선되었다.

 

여기서 중요한 것은 리더가 직원들에게 구체적인 목표를 보여줘야 한다는 것이다. 15초 정도 투자하면 되는 간단한 실험이 있다. 먼저 15초 동안 ‘지금 생각나는 하얀색 물건을 모두 적는 것’이다. 다음은 15초 동안 ‘냉장고 속에 들어 있는 하얀색 물건을 생각나는대로 모두 적는 것’이다. 실험 결과 대부분 두 번째 조건에서 더 많은 물건을 적은 것으로 나왔다. 우리의 구체적일 때 그림을 더 명확하게 그릴 수 있고 실제로 그것을 행동으로 옮길 확률이 높은 것이다.

 

그래서 저자는 기대치를 구체적이되 꼭 문서로 작성하고 이왕이면 직원들이 눈으로 볼 수 있게끔 시각화하여 보여줘야 한다고 말한다. 또한 지속적인 성과 측정을 통해 현재 직원들이 목표치와 어느 정도 거리가 있으며 성과 개선이 어떻게 진행되고 있는지를 보여줘야 한다. 

 

하지만 목표를 설정할 때 간과해서는 안되는 두 가지가 있다. 첫째 터무니 없는 목표는 무척 달콤해 보이나 시간이 얼마 지나지 않아 직원들의 의욕을 꺾을 수가 있다. 특히 처음에는 직원들이 쉽게 성취감을 느낄 수 있는 목표를 설정하는 게 중요하다.

 

세차장에서 흥미로운 실험이 있었다. 그 세차장에서는 고객들에게 세차를 할 때마다 도장을 찍어 주었다. 고객들은 도장 8개를 받으면 무료1회 세차권을 받았다. 그런데 연구팀은 고객들을 두 개의 그룹으로 나누어 각 그룹에 다른 도장카드를 주었다. A 그룹은 도장카드에 8칸이 있었고, B 그룹은 도장 카드에 10칸이 있었는데 이미 2칸에 도장이 찍혀 있었다. 그러나 두 그룹 이 무료세차를 받기까지의 목표는 8칸으로 여전히 같았다.

 

시일이 지난 후에 손님들이 얼마나 무료 세차권을 얻었는지 조사했다. 둘 다 채워야 할자리는 8칸으로 같았지만, A그룹은 19%만 무료 세차권을 받은 반면에 B그룹은 34%나 무료세차권을 받았다. 무려 2배 가까운 수치였다. 그리고 그룹 전원이 무료세차권을 받은 기간도 B그룹이 A그룹보다 짧았다.

 

도장 8개라는 목표가 같았음에도, 둘의 결과가 달랐던 이유는 무엇일까? 그것은 B 그룹의 카드에는 도장 2개를 미리 찍어줌으로써 사람들의 마음속에 있는 변화의 문턱을 넘게 해 주었기 때문이다. 초기에 느끼는 작은 성취감이 진짜 목표를 이루는 데 더 효율적으로 작용한 것이다.

 

리더는 항상 도장 2개를 미리 찍어 주어야 한다. 지금까지 우리가 해왔던 것을 상기시켜주는 동시에 처음에는 충분히 실현 가능한 목표를 잡아야 한다. 물론 거대한 비전을 품지 말라는 것이 아니다. 하지만 실제 업무를 할 때는 매우 구체적인 단기 목표가 필요하다. 결국 단기 목표들이 모여 원대한 비전을 이루는 것이기 때문이다. 

 

리더가 간과하지 말아야 할 두 번재는 과연 자기 자신은 직원들의 기대에 부응하고 있는지를 살펴봐야 한다. 직원들과의 소통을 통해 직원들이 원하는 기대를 구체적으로 그리고 엄격하게 자신에게 적용하여 직원들의 기대를 충족시켜 줄 때 직원들도 리더의 기대에 적극적으로 부응하게 될 것이다.

출처[출처] 직원이 리더의 기대에 미치지 못하는 이유는? - <존중하라>(7)|작성자 그녀생각

[출처] 직원이 리더의 기대에 미치지 못하는 이유는? - <존중하라>(7)|작성자 그녀생각

출처: http://blog.naver.com/justalive/220142307780