[경영/자기계발] 전략적 문제해결 (Strategic planning)

전략적 문제해결 (Strategic planning)¹⁾

  전략적 문제해결의 접근법들은 강조점에 따라 여러 가지로 분류될 수 있으나 모든 접근법들은 공통적으로 상황에 맞는 적절한 전략을 찾아내고 이를 전략적으로 집행한다면 조직을 더욱 효과적으로 만드는 데 활용될 수 있다. 여기서 소개하고 있는 전략적 문제해결의 접근법들은 각기 독자적으로 개발되었지만 실제 활용에서는 상호배타적이 아니다. 하나의 접근법만 활용해도 되지만 상황에 따라서는 각각의 장?단점을 보완하는 방식으로 다른 접근법과 함께 활용될 수도 있다. 또한 사부문의 충분한 경험은 언제 어떤 접근법이 가장 효과적일 수 있는가에 어느 정도 합의를 본 상태이며 이 중 상당부분이 공공부문에도 적용될 수 있다.

1. 전략적 문제해결의 다양한 접근법

가. 하버드 정책모형(Havard policy model)

  하버드 정책모형은 1920년대부터 Harvard대학의 경영학 과정의 일부로 개발된 것으로 공공부문에 가장 많은 영향을 미친 전략적 문제해결접근법이라고 할 수 있다. SWOT로 요약될 수 있는 Harvard model의 주된 목적은 조직과 그 조직이 처한 환경과 사이에 가장 적합한 상태를 형성하는 것이다(develop best fit between organization and its environment). 조직은 우선 자신의 장점 및 약점(internal strength and weakness)과 환경으로부터의 위협 및 문제해결(external/environmental threats and opportunities)을 분석하고 확인한다. 이러한 분석에 기초하여 조직은 최적의 전략을 수립한다. 전략이 수립되면 이를 집행하는데 가장 적합한 조직구조, 과정, 각 부문 간의 관계, 그리고 구성원의 역할을 설계하고 집행에 필요한 지도력의 제공에 초점을 맞추게 된다.

  사부문의 경우 전략업무단위(Strategic Business Unit)에 가장 적합한 접근법으로 평가되고 있으며, 공공부문의 경우에는 부?처?청과 같이 근본적으로 비슷한 문제를 다루기 위하여 구성된 하위조직에서 활용하기 좋은 모델이다. 상위의 조직 전체에서 적용하기 위해서는 분산투자접근법(portfolio approach)이나 전략적 이슈관리(strategic issue management) 등과 함께 활용하는 것이 바람직하다.

  SWOT analysis가 Harvard Policy Model의 핵심이라고 할 수 있는데 이 접근법의 장점은 전략형성과 집행간의 연계의 필요성에 중점을 둔다는 점이다. 하지만 하버드 정책모형은 SWOT analysis를 통하여 어떻게 전략적 이슈를 찾아내고, 조언과 전략을 개발하는가에 관하여는 상세한 언급이 없다는 점이 단점이다.

나. 전략문제해결체제(strategic planning systems)

  전략문제해결체제는 논자에 따라 다양한 형태를 갖고 있지만 그 핵심은 조직 전반에 걸친 중요한 문제에 대하여 전략을 형성하고 집행하며 필요한 자원의 분배와 통제를 할 수 있는 포괄적인 체제라는데 있다.²⁾ 한 조직이 갖고 있는 다수의 전략들을 통합된 하나의 큰 틀(integrated whole)로 인식하고 상호간에 유기적인 관계가 형성되어야 한다는 가정에 기초하여 모든 주요한 의사결정영역을 포괄하려고 한다. 이러한 전략문제해결체제가 성공하기 위해서는 전략의 형성과 집행이 합리적이며 예측적이어야 하며 목표 및 성과를 명확하게 하고 이를 측정하기도 용이하여야 한다.

  이러한 특징을 가진 전략문제해결체제는 조직 전체적인 시각으로 전략을 형성하고 집행함으로써 다른 수준의 조직과 기능간의 전략의 형성과 집행을 조정하기 용이하다. 반면에 지나치게 포괄적이고 통제 지향적인 접근은 mission, 전략, 그리고 조직구조 등 다른 중요한 변인들에 대한 관심을 갖기 어렵게 만드는 요인으로 작용하기도 한다.

  어떠한 형태의 조직이든지 중앙에서 각 하위부문의 의사결정을 조정하는 것이 필요하기 때문에 전략문제해결체제는 공공부문에서도 활용될 수 있다. 그러나 높은 수준의 포괄성과 통제지향성은 조직이 복잡할수록 달성하기 어려운 가치이기 때문에 전면적인 적용을 어렵게 만든다.

다. 이해관계자 관리(Stakeholder management)

  이해관계자는 조직의 미래에 영향을 받거나 영향을 미칠 수 있는 조직이나 개인이다³⁾. 사부문 조직의 예를 들자면 고객, 피고용자, 자원공급자, 정부 및 금융기관 등이 주요 이해관계자가 될 수 있다. 이들은 조직의 성장과 번영에 결정적인 영향력을 행사할 수 있는 개인이나 집단이기 때문에 조직은 이들 주요 이해관계자들의 수요를 충족할 수 있어야 한다. 따라서 효과적인 전략은 주요 이해관계자들의 특성을 파악하고 그들을 만족시킬 수 있는 내용이어야 한다.

  이해관계자 관리(stakeholder management)는 조직이 고려해야 하는 주요 이해관계자들을 확인하고 각 이해관계자가 조직을 어떠한 기준을 갖고 평가하는지 알아보는 것을 주요 내용으로 한다. 이러한 분석을 기초하여 각각의 이해관계자를 대하는 전략을 수립할 수 있다.

  조직의 생존과 성장은 그 조직의 주요 이해관계자를 얼마만큼 만족시키는가에 달려 있다. 하지만 문제는 그리 간단하지 않다. 주요 이해관계자들은 자신이 선택한 기준을 갖고 조직을 평가하며 조직에서 제시한 기준에 맞추어 평가하지 않기 때문이다. 따라서 조직의 전략이 성공적인가의 여부는 주요 이해관계자의 다양한 요구들을 얼마만큼 만족시키는가에 비례한다.

  주요 이해관계자들을 확인하고 그들의 평가기준에 기초하여 이들을 만족시킬 수 있는 전략이 필요하다는 사실을 지적했다는 것이 이해관계자 관리(statkeholder management)의 중요한 공헌이라고 할 수 있다. 하지만 주요 이해관계자의 상충되는 기대를 어떻게 처리하는가 또는 그러한 기대를 만족시키는 전략은 어떻게 수립해야 하는가 등의 문제에는 충분한 해결책을 제시하고 있지는 않다.

  사부분에서는 주로 기업이나 산업수준의 상위수준의 조직에서 주로 활용이 되었으나 공공부문의 경우 다양한 조직수준에서 활용이 가능하다고 판단이 된다. 단 이 접근법이 공공부문에서 효과적이기 위해서는 주요 의사결정자들이 누가 중요한 이해관계자인가에 대한 합의를 할 수 있어야 한다.

라. 전략적 이슈관리(Strategic issues management)

  독자적으로 활용되기보다는 전략적 문제해결과정의 한 부분으로 많이 활용되는 전략적 이슈관리 접근법(strategic issues management)은 전략적 이슈들의 확인과 해결에 관심을 두는 문제해결접근법이다. 전략적 이슈는 현재 발생하고 있거나 가까운 미래에 발생할 것으로 판단되는 사건 중 조직의 생존과 성장에 중대한 영향을 미치는 문제들이며 조직이 그 목표를 달성하려면 반드시 관리되어야 하는 사항들이다.

  SWOT분석 또는 환경스캐닝 등을 통하여 현상과 미래의 예측을 한 다음, 전략을 개발하기 전에 중요한 전략적 이슈를 파악해야 그 문제를 해결할 전략을 개발할 수 있으며 문제해결 가능성이 높아지게 된다. 다른 접근법과 함께 활용이 가능하며 특히 중요한 이슈중심으로 전략을 수립하기 때문에 실제 현재 문제가 되는 사안에 대하여 신속하게 대처할 수 있다.

  전략적 이슈관리는 공공부문에서도 활용할 필요성이 매우 높다. 조직이 직면한 중요한 문제를 중심으로 전략을 수립하기 때문에 조직이 전략적으로 해결해야 할 문제의 확인을 용이하게 한다.

마. 포트폴리오 모델(Portfolio models)

  투자자가 위험부담을 줄이고 수익을 극대화하기 위하여 주식투자를 분산하는 것처럼 기업이 여러 사업부문(business)들을 유형에 따라 구분하고 그에 따라 상이한 전략을 구상하는 것을 포트폴리오 모델이라고 한다. 각 사업부문별로 시장의 성장가능성과 기업의 능력 등을 고려하여 투자수준, 판매전략 등과 관련된 전략을 수립할 때 전체기업의 성과와의 관련성을 고려하는 것이다.

  예를 들자면, 각 사업부문들을 다양한 기준을 갖고 평가한 후 그 결과에 따라 각 부문별 전략을 어떻게 수립하고 운영할 것인가에 대한 계획을 수립하고 그러한 과정에서 각 전략들이 전체기업의 성과에 어떻게 영향을 미치는가를 고려하여 부문별 전략을 결정한다는 것이다. 결과적으로 각 사업부문의 전략들은 전체기업의 성과를 향상시키는데 기여할 수 있도록 하려는 것이다.

  조직의 여러가지 기능 및 역할들을 다양한 전략적 기준으로 평가할 수 있는 장점이 있으나 상이한 부문들을 일관성 있게 평가할 수 있는 기준을 만드는 것에 대한 논의가 불충분한 편이다. 또한 다른 접근법에 비하여 공공부문에 적용될 확률도 낮은 편이라고 할 수 있다.

바. 경쟁력 분석(Competitive analysis)

  조직이 처해 있는 환경을 분석하여 조직이 실천할 수 있는 가장 경쟁력 있는 전략을 선택하는 기법이다. Porter에 의하여 산업분석기법으로 처음 개발된 이 접근법은 소비자의 영향력, 원료공급자의 영향력, 대체재의 위협, 신참자의 위협 및 기존참여자간의 경쟁 등 다섯 가지 측면에서 산업을 분석하고 이를 기초로 경쟁의 정도를 파악한 후 적절한 전략을 선택한다는 것이 주요 내용이다.⁴⁾

  Porter는 경쟁우위(competitive advantage)와 가치연쇄(value chain)의 두 가지 중요한 개념을 소개하였다. 경쟁우위는 기업이 소비자에게 비용 이상의 가치를 제공하는 경우를 의미하며 가치연쇄는 개개의 독립적인 생산 활동이 소비자가 구매하고자 하는 가치를 창조하는 일련의 과정으로 연결이 된다는 것을 의미한다. 예를 들어, 공급자가 제공한 재화나 서비스를 이용하여 소비자가 어떤 가치연쇄를 갖고 활용하는가를 안다면 공급자는 소비자에게 더 가치가 있는, 다시 말하면 경쟁우위가 있는 재화나 서비스를 제공할 수 있다.

  공공부문의 경우에도 위에서 언급한 다섯 가지의 요소들의 대응물을 쉽게 찾을 수 있다. 국민은 공공서비스의 소비자로 큰 영향력을 행사하고 있으며, 공공부문의 인력공급원 또는 민간계약자는 공공서비스가 가능하게 하는 중요한 자원을 공급하고 있다. 공공서비스 공급에 있어서의 경쟁자는 많지 않으나 비영리단체의 성장과 시장의 활성화는 점차 공공부문과 경쟁관계를 이루기 시작하였다. 공공부문에서도 다른 부처간에 예산이나 업무를 둘러싼 경쟁은 항상 존재하여 왔다. 따라서 공공조직들도 자신들이 활동하고 있는 영역의 상황을 전략적으로 분석할 필요성이 높아지고 있는 것이다.

  경쟁력분석은 조직이 활동하고 이는 환경을 체계적으로 분석하고 이에 근거한 전략을 수립할 수 있다는 점에서 의미가 있다고 할 수 있다. 그리고 공공부문에 직접적으로 적용하는 경우에는 공공부문이 활동하고 있는 영역이 무엇인가 하는 문제와 공공의 문제를 해결하는 경우에는 협동관계가 더 바람직한 경우도 있다는 점에서 한계가 있다고 할 수 있다.

사. 논리적 점증주의(Logical incrementalism)

  논리적 점증주의는 포괄적이며 합리성을 강조한 전략적 문제해결체제(strategic planning systems)와는 반대의 시각에서 전략적 문제해결을 이해하고 있다. Lindblom의 점증주의에 기초하여⁵⁾ Quinn이 완성한 이 이론은 전략을 점증적으로 발전하고 처리하는 느슨하게 연결된 일련의 결정들로 보고전략의 형성과 집행이 혼재되어 있는 상황을 가정하고 분석하고 있다.⁶⁾ 그 결과 전략은 의식적으로 개발되는 것이 아니라 분리되고 단절적인 활동들이 진행되면서 점차적으로 나타나는 것(strategy emerges)으로 이해한다.

  논리적 점증주의는 복잡성과 변화를 비교적 용이하게 다룰 수 있으며 정치적인 요인까지 고려하면서 공식적인 과정과 함께 비공식적인 과정도 다루고 있는 접근법이라는 점이 장점이 될 수 있다. 그러나 단절적이고 점증적으로 만들어진 전략들이 조직 전체의 성과를 향상시키는 전반적인 전략적 지향과 일치한다는 가정은 비현실적일 수도 있다.

  논리적 실증주의는 공공부문에 비교적 쉽게 적용될 수 있는 전략적 문제해결 접근법으로 완벽하지는 않지만 비교적 다수가 합의할 수 있는 거시적인 전략적 틀이 있다면 활용이 가능하다고 할 수 있다.

아. 혁신의 틀(Framework for innovation)

  전략적 문제해결체제(strategic planning systems)를 비롯하여 몇몇의 전략적 문제해결기법들은 지나치게 전략의 완결성을 추구하여 혁신적인 사고의 여지를 없애는 경우가 종종 있다. 이러한 점에 착안하여 혁신의 틀(framework for innovation) 접근법은 SWOT분석이나 포트폴리오 분석 등을 활용하여 혁신 그 자체를 전략으로 강조하고 있다. 이와 함께 혁신적 전략을 추진하기 위한 특정의 조직형태, 조직의 분권화와 혁신성을 추구하는 비전의 강조, 그리고 기업가적 조직문화의 배양 등을 강조한다.

  혁신의 틀은 중앙의 통제를 유지하면서 혁신과 기업가적 정신을 앙양하는 데 그 주요 특징이 있다. 하지만 혁신과 기업가정신의 강조는 성공이 항상 보장되지는 않으며 이는 조직의 책무성(accountability)이라는 측면에서 제한을 받게 된다. 이러한 점에서 보면 실패의 사회적 파급효과가 크고 책무성이 강조되는 공공부문에는 그 적용이 용이한 기법은 아닌 것으로 보인다.

2. 전략적 문제해결의 효용과 관계

가. 전략적 문제해결의 효용

  전략적 문제해결은 올바르게 활용한다면 다음과 같은 효용을 기대할 수 있다. 먼저 전략적 문제해결은 조직 전체의 적극적인 참여를 필요로 하기 때문에 조직 내의 참여를 증대하고 의사소통을 원활하게 할 수 있다는 장점이 있다. 많은 참여는 다양하고 많은 양의 정보 수집을 가능하게 한다. 이를 통하여 다양한 이해관계와 가치를 조직의 전략에 반영할 수 있다. 다양한 전략적 가능성을 검토하고 가장 적합한 전략 혹은 전략적 계획을 채택하기 때문에 조직 행동의 우선순위 결정에 도움을 주며 이는 성공적인 집행을 보다 용이하게 한다. 궁극적으로 전략적 문제해결은 중요한 문제와 도전에 관심을 두기 때문에 조직의 성과와 부응성(responsiveness)이 향상되며 이는 조직의 경쟁력 증대와 직결된다고 할 수 있다.

  그러나 전략적 문제해결이 어느 경우에나 필요한 것은 아니다. 전략적 문제해결을 하는데 필요한 비용이 그 결과로 생기는 편익보다 클 경우에는 사용할 이유가 없다. 조직의 지도자가 전략적으로 뛰어난 직관을 갖고 있는 경우에도 조직 전체가 참여하는 전략적 문제해결은 비효율적일 수도 있다. 또한 조직의 의사결정과정이 지나치게 복잡한 경우에는 부딪쳐 뚫고 나가는 방식(muddling through)만이 유일한 대안일 수도 있다. 마지막으로 위기에 처한 조직의 경우 전략적 문제해결은 올바른 선택이 아닐 수 있다. 전략적 문제해결을 위한 능력, 자원과 적극적 후원이 충분할 수 없기 때문이다.

나. 전략적 문제해결의 성공요인

  전략적 문제해결과정 및 접근법의 적용이 항상 성공적인 전략 혹은 전략적 계획의 수립과 실천을 보장하는 것은 아니다. 성공적인 활용을 위하여는 다음과 같은 사실을 잘 이해하고 있어야 한다.

  우선, 전략적 문제해결의 핵심은 전략적 사고와 행동이다. 전략적 문제해결과정을 거쳤다고 해서 혹은 좋은 전략적 접근법을 활용했다고 해서 최선의 전략적 계획이 만들어지는 것은 아니다. 참여자와 의사결정자가 전략적으로 사고하지 않는다면 공식적인 절차의 진행은 무의미해질 수 있다.

  두 번째로, 의사결정자들이 전략적 문제해결을 올바르게 이해하고 있어야 한다. 전략적 문제해결은 개념과 절차로 이루어진 도구이다. 모든 도구는 어떻게 쓰이느냐에 따라 그 효용이 결정된다. 따라서 전략적 문제해결의 성공은 특정한 이슈와 조직상황에 맞게 선택되고 활용되어야 한다.

  마지막으로, 전략적 문제해결은 많은 노력과 자원이 필요하다. 따라서 구성원의 노력을 뒷받침할 기술, 능력, 자원 및 협조자세가 충분하지 않다면 전략적 문제해결은 성공적인 결과를 가져오기 힘들다.

다. 활용상 주의점 및 한계

  전략적 문제해결은 그 자체로서의 한계와 공공부문에 적용할 경우의 한계가 있다. 전략적 문제해결의 성공적인 활용을 위하여는 그 한계를 명확하게 인식하는 것이 중요할 것이다.

  Mintzberg는 세 가지 점에서 전략적 문제해결의 문제점을 지적하고 있다.

  우선, 전략적 문제해결이 미래예측에 기반을 두고 이루어진다는 점을 지적하고 있다.⁷⁾ 미래에 대한 예측은 현재의 분석에 기초하고 있는데 미래에 대한 불확실성이나 예측의 부정확성을 고려할 때 사전에 특정의 상황을 가정하고 계획을 수립한다는 것이 무의미 할 수 있다는 점이다.

  두 번째로는 전략적 문제해결이 수립되기 위해서는 조직관리자들 혹은 문제해결가들이 일상의 업무로부터 떨어져서 상황을 분석해야 하는데, 이 경우 계획과 그 실천이 유기적으로 연계되기 어렵다는 점을 지적하고 있다.

  마지막으로는 전략적 문제해결이 많은 경우 직관적이며 공식화하기 어려운 내용을 담고 있어 반복되기 힘들다는 것을 지적하고 있다. 공식화되기 어렵다면 조직에서 활용할 수 있는 도구로서 의미가 줄어든다는 것이다.

  공공부문의 특수성 때문에 전략적 문제해결이나 전략적 사고가 활용되기 어렵다는 주장도 있다.⁸⁾ 공공조직 특히 가장 공공성이 크다고 할 수 있는 정부조직에서는 조직이 처한 특수한 상황 때문에 전략적 문제해결이나 전략적 관리 등 사부문에서 도입된 관리기법의 활용이 어렵다는 입장이다.

  우선, 의사결정에 있어서 견제와 균형의 원칙 때문에 조직의 장이 독자적으로 결정을 내릴 수 있는 범위가 제한되어 있다는 점을 지적하고 있다.

  둘째로는 공공조직의 경우 전략의 효과성을 측정할 수 있는 성과지표가 없다는 사실이 전략적 문제해결의 유용성을 제한한다는 점이다. 또한 예산, 인사 및 조직구조의 경직성은 조직의 관리자가 전략을 성공적으로 집행하는 데 제약조건으로 작용한다. 이러한 공공조직의 특성은 전략과정을 더 복잡하고 불확실하게 만들어 전략적 문제해결의 적용가능성을 줄인다고 한다

 

 

주)

1) 김신복 발전문제해결론

2) H. L. Boschken, Strategic Design and Organizational Change(Tuscaloosa: University of Alabama Press, 1988); J. M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations(San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995); P. Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint(Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-Hall, 1980).

3) R. E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approcah(Boston: Pitman, 1984).

4) M. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors(New York: Free Press, 1980)

5) C. E. Lindblom, "The Science of Muddling through," Public Administration Review 19(1959), pp. 79-88.

6) J. B. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism(Homewood, Ill.:Irwin, 1980).

7) H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning(New York: The Free Press, 1994), pp. 221-322.

8) N. C. Roberts, "Limitations of Strategic Management in Public Bureau," In Bozeman, B.(ed.), Public Management(San Francisco: Jossey-Bass, 1993).