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[경영/리더십] 보고 잘하는 사람이 일도 잘한다

 

보고 잘하는 사람이 일도 잘한다
[직장생활행동법칙(42)]결론부터, 자신감을 가지고, 중간보고 등…

필명=처음같이  | 12/04


직장생활에서 가장 많이 해야 하면서 가장 중요한 일 중의 하나가 보고다. 보고는 직장 커뮤니케이션의 처음이자 끝이라고 해도 과언이 아닐 정도다.

보고를 잘하는 사람은 작은 일로도 크게 칭찬을 받고 어려운 일에도 문제가 생길 가능성이 작다.

반면에, 보고를 잘하지 못하는 사람은 큰 일을 잘해 놓고도 별로 칭찬을 받지 못할 뿐만 아니라 작은 실수에 대해서는 크게 꾸지람을 받기도 한다.

인생에서 말 한 마디로 천냥빚을 갚는다면 직장에서는 보고 한 마디가 그 사람에 대한 평가를 좌지우지한다고 할 수 있다.

그렇다면 어떻게 보고를 해야 보고를 잘하는 것일까. 100% 정해진 답은 없을 것이다. 보고 받는 사람이 누구냐, 보고의 내용이 무엇이냐, 보고하는 시간이 얼마나 되느냐에 따라 보고의 방식이 달라져야 함은 당연하다.

또 문서로 보고하느냐, 구두로 보고하느냐, 프레젠테이션을 하느냐에 따라 보고의 분량과 초점과 방식이 달라지기도 한다. 하지만 어떤 식의 보고이든지 몇 가지 대체적인 원칙은 세울 수 있을 듯하다.

먼저, 최종 보고 이전에 중간 보고를 반드시 해야 한다. 단시간에 처리되는 일이라면 모르되 며칠 이상의 시간이 소요되는 일에 대해서는 반드시 중간 보고를 하는 것이 좋다.

일에 문제가 있으면 당연히 그 문제점에 대해 신속하게 보고해야 사고를 미연에 방지할 수 있고, 일이 잘 되고 있더라고 보고 받는 사람 입장에서 궁금해 할 수 있으므로 진행 상황을 보고해 주는 것이 좋다.

또 중간 보고가 중요한 것은 중간에 보고를 하다 보면 자신이 미처 발견하지 못했던 문제점을 보고 받는 사람이 발견할 수 있기 때문이다. 그로 인해 약간의 핀잔을 들을 수도 있겠으나 그런 걸 두려워해서는 안 된다.

오히려 그로 인해 보고할 시기에 생길 수 있는 문제점 하나가 해결되었다는 사실에 기뻐해야 할 것이다. 그리고 상사 입장에서는 직위가 높을수록 일의 가짓수가 기하급수적으로 늘어나기 때문에 알아서 중간에 보고해주는 부하직원만큼 믿음직한 직원도 없다.

두번째, 보고를 할 때는 자신감을 가지고 결론부터 명확하게 얘기하는 것이 중요하다. 보고 사항에 대해 결론이 나지 않았다면, 보고를 받는 사람에게 미리 양해를 구하고 보고 시기를 늦추어야 한다.

그리고 자신이 최선을 다해 노력했음에도 알 수 없는 부분이라면 보고받는 사람에게 물어봐야 하며, 묻는 것을 두려워해서는 안 된다. 창피할 수도 있고 핀잔을 들을 수도 있지만, 그렇게 미리 작은 매를 맞는 것이 나중에 큰 매를 맞는 것보다 낫다.

세번째, 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향해야 한다. 여기서 완벽한 보고란 말 그대로 완벽하다는 의미가 아니라 '보고를 위한 보고'를 칭한다. 보고를 받다보면 이런 경우가 있다. 보고 내용 자체는 완벽한데, 현실성은 없는 것이다.

현실성이 없다는 건 억지로 꿰맞췄다는 것이고 깊이 생각하지 않았다는 것이다. 사실 완벽한 보고란 있을 수 없다. 어떤 일의 세부적인 측면에서는 항상 한 두 가지 문제점이 있게 마련이다.

그러한 문제점은 피하거나 숨기려 하지 말고 정확하게 표현해야 한다. 그렇게 하는 것이 사고를 미연에 방지할 수 있다. 나중에 숨겨 두었던 문제가 불거지면 만회하기 어려운 상황이 될 수도 있다는 걸 명심해야 한다.

네번째, 보고는 될 수 있는 한 간명해야 한다. 갈수록 직장인들이 처리해야 할 일의 가짓수는 늘어나고, 주5일이다 뭐다 해서 일할 시간은 줄어들고 있다. 이런 상황에서 시간은 금쪽과 같다.

보고의 성격에 따라 보고하는 시간도 달라지겠지만, 어쨌든 보고 시간을 최대한 줄이는 것은 업무 효율을 위해서도 중요하다. 보고가 간명하면 보고하는 사람 입장에서도, 보고받는 사람 입장에서도 시간이 절약되기 때문에 두 배로 시간을 버는 것이다.

다섯번째, 보고 사안에 대한 문제점에 대해서는 항상 대안을 마련하는 것이 중요하다. 보고를 단순히 현상에 대한 설명으로 생각하는 사람들이 많은데, 그 생각은 대단히 심각한 착각이다. 모든 보고란 기본적으로 어떤 일에 대한 분석이 아니라, 해결 방안임을 알아야 한다.

그리고 직장에서 중요한 것은 생각이 아니라 행동(실행)이다. 행동을 담보할 수 없는 생각은, 과장하자면 쓸모 없는 것이라고도 할 수 있다. 따라서 보고 시에 문제가 있을 수 있는 사안에 대해서는 항상 대안을 마련해 두어야 한다.

상사 입장에서는 사실 그 점이 부하직원을 평가하는 가장 중요한 잣대이기도 하다. 대안 제시 능력이 평범한 중요한 직원과 유능한 직원을 가르는 기준인 것이다.
앞서 얘기한 내용을 요약하면 아래와 같다.

<보고할 때 유념해야 할 사항>
- 진행 상황에 대한 중간 보고를 잊지 않는다
- 자신감을 가지고 결론을 명확하게 얘기한다.
- 결론이 명확하지 않을 경우 시간을 확보한다.
- 완벽한 보고보다는 정확한 보고를 지향한다.
- 간명하게 설명하고 질문에 대해서만 상세하게 얘기한다.
- 문제점에 대한 대안을 제시한다.
- 보고 시기를 어기지 않는다.
- 보고 준비가 충분치 않을 경우 미리 일정을 조정한다.
- 문제가 생겼을 때는 숨기지 말고 빠르게 보고한다.

(출처: http://blog.naver.com/sonlover.do)
쌈꼬쪼려 소백촌닭

[경영/리더십] 똑똑한 직원과 함께 일하는 법

똑똑한 직원과 함께 일하는 법


이준영 (트레이스존 대표) 2005/08/16  


똑똑한 직원
7년 전 업무가 끝난 저녁 회사 근처 삼겹살 집에서 잔을 가득 채운 소주잔을 입에 털어 넣으며 나는 외쳤다,


“정말 이 놈의 회사가 어떻게 되려고 이러는 거야!”


잠수함 진수식이라도 하듯 그 순간부터 술자리에 모인 사람들 모두 술을 털어 넣기 시작했고 빈 술병은 끝없이 쌓여갔다. 동갑내기 십 여명이 모인 그날 자리의 주제는 멍청한 상사와 똑똑한 우리들의 갈등에 대한 것이었다. 당시 직원 규모가 100명 가량 되던 벤처 기업에서 근무하던 우리들은 그야말로 자신감에 가득 차 있었고 그 자신감을 억누르려는 조직에 대해 강한 반발심을 갖고 있었다.

실제로 신규 사업의 실무자들이었지만 제대로 평가 받지 못하고 있다고 생각했고 자신의 능력을 제대로 발휘하지 못하고 있다는 불만이 가득했다. 몇 개월 동안 야근과 철야를 반복하여 새로운 기획을 해도 결재를 받지 못하고 엉뚱한 사업이 집행되는 경우가 허다했다. 그런 일이 반복되자 언젠가부터 저녁이면 야근 대신 근처 술집에 모여 하루를 푸념하고 낙담하는 횟수가 잦아졌다.

그리고 어느 날 깨닫게 되었다, ‘아, 우리가 회사의 암적 존재가 되어 버렸구나!’ 한 때 똑똑하고 영민하다고 자부했던 자들이 회사에 대해 가장 불만이 많은 세력으로 전락해 버린 것이다. 그런 것을 깨달은 순간부터 하나 둘씩 조직에서 이탈하기 시작했고 결국 회사는 붕괴되고 말았다.

작년 이맘때 새로운 서비스를 개발하기 위해 직원을 충원해야 했다. 이력서를 스크리닝 한 후 1차 합격자를 경영진에게 보고하며 이런 질문을 했다,


“똑똑하고 재수없는 직원과 멍청하고 성실한 직원 중 누가 좋으신가요?”


질문의 의도를 파악하지 못했던 경영진들은 잠깐 고민을 하더니 똑똑하고 성실한 직원은 없냐고 반문했다. 나는 다시 질문을 수정했다,


“만약 똑똑하고 개념없는 직원과 능력없지만 무지하게 성실한 직원 중 누굴 해고 하시겠어요?”


경영진은 단호하게 후자를 해고하겠다고 했다. 그래서 난 똑똑하지만 조직에 대한 적응력은 조금 떨어질 것 같은 직원을 뽑았다. 2개월 후 그 직원이 아무런 사전 예고 없이 회사를 그만두겠다고 통보해왔다. 설득은 통하지 않았고 결국 경영진에게 이 사실을 알려주자 경영진은 불같이 화를 내며 “똑똑한 놈들은 늘 뒷통수를 친다”며 혀를 찼다. 나는 조용히 이야기했다, “당신이 선택한 것이다”라고.

어떤 중소기업의 사장이 내게 늘 하는 이야기 있다, “우리 회사에 정말 똑똑한 직원이 있거든. 다음에 오거든 꼭 소개해 주고 싶네”

몇 달 후 우연히 회사를 방문하게 되었고 이런 저런 이야기를 하다 그 똑똑하다는 직원과 함께 회의를 하게 되었다. 이후에 그 똑똑한 직원과 몇 번의 대화를 한 적이 있었는데 역시나 하나의 고유한 진리를 재발견했을 뿐이었다, “사장보다 똑똑한 직원은 없다”.

거의 모든 회사는 멍청한 직원보다는 똑똑한 직원을 뽑기를 원한다. 그러나 그 ‘똑똑한 직원’이 상대적으로 다른 직원들에 비해 보다 높은 성취욕과 이상을 갖고 있다는 점을 제대로 이해하지 못하고 있는 것 같다. 이는 “그릇에 바다를 담을 수는 없는 법”처럼 회사가 바다 같은 인재를 원한다면 회사가 바다보다 더 큰 그릇이 되어야 한다는 것을 경영진들이 간과하는 것이다. 이들은 늘 자신이나 자신의 회사는 예외라고 생각하는 것이다. 그리고 비난한다, 똑똑한 자를 뽑았더니 조직을 망쳤다고. 결코 그렇지 않다. 조직이 똑똑한 자를 받아들일 수 없었던 것이고 그 똑똑한 자의 재능과 비전을 소모시켰을 뿐이다.

똑똑한 직원의 딜레마
다른 한편으로는 그 ‘똑똑한 직원’이 멍청한 선택을 했다고 볼 수도 있다. 자신의 재능을 펼쳐 보일 수 없는 조직을 선택한 것은 그것이 어떠한 이유였던 간에 잘못된 선택이다.

우리는 주변에서 ‘밥벌이’라든가 ‘생계’라든가 ‘가능성’이라든가 ‘비전’ 혹은 ‘잠시만…’이라는 핑계로 자신과 맞지 않는 조직에서 일하는 그러면서 소위 스스로 똑똑하다고 생각하는 사람들을 자주 만난다. 이들 중 대부분은 대놓고 자신의 잘못된 선택에 대해 이야기하지 않는다. 왜냐면 그렇게 이야기하는 것이 자신의 과오를 인정하는 것이기 때문이다.

이들은 대체로 다음과 같은 행동 패턴이 있다.


조직 내에서 경멸스러운 자들을 경멸스럽게 바라본다.

조직의 문제점을 정확히 알고 있으며 그것이 사람으로 인한 것임을 안다.

조직의 운용에서 관리자들이 얼마나 노동력을 낭비하고 있는가 크게 고민한다.

인간답게 서로를 위해주고 신뢰하는 조직에서 일하기를 원한다.

자신의 능력을 펼칠 수 있는 기회가 계속 사라지는 것에 안타까워한다.

엉뚱한 자가 성과를 가로채고 승승장구하는 것에 분노한다.

야근을 하고 철야를 하지만 늘 머리 속에는 '부당하다'는 생각이 가득하다.

자신이 발견한 문제점에 대해 공개적으로 이야기하기를 꺼린다.

조직의 일정보다 개인의 일정을 중요시하지만 실천하지는 못한다.

가치와 이상을 지향한다고 이야기하지만 연봉에 목숨 건다.

리더십이 없는 상사를 비판하지만 정작 자신이 리더십을 가진 적은 없다.

누군가에게 충고하지도 않고 충고 받지도 않는다.

위와 같은 생각 혹은 행위를 하고 있으며 또한 스스로 ‘난 그래도 좀 똑똑하지’라고 가끔 생각이 든다면 <똑똑한 자의 딜레마>에 빠져 있는 셈이다. 그런데 정작 이들은 아무런 실천적인 활동을 하지 않는다. 다만 떠들어댈 뿐이다.

또한 이러한 자들은 자신이 이런 속성을 갖고 있다는 사실을 인정하지 않으며 누군가 이런 이야기를 할 경우 자신에 대한 모욕이며 몰이해라고 생각한다.

친구를 만나서는 모든 회사 내의 감정을 털어 놓거나 블로그에 비난의 글을 쓰거나 개인 홈페이지의 포트폴리오를 집중적으로 관리하거나 야근을 하며 투잡을 하거나 사람들과 누군가를 비난하는데 시간을 소비한다.

그리고 회사를 떠난다. 이런 자들은 스스로 혹은 남들이 봤을 때도 똑똑하지만 결코 함께 일할 수 없는 사람이 되어 버린다.

똑똑한 직원의 비극적 아이러니
자, 그렇다면 이제 ‘똑똑함’에 대해 재정의를 할 필요가 있다. 실제로 회사에서 이야기하는 ‘똑똑함’은 단순히 일을 잘하고 매출을 증대시키고 좋은 아이디어를 내놓는 사람의 특성을 말하는 게 아니다. 이 ‘똑똑함’에는 다음과 같은 배경이 있다.


일을 남보다 정확하고 빠르게 할 것

업무 지시를 잘 이해하고 잘 처리할 것

일상 생활도 그러할 것

결정적 시기에 내 편일 것

다시 말해 아무리 명석한 두뇌를 갖고 있으며 아이디어가 뛰어 나더라도 이러한 조건을 만족시키지 못하면 그리 똑똑한 직원은 아닌 셈이다. 이렇게 본다면 지금까지 이야기한 ‘똑똑한 직원’ 혹은 ‘똑똑한 자’는 실제로 똑똑함에도 이러한 조건을 만족시키지 못하기 때문에 똑똑한 문제아로 낙인 찍히는 경우가 많다. 막스 베버의 관료제까지 거슬러 올라갈 필요도 없이 우리는 회사 생활 일반에서 다음과 같은 법칙을 쉽게 발견할 수 있다,


‘상위 직급으로 올라갈수록 더욱 멍청한 사람을 많이 뽑으려 한다’


이러한 법칙에 따르면 대부분의 조직은 똑똑한 문제아를 선호하기 보다는 ‘내가 감당할 수 있는 똑똑한 문제아’를 선호한다. 왜냐면 완벽하게 그저 그런 인재를 선호할 경우 조직은 황폐화될 것이고 그렇다고 자신이 감당할 수 없는 수준의 똑똑한 자를 뽑을 경우 회사를 그만둘 것을 잘 알기 때문이다. 그러니 결국 어정쩡하지만 그런대로 경험을 통해 검증된 혹은 스스로 믿어 의침치 않는 행동을 보이는 ‘감당할만한’ 똑똑한 자를 뽑게 되는 것이다.

그런데 대부분의 똑똑한 문제아들은 이런 현실을 정확히 인지하지 못하고 회사에 들어가 일을 한다. 때문에 자신의 똑똑함과 상사의 우둔함 혹은 조직의 멍청함이 충돌했을 때 딱 2가지 선택을 할 수 밖에 없다. 회사를 그만두거나 조용히 입다물고 있는 것. 이것이 현실을 살고 있는 똑똑한 문제아들의 비극적 아이러니다.

어쨌든 똑똑한 직원이 필요해
그럼에도 불구하고 조직은 똑똑한 직원을 필요로 한다. 내일 당장 회사를 그만두려고 작심을 하고 있든 조직 화합에 문제가 있든 속으로 무슨 생각을 하든 어쨌든 간에 똑똑한 직원을 필요로 한다. 멍청한 직원이나 그저 그런 직원을 교육시켜서 똑똑한 직원으로 만드는 것이 얼마나 힘든 일인 지 잘 알고 있기 때문이다.

직원들을 객단가 개념으로 접근하는 경영진이라면 ‘어쩔 수 없다!’라고 강력하게 주장하고 싶을 것이다. 어쩌면 정말 그럴 수 밖에 없을 지도 모른다. 직원이 10명 뿐인데 어느 세월에 교육시켜서 밥벌이 할 때까지 기다리겠는가? 차라리 문제가 있더라도 그냥 참고 일 시키는 게 낫다고 생각할 수 있다.

이런 상황의 경영진이라면 아래의 원칙을 참고할 수 있을 것이다.

수치적 목표를 부여할 것
‘매출 증가’라든가 ‘팀 매출’ 따위를 부여해서는 안된다. 정확히 ‘너는 얼마를 벌어야 한다’라고 수치적 목표를 부여해야 한다. 대개의 똑똑한 직원들은 평화, 화해, 안정 보다는 도전, 전투, 달성 따위의 개념을 좋아한다.

수긍하는 자원을 부여할 것
실제로 사용 가능한 시간과 사람, 돈을 제공해야 한다. 설령 팀웍을 싫어하는 똑똑한 직원이더라도 자신이 요구하는 시간과 사람 그리고 돈에 대한 권한을 갖기를 원한다. 똑똑한 경영진은 권한만 배분하기도 한다.

팀웍을 강제하지 말 것
팀웍 속에서 능력을 발휘하지 못하는 똑똑한 직원이 반드시 존재한다. 수치적 목표를 충분히 달성할 수 있다면 굳이 팀웍을 강제할 이유는 없다.

해고될 수 있음을 정확히 인지시킬 것
똑똑한 직원이 목표를 달성하지 못한다면 더 이상 효용 가치가 없는 것이다. 경영진은 나머지를 다 포기하고 하나의 목표를 위해 똑똑한 직원을 유지하기 때문이다.

이러한 경영진들은 ‘똑똑하지만 함께 일하기 어려운 직원’들은 명확히 알고 있어야 한다. 실제로 많은 경영진들은 이 생각에 공감하며, 그에 따라 직원들을 다룬다. 상대방의 의지를 알고 있어야 적절하게 대처할 수 있다.

왜 조직은 “함께 일하기 어려움”에도 불구하고 똑똑한 직원을 계속 찾고 있으며 그들에게 급여를 지불하는가? 바로 이 점에서 똑똑한 직원들은 자신의 고유한 가치를 찾을 수 있다. 또한 생존하기 위한 조건에 대해 생각할 수 있다.

어떻게 대처할 것인가?
자신이 똑똑한 직원이며 동시에 앞서 이야기한 ‘똑똑한 직원의 딜레마’에 빠져 있고 또한 그것을 상사나 경영진이 알고 있다면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 먼저 결단을 해야 한다, “무언가를 할 것인가? 말 것인가?” 세상을 변화시키는 것은 생각이 아니라 행동이다. 그러니 뭔가를 하겠다고 결심한 사람에게만 이 대처 방법은 의미 있다. 뭔가를 하기로 결심했다면 다음 대처 방법이 도움이 될 것이다.

보통의 평범한 사람들이 관심을 갖는 것에 관심을 가질 것
자동차세 절약 방법이나 근로자 우대 저축, 주식 투자 방법, 그룹 쿨이 해체한 이유, 이상한 행동을 하는 주변 직원에 대해 관심을 가져라. 설령 관심이 있더라도 야오이나 재팬 애니메이션이나 클래식이나 베르나르 베르베르에 대한 이야기는 가급적 하지 않는 게 좋다. 상대방은 여러분이 자신과 대화하려는 의도가 없다고 판단하게 된다.

생일, 기념일, 축하할만한 날짜를 기억할 것
모든 인간들이 그러하듯 회사의 동료와 상사 그리고 부하 직원들도 “기억해 주는 것” 자체에 감동한다. 이러한 감동은 다른 많은 문제나 충돌의 완충제 역할을 한다.

마음에서 우러나는 칭찬을 할 것
정말 일은 멍청하게 처리하지만 책상 정리는 끝내주게 하는 동료가 있다고 치자. 아낌없이 그 깔끔함을 칭찬해 주자. 그러나 칭찬하며 자신도 모르게 슬쩍 미소를 띄고 있다면 비웃는 것으로 보일 수도 있다.

리더십이라곤 눈꼽만큼도 없는 상사에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 회사 업무는 봉급 받는 만큼만 하겠다고 작심을 한 것 같은 부하 직원에게 어떤 칭찬을 할 것인가? 진심으로 하는 칭찬은 생각보다 매우 힘들다.

반론은 업무 외 시간에 작성할 것
도무지 받아들일 수 없는 신규 사업이 있다면 지금과 다른 방식으로 처리하라. 회사는 여러분이 업무 시간에 “반론을 위한 조사”를 하길 원치 않는다.

정말 그 논쟁에서 승리하고 싶고 잘못된 의견을 반박하고 싶다면 업무 외 시간에 조사를 하라. 야근을 하고 철야를 하고 휴일 근무를 해서 왜 그것을 해서는 안 되는 지 문서화하고 근거를 제시하라. 물론 대안도 있어야 한다. 반론이 받아 들여지지 않는 주요한 이유는 여러분이 업무 외 시간에 아무것도 하지 않기 때문이다.

상사를 고립시키지 말 것
제법 똑똑한 직원들은 충돌하는 의견을 주변의 동료들에게 설명하고 합의를 도출한다. 그리고 공식적인 자리에서 자신의 의견을 제안하고 동료들의 지지를 호소한다. 그럼으로써 대개의 상사나 의사 결정권자는 고립된다. 고립된 상사는 더 이상 여러분과 대화하지 않고 자신의 판단에 의존하여 결정한다. 상사를 고립시키는 것은 극단적인 결정을 쉽게 하도록 만들 뿐이다.

작은 성과를 무시하지 말 것
대개의 ‘똑똑한 직원’들은 작은 것보다 큰 것에 집중하는 경향이 있다. 때문에 결과론적인 성향을 갖게 된다. 과정 없이 결과 또한 없다. 작은 성과를 아낌없이 드러내라. 작은 성과를 자신의 것으로 만들어라. 그럼으로써 자신이 원하는 결과에 더욱 빠르게 접근할 수 있다.

한 발을 뺐다는 것을 드러내지 말 것
말도 안 되는 업무를 해야 한다거나 계속 자신의 의견이 탈락되거나 혹은 ‘이것이 정의다’라고 생각되는 일이 추진되지 않을 경우 자신도 모르게 업무에 대한 정열의 불꽃은 사그라지게 된다. 그것은 자신보다 주변 사람들이 먼저 깨닫게 된다. 구인구직 사이트를 드나들게 되고 자료를 백업하고 메신저로 신세 한탄을 하는 시간이 늘어나게 된다. 한 발을 뺀 사람에게 조직이나 동료들은 냉정하게 대처한다.

똑똑하지만 함께 일하기 힘든 직원이 되어 자를 위한 조언의 핵심은 “지혜로운 자가 되라”는 것이다. 똑똑하기는 어렵지 않지만 지혜롭기는 어렵다. 왜냐면 지혜로운 것은 자신에게 이렇게 묻는 것이기 때문이다, “내가 제대로 살고 있는 건가?” 수 많은 질문에 대해 하나씩 답하는 것이 아니라 그 질문의 내면에 집중하는 것이기 때문이다.

똑똑한 게 죄인가?
똑똑한 건 죄가 아니다. 다만 그 똑똑함이 제대로 된 그릇 - 조직 혹은 회사 - 에 담기지 못했을 때 발생하는 비극에 대해 이야기한 것이다. 필자는 많은 조직이 자신이 감당할 수 없는 사람들과 함께 일할 때 벌어지는 비극에 대해 이야기했다. 또한 스스로 똑똑하다고 생각하며 별다른 실천적 행동을 하지 않는 사람들에 대해 이야기했다. 스스로 똑똑하다고 생각하며 조직이나 회사에서 충돌을 발생시키며 일하는 사람이라면 지식과 지혜의 차이점에 대해 깊이 고민해 볼 필요가 있다고 이야기했다.

또한 그 똑똑한 사람이 어쩔 수 없는 이유로 자신과 맞지 않는 혹은 자신의 요구를 충족시키지 못하는 조직에서 일하는 방법에 대해 이야기했으며 그것은 달리 말하면 똑똑하지만 함께 일하기 힘든 사람을 다뤄야 하는 경영진의 인력관리 방법론이기도 하다.

그러나 실제로 똑똑하지도 못하면서 똑똑하다고 착각하는 경우에 대해 경계해야 한다. 많은 사람들이 ‘사람들과 친하다’거나 ‘말을 잘한다’거나 ‘생각이 빠르다’는 것을 똑똑한 것으로 오해한다. 그렇지 않다. 그건 그냥 ‘남들보다 좀 낫다’는 것일 뿐이다. 지금까지 이야기한 ‘똑똑함’은 조금 나은(better than)이 아니라 굉장히 훌륭한(excellent) 것을 말한다. 단 한 명의 똑똑한 사람이 회사를 살릴 수도 있다. 회사에겐 이런 인재 굴러온 복덩이를 만날 기회가 간혹 생긴다. 어쩌면 이미 여러분의 회사에 그 복덩이가 있을 지도 모른다. 복덩이를 제거해야 할 암적 요소로 바라보는 멍청함이 반복되지 않기를 바랄 뿐이다.@

출처 : 이준영의 오피스정글

다르다와 틀리다 - 시각의 차이

시각의 차이를 사람들은 틀리다라고 하는 경우가 많다.

정치세계에서 아주 흔하게 볼 수 있는 것이지만

 

사원이 보는 회사와 과장이 보는 회사, 그리고 임원이 보는 회사는 완전이 다르다.

사원이 보는 회사의 이미지를 과장이나 임원이 틀렸다고 말할 수 없다.

오히려 그렇게 밖에 볼 수 없게끔 만든 조직관리에 문제가 있을 수 있다.

 

내가 가진 생각과 타인의 생각이 다르다고 해서 틀렸다라고 말하는 어리석음을 범하지 말자.

그 차이를 인정하고 이야기에서 목표가 있는 것이라면 목표에 더 효율적인 효과적인 방법이 될 수 있는

생각으로 선택을 하고 집중하자.

 

우리들은 매일매일 같은 사무실에서 함께 일하는 동료들과 다른 생각과 가치관을 가지고 있다.

[경영/마케팅] 첫 판매에서 더 많은 수익을 내는 법

카테고리 : 경영직무

작성일: 2007.05.23

출처 : 휴넷

 

 

모든 기업은 제품과 서비스를 되도록 많이 판매하고 싶어한다. 그리고 이러한 기업의 판매는 크게 두 가지 차원에서 생각해 볼 수 있을 것이다. 우선, 브랜드 인지도가 낮거나 처음 판매되는 제품과 서비스의 경우는 처음에는 고객의 관심을 위해 수익보다는 제품과 서비스를 알리는 것에 더 많은 초점을 맞출 것이며, 다음으로 브랜드 인지도가 높고 독점에 가까운 시장점유율을 가지고 있을 경우에는 첫 판매부터 최대한 많은 수익을 내기 위해 노력할 것이다. 그러나 사실상 모든 기업은 위 두 가지 모두를 원할 것이다. 이에 어떤 기업이든 작은 아이디어로 첫 판매에서 더 많은 돈을 요구하는 법과 이윤이 두 배가 되도록 고객이 여러 번 돈을 토해내게 만드는 법을 소개하고자 한다.

 

  우선, 기업에서 제품이나 서비스를 팔고 있다고 가정하자. 이럴 경우 어떻게 하면 될까? 지금부터 단계별로 이것에 대해 알아보도록 할 것이다.

 

1 단계 : 먼저 주문양식(웹 페이지나 종이)을 만들어서 제품이 고객에게 제공할 핵심 혜택이 무엇인지 밝힌다. 물론 이 때 제품이 제공하는 핵심 혜택에 대한 내용은 쉽게 만들어야 한다. 그리고 여러 가지 세일즈 광고물을 통해서 잠재적 고객들이 어떻게 자사의 제품까지 오게 되었는지 단서를 찾도록 해야 한다. 그리고 이러한 생각 이전에 먼저 고객이 제품을 사야 하는 이유에 대해서 생각해 보는 것도 중요하다. 우선, 제공하는 제품에 대해 두 세가지 핵심 혜택을 생각하도록 한다. 이를 통해 구매자들이 스스로를 위해서 제품을 사는 것인지, 아니면, 자기들의 사업에 보탬이 되기 때문에 사는지, 시간을 절약하려고 사는지 등 그 이유를 생각해보도록 한다. 더불어 핵심 혜택과 관련된 또 다른 혜택에는 어떤 것이 있는지 또한 그 혜택들이 모여서 더 큰 혜택을 낳을 수 있는지에 대해서 생각해보도록 해야 한다.

 

2 단계 : 1단계 과정을 통해서 답을 찾아냈으면 첫 번째 잔의 혜택에 관련된 또 다른 상품이 있는지 찾아보아야 한다. 예를 들어 골프채를 판매할 경우 ‘골프 연습 비디오’를 생각할 수도 있으며,(이 제품은 골프 실력을 높이고 싶은 골프광을 위해 제공하는 혜택이다.) 경영서적을 판매할 경우 첫 번째 잔의 혜택을 보충해 주는 두 번째 수단으로 ‘컨설팅’을 생각할 수 있다. 또한 휴가 상품을 판매할 경우 ‘여행자 보험’을 두 번째 수단으로 생각할 수 있다. 그리고 이러한 두 번째 수단은 이미 제공하고 있거나 머지 않아 실제로 제공할 수 있는 것이어야 한다는 점을 명심하자(그리고 그것을 실제로 제공해야 한다.)

 

3 단계 : 두 번째 제품의 값을 정한 후 소매가나 소비자가로 판매한다고 할 때 들어가는 취득 비용은 과감하게 포기해야 한다. 이미 고객을 취득했으니 없어도 상관없다. 광고비 역시도 내 버려야 하며, 제휴에 드는 비용도 마찬가지로 필요 없다. 자본금을 내리지 못하게 막던 모든 가격장벽(그리고 적은 이윤차액)을 없애야 한다. 최소한 원가의 3분의 1만큼 낮은 가격을 목표로 정해야 한다. 바로 이것이 두 번째 잔과 첫 번째 잔을 동시에 내미는 방법이다. 주문서에서 고객을 끌거나 광고를 하려고 돈을 쓸 필요가 없다. 판매 중개료도 안 든다. 그런 비용들은 첫 번째 판매(첫 번째 잔)의 가격에 녹아 있다. 두 번째 판매(두 번째 잔이나 상향판매)는 그런 비용들에서 자유로울 수 있다. 따라서 할인가를 제시할 수 있는 것이다. 목표는 두 번째 잔을 첫 번째 잔과 같이 구입하도록 부추기는 것이다. 다음 단계를 보면서 어떤 식으로 하는지 살펴보자.

 

4 단계 : 제품을 선정한 후 만들어 둔 주문 양식에 기사 형식의 광고를 넣어 두 번째 제품을 제안한다. 이 때 중요한 것은 얼마나 시선을 잘 끄느냐이다. 그 광고의 헤드라인에는 할인된 가격과 다른 곳에서는 이 가격에 살 수 없다는 점을 강조하여야 한다. 다음 단계에서 몇 가지 아이디어를 소개하겠다.

 

5 단계 : 예를 들어 광고에 “이 특별한 혜택을 누리시려면 체크 박스에 표시하세요.” 같은 문구나 구매자의 행동이 일어나게끔 유도하는 문구를 넣는 것이다. 제안의 세부 내용을 포함시키되 어떤 혜택을 받게 되는 것인지 요약해서 쓴다. 명심해야 할 것은 이것은 짤막한 광고라는 점이다. 장황한 세일즈 레터를 쓰는 것이 아니다. 그리고 이런 아이디어들은 고객들이 체크 박스에 표시하고 주문서를 작성해서 우편으로 발송 하게 하거나 또는 인터넷상에서 보내기 버튼을 클릭하게 할 것이다. 더불어 광고의 위치도 매우 중요한데, 좋은 위치로 ‘지불방법’ 칸 바로 오른쪽 아래를 들 수 있다. 구매자가 주문 페이지에서 신용카드 정보를 입력할 때 이 제안을 보고 결정하게 만드는 것이다. 또한 구매자가 상향판매를 받아들이는 과정을 간단히 체크 박스만 클릭하도록 하면서 편리하게 만들어 주는 것이다. 이렇게 하면 구매자 측에서 어려움을 느끼지 않기 때문이다

hunet_20070523130757.zip

쌈꼬쪼려 소백촌닭
출처 : 인터넷

[IT/컬럼] 이런 IT 회사 가지마라

그냥 주관적인 글입니다.
이런 생각도 있으니 참고 하세요.

1. 직원들 얼굴이 어두운 회사

더이상 말이 필요없다.
직원들 얼굴이 현재진행상황을 알려준다.


2. 우수인재 확보 X

쓸만한 인재인데도 기존의 임금수준과 직급을 들먹이며 빈둥빈둥 시간을 끈다.
결국엔 갓 대학 졸업한 싸구려 인력만 뽑는 회사다.

좋은 인재를 찾으려는 노력자체를 하지않는 회사다.
이런 회사는 인재을 코딩하는 소모품으로 정도밖에 생각하지 않는다.
본인도 소모품으로 취급될 것이다. 빨리 나와라.


3. 테스트 기간 없는 회사

겁나게 큰 프로젝트인데도 테스트 기간을 전혀 잡지 않는 회사
이론상 제작 기간의 2배를 테스트 기간으로 잡아야 정상이다.

하지만 우리나라 특성상 -_-; 
대부분 열악한 기업들이 그리 길게 잡지 못한다.
3명이상 플젝이면 최소 최소 최소 아주 작게 잡아도 1주이상 잡아야 한다.
1주일이면 정말 미니멈이다. 
설계자가 1주일도 테스트 기간을 잡지 않는다면 
내일부터 출근하지 마라.
각종 버그에 고객 요구사항에 뒤처리만 하느라 두배로 기간이 늘어난 프로젝트에 빠져 허우적 댈것이다.


4. 월급이 안나오는 회사

IT기업은 지금도 수많은 회사들이 창업하고 망한다.
인권비는 IT계열에서 수익을 얻기위한 가장 기본적인 유지비용이다.
직원들 월급도 못줄 정도라면 정말 회사 사정이 어려워 진거다.
월급이 한달이라도 밀린다면 사정없이 그만둬라.
프로젝트 진행중이라도 상관 없다!!! 무조건 나와라!!

그리고 그만둘때는 다른일을 핑계대고 
그일만 아니라면 무보수로 몇개월씩 있을수 있다고 강조하며
회사가 어려우니 한달 보수 정도는 포기하면서
도의적 책임을 다하고
(플젝 진행중일테니 한달동안은 무보수로 반드시 도의적 책임을 다해라~! 꼭 명심해라!! 법정에서 유리하다. -_-;; )
사장과 기분좋게 끝내라.

직원들 월급도 못주는 IT기업이 회생할 가능성은 정말 낮다.
차라리 로또를 사라. 그게 확률이 높다.
괜히 인간관계 생각해서 몇개월 무보수로 더 일하면 좋은 꼴 절대 못본다.
사람은 돈이 관계되면 정말 치사해 진다.
특히 장사를 하는 사람은 정말 그렇다.
간이고 쓸개고 다 빼줄듯 하다가 회사 망해서 돈이 없으면 싹 돌아설 것이다.
밀린월급 받으려고 소송들이대고 합의보고 하다보면
잘 해봐야 몇개월 밀린 금액의 반정도로 합의 볼 것이다.
그동안 사장이랑 싸우고 맘고생하고..... 손해가 막심하다.


ps. 참고로 회사 이전은 왠만하면 재직중에 알아봐라
백수로 있으면 마음이 다급해져서 아무회사나 들어가는 경우가 많다.
또한, 보통 회사는 백수로 있는 인재보다는 재직중에 있는 인재를 좋아한다.

어디에선가 '쓸모'있는 인재라는 보장이 있기 때문이다.
(다른 회사에서 일 잘한 인재는 여기서도 일 잘할거야~~)


5. PM이 의사결정을 하지 않는 회사

의사결정을 다른이에게 맡기는 사람은 차라리 낫다.

그런 결정 조차도 하지 않는 PM이다.(지가 못하면 갑한테 물어보든가~ -_-; )

원인은 육안으로 잘 보이지 않지만 
증상으로 쉽게 진단할수 있다.

여러분이 똑같은 프로그램을 대여섯번 새로 만든다면 
확실이 이런 타입의 PM이다.
PM이 의사결정을 확실히 하지 않아 이렇게 짯다가 뒤엎고 저렇게 짯다가 뒤엎는다.
일하는건 문제가 아니다.
의사결정을 하지 않는 PM은 
나중에 플젝이 아작 났을때 책임이 없다.
심지어는 책임을 회피하려고 의사결정을 하지 않는 케이스도 있다.
IT쪽에서 일 존내 마니 하다 보면
플젝이 진흙탕에서 허우적 대다가 정말로 아작 나는 경우도 있다.


근데 이런 PM은 아작나도 책임이 별로 없다.

지가 책임질 부분이 적기 때문이다.

아작 났을때 PM을 제외한 하위 직원들이 아~주 난해하다.

조만간 직원들이 임무 %별로 PM보다 많이 프로젝트 보상금을 물고있는 자신을 보게 될것이다.
(돈 벌러 회사 들어가서 꼴아박고 나오는 케이스.)


6. 유지보수는 10분이면 된다는 회사

아마 만줄 코딩하고 허리한번 피게 될거다.

'고생'외에는 별 단점은 없지만
개인적으로 싫어한다.
나도 인간이다. 
어떻게 주7일동안 일만할수 있는가.

여자친구랑 놀시간도 필요하고 
주말에 인라인도 타야되고 사진도 찍어야 한다.
특별히 프로젝트 마무리단계도 아닌데 평상시에도 
주말보장 안해주는 회사는 개인적으로 '즐'이다.


지금도 수많은 열악한 IT회사들이 있습니다.
이상하게도 이바닥은 소프트웨어산업이 
'무'에서 '유'를 창조하는 줄 알고있는 무식한 사람들이 세운 
열악한 회사가 엄청 많습니다.
IT도 분명히 투자금액이 있습니다.
인권비며 사무실 비용이며 엄청나게 돈이 들어갑니다.
그래도 아직 사회적 인식은 소프트웨어는 공짠줄 알죠 -_-;


그래 그런 멍청한 자들이 지돈 존내 꼴아박고 남의 월급도 못주고
남의 경력 걸레로 만드는 겁니다.

물론 좋은 회사면 오래 있어야 합니다.
그래야 근무년수도 늘고 연봉에도 이익이 많쵸.

그래서 글을 끄적여서 올려봅니다.
이곳 저곳 옮기면서 6개월짜리 경력 5개 가지고 3년 채우면
여러분 IT 경력은 정말 걸레가 되는 겁니다.

그걸 막기 위해
어떤 회사가 좋은건지
어떤 회사가 나쁜건지
어떤 회사에 오래 있어야 되는지

여러분 판단에 조금이라도 도움이 될까 개인적인 생각을 끄적여 봤습니다.

위 글은 저자의 동의 없이 함부로 퍼가셔도 됩니다. -_-)v

2011년에 적은 글이넹.... 

[개발/VC++] URLEncode, URLDecode, 유니코드 변환 소스

[개발/VC++] URLEncode, URLDecode, UTF8 변환 소스

[유니코드 문자집합용]

CString Unicode_URLDecode( CString strEncodedText )
{
 CString strResult;
 wchar_t ch0, ch1, ch2;
 wchar_t wch;
 TCHAR tch;
 int i = 0;

 while( i<strEncodedText.GetLength() )
 {
  tch = strEncodedText.GetAt(i);
  
  if( tch != _T('%') )
  {
   // a character not encoded
   strResult += tch;
   i++;
  }
  else
  {
   // a character encoded !!
   ch0 = _tcstol( strEncodedText.Mid( i+1, 2 ), NULL, 16 );
   i += 3;

   if( ch0 < 0x80 )
    // 1 byte for UTF-8
    // 0xxx xxxx
    wch = ch0;
   else
   {
    if( strEncodedText.GetAt(i)!= _T('%') ) // Error!
     continue;

    ch1 = _tcstol( strEncodedText.Mid( i+1, 2 ), NULL, 16 );
    i += 3;

    if( ch0 < 0xe0 )
    {
     // 2 byte for UTF-8
     // 110x xxxx 10xx xxxx
     wch = ((ch0&0x1f)<<6)
      | (ch1&0x3f);
    }
    else
    {
     // 3 byte for UTF-8
     if( strEncodedText.GetAt(i)!= _T('%') ) // Error!
      continue;

     ch2 = _tcstol( strEncodedText.Mid( i+1, 2 ), NULL, 16 );
     i += 3;

     // 1110 xxxx 10xx xxxx 10xx xxxx
     wch = ((ch0&0x0f)<<12)
      | ((ch1&0x3f)<<6)
      | (ch2&0x3f);
    }
   }
   strResult += wch;
  }
 }

 return strResult;
}

 

-------------------------------------------------------------------------------------------
[멀티바이트 문자집합용]

inline BYTE CURLEncode::toHex(const BYTE &x) {
 return x > 9 ? x + 55: x + 48;
}

inline BYTE CURLEncode::toByte(const BYTE &x) {
 return x > 57? x - 55: x - 48;
}

CString CURLEncode::URLDecode(CString sIn)
{
    CString sOut;
    const int nLen = sIn.GetLength() + 1;
    register LPBYTE pOutTmp = NULL;
    LPBYTE pOutBuf = NULL;
    register LPBYTE pInTmp = NULL;
    LPBYTE pInBuf =(LPBYTE)sIn.GetBuffer(nLen);
    //alloc out buffer
    pOutBuf = (LPBYTE)sOut.GetBuffer(nLen);
    
    if(pOutBuf)
    {
        pInTmp   = pInBuf;
        pOutTmp = pOutBuf;
        // do encoding
        while (*pInTmp)
        {
            if('%'==*pInTmp)
            {
                pInTmp++;
                *pOutTmp++ = (toByte(*pInTmp)%16<<4) + toByte(*(pInTmp+1))%16;
                pInTmp++;
            }
            else if('+'==*pInTmp)
                *pOutTmp++ = ' ';
            else
                *pOutTmp++ = *pInTmp;
            pInTmp++;
        }
        *pOutTmp = '\0';
        sOut.ReleaseBuffer();
    }
    sIn.ReleaseBuffer();
    
    return sOut;
}

CString CURLEncode::URLEncode(CString sIn)
{
    CString sOut;
    const int nLen = sIn.GetLength() + 1;
    register LPBYTE pOutTmp = NULL;
    LPBYTE pOutBuf = NULL;
    register LPBYTE pInTmp = NULL;
    LPBYTE pInBuf =(LPBYTE)sIn.GetBuffer(nLen);
    //alloc out buffer
    pOutBuf = (LPBYTE)sOut.GetBuffer(nLen*3);
    
    if(pOutBuf)
    {
        pInTmp   = pInBuf;
        pOutTmp = pOutBuf;
        // do encoding
        while (*pInTmp)
        {
            if(isalnum(*pInTmp) || '-'==*pInTmp || '_'==*pInTmp || '.'==*pInTmp)
                *pOutTmp++ = *pInTmp;
            else if(isspace(*pInTmp))
                *pOutTmp++ = '+';
            else
            {
                *pOutTmp++ = '%';
                *pOutTmp++ = toHex(*pInTmp>>4);
                *pOutTmp++ = toHex(*pInTmp%16);
            }
            pInTmp++;
        }
        *pOutTmp = '\0';
        sOut.ReleaseBuffer();
    }
    sIn.ReleaseBuffer();
    
    return sOut;
}

 

[개발/VC++] URLEncode, URLDecode, UTF8 변환 소스

아래 소스는 멀티바이트 문자집합 프로젝트 설정으로 작업해야 작동된다.

inline BYTE toHex(const BYTE &x)
{
       return x > 9 ? x + 55: x + 48;
}

CString URLEncode(CString sIn)
{
       CString sOut;
       const int nLen = sIn.GetLength() + 1;
       register LPBYTE pOutTmp = NULL;
       LPBYTE pOutBuf = NULL;
       register LPBYTE pInTmp = NULL;
       LPBYTE pInBuf =(LPBYTE)sIn.GetBuffer(nLen);
       BYTE b = 0;

       //alloc out buffer
       pOutBuf = (LPBYTE)sOut.GetBuffer(nLen*3 - 2);//new BYTE [nLen * 3];

       if(pOutBuf)
       {
             pInTmp   = pInBuf;
              pOutTmp = pOutBuf;

              // do encoding
              while (*pInTmp)
              {
                     if(isalnum(*pInTmp))
                            *pOutTmp++ = *pInTmp;
                     else
                            if(isspace(*pInTmp))
                                   *pOutTmp++ = '+';
                            else
                            {
                                   *pOutTmp++ = '%';
                                   *pOutTmp++ = toHex(*pInTmp>>4);
                                   *pOutTmp++ = toHex(*pInTmp%16);
                            }
                     pInTmp++;
              }
              *pOutTmp = '\0';
              //sOut=pOutBuf;
              //delete [] pOutBuf;
              sOut.ReleaseBuffer();
       }
       sIn.ReleaseBuffer();
       return sOut;
}

UrlDecode：
#define IsHexNum(c) ((c >= '0' && c <= '9') || (c >= 'A' && c <= 'F') || (c >= 'a' && c <= 'f'))

CString Utf8ToStringT(LPSTR str)
{
    _ASSERT(str);
    USES_CONVERSION;
    WCHAR *buf;
    int length = MultiByteToWideChar(CP_UTF8, 0, str, -1, NULL, 0);
    buf = new WCHAR[length+1];
    ZeroMemory(buf, (length+1) * sizeof(WCHAR));
    MultiByteToWideChar(CP_UTF8, 0, str, -1, buf, length);

    return (CString(W2T(buf)));
}

CString UrlDecode(LPCTSTR url)
{
    _ASSERT(url);
    USES_CONVERSION;
    LPSTR _url = T2A(const_cast<LPTSTR>(url));
    int i = 0;
    int length = (int)strlen(_url);
    CHAR *buf = new CHAR[length];
    ZeroMemory(buf, length);
    LPSTR p = buf;
    while(i < length)
    {
        if(i <= length -3 && _url[i] == '%' && IsHexNum(_url[i+1]) && IsHexNum(_url[i+2]))
        {
            sscanf(_url + i + 1, "%x", p++);
            i += 3;
        }
        else
        {
            *(p++) = _url[i++];
        }
    }
    return Utf8ToStringT(buf);
}

아래 기사는 2011년1월5일자 기사의 내용을 참고로 작성한 글이었다.

이제 시보레는 '쉐보레'로 바뀌어 있지만 

차량은 괜찮은 편이다. 내가 지금 타고 있는 쉐보레차도 매우 만족스럽다.

자동차 노조가 너무 강하다고... 그리고 임금 인상 속도가 너무 빨라서 

이제는 국내에서 차량 생산하는것이 비효율적라는 것은 공공연한 사실이다.

호주에서 도요타와 GM '홀덴'이 모두 철수 하기로 결정한 것과 마찬가지로

국내에서의 GM 쉐보레의 철수는 시간만 남겨놓은 상황이라고 생각한다.

국내의 대기업 임금이 너무 비싸서 일자리는 점점 줄어들고 

설령 일자리가 있다고 해도 중소기업 정규직이나 비정규직의 저임금은 

그대로 방치한다면 사회문제가 심각해지지 싶다.

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GM대우, 올해 신차 모두 '시보레'로 내놓는다

시보레 車는 2월 출시 다목적차량 '올란도' 부터

1분기에 스포츠형 쿠페인 '카마로'

소형차 젠트라 후속인 '아베오' 및 아베오 해치백 

2분기에 라세티 프리미어 해치백

하반기에는 SUV인 윈스톰 후속 '캡티바'

중형 세단인 토스카 후속 모델 '라크로스'

스포츠카 '콜벳'

2010년 알페온 모델을 시작으로 시보레 브랜드로 출시하기로 된 것이다.

2011년 시보레 브랜드로 출시되는 신차들이 벌써부터 기대가 되고 있다.

브랜드가 바뀌면.. GM대우였다고 모르는 사람도 많아지고 인식조차 바뀌는 사람들이 많다.

따라서 판매실적이 지금보다 상승할 것이라는 것을 믿어 의심치 않는다.

스티브 잡스, 지금의 고난들은 미래의 성공으로 이어진다는 믿음


(예병일의 경제노트, 2005.7.12)

You can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. 
So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something - your gut, destiny, life, karma, whatever. 
This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life. 

스티브 잡스의 '스탠포드대학 학위수여식 연설문' 중에서 (2005.6.12)

살아가면서 우리는 종종 커다란 어려움을 만납니다. 고난을 만나 좌절하는 사람도 많지만, 그 고난을 미래의 성공으로 이어가는 사람도 있습니다. 

지금의 고난들이 어떻게든 미래의 성공과 이어질 것이라 믿는 것이 중요합니다. 스티브 잡스는 미래의 점들을 연결할 수는 없다고 말합니다. 과거를 되돌아 보아야만 연결할 수 있지요. 
지금 너무도 어려운 상황에 처해 있어서, 그래서 미래를 바라보면 눈앞이 캄캄하고 아무것도 보이지 않는다 느껴져도, 훗날 과거를 되돌아보면 그 고난들은, 그 점들은 이어지고 성공으로 연결될 것이라고 믿는 것입니다. 그러기 위해서는 나의 용기, 배짱, 운명, 숙명을 믿어야 합니다.

스티브 잡스는 한 달 전 스탠포드대학 학위수여식에서 자신의 인생에서 경험했던 'connecting the dots'에 대해 연설했습니다. 애플 신화를 창조한 스티브 잡스. '악동', '자의식 강한 독재자'라는 비판을 받기도 하지만, 자신의 일에 대한 열정만큼은 모두 인정해주는 '컴퓨터 혁명의 선구자'입니다.

그는 자신의 삶에 대해 이야기했습니다. 잡스는 대학을 졸업하지 못했습니다. 정확히 말하면 6개월을 다니다 중퇴했지요.
그리고 그는 입양아였습니다. 미혼이었던 그의 생모는 대학을 졸업한 양부모에게 아이를 입양시키기를 희망했습니다. 한 변호사 가정에 입양되기로 약속되었지만, 남자 아이가 태어났고, 그 변호사는 여자 아이를 원했습니다. 잡스는 대기자 리스트에 올려졌고, 남자 아이를 원한다는 부부의 전화를 받았습니다. 
잡스의 어머니는 주저했습니다. 양어머니는 대졸자가 아니었고, 양아버지는 고등학교를 졸업하지 못했기 때문이었습니다. 양부모는 잡스를 대학에 꼭 보내겠다고 약속했고, 그는 입양됐습니다.

훗날 양부모의 약속대로 그는 대학에 들어갔습니다. 하지만 그가 입학한 리드대학은 스탠포드대학 만큼 학비가 비쌌습니다. 노동자였던 양부모가 저축했던 돈 대부분이 학비로 들어갔습니다. 6개월만에 그는 자퇴를 결심합니다.

"당시에는 꽤 두려웠지만, 훗날 되돌아보니 자퇴는 내가 인생에서 내린 최고의 결정들 중 하나였다."
잡스는 자퇴 후에도 1년 반을 학교 근처에 머물었습니다. 친구 집의 마루에서 잠을 잤고, 끼니를 해결하기 위해 콜라 깡통을 모았습니다. 일요일마다 제대로된 한끼 무료 식사를 얻어먹기 위해 7마일을 걸어 사원을 찾아갔습니다. 그렇게 생활하면서 잡스는 흥미 없는 필수과목을 수강하는 대신, 정말 듣고 싶은 과목을 청강했습니다. 당시 리드 대학은 글씨체에 대한 강좌가 미국 최고였고, 잡스는 그 강의에 매료됐지요.

10년 뒤. 그가 첫번째 맥킨토시 컴퓨터를 디자인할 때, 당시의 경험이 커다란 도움이 됐습니다.
"내가 대학을 중퇴하지 않았더라면, 그 글씨체에 대한 강좌를 듣지 못했을 것이고, 그랬더라면 개인용 컴퓨터는 지금처럼 멋진 글꼴을 갖지 못했을 것이다."

스티브 잡스. "지금처럼 내가 대학교 졸업식장에 가까이 와본 적은 없었다"라며 명문 스탠포드 대학에서 연설했던 잡스. 학비가 없어서 대학을 중퇴해야 했었지만, 그는 고난에 좌절하지 않았습니다. 그 고난들이 연결되어 미래의 성공으로 이어지리라 믿었고, 자신의 용기, 숙명, 운명을 믿었습니다.
그리고 애플 신화를 만들었고, 실패에서 재기했으며, '컴퓨터 혁명의 선구자'로 인정받았습니다.

* * *

예병일 드림.

첫 판매에서 더 많은 수익을 내는 법

카테고리 : 경영직무

작성일: 2007.05.23

출처 : 휴넷

 

 

모든 기업은 제품과 서비스를 되도록 많이 판매하고 싶어한다. 그리고 이러한 기업의 판매는 크게 두 가지 차원에서 생각해 볼 수 있을 것이다. 우선, 브랜드 인지도가 낮거나 처음 판매되는 제품과 서비스의 경우는 처음에는 고객의 관심을 위해 수익보다는 제품과 서비스를 알리는 것에 더 많은 초점을 맞출 것이며, 다음으로 브랜드 인지도가 높고 독점에 가까운 시장점유율을 가지고 있을 경우에는 첫 판매부터 최대한 많은 수익을 내기 위해 노력할 것이다. 그러나 사실상 모든 기업은 위 두 가지 모두를 원할 것이다. 이에 어떤 기업이든 작은 아이디어로 첫 판매에서 더 많은 돈을 요구하는 법과 이윤이 두 배가 되도록 고객이 여러 번 돈을 토해내게 만드는 법을 소개하고자 한다.

 

  우선, 기업에서 제품이나 서비스를 팔고 있다고 가정하자. 이럴 경우 어떻게 하면 될까? 지금부터 단계별로 이것에 대해 알아보도록 할 것이다.

 

1 단계 : 먼저 주문양식(웹 페이지나 종이)을 만들어서 제품이 고객에게 제공할 핵심 혜택이 무엇인지 밝힌다. 물론 이 때 제품이 제공하는 핵심 혜택에 대한 내용은 쉽게 만들어야 한다. 그리고 여러 가지 세일즈 광고물을 통해서 잠재적 고객들이 어떻게 자사의 제품까지 오게 되었는지 단서를 찾도록 해야 한다. 그리고 이러한 생각 이전에 먼저 고객이 제품을 사야 하는 이유에 대해서 생각해 보는 것도 중요하다. 우선, 제공하는 제품에 대해 두 세가지 핵심 혜택을 생각하도록 한다. 이를 통해 구매자들이 스스로를 위해서 제품을 사는 것인지, 아니면, 자기들의 사업에 보탬이 되기 때문에 사는지, 시간을 절약하려고 사는지 등 그 이유를 생각해보도록 한다. 더불어 핵심 혜택과 관련된 또 다른 혜택에는 어떤 것이 있는지 또한 그 혜택들이 모여서 더 큰 혜택을 낳을 수 있는지에 대해서 생각해보도록 해야 한다.

 

2 단계 : 1단계 과정을 통해서 답을 찾아냈으면 첫 번째 잔의 혜택에 관련된 또 다른 상품이 있는지 찾아보아야 한다. 예를 들어 골프채를 판매할 경우 ‘골프 연습 비디오’를 생각할 수도 있으며,(이 제품은 골프 실력을 높이고 싶은 골프광을 위해 제공하는 혜택이다.) 경영서적을 판매할 경우 첫 번째 잔의 혜택을 보충해 주는 두 번째 수단으로 ‘컨설팅’을 생각할 수 있다. 또한 휴가 상품을 판매할 경우 ‘여행자 보험’을 두 번째 수단으로 생각할 수 있다. 그리고 이러한 두 번째 수단은 이미 제공하고 있거나 머지 않아 실제로 제공할 수 있는 것이어야 한다는 점을 명심하자(그리고 그것을 실제로 제공해야 한다.)

 

3 단계 : 두 번째 제품의 값을 정한 후 소매가나 소비자가로 판매한다고 할 때 들어가는 취득 비용은 과감하게 포기해야 한다. 이미 고객을 취득했으니 없어도 상관없다. 광고비 역시도 내 버려야 하며, 제휴에 드는 비용도 마찬가지로 필요 없다. 자본금을 내리지 못하게 막던 모든 가격장벽(그리고 적은 이윤차액)을 없애야 한다. 최소한 원가의 3분의 1만큼 낮은 가격을 목표로 정해야 한다. 바로 이것이 두 번째 잔과 첫 번째 잔을 동시에 내미는 방법이다. 주문서에서 고객을 끌거나 광고를 하려고 돈을 쓸 필요가 없다. 판매 중개료도 안 든다. 그런 비용들은 첫 번째 판매(첫 번째 잔)의 가격에 녹아 있다. 두 번째 판매(두 번째 잔이나 상향판매)는 그런 비용들에서 자유로울 수 있다. 따라서 할인가를 제시할 수 있는 것이다. 목표는 두 번째 잔을 첫 번째 잔과 같이 구입하도록 부추기는 것이다. 다음 단계를 보면서 어떤 식으로 하는지 살펴보자.

 

4 단계 : 제품을 선정한 후 만들어 둔 주문 양식에 기사 형식의 광고를 넣어 두 번째 제품을 제안한다. 이 때 중요한 것은 얼마나 시선을 잘 끄느냐이다. 그 광고의 헤드라인에는 할인된 가격과 다른 곳에서는 이 가격에 살 수 없다는 점을 강조하여야 한다. 다음 단계에서 몇 가지 아이디어를 소개하겠다.

 

5 단계 : 예를 들어 광고에 “이 특별한 혜택을 누리시려면 체크 박스에 표시하세요.” 같은 문구나 구매자의 행동이 일어나게끔 유도하는 문구를 넣는 것이다. 제안의 세부 내용을 포함시키되 어떤 혜택을 받게 되는 것인지 요약해서 쓴다. 명심해야 할 것은 이것은 짤막한 광고라는 점이다. 장황한 세일즈 레터를 쓰는 것이 아니다. 그리고 이런 아이디어들은 고객들이 체크 박스에 표시하고 주문서를 작성해서 우편으로 발송 하게 하거나 또는 인터넷상에서 보내기 버튼을 클릭하게 할 것이다. 더불어 광고의 위치도 매우 중요한데, 좋은 위치로 ‘지불방법’ 칸 바로 오른쪽 아래를 들 수 있다. 구매자가 주문 페이지에서 신용카드 정보를 입력할 때 이 제안을 보고 결정하게 만드는 것이다. 또한 구매자가 상향판매를 받아들이는 과정을 간단히 체크 박스만 클릭하도록 하면서 편리하게 만들어 주는 것이다. 이렇게 하면 구매자 측에서 어려움을 느끼지 않기 때문이다

20070523130757.zip

Borland Delphi 5로 개발된 암호화 DLL

문자열을 암호화 하고 해독하는 함수

Readme.txt : 지금 보고 있는 텍스트 파일
cccipher.dll : 암호화/해독 함수가 포함된 DLL

[델파이에서 선언]
Function Encrypt(Src: PChar; Key: Word): PChar; stdcall; External 'CCCIPHER.DLL';
Function Decrypt(Src: PChar; Key: Word): PChar; stdcall; External 'CCCIPHER.DLL';

[델파이에서 사용]
// encipher
Edit2.Text := StrPas(Encrypt(PChar(Edit1.Text), StrToInt(Edit5.Text)));
// decipher
Edit4.Text := StrPas( Decrypt( PChar(Edit3.Text), StrToInt(Edit5.Text) ) );

※ C++Builder 5 예제도 포함되어 있음.

Base64 인코딩/디코딩 된 결과물을 볼 수 있음.
사용에 버그가 있거나 문의사항이 있을 경우에 연락을 주시면 감사하겠습니다. 
homepage: http://sb.pe.kr 

암호화DLL테스트.ZIP

좋은 목적을 위해서라면 아무나 쓰셔도 상관 없습니다.

- 쌈꼬쪼려 소백촌닭 -

sobakcc Control Package v 1.0

2005.01.03

컨트롤 팩키지 버전 1.0이 공개되었습니다.

벌써 만들어 놓은지는 몇년이 지났지만 그동안 구석에 놔두다가 이렇게 올려봅니다.
비주얼 컴포넌트의 컨트롤을 모아둔 팩키지입니다.
이 컴포넌트들은 Flat-Style의 모양으로 각종 컨테이너 컴포넌트 상에 위치하게 됩니다.

* FlatStyle의 비주얼 컴포넌트
* 전체 31개의 컴포넌트가 팩키지 안에 들어 있습니다.

* TCCAboutBox, TCCAlignEdit, TCCAnimation, TCCAnimWnd, TCCButton, 
TCCCheckBox, TCCCheckListBox, TCCColorComboBox, TCCComboBox, TCCDBComboBox,
TCCDBEdit, TCCDBLookupComboBox, TCCDBMemo, TCCEdit, TCCGauge, 
TCCGroupBox, TCCHint, TCCLinkText, TCCListBox, TCCMaskEdit,
TCCMemo, TCCPanel, TCCProgressBar, TCCRadioButton, TCCShape,
TCCSound, TCCSpeedButton, TCCSpinEditFloat, TCCSpinEditInteger, TCCSplitter, TCCTabControl

팩키지를 등록할 수 있는 팩키지 파일 *.bpl과 각 컨트롤의 컴파일된 파일인 *.dcu 파일들이 포함되어 있습니다.

컴포넌트 팔레트에 있는 팩키지의 모습입니다.

Win32 버전에 대해서 자주는 아니지만 지속적으로 컴포넌트를 추가할 예정입니다.
버그가 몇개가 있을지는 모르겠습니다만 버그가 발견된다면 게시판으로 알려주시면 감사하겠습니다.

*.bpl을 포함한팩키지 파일이 무료배포 됩니다

페이지 top으로 이동하는 자바스크립트 소스

압축파일에 포함되어 있음.

javascript 소백촌닭_top버튼구현.zip

쌈꼬쪼려 소백촌닭

이제 인천공항과 서울역을 잊는 인천공항철도 개통으로 많이 편리해질 것 같다.

우리집은 아직 연결이 불편하구나... 안타깝네.

인천공항철도 전 구간 개통…29일 운행개시

서울역에서 인천공항까지 43분이면 다닌다고 한다.
2010년12월29일부터 서울역 인천국제공항역 전구간 운행을 개통한다고 국토해양부에서 밝혔다.

공사 10년만이라고 하니.... 정말 오래 걸렸구나.

인천국제공항철도는 총사업비 4조2184억원을 투입해 2001년 착공한지 10년만에 전구간을 개통하게 됐다. 

이번에 개통하는 서울역~김포공항 구간은 총사업비 2조4811억원을 투입해 지난 2004년 1월 공사에 착수했다. 디지털미디어시티역, 홍대입구역, 공덕역(2011년말 개통), 서울역 등 4개역과 도심공항터미널이 운영된다. 

김포공항~인천공항 구간(37.6㎞)은 앞서 2007년 3월23일 개통해 인천국제공항역, 공항화물청사역, 운서역, 검암역, 계양역, 김포공항역 등 총 6개역이 운영 중이다.

공항철도 운행횟수도 1일 214회에서 422회로 늘어난다. 모든 역에 정차하는 일반열차는 6분 간격(검암~인천국제공항 구간은 12분 간격), 서울역~인천국제공항을 무정차 운행하는 직통열차는 30분 간격으로 운행해 공항철도를 이용하는 승객들의 편의성을 높였다. 

또한 서울역~검암 구간의 일반열차에 수도권 통합환승할인 요금이 적용돼 서울역~인천국제공항은 5300원에서 3700원, 서울역~김포공항은 1900원에서 1200원 등으로 운임이 낮아져 공항철도를 보다 저렴하고 편리하게 이용할 수 있게 됐다

서울은 한국의 중심지로서 지속적으로 발전할 것 같다.

사라지는 추억들의 장소는 안타깝지만 편리함을 앞세운 발전을 무시할 수는 없겠지...
변화는 필요한 것이니까... 보존해야할 것은 보존하면서 과거와 미래가 공존하는 한국이 되었으면 좋겠다.

인천국제공항철도의 개통을 환영한다.

부탁이 아니라 공감을 이끌어내자.

쌈꼬쪼려 소백촌닭

어느날 저녁 패트릭 랑보아제는 샌프란시스코의 한 레스토랑에 들어가고 있었는데 노숙자 한 명이 불러 세웠다. 그런데 노숙자는 정말이지 너무 뻔한 문구가 적힌 피켓을 들고 있었다.

“집이 없어요, 부디 도와주세요.”

노숙자는 세상의 온갖 고통을 다 짊어진 듯한 표정이었고 두 눈에는 슬픔과 공허함이 가득했다. 패트릭 랑보아제는 동정심이 많은 사람은 아니지만 가끔씩 불쌍한 사람들을 보면 측은한 마음이 들어 1~2달러씩 건네주곤 했었다. 하지만 이날은 이 노숙자에게 1달러를 적선하는 것에서 한 걸음 더 나아가보고자 하는 생각이 들었다. 이 노숙자의 영업 효과를 향상시켜주고 싶었던 것이다. 흔히 “고기를 잡아주기보다 고기 잡는 법을 가르치라”는 말이 있듯이 패트릭 랑보아제는 노숙자에게 효율적인 도움을 주고 싶었다.

이 노숙자가 직면한 문제는 여느 개인이나 기업이 당면하고 있는 문제와 다를 바 없었다. 다시 말해 전달하려는 메시지가 약했고 경쟁자와 다를 것이 전혀 없다는 점이었다. 샌프란시스코에는 수천 명의 노숙자가 있는데 모두가 한결같이 ‘도와달라’고만 말하고 있다.

그래서 패트릭 랑보아제는 이 노숙자에게 2달러를 쥐어주며 한 가지 제안을 했다. 그것은 바로 들고 있던 피켓의 문구를 최소 두 시간가량 패트릭 랑보아제가 시키는대로 바꾸라는 것이었다. 그리고 패트릭 랑보아제가 레스토랑에서 나올 때까지 그 자리에 있을 경우 5달러를 더 주겠다는 약속까지 했다. 패트릭 랑보아제는 바꿔준 메시지가 효과가 없더라도 시도는 해보도록 하고 싶었기 때문이다.
패트릭 랑보아제는 그 피켓 뒷면에 새 메시지를 써 주었고 노숙자는 써준 문구를 사용해보겠다고 약속했다. 두 시간이 지나 친구들과 레스토랑 밖으로 나오는 길에 이 노숙자를 다시 만났는데 패트릭 랑보아제가 주겠다고 한 5달러를 극구 사양하는 것이었다. 그리고 오히려 노숙자가 패트릭 랑보아제에게 10달러를 주겠다고 고집까지 부렸다. 이유를 들어보니 패트릭 랑보아제가 저녁을 먹고 있던 두 시간 동안 무려 60달러나 벌었다는 것이었다.

보통은 시간당 평균 2달러에서 10달러 정도를 버는 이 노숙자의 입장에서는 진심으로 고마워 할 만도 했다. 이 남자는 패트릭 랑보아제에게 기어코 10달러를 쥐어 주었다. 이 남자를 컨설팅해준데 걸린 시간은 고작 30초 밖에 안됐던 것을 감안하면 시간당으로 계산해서 960달러를 번 셈이었다.

그렇다면 패트릭 랑보아제가 써준 새 문구는 과연 무엇이었을까? 바로 이것이었다.

“배고파 보신적이 있나요?”

그렇다면 과연 이 메시지의 놀라운 힘은 무엇이었을까? 그것은 다름 아닌 바로 사람들의 마음을 움직이는 강렬함이라고 할 수 있다. 그리고 이것은 실제적으로 마케팅과 영업을 할 때, 매우 중요한 시사점을 준다고 할 수 있다. 신제품 개발이나 각종 프로모션 활동에 많은 자본을 투입하지 않고도 고객에게 공감과 강렬함을 줄 수 있는 좋은 메시지 하나면 기업은 수익을 증대시킬 수 있다는 것을 시사한다.

안경을 쓰는 이유

안경을 낀 두 사람에게 물었다.

"왜 안경을 쓰셨나요?"

한 사람은 퉁명스럽게 이야기했다.

"눈이 나쁘니까 썼죠"

또 한 사람은 노래하듯 얘기했다.

"더~잘 보려고요"

- 최윤희의 글. '야호 희망라야'에서 월간 <좋은생각> 2010년 7월호 -

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위 두사람의 차이는 긍정과 부정에 대한 관점으로 볼 수가 있다.

또 다르게 생각하면

어떤 사람은 일을 할 때 단지 과거나 현재만을 보고 일을 처리하고

다른 어떤 사람은 일을 할 때 현재와 미래를 위해서 일을 하는 사람이다.

우리가 돈을 버는 것은 단지 돈이 없어서가 아니라 어떻게 하면 인생을 유익하게 살 수 있을까 이다.

쌈꼬쪼려 소백촌닭

인터넷 익스플로러 윈도우 핸들 구하기는 어려운 게 아닌 만큼 별로 설명이 필요 없을 듯 하다.

버전에 따라 다르기는 하지만 우선 아래의 소스로 구해보면 감은 잡을 수 있을 것이다.

HWND hIEWnd;
 HWND hChildWnd;

 hIEWnd = FindWindow(_T("IEFrame"), NULL);
 
 hChildWnd = FindWindowEx(hIEWnd, 0, _T("Shell DocObject View"), NULL);

 //익스플로러 버전마다 틀리므로 아래의 체크를 거쳐야 합니다.
    if(hChildWnd == 0)
 {
        hChildWnd = FindWindowEx(hIEWnd, 0, _T("TabWindowClass"), NULL);
  
        if(hChildWnd == 0)
  {
   hChildWnd = FindWindowEx(hIEWnd, 0, _T("Frame Tab"), NULL);
   
            hChildWnd = FindWindowEx(hChildWnd, 0, _T("TabWindowClass"), NULL);
        }
  hChildWnd = FindWindowEx(hChildWnd, 0, _T("Shell DocObject View"), NULL);
 }
 if (hChildWnd != 0)
  hChildWnd = FindWindowEx(hChildWnd, 0, _T("Internet Explorer_Server"), NULL);

[자기경영] 아는자와 걷는자의 차이를 아는가?

영화 [Matrix] 에서...

네오가 모피어스를 구하고 추락하는 헬기에서 트리니트마저 구해 올리자,
모피어스는 더욱 확신에 찬 어조로 다음과 같이 말한다.

Morpheus : (to Trinity) Do you belive it now, Trinity? [이젠 믿겠나 트리니티?]

Neo : Morpheus, The Oracle, She told me...[모피어스, 오라클 그녀가 말하길...]

Morpheus : She told you exactly what you need to here. That 's all. Neo, it is simulated you're going to be reallized. She has just designed it. It's difference between knowing the path and walking the path.[그녀는 네게 꼭 필요한 것을 말한 것 뿐야. 너는 곧 깨닫게 되어 있어. 길을 아는자와 걷는자의 차이를 말야]

주위를 살펴보면 답을 알고 있거나 아는 척하는 사람은 부지기수다. 하지만 이론을 바탕으로 내면의 깨우침을 통해 직접 실행에 옮기는 사람은 얼마나 될까?

경험도 자신의 자산이라고 본다면, 책을 통한 간접경험이든 몸으로 부딪혀 얻은 직접적인 경험이든, 나이에 상관없이 자신의 꿈을 재설계하고 그 꿈을 쫒아 가는 자가 진정 걷는자가 아닐까? 아니면 이젠 나이값 좀 하라는 주의의 충고를 들어야 하는 철이 덜든 놈 이거나?


걷는자는
진정한 용기를 가진 
꿈에 대한 굳은 신념의 소유자가 아닐까...

아는자는 몽상가,이상주의이고 걷는자는 행동주의 실천가.
아는자는 단면을 알고 걷는자는 내면을 안다. 

먼저 사전적인 의미
효과1[效果]

[명사] 
1 어떤 목적을 지닌 행위에 의하여 드러나는 보람이나 좋은 결과.
2 소리나 영상 따위로 그 장면에 알맞은 분위기를 인위적으로 만들어 실감을 자아내는 일.
3 작품에 나타나는 색채의 배치나 조화에서 느낄 수 있는 느낌.

효율[效率]

[명사] 
1 애쓴 노력과 얻어진 결과의 비율.
2 기계의 일한 양과 공급되는 에너지와의 비(比).

다음으로는 경제적인 관점에서 살펴보자...

효율 : 인풋대비 아웃풋
효율은 투입량에 대한 산출량의 상대적 비율을 나타내며, 희소한 자원을 얼마나 잘 활용하였는가를 나타내는 개념입니다.

효과 : 목표대비 성과
효과는 목적을 얼마나 잘 달성하였는가를 나타내는 개념입니다

* ISO 9000:2000 용어의 정의 참조

1. 효과성(effectiveness): 계획된 활동이 실현되어 계획된 결과가 달성되는 정도

          예 - 목표 대비 실적율
               (계획 수량(목표) 와 생산수량(실적)  달성정도)

2. 효율성(efficiency): 달성된 결과와 사용된 자원과의 관계
          예 - 회수율, 능률

효율과 효과의 구분 例 
         ① 3억 이익 / 2억 투자
         ② 2억 이익 / 1억 투자
 
 ①이 3억을 벌어서 ②의 2억 수익보다 많으므로, 
 ①이 ②보다 효과적이다.
 효과 비교는 결과만을 중심으로 판단하는 경우이며, 투입 고려 안하는 비교이다. 
 가용 자본이 5억이 있고 다른 투자 필요가 없을 경우 ①의 방법을 선택하게 된다.
 
 효과는 quantity, net, result의 개념이다.
 효果 = 결果 로 암기하면 잊지 않음.
  
 ①은 투자효율이 50% 이며, ②의 투자효율(수익율)은 100%이므로, 
 ②가 ①보다 효율적이다.
 효율은 산출과 투입을 동시에 비교하여 동일한 투입에서의 산출 비율을 비교한다.
 가용 자본이 5억이 있으나, 남겨서 다른 투자도 해야 할 경우, 
 또는, 가용 자본이 1억이고, 차입 부담을 회피하고 싶은 경우 ②의 방법을 선택하게 된다.
 
 효율은 quality와, rate, initial의 개념이다.
 효率 = 비率 로 이해하면 쉽다.