[경영/리더십] 효과적 업무 지시와 커뮤니케이션

효과적 업무 지시와 커뮤니케이션

출처: http://www.dongabiz.com/PersonalCapacity/Leadership/article_content.php?atno=1306003801&chap_no=1&sdkey=15672042988

팀원들과 멀어져 가는 팀장

예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.

 

시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.

 

새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.

 

“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”

 

홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.

 

“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.” 

 

그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.

 

“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”

 

“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”

 

목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.

 

“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.” 

 

한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.

 

“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”

 

이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.

 

업무 지시를 올바로 하는 방법

인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.

 

“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

한 팀장의 얼굴이 화끈 달아올랐다. 그는 지금까지의 상황을 김 팀장에게 설명했다.

 

“물론 팀원들에게 같은 작업을 여러 번 하게 한 것은 저도 미안하게 생각합니다. 지시 과정에서 오해도 있었던 것 같고요. 하지만 팀장이 시키면 일단 그대로 실행해 보는 것이 팀원의 의무 아닌가요? 그전 팀원들은 아무런 군소리 없이 제 지시를 잘만 따랐습니다. 그런데 이번 팀원들은 제가 생각하는 대로 따라주지 않아서 저도 답답하네요.” 

 

“한 팀장님은 팀원들이 왜 자신의 지시를 안 따라준다고 생각하시는가요? 이런 때는 보통 팀원들이 지시의 합리성에 의문을 가지는 경우가 많은데….”

 

“저도 나름대로 합리적으로 지시했습니다. 팀원별로 할 업무를 세분화해서 지시하고 일정을 체크하는데도 내가 원하는 결과가 안 나오더라고요. 제 생각에 지금의 팀원들은 적극성이 좀 부족한 것 같습니다. 업무 지시 후에는 꼭 ‘왜 이 업무를 해야 하느냐’ ‘어느 정도까지 알아봐야 하느냐’ ‘이 일을 하면 우리 회사에 어떤 효과가 있느냐’를 물어보더군요. 그렇잖아도 바쁜 시간에 팀장이 그런 것을 일일이 설명해 줄 수도 없을뿐더러 웬만한 것은 자기가 알아봐야 하는 것 아닌가요?” 

 

“음…. 이 문제는 한 팀장님에게만 해당하는 것이 아닙니다. 우리 회사에서도 많은 팀장이 비슷한 고민을 얘기하시더군요. 중간관리자는 경영진의 업무지시 사항을 부하 직원들에게 전달해 그들이 업무를 수행하도록 하는 사람입니다. 따라서 우선 중간관리자 자신이 지시 내용을 명확히 파악해 핵심을 짚어내고, 그것을 부하 직원들에게 명확히 전달해야 합니다. 이와 관련해 많은 분이 구두 커뮤니케이션에만 의존하다가 실수합니다. 이를 보완하기 위해서는 경영진의 지시 사항을 노트에 간략히 요약 정리해 e메일로 전달하거나, 자신이 직접 재확인하는 것이 좋습니다.

 

또 한 팀장님처럼 배경설명 없이 세분화된 지시사항을 전달하면 실무자가 방향을 못 잡고 헤매기 쉽습니다. 따라서 왜 그 업무를 해야 하는지, 어떤 자원을 사용할 수 있는지, 업무를 수행함으로써 어떤 효과가 있는지 등을 전체적 관점에서 설명하는 것이 필요합니다. 다시 말해 전사적으로 구성원들이 한 방향으로 역량을 집중하도록 비전과 전략이 필요하듯이 각 팀원이 업무를 수행하는데 있어서도 큰 그림 또는 방향성을 보여 주는 것이 중요합니다. 간략한 설명 몇 마디만 덧붙이면 업무가 엉뚱한 방향으로 진행되어 생기는 낭비를 줄일 수 있습니다. 특히 이 과정에서 팀장님의 의견만 말씀하지 마시고 팀원들의 의견도 물어보셔서 팀원들이 생각을 발전시킬 수 있는 기회를 줄 수 있으면 성과 향상과 동기부여 차원에서 더욱 좋을 것입니다.”(표1) 

한 팀장은 이런 이야기를 들으면서 자신이 업무 지시를 할 때마다 팀원들이 의아해하며 무슨 일을 해야 할지 모른다는 표정을 지은 것을 떠올렸다. 그는 그때마다 팀원들의 반응을 무시하며 ‘역량이 있으면 알아서들 하겠지’라고 생각했다.

 

‘앞으로 내 업무 지시 전달 방식을 좀 바꿔야겠군.’ 한 팀장은 이러한 생각을 곧 실천으로 옮겨 사내 커뮤니케이션 관련 교육 프로그램에 등록했다

 

효과적인 업무 커뮤니케이션이란?

교육은 예상 외로 알차고 도움되는 내용으로 가득했다. 특히 한 팀장의 뇌리에 남은 것은 ‘효과적인 업무 커뮤니케이션은 일회적인 노력이 아니라 커뮤니케이션 전략 개발, 이에 따른 교육과 피드백, 강화 및 개선이라는 단계를 거치는 일련의 지속적이고 주기적인 과정’이란 점이었다.(그림1) 

이것은 특히 업무 처리가 서툴고, 자신의 지시가 잘 통하지 않는 부하직원과의 커뮤니케이션 문제 해결에 큰 도움이 될 것 같았다. 한 팀장은 우선 안확신 대리에게 새로 배운 것을 적용해 보기로 했다. 안 대리는 한 팀장의 지시에 대해 항상 “잘 되지 않을 것 같은데요”라고 부정적인 태도를 보일 뿐 아니라 맡은 일을 제때 처리하지도 못해 한 팀장에게 스트레스를 주고 있었다.

 

효율적인 업무 지시 방법을 고민하던 한 팀장은 우선 안 대리에게 성공 사례를 제시해 업무에 대한 몰입도를 높이고, 수시로 피드백을 제공해 업무 기한을 맞추도록 하기로 했다.

 

“안 대리, 내가 이번에 새로운 시장 분석 기법을 도입해 우리 팀의 분석 역량을 올려 보려고 해. 자네가 다음주 화요일까지 그 기법에 대해 구체적으로 조사해 볼 수 있겠지?”

아니나 다를까 안 대리 반응은 “팀장님, 그 기법이 과연 효과가 있을까요?”였다.

 

한 팀장은 차분하게 “그 분석 기법은 글로벌 회사에서 모두 다 사용해서 어느 정도 검증이 된 것이라 우리 회사도 도입하려고 하는 거야. 왜 그 분석 기법을 사용하면 안 되는지에 대해 자네가 생각하는 특별한 이유라도 있나?”라고 물었다.

 

“아니, 특별히 그런 것은 없습니다만….”

 

“그럼 선진 기업들의 이용 성공 사례와 구체적인 활용 방법에 대해 다음주 화요일까지 조사하고, 그 다음에 구체적인 도입 시기를 정하면 되겠군.”

 

언제나 일정을 맞추지 못하는 안 대리의 습관을 알고 있는 한 팀장은 업무를 지시한 뒤 수시로 e메일을 통해 업무진행 상황을 체크하고, 항목별로 업무를 세분화해 다시 지시했다. 자신이 알고 있는 자료와 주요 접촉 포인트(contact point)도 제공했다. 업무 진행상 도움이 필요할 때는 e메일, 커피타임 등 공식·비공식 미팅을 통해 안 대리가 스스로 역량을 향상시킬 수 있도록 지원했다. 

 

그리고 우수한 업무 결과에 대해서는 긍정적인 피드백을 통해 안 대리가 더욱 분발할 수 있도록 했다. “안 대리, 이번에 조사한 내용을 상무님이 보시더니 아주 만족해 하셨어. 다음에도 기대하겠어!”

 

이제 모든 것이 해결된 것인가?

김 팀장의 조언을 참고하고 교육에서 배운 커뮤니케이션 전략을 실천하다 보니 한 팀장은 업무와 관련해 예전만큼 스트레스를 받지 않게 됐다. 부하 직원들 역시 업무에 대한 부담감이 줄고 자신감도 향상되는 듯 보였다. 한 팀장은 뿌듯한 느낌이 들었다. 그러나 이런 기쁨도 잠시, 뭔가가 부족한 느낌이 들기 시작했다. 대표적으로 안 대리의 경우 한 팀장이 지시하는 업무는 이제 잘 따라오긴 하는데 언제까지 그렇게 뒤를 봐줘야 할지 막막한 느낌이었다. 

 

또다시 고민에 빠진 한 팀장은 지난번에 만난 커뮤니케이션 교육 담당자에게 연락을 해 조언을 구했다. 

 

“이제 팀원들과의 커뮤니케이션도 어느 정도 원활해지고, 업무 성과도 나아지고 있는데 아직도 부족한 것이 있네요. 제가 무엇을 좀 더 배워야 할까요?”

 

“이제 한 팀장님께서는 커뮤니케이터로서의 역할을 한 단계 발전시켜야 할 듯 합니다. 다시 말하면 단순히 업무 지시 사항에 대한 정보 공유나 행동에 대한 피드백을 주는 단계에서 부하 직원들이 새로운 행동을 모색하도록 하는 코칭과 멘토링을 하는 단계로 변화하여야 된다는 말입니다.”(그림2)

 

‘쉬우면서도 어려운 이야기군.’ 한 팀장은 이 새로운 역할을 통해 팀원들의 성과를 향상시킬 전략을 짜기 위해 팀원들과의 미팅을 소집하기로 했다. 그는 이번에는 팀원들의 의견을 좀 더 많이 수렴해 더욱 건설적인 계획을 세워 보겠다고 다짐했다.

 

필자는 세계 최고의 글로벌 인사관리(HR) 컨설팅펌인 타워스페린 서울오피스와 글로벌 경영을 1996년부터 맡고 있다. 타워스페린 130년 역사상 아시아에서 두 번째, 한국에서는 최초로 2000년 글로벌 사장(global managing principal)에 올랐다. 풍부한 컨설팅 경험으로 클라이언트 기업들로부터 높은 평가를 받고 있는 HR 전문가이다.


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팀장이나 소장이나 장의 역할로서 단순히 업무지시만이 아니 팀원들의 업무와 개인의 개성과 역량을 이해하고 활용하기가 글로배운 것처럼 쉽지는 않지만 조직마다 더 좋은 방향으로 나아가야할 숙제이다.
나도 실무보다는 관리자로서의 역할에 좀 더 비중을 실어야 할 때가 왔다.