웹팀 구성 및 운영 방법론
아주 구체적이지는 않지만 웹 운영조직 구성에 대해서 도움이 된 것 같습니다.
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1. 읽기 전에
2. 웹에이전시의 웹팀
3. 상업사이트 개발/운영 업체의 웹팀
4. 팀 구성 및 운영 방법론 제안
5. 끝내면서…유료 리포트 안내
작성일 : 2003년 11월 22일
작성자 : 김철수
1. 읽기 전에
이 문건은 김철수 본인이 직접 집필한 것입니다. 배포는 허용하나 수정은 허용하지 않습니다. 이 문건에 대한 질문이나 의견이 있다면 webmaster@thesite.co.kr로 문의주시거나 http://www.thesite.co.kr/tips의 자유게시판 등을 이용해 주십시오.
이 문건의 내용은 웹에이전시 업체의 웹팀(프로젝트팀)과는 거리가 먼 내용입니다. 이 문건은 상업사이트를 직접 개발하고 운영할 때 TF팀을 구성하는 쪽에 맞추어져 있습니다. 이 문건을 작성한 이유는 필자가 몇몇 상업사이트 운영회사에 기획 쪽으로 면접할 때마다 “당신은 기획자로서 프로젝트를 맡게 되었을 때 디자이너나 프로그래머 등 팀원과의 관계를 어떻게 구성하고, 그 관계에서 발생하는 다양한 문제점을 어떻게 극복하겠는가?”라는 질문을 받았기 때문입니다.
무척 곤혹스런 질문이지만 다시 생각해 보면 우문입니다. 기본적으로 TF팀의 관계는 회사에서 만들어 주어야 하기 때문입니다. 자세한 얘기를 시작해 보지요.
2. 웹에이전시의 웹팀
필자는 웹에이전시에서 생성된 웹기획 방법론 등이 과도하게 일반 웹사이트 운영 회사쪽에 영향을 주었다고 생각한다. 웹에이전시의 웹기획 방법론은 웹사이트 기획과 개발, 그리고 가이드(안내) 쪽에 상당 부분 치중되어 있는데, 이것은 시작과 끝이 분명한 업무의 특성 때문이다.
당신이 웹에이전시에서 기획1팀에 속해 있다고 치자. 당신의 팀은 특정 업체로부터 발주를 받게 될 것이고, 그 업체의 특징, 경쟁력, 사업 방향, 전략 등을 연구한 뒤 웹사이트를 기획할 것이다. 디자이너와 프로그래머 등과 논의하여 기획 초안을 제시할 것이고 발주처의 승인이 나면 디자인 초안을 제작하며 이런 식으로 계속해서 웹사이트를 개발하고 최종 승인을 받을 것이다. 기획자라면 필요한 각종 자료를 제공하는 것으로 마무리를 짓는다. 그 다음은 발주처에서 알아서 하게 된다. 웹에이전시는 기본적으로 웹사이트 개발을 주 업무로 갖는다. 그러므로 시작과 끝이 분명하고, 고객인 발주처의 담당자들을 최대한 만족시키기 위하여 전략을 구상한다.
그래서 웹에이전시에서는 자체적으로 효율성 높은 프로젝트 수행을 위해 여러가지 새로운 개념을 만들어냈다. 웹PM이 대표적인 경우이다. 왜냐하면 일단 프로젝트를 수주받게 되면 그 프로젝트를 총괄적으로 책임질 사람이 필요하게 되는데 기존의 기획자, 디자이너, 프로그래머만으로는 한계가 있기 때문이다. 그래서 자연스럽게 기획자가 프로젝트매니저의 역할을 맡게 되었다.(물론 전문적 IT의 경우는 프로그래머가 맡는 경우가 많다) 따라서 웹에이전시의 웹팀은 일반적으로 아래 표와 같이 구성된다.
지위
담당
업무
A
프로젝트 매니저
총괄/전략기획/클라이언트관리
B
기획
웹기획
B
디자인
디자인
B
프로그래밍
프로그래밍
C
플래너
보조(아르바이트 가능)
C
디자인 소서
보조(아르바이트 가능)
C
프로그램 코더
보조(아르바이트 가능)
각 담당자 중에 물론 가장 중요한 사람은 프로젝트 매니저급이다. 그는 사실상 팀장의 역학을 하게 되는데 기획자나 디자이너나 프로그래머와 상당한 소통 능력이 요구된다. 또한 발주처의 담당자(클라이언트)와도 원할한 커뮤니케이션이 가능해야 한다. 사실상 웹에이전시에서 회사의 중요 인재는 프로젝트 매니저인 셈이다.
그런데 프로젝트 매니저가 팀원들과 소통하는 능력이 매우 중요해진다. 왜냐하면 이 팀들은 처음부터 끝까지 같이 하기 때문이다. 하나의 프로젝트를 위해 서로의 일정이 공유될 필요가 있고, 각각의 업무는 종합적으로 표현되어야 하기 때문에 프로젝트 매니저는 이를 위해서 기획자나 디자이너나 프로그래머와 매우 긴밀한 관계를 가져야 한다. 그러기 위해서는 매우 많은 능력과 인성이 요구된다. 비록 몇 명되지 않은 팀원들이라 할지라도 상당히 많은 문제가 생길 수밖에 없다.
그래서 웹에이전시는 프로젝트 매니저에게 2가지를 요구한다. 대 클라이언트 능력과 대 팀원 능력이다. 현실적으로 대 클라이언트 능력은 다소 부족해도 크게 문제되지 않는다. 회사에서 중요하다고 생각하는 프로젝트의 경우 대 클라이언트는 프로젝트 매니저가 독점하지 않기 때문이다. 본부장이나 부사장, 이사, 심지어 대표가 적극 나서기 때문에 프로젝트 매니저는 오히려 실무 쪽에 신경을 쓰는 경우가 많다. 작은 규모의 프로젝트라면 적절한 수준의 뻥으로도 충분하기 때문이다. (뻥이라고 하니 부정적으로 생각하겠지만 상당히 많은 수의 웹에이전시가 대 클라이언트 관계에서 자사의 능력을 부풀리는 경우가 많다는 뜻으로 생각하면 되겠다)
프로젝트 매니저는 대 팀원 능력이 매우 중요하게 된다. 정해진 일정과 정해진 목표가 매우 분명하기 때문에 무슨 수를 쓰든 해내야만 하는 절박한(?) 상황에 놓이게 된다. 매번의 프로젝트마다 그렇다. 그런데 디자이너나 프로그래머 같은 팀원들의 입장은 매우 다르다. 그들은 실무자 역할을 담당해왔고 그게 일반적으로 통용되는 상황이다. 때문에 프로젝트라는 큰 배에 몸을 던지고 싶지 않으려고 한다. 자기에게 주어진 부분만을 하려고 하는 경향이 생길 수밖에 없는데 그것은 내근사무직과 외근영업직의 차이만큼이나 분명하게 드러난다.
그래서 외근영업직의 프로젝트 매니저는 내근사무직의 팀원들을 이끌기가 매우 어렵다. 게다가 이미 웹에이전시 회사에 다닌다는 것은 프로페셔널의 개념이므로 각각의 영역이 엄연히 존재하게 되고 영역 침해에 대해서는 민감한 반응을 보이게 된다. 때문에 항상 프로젝트 매니저와 기획자와 디자이너와 프로그래머는 아웅다웅할 수밖에 없다. 위에서 필자는 프로젝트 매니저의 지위를 A급으로 보았다. 하지만 실제로는 프로젝트 매니저가 지시/보고 체계의 상급자 위치를 점하기는 어렵다. 디자이너나 프로그래머는 전문성이라는 방패를 갖고 있기 때문이다. 방패를 뚫기 위해서 프로젝트 매니저는 스스로 팀원의 전문성 수준 이상의 지식이나 경험을 가질 필요가 있다. 그런데 사실상 이런 정도의 능력을 가진 사람을 찾기란 매우 어렵다. 대부분의 프로젝트 매니저는 기본적인 전문적 지식만을 갖고 있기 때문이다. 사실 프로젝트 매니저가 너무 많이 아는 것도 부정적일 수 있다. 팀원의 입장에서 생각하기에 “그렇게 잘 알면 당신이 하라”는 식으로 나올 수 있기 때문이다.
또 하나의 특징은 웹에이전시에서는 고용의 탄력성을 갖기가 힘들다. 이미 프로젝트 팀이 구성되었다면 이상적으로 봤을 때 해당 프로젝트가 끝날 때까지 팀원이 그대로 남아 있어야 한다. 당신이 클라이언트라고 했을 때 중간 중간에 담당자가 바뀐다면 일단 신뢰가 생기지 않을 것이고 이것은 웹에이전시엔 치명적일 수 있다. 그러니 프로젝트 매니저는 마음에 들지 않는 팀원이라도 끌고 나가야 하는 의무가 생긴다. 그래서 웹이전시에서 프로젝트 매니저나 그 하위급의 기획자를 구할 때는 이러한 능력을 중요하게 생각한다. 말하자면 밖으로는 아버지 같고 안으로는 어머니 같은 사람을 필요로 하는 것이다.
이쯤에서 웹에이전시의 웹팀에 대해 프로젝트 매니저를 중심으로 얘기해 보았다. 사실 위의 장황하고, 다소 넋두리 같은 얘기보다 중요한 것은 이 얘기를 꺼낸 이유에 있다. 앞서도 말했지만 일반 상업사이트 개발/운영 회사는 웹에이전시의 영향을 많이 받았다. 그래서 프로젝트형의 업무처리를 중요하게 생각한다. 이것이 무슨 의미인지 알아보자.
3. 상업사이트 개발/운영 업체의 웹팀
일반 상업사이트 개발/운영 업체는 웹에이전시와 비교된다. 아래 표를 보자.
웹에이전시
일반 상업사이트
고객
특정 업체(클라이언트)
다수 업체 및 네티즌
핵심 업무
웹사이트 개발
서비스 개발/운영
조직 구성
직무별 구성 + 프로젝트별 구성
직무별 구성
조직 책임자
직무군 책임자 + 프로젝트 매니저
직무군 책임자
위 표에서 보면 일반 상업사이트는 웹에이전시의 초기 버전을 그대로 따른다는 것을 알 수 있다. 물론 이것은 당시 대기업의 시스템과 혼합된 것이다. 그래서 일반 상업사이트는 대체적으로 기획팀, 디자인팀, 개발팀, 마케팅팀, 운영팀 등으로 구성된다. 웹에이전시의 초기 조직과 비슷하다. 그리고 웹에이전시는 이 직무별 조직에 태스크포스팀을 횡으로 배열하였다. 각 직무군에서 한 두명을 특정 프로젝트의 팀원으로 묶는 방식이다. 그림을 보자
왼쪽의 직무별 팀은 독립적으로 활동하지만 특정 프로젝트에 대해 차출 형식으로 프로젝트팀을 구성한다. 그리고 프로젝트팀의 역할이 끝났을 때는 원래의 팀으로 복귀된다. 이와는 달리 일반 상업사이트에서는 비교적 간단한 조직 구성을 가진다.
물론 운영팀이나 마케팅팀 등이 포함될 수 있지만 기본적인 형태는 위와 같다. 이렇게 해서 사업본부가 하나의 프로젝트팀의 역할을 하게 된다. 왜냐하면 일방 상업사이트는 불과 1~2개의 웹사이트를 운영하기 때문이다. 그런데 문제는 웹에이전시는 프로젝트 매니저라는 개념을 도입했지만 일반 업체는 아직 사업본부장이나 대표, 이사 급이 그 역할을 대신하고 있다는 것이다.
앞서 말했듯이 프로젝트 매니저는 대 클라이언트와 대 팀원 역할을 한다고 했다. 기획팀장이나 디자인팀장이나 개발팀장급이 있을 수 있지만 이들을 실무적으로 조율하고 이끌 사람이 필요한 데 웹에이전시에서는 프로젝트 매니저라는 이름으로 가능성을 열었지만 일반 업체는 아직도 임원급이 그 일을 대신하거나 혹은 기획팀장급이 프로젝트 매니저와 기획팀장 일 2가지를 동시에 하는 처지다. 이렇게 해서 생기는 문제는 예상외로 크다. 자세한 얘기는 다음에 하기로 하고 다시 일반 업체의 프로젝트 얘기를 해보자.
일반 상업사이트에서 프로젝트는 4가지 종류로 나뉠 수 있다. 맨 처음 서비스를 개발하는 것과 운영하는 것, 그리고 운영 중 추가로 개발하는 것과 운영 중 수정하는 것이다. 아래 표를 보자.
프로젝트명
시점
기간
서비스 개발
사업 초기
1개월 ~ 1년 이내의 비교적 단기간
서비스 운영
사업 기간 전체
회사 존립시 무한
서비스 추가
사업 중간 중간
1개월 ~ 1년 이내의 비교적 단기간
서비스 수정
사업 중간 1~2회
1개월 ~ 3개월 이내의 단기간
여기서 웹에이전시와 비교가 된다. 웹에이전시는 1개월~1년 이내의 기간을 점유하는 서비스를 개발하는 것 자체가 프로젝트가 된다. 그래서 시작과 끝이 분명하다. 수주를 위한 작업을 시작하여 수주 후 개발 완료까지는 보통의 경우 6개월을 넘기지 않는다. 그러나 일방 상업사이트는 개발 그 자체는 전체 사업 기간에 비하면 매우 짧은 기간만 차지한다.
여기서 문제가 생기는데, 일반 상업사이트는 웹에이전시의 영향을 받았다고 앞서 얘기했다. 그렇다. 일반 상업사이트는 서비스 개발이 회사에서 차지하는 기간이나 비중이 10~20% 이내에 불과한 데도 과도하게 역량을 집중하는 경향이 있다. 회사는 기본적으로 서비스 운영의 효율성을 극대화하는데 최적의 시스템을 갖추어야 한다. 이때 운영은 물론 광범위한 개념이라서 서비스 추가와 서비스 수정 개념을 포함한다.
4. 팀 구성 및 운영 방법론 제안
자, 이제 필자가 제안을 할 때가 되었다. 물론 이것은 웹에이전시용이 아니라 일방 상업사이트 운영 업체용이다. 필자가 제안하는 방법론은 작은 사내 벤처 및 경쟁 모델이다. 이것은 사실상 어느 정도의 규모를 가져야만 가능하다. 대략 10명 이상의 직원을 보유하고 1개의 유료 웹사이트를 운영하고 있을 경우 적용이 가능하다. 그럼 작은 사내 벤처 및 경쟁 모델을 알아보자.
일반적으로 웹사이트는 큰 분류에서 시작한다. 기획자는 네비게이션을 작성할 때 레벨별로 서비스를 분류한다. 제1레벨에서부터 제2, 제3, 제4 레벨 등으로 뻗어나가면서 피라미드 형의 메뉴 구성을 하게 된다. 벅스뮤직을 예로 들면 음악/게임/영화/모바일/커뮤니티/컨텐츠/교육/쇼핑 등을 제1 레벨로 분류된다. 이 글에서는 랭키닷컴 순위 99위(2003년 11월 말 기준) 슈퍼보드닷컴(http://www.superboard.com)를 구체적인 예로 들고자 한다. 아래 그림은 슈퍼보드닷컴의 조직도이다.
슈퍼보드닷컴의 메뉴는 슈퍼CGI, 아이템몰, 카드메일, 컨텐츠, 호스팅, 놀이터 등으로 간략하게 핵심적인 것만으로 구성되어 있다. 그런데 내부 조직은 디자인팀, 개발팀, 시스템관리팀, 마케팅팀에 경영지원팀이 추가된 형태이다. 이것이 상업사이트의 일반적인 조직도인데 직무군에 따라서 팀을 구성하고 CEO와 각 팀 사이에는 이사급이 1~2명 추가된다. 그럼 필자는 어떻게 제안을 하고자 하는가. 필자가 생각하는 조직도는 아래 그림과 같다.
이 조직은 프로젝트형 조직이다. 즉 회사의 대표 사업인 슈퍼보드를 전략적으로 조율하고, 동시에 실무적으로 조율하기 위해 본부장급이 등장한다. 이때 이사는 회사의 전략적이고 대외적인 부분과 경영을 담당한다. 본부장 직속으로 각각의 서비스별 팀이 구성된다. 각 팀들은 다른 팀에 비해 독립적인 활동을 하게 되는데 그림으로 표현하면 각각의 팀은 별도의 기획자와 디자이너와 프로그래머를 보유한다.
이런 식으로 해서 회사의 사업과 웹사이트는 본부장과 각 팀장을 주축으로 이끌고, 웹사이트 내의 각종 핵심 서비스는 각각을 전담하는 팀에서 팀장과 팀원이 이끌어 나간다. 이쯤에서 이것이 사내벤처 모델임을 알 수 있을 것이다. 이미 예전부터 대기업에서 사내 벤처가 이와 비슷한 조직으로 발생하여 독립하곤 하였다. 그것과 다른 점이 있다면 사내 벤처는 독립적인 신규 프로젝트 성향이 강했다고 한다면, 위의 작은 사내 벤처 모델은 서비스 운영의 강화에 맞춰져 있다.
더불어 이들 각각의 서비스 팀은 상호 경쟁 관계를 형성하게 된다. 사내에서 경쟁심이 유발되게 되는데 이것은 각각의 서비스를 고급화, 최적화, 수익화 시키는 데 많은 도움이 된다. 기존의 디자인팀, 기획팀, 개발팀은 실질적으로 팀에서 나타나는 효과를 측정하기가 힘들었기 때문에 직원들의 자발적이고 적극적인 활동을 기대하기 어려웠다면 필자가 제안하는 모델은 직관적으로 표현되기 때문에 수시로 평가가 가능해진다.
물론 이를 위해서 가장 중요한 사람은 본부장과 팀장이다. 전체 서비스 팀들을 잘 조율할 수 있는 본부장이 반드시 필요하다. 이때 본부장에게 요구되는 능력은 CEO 및 이사급과 소통할 수 있는 전략적 마인드와, 각 서비스 팀장급과 소통할 수 있는 실무 능력이다. 물론 큰 그림을 그리고 그에 맞춰서 요소들을 배분하고, 수시로 객관적인 평가를 도출하는 능력도 있어야 한다. 기본적으로 이 모델은 본부장의 역할이 50% 이상을 차지한다고 봐도 무관하다. 여담이지만 필자는 이 생각을 삼성그룹 이건희 회장의 천재론에서 아이디어를 얻었다. 다른 의견도 많지만 중요한 것은 많은 사람이 아니라 똑똑한 사람 한 두명이다. 더 자세히 얘기하면 삼천포로 빠질 것같으니 이쯤에서 천재론 얘기는 그만하겠다.
어쨌든 본부장 다음으로 각각의 서비스팀장의 역할에 대해 중요성이 드러난다. 각 팀장은 기획자 출신일 수도 있고 디자이너 출신일 수도 있고 개발자 출신일 수도 있다. 그 서비스의 특징에 따라 적절한 분야 출신의 팀장이 필요하다. 팀장은 해당 서비스에 대해 전적으로 책임을 진다. 그것은 물론 단순히 수익을 많이 내는 것과는 크게 관련없다. 어떤 서비스는 실제 돈을 만드는 것과는 전혀 상관없을 수 있기 때문이다. 그러므로 평가는 슈퍼보드라는 큰 웹사이트가 수익을 내거나 활성화되느나 회원을 많이 확보하는 등 표면적으로 나타는 성과에 대해 어느 정도의 영향을 미쳤는지가 중요한 평가 기준이 된다.
보다 자세한 평가 기준에 대해서는 역시 다음에 얘기하기로 하자. 일단 팀장은 자신의 부하 직원 관계로 몇 명의 팀원을 둔다. 팀은 독자적으로 한두 개 서비스를 책임지므로 그에 필요한 인력이 팀원으로 구성된다. 이때 팀원은 사실상 회사의 핵심 역량은 아니다. 회사의 핵심 역량은 본부장과 팀장들이기 때문에 팀원은 팀장의 권한에 따라 정규직/계약직/아르바이트/프리랜서 등 다양한 방식으로 탄력적으로 구성될 수 있다. 업무가 많을 때는 많은 프리랜서를 쓸 수 있는 것이고, 보다 전문적인 것이 필요할 때는 다른 서비스 팀에서 인력을 요청할 수도 있다. 어쨌든 팀은 독립적인 활동이 가능해야 한다.
서비스 팀장들은 본부장을 상급자로 하여 동급의 공유 체계를 가진다. 이것은 당연하다. 위 모델의 성공 요소 중 가장 중요한 것이 바로 공유와 경쟁인데, 각각의 서비스팀장들은 상호 전략과 업무와 서비스를 공유하면서 동시에 경쟁해야 한다. 이것을 잘 조율하는 것이 중요하다. 본부장이 실무적으로 조율한다면 CEO는 이들이 공유와 경쟁할 수 있는 바탕을 만들어 주어야 한다. 이것은 단순히 성과급의 문제만은 아니다. 팀장들은 경쟁이 시작되면서 자기의 영역을 만들어 숨으려는 성향을 갖게 된다. 이것을 파괴하여 발전적인 경쟁 관계가 되도록 만들어야 하는데 이것이 CEO의 역할이다.
5. 끝내면서… 유료 리포트 안내
이상에서 글을 맺고자 합니다. 아마 이까지 읽었다면 여러분 중 90%는 “그래서 결론이 무엇이냐?”고 되물을 수 있습니다. 필자는 공개적으로는 모델만 제시합니다. 실질적이고 구체적인 실무 개념과 전략은 유료리포트로 제공코자 합니다. 하지만 여러가지 의견이나 질문에 대해서는 최대한 답변을 해드리고자 합니다.
여러분 중에 웹팀을 구성하려고 하거나, 혹은 기존의 조직에 변화를 주고 싶다면 필자에게 유료리포트를 요청할 수 있습니다. 이 경우는 컨설팅까지 포함하며 1개월 정도의 기간이 소요됩니다. 입금 후 30일 이내에 10페이지 안팎의 문서를 받아볼 수 있으며 PT도 포함합니다. 금액은 400만원선입니다. 물론 보안 유지하며 외부 배포하지 않습니다.
참고할 만한 공개 리포트가 작성되면 팁스포웹에 등록할 예정이니 확인 바랍니다.
상식적인 저작권을 인정
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위에서 사용된 글에서 표 부분을 따로 정리해 봤습니다.
| 웹에이전시의 웹팀(common) | | |
| 지위 | 담당 | 업무 |
| A | 프로젝트 매니저 | 총괄/전략기획/클라이언트관리 |
| B | 기획 | 웹기획 |
| B | 디자인 | 디자인 |
| B | 프로그래밍 | 프로그래밍 |
| C | 플래너 | 보조(아르바이트 가능) |
| C | 디자인 소서 | 보조(아르바이트 가능) |
| C | 프로그램 코더 | 보조(아르바이트 가능) |
| | |
| 일반 상업사이트 개발/운영 업체 웹팀 | | |
| | 웹에이전시 | 일반 상업사이트 |
| 고객 | 특정 업체(클라이언트) | 다수 업체 및 네티즌 |
| 핵심 업무 | 웹사이트 개발 | 서비스 개발/운영 |
| 조직 구성 | 직무별 구성 + 프로젝트별 구성 | 직무별 구성 |
| 조직 책임자 | 직무군 책임자 + 프로젝트 매니저 | 직무군 책임자 |
| | |
| | |
| 일반 상업사이트에서 프로젝트는 4가지 종류로 | |
| 프로젝트명 | 시점 | 기간 |
| 서비스 개발 | 사업 초기 | 1개월 ~ 1년 이내의 비교적 단기간 |
| 서비스 운영 | 사업 기간 전체 | 회사 존립시 무한 |
| 서비스 추가 | 사업 중간 중간 | 1개월 ~ 1년 이내의 비교적 단기간 |
| 서비스 수정 | 사업 중간 1~2회 | 1개월 ~ 3개월 이내의 단기간 |
| 수퍼보드 CGI (사내벤처모델) | | | | | |
| 대표 | | | | 발전적인 경쟁 관계 조율 |
| | | | | | | |
| 본부장 | | | | 사업 및 웹사이트 |
| | | | | | 전략 및 팀 조율 |
| 서비스팀 | 서비스팀 | 서비스팀 | 서비스팀 | | | 성공요인 : 공유와 경쟁 |
| 팀장 | 팀장 | 팀장 | 팀장 | | | 핵심서비스 | |
| 기획자 | 기획자 | 기획자 | 기획자 | | | | |
| 디자이너 | 디자이너 | 디자이너 | 디자이너 | | | | |
| 프로그래머 | 프로그래머 | 프로그래머 | 프로그래머 | | | |
|
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