[경영//리더십] 이런 상사가 왕따 된다

이런 상사가 왕따 된다

주요 의사 결정의 주체인 상사가 부하 직원들로부터 소외되고 따돌림을 당한다면 조직에 심각한 문제가 초래될 수 있다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 따돌림을 당하는 상사의 유형과, 이를 예방할 수 있는 상사의 올바른 행동 방식에 대해 알아본다.
   

외로운 자여! 그대 이름은 상사! 

직장에서 많은 상사들이 소외감을 느끼곤 한다. 부하들은 상사만 나타나면 하던 말을 멈추고, 회의 석상에서 솔직한 의견을 내보라고 해도 다문 입을 열지 않는다. 부하들끼리 나누는 대화를 언뜻 들어 보아도 무슨 이야기를 하는지 알 수가 없다. 회식 자리에서도 부하들은 상사와 멀리 떨어진 곳에 앉으려 애쓰고, 눈치껏 자리를 피해주어야 그 때부터 회식 분위기가 사는 듯하다.  

윗사람 대하기가 어려워서 그럴 것이라는 생각으로 스스로를 위안해 보지만 개운치 않은 마음만은 어쩔 수 없다. 과연 나는 나의 조직을 정확히 파악하고 있는 것일까? 혹시 조직 내에 내가 모르는 일들이 벌어지고 있는 것은 아닐까? 어쩌면, 나는 부하들에게 ‘왕따’ 당하고 있는 것은 아닐까?  
   
고독을 즐길 때가 아니다 

이제 집단 따돌림, 혹은 왕따는 학생들 사이에서만 찾을 수 있는 현상이 아니다. 올해 5월 취업 포털 사이트 사람인의 조사를 보면, 직장 내에 이른바 왕따가 있느냐는 질문에 대해 직장인의 42.1%가 ‘그렇다’라는 응답을 했다고 한다. 따돌림의 대상이 상사가 되지 말라는 법이 없다. 만약 상사가 부하들로부터 소외된다면 어떤 일이 벌어질까? 상사가 따돌림을 당한다면 조직에 심각한 부작용을 초래할 수 있다.  

첫 번째로 의사 결정의 질이 저하되기 쉽다. 의사 결정을 위해 여러 정보를 입수해야 하는 상사가 정보의 흐름에서 소외될 경우 부족한 정보에 근거한 의사 결정이 내려질 수 있다.  

두 번째로는 구성원의 이탈이 발생할 수도 있다. 구성원들은 상사를 회사와 동일시 하는 경우가 많다. 상사가 외로워졌다는 말은 이미 구성원들이 심리적으로 상사와 멀어졌다는 증거이며, 상사로부터 적절한 보살핌을 받지 못하면 구성원의 이탈이 발생할 수 있다. 

세 번째로는 조직의 실행력이 저하될 가능성이 높다. 상사를 피하고 접촉을 꺼리는 구성원들이 많은 조직은 구성원의 자발성이 떨어져 실행력이 약해지게 된다. 

마지막으로 조직 내의 문제를 적시에 발견할 수 없게 된다. 상사에게 직언을 하는 사람이 없이 모두 조용히 덮으려고만 한다면, 문제는 걷잡을 수 없이 악화되고, 결국 조직이 되돌릴 수 없는 상처를 입을 수 있다. 
  
그러나 이러한 부작용에도 불구하고 대부분의 상사들은 부하들로부터 자신이 소외되는 현상을 대수롭지 않게 생각한다. 어떤 상사들은 부하들이 자신을 멀리하는 것을 자신에 대한 복종이나 권위의 인정으로 해석하기도 한다. 때로는 ‘조직의 주요 의사 결정을 담당해야 하는 리더란 원래부터 고독한 거야’ 라는 말로 그것을 당연시하는 경우조차 있다. 

그러나 의사 결정 결과에 대한 책임에서 느끼는 고독과 부하들로부터 집단적으로 따돌림을 당하여 느끼는 외로움은 분명히 다르다. 전자가 리더라면 누구나 느끼게 되는 불가피하고 건설적인 고독이라면, 후자는 부하와의 의사 소통상의 실패에 기인한 병리적 현상인 경우가 많기 때문이다.  
 
상사가 외로워지는 이유 

상사가 구성원으로부터 소외되는 현상의 원인을 잘못된 조직 구조나 운영 방식, 혹은 상사와 부하간 성장 배경의 차이 등과 같은 상사와 부하를 둘러 싼 환경의 탓으로 돌릴 수도 있다. 그러나 사람 사이의 관계라는 것은 환경에 의해서만 좌우되는 것은 아니다. 부하 직원들과 멀어지는 이유를 환경의 탓으로 돌리기에 앞서, 혹시 자신의 행동이나 의사 소통 방식이 잘못되지는 않았는지 되돌아 보는 것이 필요하다. 주변에서 흔히 볼 수 있는 따돌림 당하는 상사의 몇 가지 유형을 살펴 보자.  
   
1. 내 사람은 따로 있다! - 인(人)의 장막형 상사 

이른바 ‘내 사람’이라고 믿는 부하들만을 가까이 하는 상사는 따돌림을 당하기 쉽다. 과거 군주들 옆에 간신이 있었듯, 상사들 옆에도 달콤한 말만을 하는 사람들이 생기게 마련이다. 이때 상사들이 그것을 즐기고 쓴 소리를 듣기 싫어하면서부터 바른 말을 하는 사람들은 점점 사라지게 되고 결국 정보와 단절되게 된다. 이러한 상사는 겉으로는 외롭게 보이지 않는다. 그러나 몇몇 특정한 사람과의 의사 소통만 있을 뿐, 나머지 구성원 전체와는 유리되어 있는 경우가 많다.  

진나라 이세황제인 호해(胡亥)의 경우를 보자. 그는 간신 조고의 말이라면 사슴을 가리켜 말이라고 해도 믿을 정도로 그를 신뢰하고 모든 보고를 그를 통해서 받았지만, 결국 자신에게 진실한 위기를 말해주는 충성스러운 부하를 얻지는 못했다. 그는 조고가 보낸 자객에 의해 죽음을 맞이하던 그 순간에야 진나라가 멸망의 위기에 처했음을 알게 되었다. 
  
● 쓴 소리를 달게 들어라 

무언가 잘못되고 있다는 소리를 들었을 때, 그것을 자신의 리더십에 대한 도전이라고 생각하여 화부터 낸다면, 대부분의 구성원은 조직의 현실을 상사에게 전하고자 하지 않을 것이다. 

상사가 이른바 ‘내 사람’들의 장막을 벗어나서 정확한 현실을 파악하기 위해서는 조직 내의 ‘Bad News’, 즉 나쁜 소식이나 쓴 소리에 귀를 기울이는 태도를 가져야 한다. 더 나아가 상사가 건설적인 비판을 해주는 부하를 육성할 때, 상사는 조직을 속속들이 파악할 수 있는 눈과 귀를 얻게 되어 조직을 발전으로 이끌 수 있다.  

당태종의 예를 보자. 당시의 신하였던 위징(魏徵)은 황제에게 준엄하고도 거침없는 직언을 올렸다. 당태종은 처음에는 이를 괘씸히 여겨 위징을 처벌하려 했으나, 이내 임금이 밝으면 신하가 곧다(君明臣直)라는 의미를 되새기고 위징의 의견을 존중하며 그를 특히 아꼈다고 한다. 위징 역시 자신은 군주에게 무조건적인 충성을 바치는 충신(忠臣)보다는 군주를 올바른 길로 이끌어 성군을 만드는 양신(良臣)이 되고 싶다는 말을 했다. 상사를 위해 거침없이 쓴 소리를 하는 부하와 그런 부하가 마음껏 능력을 펼칠 수 있도록 배려하는 훌륭한 상사의 만남은 결국 ‘정관(貞觀)의 치’라는 중국 역사상 손꼽히는 전성기로 결실을 맺었다. 
   
2. 일 밖에 난 몰라! - 일벌레형 상사 

언제나 업무에 대한 이야기만 하는 일벌레형 상사도 때로 부하들로부터 소외될 수 있다. 물론 직장에서 업무를 열심히 하는 것은 당연한 일이다. 그러나 그것이 도를 넘어, 업무 시간이 아닌 회식 자리에서조차 업무를 가지고 부하들을 타박하거나, 모든 이야기의 주제가 업무에 관한 이야기로 수렴되는 경우, 부하들은 상사와 마주하는 것에 대해 심한 압박감을 느끼게 된다.  

또한 일벌레형 상사들은 지나치게 세세한 일까지 모두 챙기려 드는 경우가 많기 때문에, 부하들에게 단순 작업 외에는 일을 주지 않는 경우가 많다. 그러다 보니 부하들은 업무를 통한 육성이 되지 못하고, 결국 업무와 상사에게서 동시에 멀어지는 경우가 발생한다. 
   
● 감성의 힘으로 구성원을 묶어라 

바이올린을 보관할 때는, 현을 반음 정도 풀어 놓는 것이 원칙이다. 언제나 팽팽한 상태로 보관한다면, 금새 현을 못쓰게 된다는 것이 그 이유라고 한다. 사람도 다르지 않다. 상사는 마치 바이올린을 다루듯 구성원을 다루어야 한다. 업무 중에는 팽팽한 긴장을 부여해야 하지만, 긴장으로 인해 부하들이 상처받지 않도록 배려해야 한다. 그리고 그러한 배려는 상사의 감성 역량에서 비롯된다.  

감성 역량이라는 것은 어려운 것이 아니다. 부하들의 고충을 진지하게 들어주고, 밝은 미소와 함께 따뜻한 격려와 칭찬을 한마디 던지는 것만으로도 충분하다.  

업무에 대한 독려와 구성원에 대한 배려는 상호배타적인 개념이 아니다. 오히려 리더십을 이루는 상호 보완적인 개념이다. 어느 한쪽으로만 기울지 않도록 노력하는 상사가 자신이 이끄는 조직의 성과를 최고로 높일 수 있다.  
   
3. 내 마음을 맞춰봐! - 햄릿형 상사 

분명한 지침 없이 과제를 부여하고, 그 결과에 대해서 비판만 하는 상사도 외로워지기 쉽다. 이 유형의 상사들은 자기 생각이 분명하지 않거나, 실제 일을 하는 사람 입장에서 생각하지 않는다.  

그들의 지시는 대개 추상적이고 불명확하다. 부하들은 상사가 한 말이 과연 무슨 뜻이었을까 심중을 알아맞히기에 바쁘고, 나름대로 결과물을 제시해도 상사는 마음에 들어 하지 않는다. 커뮤니케이션이 제대로 되지 않았으니 상사가 원하는 방향과 부하들이 일을 해가는 방향이 다를 수밖에 없는 것이다.  

이러한 상사들은 크게 두 가지 유형이 있다. 첫째 유형은 최상위 리더의 눈치를 보는 우유부단한 타입이다. 이들은 책임을 회피하기 위해 의사 결정을 뒤로 미루기도 한다. 두 번째 유형은 지나친 이상주의자다. 부하들이 따라올 수 없는 수준의 목표를 제시해두고 그것을 달성하지 못한다고 닦달하는 것이다. 그러나 이들에게는 공통점이 있다. 부하들의 의견에 대해 트집만 잡는다는 점이다. 이런 일이 반복되다 보면 부하들은 자기 목소리를 내봐도 소용 없다고 생각하게 된다. 
   
● 분명한 지침을 제공하라 

상사와 부하는 업무를 수행함에 있어 늘 협조하고 함께 고민해야 한다. 그러나 업무의 방향과 최종 이미지를 그리는 사람은 상사가 되어야 한다. 상사가 구체적으로 사고하지 않거나, 자기 입장에서 이상만을 고수한다면 구성원과 상사 사이의 거리는 더욱 커진다. 

상사란 오케스트라의 지휘자와도 같다. 연주하는 곡의 전반적인 흐름을 이해하고 그것을 하나로 묶는 것은 바로 지휘자다. 지휘자가 지휘를 포기하거나, 연주자들이 지휘자를 이해할 수 없다면, 구성원의 역량이 아무리 뛰어나더라도 연주는 실패할 수 밖에 없다.  

비전과 지침을 제공하여 조직의 성과를 극대화 하는 것은 상사의 중요한 역할이다. GE의 전 CEO 잭 웰치가 강조한 바와 같이, 상사는 모호하지 않고 명확한 방침이나 목표를 제시하기 위해 노력해야 한다.  
   
4. 나의 말이 곧 법이다! - 폭군형 상사 

우리가 주변에서 흔히 볼 수 있는 외로운 상사의 또 하나의 유형은 부하에 대해 권위를 앞세우는 권위주의형 상사라고 할 수 있다. 이들은 강압적인 방식으로 자신의 의견이나 방식만을 최선이라고 주장하며, 구성원들에게 이를 강요한다. 최악의 경우에는 부하 직원들 앞에서 가끔 화를 내는 모습을 보여야만 자신이 리더십을 발휘할 수 있다고 믿고 일부러 조직 내에 공포 분위기를 조성하는 상사도 드물지 않다. 

부하들은 이러한 상사를 두려워하고 멀리할 지는 몰라도 가까이하고 마음으로 따르려 들지는 않는다. 그저 혼나지나 않을 정도로 일을 처리하고 더 심한 경우에는 아예 상사와의 접촉을 피해 복지부동하는 태도를 보이기도 한다. 상사와 부하간의 관계가 이러할 경우에 진취적인 조직을 기대하기는 어렵다. 
   
● 덕으로 지배하라 

권위나 공포를 통해 손쉽게 부하를 지배하고자 하는 것은 많은 리더나 상사들이 빠지기 쉬운 함정이다. 그러나 그러한 방식의 효과는 잠시라는 점을 잊어서는 아니 된다.  

일본에서 ‘경영의 신’이라고까지 칭송 받는 마쓰시타의 설립자인 마쓰시타 고노스케는 이런 말을 했다. “나는 지장(智將)이나 현장(賢將)이 되기를 원하지 않는다. 나는 원하건대 덕장(德將)이 되고 싶다.” 덕은 외롭지 않고 반드시 이웃이 있다는 말처럼 덕으로 부하를 대할 때, 부하들은 동료이자 ‘이웃’으로 다가올 것이다. 물론, 이 말이 온정주의적인 리더가 되어야 한다는 말은 아니다. 신상필벌은 엄격하게 하되, 부하들의 생각이 옳다면 권위를 버리고 받아들일 수 있는 열린 자세를 가져야 한다는 의미다. 
   
5. 요새 젊은 사람들은 정말 이상해! - ‘세대’착오형 상사 

부하들의 문화나 생각을 이해하려 들지 않는 상사도 소외의 대상이 될 수 있다. 변화의 속도가 빠른 현대 사회에서 상사와 부하간에 세대차가 발생하는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 또한, 세대차 자체는 조직의 다양성이라는 측면에서 바람직한 것일 수도 있다. 그러나 상사가 젊은 세대 부하들의 문화를 이해하려는 노력 없이 노골적으로 그것에 반감을 표시할 경우에는 문제가 발생한다.  

외국인을 대하는 것이 어려운 것은, 언어의 문제와 함께 전혀 다른 문화적 배경을 지녔기 때문이다. 부하 직원의 문화를 이해하려 노력하지 않는 상사는 결국 그들의 ‘언어’와 그들의 ‘문화’를 이해 못하는 외국인과 같은 존재가 될 수 있다. 
   
● 그들 속으로 들어가라
 
개성을 중시하고 여러 가지 욕구구조를 지닌 구성원들이 늘어나면서 조직 구성원의 다양성(Diversity)은 더욱 커질 것이다. 성공하는 상사가 되기 위해서는 부하들의 다양한 관점과 가치관을 수용하고, 그것을 최대한 활용할 수 있도록 노력해야 한다. 이를 위해서는 적극적으로 그들의 문화에 참여하여 이해의 폭을 넓히고자 하는 노력이 중요하다.  

이미 업무와 관련해서는 공통 분모가 많다. 그러나 진정으로 마음을 터놓는 의사 소통을 위해서는 업무 외의 분야에 있어서도 공통의 영역을 넓혀 나가는 것이 필요하다. 나의 취향과는 다르더라도, 그들이 즐기는 음악, 그들이 즐겨 보는 영화 같은 것을 함께 즐겨보라. 아마도 부하들과의 의사 소통이 훨씬 편해질 것이며, 부하들로부터 센스 넘치는 상사라고 인정받을 수 있을 것이다.  

인간관계도 결국은 배움이 필요하다. 컴퓨터를 쓰려는 사람이 컴퓨터를 배우듯, 부하를 통해 일을 하는 상사는 부하에 대한 이해가 깊어야 한다.  

중국 청나라 시대의 황제인 강희제(康熙帝)의 예를 보자. 그는 만주족이었음에도 불구하고 백성의 대부분을 차지하는 한족의 문화를 짓밟기보다는 보호하고 육성하기 위해 노력했다. 그는 만주어가 아닌 중국어를 스스로 익혔을 뿐만 아니라, ‘강희자전’으로 널리 알려진 중국어 사전의 집필을 주도하여 한족을 만주족의 통치권 속으로 끌어들이는 데 성공했다. 
   
건전한 팔로워십도 중요 

이상에서 상사가 부하들과 적절한 의사소통을 하지 못하고 그들로부터 멀어지는 원인을 살펴 보았다. 그러나 인간 사이의 관계라는 것은 일방적인 것이 아니다. 상사가 부하로부터 멀어지는 이유에는 부하들의 잘못도 있을 것이다. 조직 구성원과 함께 호흡하기 위한 상사 개개인의 노력은 물론, 상사를 받쳐주는 부하들의 노력도 중요한 것이다. 

상사에게 문제를 솔직히 이야기하고, 상사의 지도력이 최대한 발휘 될 수 있도록 협조하는 건전한 팔로워십(followership)과 상사 자신의 노력이 합해 질 때, 조직은 한 마음으로 목표 달성을 위해 나아갈 수 있을 것이다. -끝-

출처 : LG경제연구원  (+ http://www.songjs.com/administration)