[경영전략] 동기부여의이론과실제

두 명의 직원

얼마 전 조찬 세미나에서 강의를 듣다가 문득 예전 여행길에서 만났던 두 명의 외국 근로자가 떠올랐다.
그 중 한 명은 인도 출장에서 만났던 첸나이 호텔의 종업원이다. 한국 기업 간부 10여명과 함께 저녁 식사를 하기 위해 찾아간
그곳에서,대형 식탁에 소스그릇이 달랑 한 개만나온 것을 보고뭔가 잘못됐다는 생각에 소스를담을 그릇 몇개를 더 달라
고 요구하였다.

그러자 옆에 있던 한국 기업인이 웃으며 더 갖다줄 리 없다고 단언했다. 실제로 종업원은 소스가 필요한 손님들 사이를 정신없
이 오가며 한 개의 소스 그릇을 이리저리 옮겨줄 뿐이었다. 그릇을 추가로 가져오는 일은 호텔 관리인으로부터 지시받은 적도
없고, 서빙 담당인 자신의 업무도 아니라고 확신한 모양이었다. 멋지게 나비넥타이를 차려입은 그는 손님들의 거
듭된 요구에도 불구하고 끝내 소스 그릇을 한 개로 버텨냈다.

다른 한 명의 외국 근로자는 기자 시절 일본 홋카이도 취재 길에서 만났다. 10여년전 겨울 홋카이도의 한 소도시를 버스로 이
동하는데 새마을 복장을 한 노인이 보도 위에서 무릎을 꿇고 바닥에 왼쪽 볼을 대고 있었다. 호기심에 자세히 지켜보니 노인은
보도의 이곳 저곳에서 같은 행동을 되풀이하고 있었다. 현지 가이드를 통해 알아보니 시청 일용직인 그 노인
은 새로 깐 보도블럭이 조금이라도 울퉁불퉁해서 행인의 발이 걸리지나 않을까 눈으로 확인하고 있었던 것이다.

조직관리 전문가라면 문제의 인도 종업원을 둔 호텔 경영자에게 주저없이‘업무 매뉴얼을 보다 상세히 만들어 강도 높게 교육
하라’,‘ 고객만족도에 따라 성과급을 지급해 성취동기를 유발토록 하라’,‘ 고객 서비스에 대한 권한을 위임하라’와 같은 교과서
적 처방전을 제시할 것이다.

그렇다면 보도블럭을 살피던 노인은 어떻게 바라봐야 할까? 홋카이도 소도시의 관리들이 보도 블록이 고르게 깔릴수록 일용직
근로자들에게 성과급을 지급키로 했던 것일까? 보도블럭 설치 작업 후에는 한 겨울에도 반드시 얼굴을 바닥에 대고 확인하라
고 냉혹한 매뉴얼 교육이라도 시켰던 것일까?

출처 : 디지털 타임스, 2004년 10월 6일자

 

동기부여, 왜 중요한가?

우리는 흔히 능력있는 사람은 무조건 성과를 창출한다고 인식하는 경우가 있다. 하지만, 아래의 공식에 따르면 능력있는 사람이 무
조건 성과를 창출한다고 보기는 어렵다. 예를 들어, 매우 유능한 목수가 있는데, 그가 새로운 집을 지을 동기가 전혀 부여되어 있지
않다면(동기가“0”) 성과는 제로“( 0”)가 될 것이다.

성공하는 기업에서는 이러한 점을 정확히 파악하고 있다. 그들은 구성원들의 능력을 향상시키는 데에만 집중하지 않고, 구성원들
의 동기를 어떻게 늘릴 것인가 고민하고 실천하는 기업이다. 그래서, 이러한 기업에서는 구성원에게 동기부여하기 위해 다양한 경
력개발을 가능하게 하고, 안식월제도, 유연성근무제 등을 도입하곤 한다.

최근에 일부 학자들은 성과창출 공식이“성과 = 동기 × 능력”이 아닌“성과 =‘ 동기’의 제곱 × 능력”으로 표현하여 동기의 중요성을
더욱 강조하고 있는 실정이다.

동기부여의 이론적 정의

동기부여(motivation)는‘움직이게 하다’라는 라틴어‘movere'에서 유래되었으며, 조직행동에서 동기부여의 정의는 목표를 향해 자발
적인 행동을 끌어내며 또 그러한 행동이 계속 이루어지게 하는 심리적 과정을 뜻한다.

1920년대부터 쓰이기 시작한 이 말은 처음에는 소비자들로 하여금 어떤상품을 사도록 하게 하는 심리적 자극체(motive), 즉 어떤
행동을 불러일으키는 요인으로 이해되었다. 그리고, 기업외부적으로 광고세계에서 애용되던 이 말은 조직내 인적자원을 효율적으
로 관리하는데 필요한 연구의 대상이 되었고, 80년대부터 국제경쟁과 저성장기에 어려운 기업을 구출하기위한 중요한 요소로 부각
되면서 어떻게 하면 조직구성원들이 적극적으로 열심히 일해서 치열한 국제경쟁에서 기업을 살려낼 수 있을까에 관한 동기부여 연
구들이 활발히 이루어지게 되었다.

동기유발 요인

동기유발 요인은 일반적으로 내재적 요인과 외재적 요인의 두 가지로 나눌 수 있다.

(1) 내재적 요인
내재적 요인은 내부에서 동기를 유발하는 요인들로서, 개인적 관심, 욕구, 성취감 등을 말한다. 내재적 요인은 장인들의 자부심과
만족, 자신이 고객을 돕고 있다는 느낌과 같이 자신이 행하는 일 그 자체에서 직접 나온다. 예를 들어, 마라톤 경주에서 선수가 끝
까지 포기하지 않고 최선을 다할 수 있는 힘은 선수 자신의 내재적 동기에서 비롯되는 것이다.
(2) 외재적 요인
외재적 요인은 일 자체가 아닌 직무를 제대로 이행하고 규정을 따르도록 유도하는 외부적인 요인들로서, 임금, 인센티브, 승진 등을
예로들수 있다.
이러한 내재적 요인과 외재적 요인은 동전의 양면과 같다. 조직구성원들에게 금전적인 외재적 요인은 분명히 중요한 영향을 미치
지만, 어느 정도 생존 문제가 해결된 뒤에는 금전적인 보상 이외에 다른 무언가를 추구하게 된다. 따라서, 외재적 요인과 내재적 요
인 중 어느 한 쪽으로 치우치는 것보다는 양자를 균형 있게 고려하여 동기를 유발하는 것이 유리할 수 있다.

동기부여에대한오해와동기부여이론

여기에서는 동기부여에 대한 일반적인 오해와 이를 풀어줄 수 있는 동기부여 이론에 대해 설명하고자 한다.

(1) 모든 사람에게 동기부여 요인은 동일하다?
시대를 막론하고, 모든 사람들에게 언제나 통하는 동기부여 요인이란 없다. 사람마다 사물을 바라보는 눈이 다르고, 자기가 가지고
있는 가치가 다르다. 따라서 사람마다 동기부여 요인은 다르다고 할 수 있다.
이론 : 욕구단계설
매슬로우(A. Maslow)는 인간이 가지고 있는 5가지 욕구로 기본적 욕구(basic needs), 안전 욕구(security needs), 사회적 욕구(social
needs), 존경 욕구(esteem needs), 자아실현 욕구(self actualization needs)를 제시하였다.

매슬로우가 말한 인간의 5가지 욕구는 언제나 동시에 발생하는 것이 아니라 순서에 따라 하위욕구가 충족되었을 때, 다음 단계의
상위 욕구가 발생한다. 그러므로 어느 단계의 욕구충족행동이 시작되기 위해서는 그보다 하위욕구가 충족되었을 때라야 비로소 가
능하다는 뜻인데 이를 단계적 원리(progression principle)라고 한다. 그리고 동기부여는 욕구가 충족되지 않은 상태에서 그러한 욕
구를 충족시키고자 할 때 발생하며 이를 결핍의 원리(deficit principle)라고 부른다.

(2) 금전적 보상이 최고다?
고용환경이 변화하면서 경영자들은‘돈’이라는 것을 가장 중요한 동기부여 수단으로 여기는 경향이 있다. 하지만, 우리 주변에 들러
보면 높은 연봉을 받으며 매우 힘들어 하는 직장인이 있는가 하면 낮은 연봉을 받고서도 회사에 매우 만족하는 직장인을 볼 수 있
다. 이러한 사실은 어떻게 설명할 것인가?
이론 : 허즈버그의 2요인 이론
허즈버그는 "사람들은 그들의 직업에서 진정 원하는 것은 무엇일까?라는 질문으로 연구를 해 나갔다. 그리고 자신의 직무에 만족
하는 사람들과 그렇지 못한 사람들을 대상으로 그 이유에 대해 분석 해 나가기 시작했다. 그리고 그는 중요한 사실을 발견했다. 하
나의 요소가 충분하면 자신의 직업에 만족하고, 그 요소가 부족하면 자신의 직업에 불만족한 것이 아니라 자신의 직업에 만족하는
이유와 만족하지 못하는 이유가 각각 다르다는 것이다.

다시 말하자면, 자신의 직무에 만족하는 사람들은 그 이유를 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 것으로 만족 이유로 들었지만,
자신의 직무에 만족하지 못하는 사람들은 급여/회사정책/물리적 환경 등을 들어 그 직업에 만족하지 못한다고 대답했다. 즉, 직무
만족요인과 직무불만족 요인이 다르게 나타난 것이다. 허즈버그는 직무만족에 영향을 주는 요인을 "동기요인”이라 칭하고 직무불
만족에 영향을 주는 요인을 "위생요인"이라 명명하였다.

그리고 직무만족에 영향을 주는 궁극적 요인은 동기요인이며, 위생요인이 충족되는 것은 단지 직무불만족 요인을 제거하는 것이지
그것이 직무만족에 큰 영향을 미치지 못한다고 주장했다.
요컨데, 허즈버그는 자신의 성장/일의 성취/승진기회 등의 "동기요인“이만족되지 않았을 때 그것은 "직무만족(job satisfaction)"의
반대인 "직무 불만족" 아니라 "직무만족이 되지 않은 상태(NO job satisfaction)이고, 급여/회사정책/물리적환경 등의 "위생요인"이
만족되었을 때 그것은 직무불만족의 반대인 "직무만족(job dissattisfaction)"이 아니라 "직무불만족이 일어나지 않은 상태(NO job
dissatisfaction)"를 말하는 것이라 역설했다.

이 이론은‘금전적 보상이 최고다’라고 믿는 경영자와 관리자에게 많은 시사점을 준다고 할 수 있다.

(3) 동기부여는 행사 또는 이벤트만으로도 해결 가능하다?
동기부여는 행사나 이벤트 등으로만 해결하려고 하는 이들이 있다. 하지만 다음 소개되는 기대이론과 공정성 이론은 사람들은 행
동에 있어서 성과를 창출하였을 때 보상의 가능성과 성과평가에 있어 공정성에 따라 자신들의 행동을 결정한다고 말하고 있다.
이러한 이론들은 행사 또는 이벤트 등도 동기부여의 한 방법이지만, 궁극적인 동기부여는 행동결과에 대한 보상의 가능성과 성과
평가에 있어 공정성을 부여해야 가능하다는 사실을 보여주고 있다.

1) 기대이론
기대이론(expectancy theory)은 사람은 자기가 바라는 목표에 도달할수 있다고 믿을 때 비로소 행동에 옮긴다는 사실을 주장한다.
즉, 어떤 행동에 대한 참여의 정도는 행동의 결과로서 얻어질 결과의 가치(value), 그 결과가 일어날 가능성(Expectancy)에 따라 좌
우된다는 것이다.
예를 들어, 어떤 직원의 승진에 대한 열망이 크다고 하더라도 승진할 가능성이 0에 가깝다면 동기부여가 일어나지 않는다. 또한 야
망이 없어서 승진이나 임금인상에 큰 가치를 두지 않는 직원은 승진할 확률이 높더라도 열성적으로 자신의 업무에 몰입하지 않는
다.

이러한 기대이론을 근거로 한다면 경영자는 동기부여를 높이기 위해 행동의 결과에서 오는 보상의 가능성을 높여주어야 한다. 그
러기 위해서는 목표를 미리 확정시켜 놓아야 하는데 좀 더 도전적이면서도 달성 가능한 목표여야 한다. 그리고 나서 조직 구성원들
에게 이 목표에 도달할 수 있음을 확신시켜주어야 하겠다.

2) 공정성 이론
공정성 이론(equity theory)이란 주고 받는 인간관계에서 공평과 정당함을 추구하는 인간 본능을 기초로 하는 동기부여 이론이며,
인간은 자기가 알고 있는 바와 자신의 행동이 다를 때 부조화를 느끼고 이를 조화시킬 수 있는 방향으로 행동하고 한다는 인지부
조화이론에 근거하고 있다.

동기부여에대한오해와동기부여이론동기부여에대한오해와동기부여이론
각 개인은 상대방으로부터 자신의 공헌에 대한 공정한 대가를 받고 있다고 지각할 때, 조직의 목표달성을 위한 긍정적인 행동을 하
게 된다. 여기서, 공정성 여부는 자기의 공헌-보상만 보고 판단하는 것이 아니라 남들의 공헌-보상과 비교한 후 판단하게 되며, 만
약 불공정하다고 느낄 경우, 그에 불공정한 느낌을 줄일 수 있는 행동을 보이게 된다. 예를 들어, 어떤 직원이 동료들보다 더 많은
시간동안 더 많은 업무를 수행하였지만 회사로부터 동료들과 동일한 보상을 받았다면, 이 직원은 자신이 느끼는 불공정성을 줄이
기 위해 공헌(노력)을 줄이거나, 더 많은 보상을 요구하게 된다.

 

미켈란젤로의 동기

허쯔버그 식‘동기 요인’을 자극받은 경우로는 미켈란젤로를 들 수 있다. 미켈란젤로가 하루는 높은 침대 위에 누워 시스티나 성당
의 찬장 구석에 인물화를 그리는데 친구가 다가와 물었다.“ 여보게, 저렇게 구석진 곳에 잘 보이지도 않을 인물 하나를 그려 넣으려
고 그 고생을 한단 말인가. 그게 완벽하게 그려졌는지 누가 알겠는가?”미켈란젤로가 말했다.“ 내가 안다네”. 이것이 이른바 미켈란
젤로 동기다. 미켈란젤로는 성취감이라는 동기 요인에 의해 내면적으로 동기부여가 된 셈이다.

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