[경영/리더십] 효과적 업무 지시와 커뮤니케이션

팀원들과 멀어져 가는 팀장

예스주식회사의 한방향 팀장은 최근 시장전략팀의 팀장으로 새로 부임했다. 그는 해외영업팀을 3년 동안 이끌면서 빠른 업무처리와 카리스마적 리더십으로 명성을 날렸다. 지난해 회사는 그를 경영자 승계관리 프로그램의 대상자로 선정했고, 새로운 업무 환경에서 그의 잠재력과 성과를 평가해 보기 위해 이번에 시장전략팀으로 인사 발령을 냈다.

 

시장전략팀은 한 팀장이 기존에 맡던 해외영업팀과는 팀 구성과 조직문화가 많이 달랐다. 해외영업팀은 현장 영업 경력이 있는 남자 직원이 대부분이었고, 상황 변화에 대한 일사불란한 조직적 대응이 장점이었다. 그러나 시장전략팀은 MBA를 마치고 스카우트된 외부 인력과 여성, 신입사원 등 다양한 팀원으로 구성돼 있었다. 팀원들이 회식 참여를 꺼리는 등 한 팀장이 생각하기에는 조직문화도 적극성이 부족했다.

 

새 팀을 맡은 지 얼마 되지 않은 어느 날, 직속상사인 홍길동 상무가 한 팀장을 불렀다.

 

“이번 정기 임원회의 때 논의해야 하니 지난번에 조사한 신제품의 시장 환경에 대해 추가적인 자료조사를 해 주게. 자네도 이번 신제품이 회사에 얼마나 중요한 것인지 내가 전에 자세하게 설명해 줘서 충분히 이해하고 있지? 이번에는 신제품이 경쟁사제품과 어떤 점에서 차별성을 가져야 할지를 특별히 고민해 보게.”

 

홍 상무와의 회의를 마친 한 팀장은 자리로 돌아오자마자 해외영업팀에서 하던 대로 팀원들에게 업무 지시를 했다.

 

“홍 상무님이 이번 신제품에 대한 시장조사를 다음 임원회의 때 발표한다고 하시니 여러분이 준비해서 이번 주 목요일까지 나한테 보고해 줘.”

 

그런데 팀원들의 표정이 예사롭지 않았다. 여기저기서 웅성웅성하는 소리도 들렸다. 선임 과장인 전우치 과장이 머리를 긁적이며 말했다.

 

“팀장님, 그 신제품에 대해서는 지난번에 보고를 했습니다. 팀장님 말씀은 조사를 처음부터 다시 하라는 것인가요, 특정한 부분을 보완하라는 것인가요?”

 

“상무님께서 차별화 얘기를 하시긴 했는데, 다시 보고하라는 말씀은 지난번 보고 내용이 충분하지 않았다는 뜻일 거야. 처음부터 다시 철저하게 조사해서 보고해 줘.”

 

목요일 오후 한 팀장은 홍 상무의 방을 찾았다. 그런데 보고 자료를 본 홍 상무의 표정이 일그러졌다.

 

“아니, 한 팀장. 지난번 보고 내용과 별로 다른 점이 없지 않나? 내가 이번에는 특히 경쟁사와의 차별성에 대해 신경을 쓰라고 한 것 같은데…. 다시 해 오도록 하게.”

 

한 팀장과 홍 상무의 미팅이 있는 날이면 팀원들이 모여 자기들끼리 한탄을 하는 경우가 잦아졌다.

 

“또 야근을 해야겠군. 도대체 팀장은 왜 만날 상무님이 지시하는 내용을 잘못 전달해서 우리를 이렇게 고생하게 하는 거야? 그리고 그 업무를 해야 하는 목적이나 업무 효과에 대해서는 한마디도 설명하지 않고 그냥 우리에게 일을 나눠 주기만 하니 대체 뭐가 어떻게 돌아가는지 알 수가 있어야지. 그래 놓고 ‘왜 말을 못 알아듣느냐, 짬밥이 아깝다’는 식으로 쪼아대기만 하면 어떻게 해?”

 

이런 불평불만이 늘면서 한 팀장과 팀원들 사이에는 대화가 끊기고 냉기류가 감돌기 시작했다. 한 팀장이 시장전략팀을 맡은 것을 후회하고 있던 어느 날 인사팀장이 미팅하자는 연락을 해 왔다. ‘무슨 일 때문이지?’ 인사팀으로 가는 그의 마음은 복잡하기만 했다.

 

업무 지시를 올바로 하는 방법

인사팀 김노경 팀장이 “한 팀장님, 새로운 팀을 맡으면서 어려운 점이 많으시죠?”라고 먼저 인사를 건넸다. 한 팀장은 한숨을 내쉬며 “그렇지 않아도 요즘 생각이 많은데, 어디에 논의할 곳도 없고…. 그런데 무슨 일로 저를 보자고 하신 거죠?”라고 말했다.

 

“다름이 아니라, 매년 실시하고 있는 직원성과 몰입도 조사에서 시장전략팀 팀원들의 몰입도 수준이 지난해보다 훨씬 낮게 나왔습니다. 그 원인을 파악하기 위해 잠시 한 팀장님과의 면담을 요청했습니다.”

출처 : [타워스페린의 HR스쿨] 18호(2008.10.01)