[경영/리더십] Peopleware:정말로 일하고 싶어지는 직장 만들기

Peopleware:정말로 일하고 싶어지는 직장 만들기

(목차)

Ⅰ. 인적 자원 관리

Ⅱ. 일하고 싶은 환경 만들기

Ⅲ. 꼭 필요한 사람들

Ⅳ. 드림팀 키우기

Ⅴ. 일은 재미있어야 한다

Ⅵ. 시사점

원 서

제 목 : Peopleware

저 자 : Tom DeMarco and Timothy Lister

- 세계적인 IT 기업 컨설팅업체인 Atlantic System Guild(www.atlsysguild.com)의 공동대표로서, 주로 IT 기업의 조직 관리 및 기업 문화 등에 관하여 강연 및 집필.

- Tom DeMarco는 『데드라인(The Deadline: A Novel about Project Management)』, 『여유의 법칙(Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency)』등을 저술.

- Timothy Lister는 미국중재위원회에서 소프트웨어 분쟁 조정위원으로 일하면서 IT 기업 조직과 프로젝트의 리스크 매니지먼트 분야에서 컨설팅 및 강연 활동.

출 판 사 : Dorset House Publishing

역 서

제 목 : 피플웨어(정말로 일하고 싶어지는 직장 만들기)

역 자 : 박승범 옮김(매일경제신문사)

출판년도 : 2003년 1월

백풍렬

유능한 사람들이 자신의 역량을 최대한 발휘하고 조직구조가 원래 목적에 맞게 작동할 수 있게 해주는 효과적인 조직 운영소프트웨어를 피플웨어(Peopleware)라고 한다. 조직구조라는 하드웨어를 효과적으로 작동하도록 만들어 준다는 점에서, 피플웨어는 컴퓨터의 운영소프트웨어와 같다. 따라서, 피플웨어와 같은 운영소프트웨어의 지속적인 업그레이드 없이, 조직의 하드웨어적인 부분만을 업그레이드해서는 조직이 제 역할을 다하기가 어렵다. 그렇다면, 조직구조를 제대로 작동하게 만드는 피플웨어란 무엇인가 ?

관리자들을 실패로 이끄는 잘못된 통념들

사람들은 종종 어두운 골목에서 열쇠를 잃어버리고는, 가로등이 밝게 비치는 다른 골목으로 가서 잃어버린 열쇠를 찾곤 한다. 이유는, 그 골목이 더 밝기 때문이다. 그런데 이와 같은 행동을, 우리는 주변에서 쉽게 발견할 수 있다. 특히 기업의 관리자들은 이러한 오류를 자주 범하게 된다. 실제로 일을 실패하게 만드는 이유가 대개 사람의 문제에서 비롯된 것임에도 불구하고, 관리자들은 기술과 같은 전혀 엉뚱한 곳에서 문제의 원인을 찾곤 한다. 그것은 해결책을 찾기 어렵다는 이유에서다. 그러나 잃어버린 열쇠는 잃어버린 골목에서 찾아야 한다.

● 햄버거 가게 주인의 마인드

지금까지 관리자들은 자신만은 그렇지 않다고 부정하면서도 햄버거 가게 주인의 마인드를 전혀 버리지 못하고 있다. 기계나 사람이나 최대한 가동률을 높여 오동작이 일어나지 않도록 해야 한다고 생각하며, 근무시간에 게으름을 피우는 사람들을 봐줘서는 안 된다는 강력한 신념을 가지고 있다. 게다가 직원들을 언제나 호환이 가능한 기계부품정도로만 생각하고 있으며, 가급적 작업 프로세스를 표준화하여 직원들이 매뉴얼에 적힌 대로만 하기를 바란다. 이러한 햄버거식 마인드를 지닌 관리자가 조직에서 사라지지 않는 한, 구성원들이 일하고 싶어지는 직장을 만들기란 몹시 어려운 일이다. 이를 극복하기 위해서는 구성원들의 실수를 격려하고 실수를 업무의 일부로 여기도록 해야 한다. 또한 구성원들로 하여금 남이 시켜서가 아니라 스스로의 동기에 의해서 일하도록 만들어야 하며, 직원들의 개성을 적극 인정해야 한다. 그리고 직원들이 일에 대한 책임감과 만족감을 누릴 수 있도록, 일에 대해 충분히 고민할 시간을 제공해야 한다.

● 생산성에 대한 오해와 파킨슨 법칙의 오류

많은 관리자들은 회사가 지불하는 임금에 비해 직원들이 더 많은 시간동안 일을 하게 만들어야 생산성이 높은 조직이라고 생각한다. 이러한 잘못된 생각이, 결국 부하직원의 사생활을 희생하게 만들며, 초과근무를 밥 먹듯이 하는 사람을 유능한 부하직원이라고 생각하게 만든다. 또한 ‘업무는, 주어진 시간만큼 늘어진다’라는 파킨슨법칙을 근거로 구성원에게 납기를 재촉하고 초과근무를 강요하여 품질을 포기하게 만든다면, 자존심 상한 구성원들은 일에 대한 의욕과 흥미를 잃게 될 것이다. 따라서, 이러한 파킨슨법칙의 오류와 생산성에 대한 잘못된 생각에서 벗어나, 조직 구성원들이 의욕을 가지고 일할 수 있도록 만들어 주어야 한다.

일하고 싶어지는 환경 만들기

관리자가 진정해야 할 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라, 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 물론 좋은 근무 환경이 반드시 구성원의 업무 능력을 향상시키는 것은 아니나, 적어도 유능한 인재를 확보하고 유지하는 데는 커다란 영향을 미친다는 사실에 유념할 필요가 있다. 따라서 구성원들이 환경 탓하는 것을 그저 단순한 불평정도로만 여겨서는 곤란하다. 더구나, 시설비를 조금 아끼려고 20배나 비싼 노동력을 희생시켜서는 곤란하다. 실제로도 업무 환경이 구성원의 집중력과 생산성에 커다란 영향을 미치는 것으로 조사되었다. 많은 구성원들이 아침 일찍 또는 저녁 늦게까지 남아 초과근무를 하는 진짜 이유가, 단순히 업무 양을 늘리기 위해서가 아니라 업무의 질을 높이고자 하는데 있다는 점에 주목해야 한다. 따라서, 사무직 근로자들이 집중력을 떨어뜨리고 업무 추진에 지장을 주는 ‘사무실 소음’으로부터 우선 벗어날 수 있어야 한다. 구성원들이 방해 받지 않고 집중해서 일을 할 수 있는 시간(Flow Time)을 많이 확보하기 위해서는 전화 소음으로부터 벗어날 수 있도록 해주어야 한다. 또한 사무실에 개인 전용 공간과 팀을 위한 공동공간이 함께 마련되어야 한다. 사무실에 문을 다시 달 필요가 생긴 것이다.

꼭 필요한 사람들

업무의 성패는 일하는 방식이나 근무 환경보다도, 그 일을 하는 사람에게 달려 있다. 따라서 성공적인 관리자의 역할은 꼭 필요한 사람을 뽑아, 그들이 오랫동안 조직에 남아 있을 수 있도록 만드는 것이다. 그러기 위해서는 우선 조직과 업무에 맞는 꼭 필요한 사람을 뽑아야 한다. 관리자가 부하직원을 변화시키기란 본질적으로 어렵다. 그렇다면, 가급적 처음부터 적합한 인물을 선택하는 것이 중요하다. 둘째, 꼭 필요한 사람이라면, 그가 떠나지 않도록 행복하게 만들어 주어야 한다. 획일적이고 권위주의적인 자세는 유능한 인재를 좌절하게 만들며, 결국 일할 의욕을 잃고 조직을 떠나게 만들 것이다. 셋째, 꼭 필요한 사람이라면, 자유롭게 일할 수 있도록 풀어주는 것이 필요하다. 과정에 대한 자율성이 좋은 결과를 가져올 수 있기 때문이다.

드림팀 키우기 : 전체는 부분의 합보다 크다

좋은 근무 환경 하에 올바른 경영 가치관을 가진 관리자와 유능한 인재들이 모였다면, 이제는 구성원 개개인의 역량을 하나로 결집할 수 있는 드림팀을 만들어야 한다. 기본적으로 드림팀은, 구성원들이 공동의 목표 아래 강력한 팀 정체성과 엘리트 의식을 가지고 즐겁게 일할 수 있어야 한다. 그러나, 대부분의 기업들은 드림팀의 결성을 방해하는 요소로 가득 차있다. 첫째, 팀원을 신뢰하지 못하고 특정 방법론을 강요하며, 업무에 직접 간섭하는 방어적인 관리방식이 만연하고 있다. 둘째, 보고를 위해 팀원들이 아무 생각 없이 서류작업에 매달리도록 만드는 관료주의적인 분위기가 팽배해 있다. 셋째, 협소한 공간 문제를 이유로 팀원들을 따로 떼어 놓아, 팀 고유의 문화가 생길 수 없도록 하는 일이 종종 벌어진다. 넷째, 팀원들이 여러 가지 작업을 동시에 수행하도록 하여 각각의 상황에 적응하느라 모든 시간을 소비하게 만든다. 다섯째, 시간을 핑계로 품질을 포기하게 만들어, 팀원들이 자존심에 상처를 입고 팀이 깨지기만을 기다리는 경우가 많다. 여섯째, 거짓 데드라인을 설정하여 팀원들의 사기를 저하시키고 ‘너희들을 믿지 않는다’라는 부정적 메시지를 전달하는 경우가 허다하다. 일곱째, 초과근무를 강요하여 구성원의 실수를 유발하고 이직률을 높임으로써 팀원간의 결속력을 해쳐 드림팀 결성을 어렵게 만든다. 여덟째, 팀 내 경쟁을 강화하여 팀원을 차별 대우하는 것은 팀원간의 상호 지도와 협력을 어렵게 만든다.

그렇다면, 이러한 문제들을 그대로 내버려 둘 것인가? 우선 구성원간에 서로 신뢰하는 문화를 만들어야 한다. 과정을 감시하기 보다는 결과로 판단하는 것이 좋다. 자율성이 크면 그만큼 결과에 대한 책임감도 커지기 때문이다. 그리고 팀원들의 명령 불복종을 인내할 수 있어야 한다. 불복종에 대한 책임을 성공으로 갚을 것이기 때문이다. 구성원들간의 이질성을 허락하고 격려하는 것이 필요하다. 이질성이 오히려 조직의 결속력을 높여주기 때문이다. 둘째, 품질을 중시하는 문화를 만들어야 한다. ‘그만하면 됐다’라는 말은 상대의 자존심을 상하게 만들어 팀의 결속력을 해치기 쉽다. 셋째, 엘리트 의식을 키워주어야 한다. 구성원들의 엘리트 의식이야말로 조직이 정체성을 갖고 결속력을 다질 수 있는 최선의 방법이다. 팀원들이 엘리트 의식을 가질 수 있게 하기 위해서는 각자가 잘하는 부분에 있어서 리더십을 발휘할 수 있도록 만들어 주어야 한다. 넷째, 구성원들이 일을 하면서, 종결감을 느낄 수 있어야 한다. 이를 위해서는 중간중간 성공 체험이 필요하다. 사람들은 자신이 과연 맞는 방향으로 가고 있는지 중간에 확인 받고 싶어하기 때문이다. 과정상의 성공 체험은 추진력을 높여 주는데 효과적으로 작용할 것이다.

일은 재미있어야 한다

유능한 사람, 신뢰 받는 관리자가 모여 드림팀이 만들어 졌다면, 이제 일을 재미있게 할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 일이 재미있어야 드림팀은 오래 유지될 수 있다. 일을 재미있게 만들기 위해서는 우선 건설적인 방향으로 무질서를 활성화하는 것이 필요하다. 관리자가 아닌, 구성원 스스로가 무질서를 바로 잡아 질서 정연하게 만드는 즐거움을 누릴 수 있게 해주어야 한다. 무질서가 없는 조직은 구성원을 지루하고 나태하게 만들 것이다. 그렇다면 건설적으로 무질서를 활성화하는 방법은 무엇인가? 첫째, 표준 방법론을 버리고 실험적인 프로젝트 비중을 늘려야 한다. 둘째, 흥미와 동기부여 차원에서 사내 경진 대회를 활성화해야 한다. 가급적 대회 참가자 모두가 승리자가 될 수 있도록, 보다 다양한 기준으로 평가하는 것이 필요하다. 셋째, 브레인스토밍 기회를 자주 가지는 것이 좋다. 그것은 구성원들의 참여 의식을 높여줄 뿐만 아니라, 문제 해결에도 매우 유용하다. 넷째, 구성원들을 자주 회사 밖으로 나가게 만들어야 한다. 회사 밖에서 이루어지는 워크샵이나 교육 과정이 오히려 사람들이 일에만 전념할 수 있기를 바라게 만들기 때문이다.

변화가 없으면 진보도 없다

사람들은 본질적으로 변화를 싫어한다. 변화에 따른 이익보다 변화로 인한 불확실성과 불편함이 더 크기 때문이다. 하지만, 변화가 없으면 진보도 없다. 앞서 살펴본 바와 같이, 잘못된 통념이 무엇이고 근무환경이 왜 중요한지, 유능한 사람을 확보하고 드림팀을 만들기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 알면서도, 사람들은 쉽게 변화하지 못한다. 그것은 실패를 감수하려고 하지 않기 때문이다. 하지만, 넘어지는 것을 배우지 않고서는 스키를 배울 수 없다. 실패를 감수할 용기가 있을 때, 비로소 변화에 성공할 수 있는 것이다.

출처 : http://blog.naver.com/graysun0?Redirect=Log&logNo=100009668583