[경영/리더십] 부하 직원이 따르는 좋은 상사

부하 직원이 따르는 좋은 상사

공병호씨가 보내주는 메일의 내용임.

책의 핵심 내용을 전해 주어 큰 도움이 됨

 

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#1. 숫자가 아니라 사람을 관리하라.
기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 다음 목표를 얼마나 달성했고
어디까지 도달해야 하는지 이러쿵저러쿵 이야기하는 것이 가장 중요했다.
목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다.어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는
유일한 방법은 부하 직원 개개인의 실적을 향상시키는 것뿐이다.

#2. 부하 직원 개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.
‘통합인재관리’라는 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다.
개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람이란 없다. 따라서 만병통치 관리 스타일도 없다.
부하 직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자.
최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 부하 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.

#3. 간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.
수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다.
척도가 아니라 여러 가지인 복잡한 평가 기준을 부하 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킬 수 밖에 없다.
가장 좋은 방법은 모든 직원이 한 번만 훑어보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고,

장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다.
일과 평가 기준이 서로 동떨어져 있다면 평가는 시간 낭비일 뿐이기 때문이다.

#4. 각 개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.
몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고

강조하는 상사 아래에서 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 상사는 얼간이이다.
모든 게 1순위라면 순위를 매겨 보았자 아무 의미도 없기 때문이다.

우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다.
부하 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은

어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다.

#5. 화를 내지 마라.
부하 직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면

부하 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다.
상사라 해서 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 부하직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다.
부하 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다.
반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사를 마음 속 깊이 우러러 보게 된다.

#6. 가장 부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.
관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다.
그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다.
내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다.
내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지,

다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다.

 

#7. 후한 태도를 가져라.
후한 태도란 돈을 쓸 때분 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무란

첫째, 문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고

둘째, 부하 직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고

셋째, 일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다.
부하 직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다.
부하 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다.

#8. 척척박사인 척하지 마라.
모름지기 상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다.
하지만 상사가 모든 답을 제시해 주면 부하 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다.
상사가 쌓아 온 경험에도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 무조건 부하 직원에게
그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 부하 직원은 아무것도 배울 수 없다.

부하 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고

적절한 질문을 던져 부하 직원의 창의성에 불을 댕기는 상사를 높이 사는 법이다.

#9. 편애하지 마라.
상사도 사람인지라 눈에 드는 부하 직원이 있을 수 밖에 없다.
그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 부하 직원과 눈에 든 직원을 차별하는 것은 금물이다.
특정 직원을 편애할 경우 다른 직원들에게는 최선을 다해 보았자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다.
게다가 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다. 학창시절을 떠올려보자.
선생님이 예뼈하는 모범생이 놀이터에서 아이들에게 따돌림을 당하거나 놀림을 받지 않던가.

#10. 의리를 원한다면 의리를 보여라.
상사 입장에서는 부하 직원이 내 이해관계를 봐주고 내가 성공할 수 있도록 도우며

더 나은 일자리를 잡는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다.
다시 말해 부하 직원이 나에게 의리를 지켰으면 하는 것이다. 그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다.
내가 먼저 부하 직원에게 의리를 지켜야만 부하 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다.

즉 부하 직원의 이해관계를 눈여겨보고 부하 직원으로부터도 성공을 도우며

더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다.

#11. 합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.
손에 든 패를 감추고 부하 직원을 중요한 의사결정 과정에는 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 부하 직원이 초기부터 참여해야만

보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.

사무실에 들어앉자 혼자서 결정지은 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은
독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않는 경우라도
부하 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 정확히 알고 싶어 한다.

#12. 결정은 빨리 내려라.
위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다.
그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다.
의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 언제가 시간 낭비이다.
냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대로 기다리는 것보다는
완벽하지 않더라도 괜찮을 성싶은 결정을 내리는 편이 낫다.

-출처: 제프리 제임스, [왜 회사에서는 이상한 사람이 승진할까], 
비즈니스북스, pp.112~118

[출처] 부하 직원이 따르는 좋은 상사|작성자 슛돌이