[경영/리더십] 조직 내 소통활성화를 위한 제언

출처 : Seri, CEO Information (2011. 3. 16)

 

조직 내 소통활성화를 위한 제언

 

《 요  약 》

 

조직 내 신뢰구축과 위기극복을 위해 '소통하는 경영'이 요구되고 있다. 소통이란 개인과 조직의

다양한 벽을 허물고 서로 공감하고 협력함으로써 창조적 혁신을 달성해가는 과정을 의미한다.

소통은 구체적인 조직목표를 달성하기 위해 구성원의 일체감과 결속력을 이끌어 내는 핵심 수단이다.

소통은 그 성격에 따라 ① 업무적 소통, ② 창의적 소통, ③ 정서적 소통 등의 3가지 유형으로 나눌 수 있다.

 

경영진과 직장인을 대상으로 설문조사(935명)를 실시한 결과, 직장인의 3분의 2 (65.3%)가 조직에서 소통이

잘 안 된다고 평가를 내렸다. 또한 점수로 환산한 한국기업의 소통수준은 54점으로 상당한 개선이 필요한

것으로 나타났다. 상명하복의 위계문화와 개인과 부서의 이기주의, 지나친 단기 성과위주가 소통의 주된

장애요인으로 작용하고 있다. 유형 간 상관관계를 보면 조직관리의 기본인 정서적 소통이 잘 될수록 업무적,

창의적 소통이 원활하게 이루어진다. 이는 감성 리더십 등 관리자의 정서적 소통능력 배양이 필요하다는 점을

시사하고 있다.

 

유형별로 주요 문제점을 보면, 업무적 소통에서는 상사의 불명확한 업무지시와 부적절한 피드백으로 인해

업무의 비효율이 초래되고 있다. 쌍방향 토론이나 의견교환 없이 일방적으로 진행되는 회의도 문제다.

창의적 소통에서는 부서간 정보교류와 협력이 부족한데 이는 개인과 부서의 이기주의 때문인 것으로

직장인들은 인식하고 있다. 정서적 소통 측면에서는 현장의 고충이나 애로사항에 대해 경영진과 상사의

관심이 부족하고 이를 개선하려는 의지도 미흡하며 서로 칭찬하고 격려하는 분위기도 부족하다.

조직 내 인간관계가 한국의 직장인이 조직에서 겪는 주요 고충사항 중 하나라는 점에서 이를 개선하려는

노력이 시급하다.

 

 

 

조직 내 소통의 문제점을 해결하기 위한 소통활성화 전략으로 다음을 제언한다.

 

① 경영자의 소통은 핵심 메시지로 승부한다.

경영자가 소통할 때 전달하는 메시지는 양(量)보다 질(質)이 중요하다.

지나치게 많은 말로 얘기하지 말고, 간결하고 핵심적인 메시지로 전달해야 한다.

조직에 급격한 변화가 있을 때는 직원에게 정확하고 솔직한 정보를 제공함으로써

신뢰감을 해치지 않도록 유의해야 한다.

② 긍정적인 피드백을 적절히 하면 소통이 쉬워진다.

긍정적 피드백은 직원들의 강점을 강화시키는 효과가 있다.

피드백할 때에는 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 적절한 비율 (5.6 대 1)로 조합하고,

부정적 피드백을 하더라도 사람을 직접 비판하거나 공격하지 말고 문제 자체에 집중해야 한다.

③ 부서 이기주의를 타파할 수 있는 공동목표를 제시하라.

사업부와 부서 간 공동목표를 설정하고 평가에 반영하는 등 직원 간 협력(Collaboration)을 유도하여

부서 이기주의를 타파해야 한다. 건설적인 협력을 위해서는 조직 구성원 간에 동등한 위치에서

토론과 논쟁이 이루어질 수 있도록 해야 한다.

④ 끝까지 경청하고 신중하게 판단하라.

조직 내의 다양한 의견에 대한 경청과 조율은 경영자의 기본 책무라고 할 수 있다.

부하 직원의 혁신의지를 북돋울 수 있도록 낯선 제안이나 아이디어도 끝까지 경청하고

신중하게 판단해야 한다.

⑤ 직원의 고충이 진짜 무엇인지 알아야 한다.

진정성 있는 소통은 직원의 고충을 제대로 알고 이해하려는 노력에서 출발한다.

직접 직원들과 소통하는 것뿐만 아니라, 과학적인 조사기법을 활용해 정기적으로 직원의 생각과 고충을

이해하려는 노력이 필요하다.

⑥ 칭찬과 격려로 리더의 긍정적 감성을 전염시켜라.

경영자가 지나치게 질책하면 직원들의 긍정적 감성이 위축되어 조직성과에 부정적인 영향을 끼치게 된다.

리더가 칭찬과 격려를 아끼지 않는 긍정적인 감성을 유지하는 것이 중요하다.

 

 

 

 

 

[ 본 문 ]

 

Ⅰ. 소통 경영의 시대

 

 

'소통하는 경영'이 요구

 

□ 사회 트랜드의 변화로 인해 소통이 중요해지고 조직 내 소통의 주체, 방식, 내용이 변화

- 과거에는 조직의 리더가 소통의 중심에서 일방적으로 '전달'하고 '통제'했으나,

  이제는 모든 직원이 소통의 주체로 등장

- 소통의 발식도 하향식(Top-Down)에서 쌍방향, 수평적 방식으로 변화

- 최근 신세대 직장인은 기성세대와 달리 쌍방향 참여를 통해 의미를 찾는 소통을 선호하는 추세

 

 

소통을 둘러싼 사회 트랜드 변화

 

① 최근 급속한 정보화와 네트워크화로 인해 '권력이동(Power Shift)'현상이 출현

- 중앙집권형 조직에서 수평적 네트워크 조직으로 변화되면서 개인이 존중되는

  민주적 사회로의 이행이 가속화

 

② '고 위험 사회(High Risk Society)'로 진입하면서 불확실성에 따른 불안감이 확산

- 위험 축소를 위해 조직 내외의 자원과 정보를 모두 동원할 수 밖에 없는 상황

 

③ '경계 파괴'로 異분야 간 융·복합을 통해 새로운 비즈니스 모델을 창출

- 집단협업(Mass Collaboration)이 등장해 산업 간 지식, 기술, 정보의 소통이 활발해지고

  새로운 기술, 산업을 창출

 

④ IT 기술의 획기적인 발전에 따른 '소통의 폭발'로 소통의 양이 증가

- 시공간의 제약을 뛰어넘는 소셜 미디어가 보편화

 

 

□ 조직 내 신뢰구축과 위기극복을 위해서는 '소통하는 경영'이 요구

- 조직 구성원의 신뢰감을 이끌어 내기 위해서는 원활한 소통이 필요하며, 소통이 잘 안 되면

  위기극복과 성과창출이 곤란

- 글로벌 경제위기 과정에서 리더가 조직 내 소통의 중요성을 제대로 인식하고 대처했느냐가

  회사의 존망을 좌우하는 요소로 등장

 

 

조직 내 소통이란 공감하고 협력하는 창조적 혁신활동

 

□ 기업 내에서 소통이란 개인과 조직의 다양한 벽을 허물고 서로 공감, 협력함으로써 창조적 혁신을

   달성해가는 과정을 의미

- 조직 내 소통은 구체적인 조직목표 달성을 위해 구성원의 일체감과 결속력을 이끌어 내는 핵심수단

- 소통은 구성원 간 신뢰는 물론 회사 신뢰를 제고해 종업원의 직무 만족과 조직몰입을 향상시키고,

  궁극적으로는 기업의 창조적 혁신에 기여하는 경영활동의 일환

. 피터 드러커는 소통이 조직의 '존재양식(Mode of Organization)'을 결정하는 중요한 요소라고 강조

 

   □ 기업에서의 소통은 내용과 성격에 따라 3가지 유형으로 구분

- 업무(Task)와 관계(Relation) 차원으로 크게 나눌 수 있으며, 업무 차원은 다시 일상적 업무와

  혁신적 업무로 구분

   1) 업무적 소통: 일상적 업무수행과 직접적으로 관련이 있는 소통으로 업무지시와 보고,

                   피드백 및 정보공유 등을 포함

   2) 창의적 소통: 새로운 아이디어의 창출을 촉진하는 소통을 의미하며 비전 제시와 아이디어 제안,

                   부서 간 협업 등을 포함

   3) 정서적 소통: 인간관계 및 직장생활의 질과 관련된 감성적 소통으로 조직 구성원 간 교류와 공감,

                   상하 간 배려와 이해 등을 포함

  - 업무적, 창의적 소통이 잘된다고 느낄 때, 자칫 정서적 소통을 위한 노력을 소홀히 할 우려

. 정서적 소통은 조직관리의 기본으로, 보다 많은 관심과 노력이 필요

 

         

 

 

 

 

 

Ⅱ. 조직 내 현 소통수준과 문제점

 

 

1. 조직 내 소통수준 (설문 조사)

 

      

  

 

□ 직장인중 3분의 2가 조직에서 소통이 잘 안 된다고 평가

 

   

  

 

□ 진단결과 소통의 3대 유형 모두 미흡한 수준으로 소통활성화가 시급

 

   

 

 

□ 소통의 3대 유형 간 상관관계를 분석한 결과, 정서적 소통을 기반으로 한 조직관리가 필요

- 조사결과, 정서적 소통이 잘 될수록 업무적 소통과 창의적 소통도 원활하게 이루어지는 상관관계를 발견

. 이는 직원을 배려하고 격려하는 조직관리가 일상적 업무수행과 창의적 혁신활동에

  긍정적인 효과를 미친다는 의미

 

        

  

 

□ 위계적이고 경쟁 지향적인 조직문화가 원활한 소통의 걸림돌

 

    

 

 

 

2. 소통 유형별 문제점 진단

 

 

□ 업무적 소통 : 불명확한 업무지시와 피드백 부족

 

     

 

 

□ 창의적 소통 : 부서 이기주의와 쌍방향 의견, 정보 교류 미흡

 

    

 

 

□ 정서적 소통 : 경영진의 관심과 노력, 칭찬과 격려 미흡

 

     

 

    

 

 

 

Ⅲ. 소통활성화를 위한 제언

 

 

소통의 문제점과 개선방향

 

□ 조직 내 소통의 문제점을 해결하기 위해서는 전략적 관점에서 소통활성화를 추진할 필요

① 경영자는 간결하고 핵심적인 메시지로 정확하고 신뢰할 수 있는 정보를 제공

② 긍정적인 피드백을 적절히 사용해 직원과 소통

③ 개인·부서 이기주의를 타파하기 위해 사업부·부서 간 공동목표를 제시해 협력을 유도

④ 직원들의 제안·아이디어에 대해 끝까지 경청하고 신중하게 판단

⑤ 직원의 고충을 우선적으로 파악하고 이해

⑥ 칭찬과 격려를 아끼지 않는 긍정적인 감성을 직원에게 전파

 

     

 

 

□ 조직 내 모든 구성원이 소통의 중요성을 인식하고 적극적으로 대응해야 소통의 조직문화가 형성

- 계층별로 역할과 책임을 명확히 해 소통전략을 수립

 

    

 

 

제언 1 : "경영자의 소통은 핵심 메시지로 승부한다."

 

□ 경영자가 소통할 때 전달하는 메시지는 양(量)보다 질(質)이 중요

- 비전에 대해 이야기할 때는 지나치게 많은 말로 얘기하지 말고,

  간결하고 핵심적인 메시지로 전달

·커뮤니케이션에 많은 욕심을 가진 리더는 한 번에 너무 많은 정보를 제공하려는 경향이 있는데,

  이는 오히려 커뮤니케이션의 장애가 된다. (캐나다 몬트리올大, 앨라인 고셀린 교수)

- 단, 핵심 메시지는 반복적으로 강조하고 직원들이 충분히 인지하고 공감할 수 있도록 구체적인 사례를 제시

·기업의 핵심 가치는 700번 이상 반복해서 직원들에게 말해야 한다.

  나는 어떤 메시지를 전달할 때 한 번도 이 정도면 충분하다고 생각해본 적이 없다. (잭 웰치)

 

□ 조직에 급격한 변화가 있을 때는 직원에게 정확하고 솔직한 정보를 제공함으로써 신뢰감을 해치지 않도록 유의

- 직원들이 왜곡된 소문을 통해 조직 내부의 소식을 듣기 전에 가급적 빨리 관련 정보를 명확하게 전달

- 특히 나쁜 소식일수록 솔직하게 전달하는 것이 필요

·불리한 상황을 일시적으로 모면하기 위해 각색된 정보를 제공하면 향후 좋은 소식에 대해서도

  신뢰를 잃게 된다는 점에 유의

·2002년 HP가 컴팩을 인수할 당시 예고된 해고 인원수보다 1,000명이나 많이 해고한 결과,

  경영진에 대한 신뢰가 저하되어 결국 CEO인 칼리 피오리나가 사임

 

 

 

제언 2 : "긍정적인 피드백을 적절히 하면 소통이 쉬워진다."

 

□ 지적하고 질책하는 부정적 피드백보다 긍정적 피드백이 더욱 효과적

- 업무에 대해 긍정적인 피드백을 받을 때 직원들은 자신의 강점을 더욱 강화하게 되어

  장기적인 성과향상에 도움

·다수의 연구에서 긍정적 피드백의 비율이 높으면 긍정적인 조직분위기를 형성해

  조직성과도 높아진다는 것을 입증

 

 □ 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 적절한 비율로 조합하고, 부정적 피드백은 사람을 직접 비판하거나

 공격하지 말고 문제 자체에 집중

- 지나치게 긍정적으로만 피드백하면, 조직이 자만의 덫에 빠져 한 단계 높은 목표를 추구하지 않게 됨을 경계

·기업 내 커뮤니케이션 행태에 대한 연구 결과, 긍정적 발언과 부정적 발언의 적절한 비율은 5.6 대 1

- 부정적인 피드백을 해야 할 때에는 "당신은 무능해"라는 평가적 발언이 아니라

  '사실에 기초한 의사소통'을 하는 것이 중요

 

 

 

제언 3 : "부서 이기주의를 타파할 수 있는 공동목표를 제시하라."

 

□ 사업부와 부서 간 공동목표를 설정하고 평가에 반영하는 등 직원 간 협력(Collaboration)을 유도해

   부서 이기주의를 타파

- 조직 내 협력은 업무성과뿐만 아니라 직원들이 새로운 지식을 배우고 경험할 수 있는 지식공유의 효과도 창출

- 과도한 내부경쟁은 조직충성심, 팀워크, 지식공유, 베스트 프랙티스 공유를 저해하는 부작용을 초래

 

  

 

□ 건설적인 협력을 위해서는 조직 구성원 간에 동등한 위치에서 토론과 논쟁이 이루어질 수 있도록 해야 하며,

   토론 시 상호 비방은 금물

- '건설적인 대립(Constructive Confrontation)'문화를 구축하기 위해 임원의 특혜를 없애고 직위와 상관없이

   의견을 자유롭게 개진하도록 교육 (Intel 前 CEO, 앤디 그로브)

 

 

제언 4 : "끝까지 경청하고 신중하게 판단하라."

 

□ 조직 내 다양한 의견에 대한 경청과 조율은 경영자의 기본 책무

- 경영진은 익숙한 과거의 성공방식이나 경험, 비용문제, 불확실성에 대한 두려움 등을 이유로 직원들의

  혁신의지를 꺾지 않도록 주의

·경청은 무엇보다도 중요하며, 다양한 소리를 경청하지 않는 것이 경영자의 최대 실수

  (세계적 화장품기업 메리케이(美) 창업주, 메리 케이 애시)

 

□ 부하 직원의 혁신의지를 북돋울 수 있도록 낯선 제안이나 아이디어도 끝까지 경청하고 신중하게 판단

- 조직의 리더들은 부하직원의 제안에 대해 '실행 불가능할 것 같은 낯설고 설익은 아이디어'라는 이유로

  제대로 듣지도 않고 거부하는 경향

·혁신적인 아이디어는 근본적으로 낯선 모호함을 내포하므로 리더의 경청과 인내가 더욱 필요

·리더가 경청하지 않으면 직원들이 제안을 꺼리는 학습효과 초래

    

     

 

 

제언 5 : "직원의 고충이 진짜 무엇인지 알아야 한다."

 

□ 현장 직원의 고충해결은 직원의 고충을 제대로 알고 이해하려는 노력에서 출발

- 본인의 생각을 전파하는 것보다 직원의 의견과 고충을 듣고 이해하는 것이 소통의 선행조건

· 동전 10개를 왼쪽 바지 주머니에 넣고 출근해 직원의 고민이나 이야기를 충분히 들었다고

   판단하면 동전 하나를 꺼내 오른쪽 바지주머니로 이동 (화이자의 제프 킨들러 회장)

- 현장방문, 간담회, 일대일 대화 등과 같은 방법 외에 신세대 감각에 맞는 트위터, 페이스북, 카카오톡

  등을 활용하는 것도 효과적

·<언더커버 보스>와 같은 파격적인 방법도 유용

  * 언더커버 보스(Undercover Boss)는 영국 채널 4에서 제작 방송한 프로그램으로 대기업 CEO들이

    자신의 회사에 일용직 사원으로 취업해 현장 사원의 고충을 이해하는 몰래 카메라 형식의

    리얼리티 프로그램

- 직원들의 다양성을 이해하기 위해서 다양성 관리 프로그램들 도입

·존슨앤존슨은 다양성 대학을 설립하고 리더들에게 문화의 다양성뿐만 아니라 각 개인의 다양성을

  이해하고 포용하도록 교육 (DiversityInc 선정, '2009년 다양성 최고 기업' 1위에 등극)

 

□ 직접 직원들과 소통하는 것뿐만 아니라, 과학적인 조사기법을 활용해 정기적으로 직원의 생각과 고충을 파악

- CEO 위주의 이벤트성 소통이 아닌 조직문화진단, 성격유형검사, 스트레스 검사 등 다양한 조사방법을 활용

·닛산자동차는 2007년부터 전 직원을 대상으로 연 1회 스트레스 검사를 실시하고, 필요한 경우

  개별상담과 간담회를 실시

 

 

제언 6 : "칭찬과 격려로 리더의 긍정적 감성을 전염시켜라."

 

□ 경영자가 칭찬과 격려를 아끼고 지나치게 질책하면 직원들의 긍정적 감성이 위축되어 조직성과에

   부정적인 영향을 끼침

- 거친 말, 질책 위주의 회의 등 공포 분위기를 조장하면 실제 문제를 숨기고 허위보고를 하는 등

  직원들의 방어적 태도를 야기

 

 

 

□ 리더가 칭찬과 격려를 아끼지 않는 긍정적인 감성을 유지하는 것이 중요 (리더의 감성 전염)

- 직원들은 리더의 영향을 받아 비슷한 감성을 유지하는 경향이 있으며, 경영진의 말뿐만 아니라

  얼굴표정, 감정표현, 작은 행동의 변화에도 민감하게 반응한다는 점에 유의

·연구 결과에 따르면 상대방으로부터 받는 이미지는

  시각(표정, 제스처 등) 55%, 청각(목소리 톤 등) 38%, 언어(말) 7%

[출처] 조직 내 소통활성화를 위한 제언 [Seri, CEO Information, 2011.3.16]|작성자 jose